CMM3标准体系项目管理人员PPT课件
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CMMI体系文件介绍 PPT
CMMI体系文件说明
OSP与CMMI3 18个过程域包 含关系简介
主要内容
OSP与CMMI3 18个过程域包含关系 CMMI标准过程体系文件说明 主要角色工作流程简介 项目过程定义裁剪指南说明
OSP与CMMI3 18个过程域
OSP与CMMI3 18个过程域
OSP与CMMI3 18个过程域
OSP与CMMI3 18个过程域
CMMI过程体系文件说明
过程管理 项目管理 项目研发 过程支持 （详G 培训师/培训专员 QA CM 研发人员 项目经理 测试人员
大家有疑问的，可以询问和交流
可以互相讨论下，但要小声点
9
主要角色工作流程简介——EPG
主要角色工作流程简介——培训师/培训专 员
主要角色工作流程简介——CM
主要角色工作流程简介——QA
项目过程定义裁剪指南说明
《项目过程定义裁剪表》作用 《项目过程定义裁剪表》使用说明
结束！谢谢！
OSP与CMMI3 18个过程域包 含关系简介
主要内容
OSP与CMMI3 18个过程域包含关系 CMMI标准过程体系文件说明 主要角色工作流程简介 项目过程定义裁剪指南说明
OSP与CMMI3 18个过程域
OSP与CMMI3 18个过程域
OSP与CMMI3 18个过程域
OSP与CMMI3 18个过程域
CMMI过程体系文件说明
过程管理 项目管理 项目研发 过程支持 （详G 培训师/培训专员 QA CM 研发人员 项目经理 测试人员
大家有疑问的，可以询问和交流
可以互相讨论下，但要小声点
9
主要角色工作流程简介——EPG
主要角色工作流程简介——培训师/培训专 员
主要角色工作流程简介——CM
主要角色工作流程简介——QA
项目过程定义裁剪指南说明
《项目过程定义裁剪表》作用 《项目过程定义裁剪表》使用说明
结束！谢谢！
CMMI培训完整版PPT幻灯片课件
真的能这样吗？
28
CMMIonline
2级做法遗留的一些问题
不需要进行风险管理吗？ 用什么方法调查大家喜欢吃什么菜式呢？
有指南就好了？ 如何组织聚餐活动，是不是应该有个指
导？或者有成功经验可供参考？ ……
29
CMMIonline
Level 3：已定义级
经过一段时间积累，以下活动都有明确的指导 文档：
如何写计划 如何组织吃饭现场活动 如何确定餐单
RD TS VER VAL PI IPM
….
对于确定餐单、选定酒水供应商方面采用决策 分析的办法。 DAR
进行风险管理。 RSKM
建立了相应的培训制度。OT
另外，为了让组织聚餐活动越做越好，成立了 专门的SEPG来维护文档。OPF OPD
7
CMMIonline
常见疑问
不通过2级能过3级吗？ 3级的企业研发总体成本比2级的要高？ 怎样才算通过了某个级别的评估呢？ CMMI评估与ISO审核有什么不同？ 很多公司说自己整体过了CMMI多少级，什么
叫“整体过”呢？ CMMI是个什么东西呢？ ……
8
CMMIonline
Level2:受管理级-1
怎样才能办 好事情呢？
大家想吃什 么？
采购(SAM)
酒水需要另 外买啊！
需求管理(RM)
老板有什么期望呢？ 预算是多少呢？
要做个计划 才行？ 项目计划(PP)
要统计一下出席 情况以及各菜式 的“吃剩”情况！
度量(MA)
要督促大家 按照计划进
行？ 项目计划跟踪(PMC)
26
对一些特殊问题、特殊情况进行分析， 可以得到改进过程的机会。
28
CMMIonline
2级做法遗留的一些问题
不需要进行风险管理吗？ 用什么方法调查大家喜欢吃什么菜式呢？
有指南就好了？ 如何组织聚餐活动，是不是应该有个指
导？或者有成功经验可供参考？ ……
29
CMMIonline
Level 3：已定义级
经过一段时间积累，以下活动都有明确的指导 文档：
如何写计划 如何组织吃饭现场活动 如何确定餐单
RD TS VER VAL PI IPM
….
对于确定餐单、选定酒水供应商方面采用决策 分析的办法。 DAR
进行风险管理。 RSKM
建立了相应的培训制度。OT
另外，为了让组织聚餐活动越做越好，成立了 专门的SEPG来维护文档。OPF OPD
7
CMMIonline
常见疑问
不通过2级能过3级吗？ 3级的企业研发总体成本比2级的要高？ 怎样才算通过了某个级别的评估呢？ CMMI评估与ISO审核有什么不同？ 很多公司说自己整体过了CMMI多少级，什么
叫“整体过”呢？ CMMI是个什么东西呢？ ……
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CMMIonline
Level2:受管理级-1
怎样才能办 好事情呢？
大家想吃什 么？
采购(SAM)
酒水需要另 外买啊！
需求管理(RM)
老板有什么期望呢？ 预算是多少呢？
要做个计划 才行？ 项目计划(PP)
要统计一下出席 情况以及各菜式 的“吃剩”情况！
度量(MA)
要督促大家 按照计划进
行？ 项目计划跟踪(PMC)
26
对一些特殊问题、特殊情况进行分析， 可以得到改进过程的机会。
CMMI 3培训_配置管理课件
配置项的出入库
变更的控制
配置验收、软件审计、构 造和发布
变更请求/问题报告 记录
配置相关表格
配置项状态的统计 结束
PPT学习交流
6
选择配置工具
公司目前将采用微软的Visual SourceSafe作为配 置管理工具，以后可以考虑采用其他的更为适用的 工具来作为企业级的的配置管理工具；
预先定义了项目的配置库的结构，作为每个项 目在进行配置计划时的基础。
18
Q&A
PPT学习交流
19
入库时间 项目策划结束 项目策划结束 项目策划结束 项目策划结束 项目策划结束 需求阶段 需求阶段 需求阶段 设计阶段 设计阶段 设计阶段 测试策划结束 测试前 测试完成 试运行 试运行
提交人 项目组 项目组 项目组 SCM组 SQA组 项目组 项目组 项目组 项目组 项目组 项目组 测试组 测试组 测试组 项目组 项目组
PPT学习交流
14
配置验收，基线审计、构造和发布
• 配置管理员对配置项的完整性进行审计
• 检查基线的完整性和准确性，对于生成产品的基线是否存在遗漏； • 基线的变更是否已完成； • 基线变更所涉及到的其他配置项是否已作了修改； • 基线中的各个配置项与SCM基线内容报告是否一致，是否存在遗漏。 • 审计报告的提交
每周 每周 测试阶段 项目结束 定期 事件驱动 评审结束 评审结束 评审结束 评审结束 事件驱动 编码阶段 编码阶段 编码阶段 项目启动 项目结束
项目组 项目组 测试组 项目组 项目组 项目组 SQA小组 SQA小组 SQA小组 SQA小组 项目组 项目组 项目组 项目组 项目组 项目组
PPT学习交流
• 确定SCM库备份的工具、时间、周期等；
《CMMI3-介绍》课件
《CMMI3-介绍》PPT课件
CMMI3（软件能力成熟度模型集成）是一种评估和改进软件开发过程的方法 论。本课件将介绍CMMI3的背景、目标、组成以及应用案例等相关内容。
什么是CMMI3
绩效提升
通过实施CMMI3，组织能够 提高软件开发过程的绩效， 提供高质量的软件产品。
过程改进
CMMI3是一种过程改进方法， 通过标准化和优化开发过程 来提高组织的软件开发能力。
目标和实践
每个过程区域包含多个目标和实践，用于指导 和评估开发过程。
域
CMMI3还涵盖了多个领域，包括软件开发、项 目管理和过程改进等。
CMMI3的评估方法
1 自评
组织可以通过自评来评估自己的软件开发过程和能力。
2 外部评估
CMMI3的认证机构可以进行外部评估，对组织进行评估和认证。
3 成熟度级别
CMMI3的实现过程
1
意识和准备
组织需要意识到CMMI3的重要性，并进行准备工作，如培训和资源投入。
2
规划和设计
根据组织的需求和目标，制定实施CMMI3的规划和设计。
3
实施和培训
组织开始实施CMMI3并进行相应的培训，确保人员理解并能够应用CMMI3。
4
监控和改进
持续监控和改进CMMI3的实施效果，确保持续提高软件开发能力。
组成部分
模型解释
CMMI3包括了各种组成部分，如 过 指导，帮助组织理解和应用 CMMI3。
CMMI3的模型结构
过程区域
CMMI3的核心是一系列过程区域，覆盖了软件 开发的各个方面。
能力级别
CMMI3将开发过程划分为不同的能力级别，用 于评估组织的软件开发能力。
CMMI3的评估结果以成熟度级别的形式呈现，用于评估组织的软件开发能力。
CMMI3（软件能力成熟度模型集成）是一种评估和改进软件开发过程的方法 论。本课件将介绍CMMI3的背景、目标、组成以及应用案例等相关内容。
什么是CMMI3
绩效提升
通过实施CMMI3，组织能够 提高软件开发过程的绩效， 提供高质量的软件产品。
过程改进
CMMI3是一种过程改进方法， 通过标准化和优化开发过程 来提高组织的软件开发能力。
目标和实践
每个过程区域包含多个目标和实践，用于指导 和评估开发过程。
域
CMMI3还涵盖了多个领域，包括软件开发、项 目管理和过程改进等。
CMMI3的评估方法
1 自评
组织可以通过自评来评估自己的软件开发过程和能力。
2 外部评估
CMMI3的认证机构可以进行外部评估，对组织进行评估和认证。
3 成熟度级别
CMMI3的实现过程
1
意识和准备
组织需要意识到CMMI3的重要性，并进行准备工作，如培训和资源投入。
2
规划和设计
根据组织的需求和目标，制定实施CMMI3的规划和设计。
3
实施和培训
组织开始实施CMMI3并进行相应的培训，确保人员理解并能够应用CMMI3。
4
监控和改进
持续监控和改进CMMI3的实施效果，确保持续提高软件开发能力。
组成部分
模型解释
CMMI3包括了各种组成部分，如 过 指导，帮助组织理解和应用 CMMI3。
CMMI3的模型结构
过程区域
CMMI3的核心是一系列过程区域，覆盖了软件 开发的各个方面。
能力级别
CMMI3将开发过程划分为不同的能力级别，用 于评估组织的软件开发能力。
CMMI3的评估结果以成熟度级别的形式呈现，用于评估组织的软件开发能力。
CMMI-3系统培训讲义(管理员使用)
某某区电子政务培训讲义（管理员使用）第一部分电子政务基础1、电子政务的意义1.1）电子政务的定义1.2）电子政务的产生和发展1.3）我国电子政务现状与发展2、我国电子政务建设存在的问题2.1）存在认识和观念障碍2.2）存在普及障碍2.3）存在无序障碍2.4）存在体制障碍2.5）存在需求障碍2.6）推动电子政务建设的措施3、电子政务信息安全存在的问题3.1）技术问题3.2）管理问题3.3）法制问题4、电子政务信息安全的措施4.1）加强信息安全技术与产品的开发与应用4.2）建立完善的安全管理体系4.3）制定信息安全相关的法律法规5、电子政务对政府管理的影响5.1）减低管理成本，提高政府对内外资源的利用效率。
5.2）信息技术在政府管理中得到充分的应用，更新政府管理方式。
5.3）推动政府管理现代化。
5.4）变革政府组织决策方式决策是政府行政管理运行职能的前提和核心。
5.5）扩大政府行政系统开发性，增强公众的参与程度。
6、某某区电子政务系统应用框架6.1）系统建设目标6.2）建设的内容6.3）系统结构图7、某某区电子政务系统关键技术第二部分计算机基础知识1、公务员办公需要什么软件1.1）操作系统1.2）办公软件（详细介绍word办公软件）2、公务员上网基础2.1）计算机网络基础2.2）网上冲浪2.3）网络视频会议3、数据库相关介绍－达梦演示第三部分电子政务OA系统第一章系统登陆及退出第二章首页第三章公文管理一、公文设置二、发文管理三、收文管理第四章业务管理一、会议管理二、刊物采编三、接待管理四、值班管理五、信访管理六、档案管理七、专线办八、信息报送九、议案管理第五章公共信息一、公告栏二、大事记三、规章制度四、文件中心五、电子期刊第六章督察督办第七章个人事务一、已办事宜二、日程安排三、公共通讯录四、桌面消息五、修改密码六、个人空间七、手机短信八、领导信息第八章发送消息第九章在线用户第十章系统管理一、权限管理二、参数管理三、工作流管理四、日志管理五、菜单维护第十一章工作流设计第四部分外门户系统一、外网门户网站二、邮件系统三、外门户网站后台管理系统。
CMMI 3培训_PPQA
2.
05
3.
执行SQA活动
解决不符点的两种选择： 解决不符点的两种选择：
若是项目组内问题，则由工作产品的作者在复审日期前修正评审 问题，SQA和高层经理负责跟踪和验证问题关闭过程直至问题 解决： a) 如果问题已关闭，SQA人员把软件过程审计报告 软件过程审计报告，递交给项 软件过程审计报告 目经理，高级经理和QA经理等相关人员，该次过程审计结束； b) 如果问题没有得到解决，则SQA人员要求项目经理说明未关 闭原因，并请高级经理组织协调、决裁，制定限期整改计划，并 反馈给SQA人员； c) 如该问题严重且不能在项目组内部满意解决，SQA报告给高 级经理及相关组、人员，要求协调处理以解决问题，同样制定限 期整改计划并进行跟踪直至关闭； • 若在项目审查过程中发现产品审计检查表 产品审计检查表无法符合项目的实际情 产品审计检查表 况，SQA或项目成员以改进反馈表 改进反馈表向SEPG提出更改申请，由 改进反馈表 SEPG负责审批并指定修改人修改标准，经过SEPG批准认可后 正式发布，使之更适应项目； •
05
管理SQA工作
• 为项目组提供有关质量保证的 培训； • 跟踪、报告项目的质量活动； • 上级领导定期检查SQA的过程和 活动。
05
管理SQA工作
活动1——SQA活动审计
1 2 高级经理、项目经理和SQA经理根据过程审计检查表 过程审计检查表定期 过程审计检查表 审计SQA的活动，确保按照PPQA计划 PPQA规程 PPQA计划 PPQA规程 PPQA计划和PPQA规程执行； 高级经理，项目经理和QA经理、SQA对不符合点问题进行 确认后，并指定的复查人员和复查期限，由SQA人员形成 软件过程审计报告，上报相关方； 软件过程审计报告 指定的复查人员按时复查验证问题的关闭情况，具体解决 内容见活动3；如问题已验证关闭，复查人员签字确认后， 活动3 活动 由SQA人员把软件过程审计报告 软件过程审计报告递交给项目经理，SQA经 软件过程审计报告 理和高级经理及相关人员，该次过程审计结束；如果项目 要求，SQA人员应该定期参与用户对其活动的评审； SQA经理定期评审项目与组织的标准过程是否相符，说明 所有的不足和差距，并向SEPG汇报工作结果。
三标管理体系标准培训 PPT
标准内容解释
6 策划 6.1应对风险和机遇的措施 6.1.1应对风险和机遇的措施的策 划 6.1.2环境因素 6.1.3危险源 6.1.4合规义务 6.2管理目标及其实现的策划 6.3变更的策划
管理目标
内容解释 6.1.1-3质量风险、环境因素和危险源识别，应考虑管理体系范围内所有的过程、物理边界、影响的范 围等等，包括计划内的变更和可预见的紧急情况，评价出重要风险进行控制。 6.1.4合规义务为适用于本公司的法律法规和其他要求，应通过相关渠道获取并跟踪其变化，及时更新 6.2为确保组织的战略方向和方针的实施，组织需在管理体系所需的相关职能、层次和过程设定形成文 件化的质量目标；目标应可测量，必要时更新；为实现目标，需要策划制定目标实现的方案并执行。 6.3一般情况下导致管理体系变更的原因有组织机构变动、业务种类变化、经营方式变化等等，原有管 理体系不适用这些变化，需要重新策划；识别变更的来源，重新策划的管理体系应保持其完整性。
审核内容 7.1.3办公和现场建筑物及相关设施，在审核时一般通过现场查看进行；普通车辆及办公用设备按规定 管理，审核中关注相对较少；重点关注的是监视和测量设备的管理。 安全部提供生产性固定资产清单（设备清单）、设备档案，检定或校准证书必查 设备使用部门应提供设备的维保计划、维保及检查记录、维修记录、处置记录、调动单等
项目部审核时，该项目配备的监视和测量设备、检定或校准证书必查，若发生会查维修、处置记录， 失效时确认及采取的措施记录
标准内容解释
7 支持 7.1资源 7.1.1资源提供 7.1.2人员 7.1.3基础设施 7.1.4过程运行环境 7.1.5监视和测量资源 7.1.6知识 7.2能力 7.3意识 7.4沟通 7.5文件化信息
审核内容 6.1.1-3安全部组织公司整体的质量风险、环境因素和危险因素识别内容及应对措施的制定；各部门在 办公区域的环境因素和危险因素识别与安全部一致；各项目识别的质量风险、环境因素和危险因素应 符合各自项目的实际情况。 6.1.4综合部组织识别有效性文件清单并发布，包含了合规义务的内容 6.2公司级管理目标与《管理手册》规定一致，目标及实现方案审核安全生产部；各部门、各项目分解 目标应由各部门、项目部提供 6.3本次管理体系变更源于质量、环境管理体系的改版，在相关部门审核时可做出说明
CMM培训ppt课件
三坐标基础培训
2012.08.06
1
三坐标测量机的初步认识
2
坐标系介绍
3
三坐标测量原理
4
报告评估标准
2
1
三坐标测量机的初步认识
3
• 三坐标测量机的介绍
• 三坐标测量机英文名称为 Coordinate Measuring Machine, 简称CMM ，顾名思义，三坐标测量机基于坐标测量原理。
• 三维测量的原理是：将被测物体置于三坐标测量机的测量空间， 可获得被测物体上各测点的坐标位置，根据这些点的空间坐标值 ，经过数学计算，求出被测物体的几何尺寸、形状和位置。
权重：分值越大说明越重要 计算时占得比重也越大
功能区域
前悬挂 后悬挂 传动轴 左侧围 右侧围 后备箱框 驾驶员舱 前端 后减震定位 机板盖-翼子 左尾灯 右尾灯 天窗开口 顶盖横梁 前围板 前风挡 后风挡 其他 油箱口 制动管固定 乘客舱 座椅固定 分值
车辆信息 测量日期 车型 车号
根据权重计算得出
在数学里，笛卡儿坐标系，也称直角坐标系，是一种正交坐标系。
笛卡儿坐标系是由法国数学家笛卡儿(René Descartes)创建的。1637年，笛卡儿发表了 巨作《方法论》(Discours de la méthode) 。 这本专门研究与讨论西方治学方法的书， 为了显示新方法的优点与果效，以及对他 个人在科学研究方面的帮助，在《方法论 》的附录中，他增添了另外一本书《几何 》。有关笛卡儿坐标系的研究，就是出现 于《几何》这本书内。
3. ：坐标系测量点，这些点很重要，不允许出现任何偏差。 比如第2页是整车坐标系；第40页是侧围坐标系；第60页是油箱坐标系；第66页是前风挡坐标系； 第73页天窗坐标系；第94页后风挡坐标系；第100页后盖开口坐标系；第109页后尾灯坐标系；
2012.08.06
1
三坐标测量机的初步认识
2
坐标系介绍
3
三坐标测量原理
4
报告评估标准
2
1
三坐标测量机的初步认识
3
• 三坐标测量机的介绍
• 三坐标测量机英文名称为 Coordinate Measuring Machine, 简称CMM ，顾名思义，三坐标测量机基于坐标测量原理。
• 三维测量的原理是：将被测物体置于三坐标测量机的测量空间， 可获得被测物体上各测点的坐标位置，根据这些点的空间坐标值 ，经过数学计算，求出被测物体的几何尺寸、形状和位置。
权重：分值越大说明越重要 计算时占得比重也越大
功能区域
前悬挂 后悬挂 传动轴 左侧围 右侧围 后备箱框 驾驶员舱 前端 后减震定位 机板盖-翼子 左尾灯 右尾灯 天窗开口 顶盖横梁 前围板 前风挡 后风挡 其他 油箱口 制动管固定 乘客舱 座椅固定 分值
车辆信息 测量日期 车型 车号
根据权重计算得出
在数学里，笛卡儿坐标系，也称直角坐标系，是一种正交坐标系。
笛卡儿坐标系是由法国数学家笛卡儿(René Descartes)创建的。1637年，笛卡儿发表了 巨作《方法论》(Discours de la méthode) 。 这本专门研究与讨论西方治学方法的书， 为了显示新方法的优点与果效，以及对他 个人在科学研究方面的帮助，在《方法论 》的附录中，他增添了另外一本书《几何 》。有关笛卡儿坐标系的研究，就是出现 于《几何》这本书内。
3. ：坐标系测量点，这些点很重要，不允许出现任何偏差。 比如第2页是整车坐标系；第40页是侧围坐标系；第60页是油箱坐标系；第66页是前风挡坐标系； 第73页天窗坐标系；第94页后风挡坐标系；第100页后盖开口坐标系；第109页后尾灯坐标系；
《CMMI体系介绍》课件
详细描述
CMMI是一种评估和改进软件过程的方法论，它提供了一种框架，帮助组织识 别、管理和改进软件开发的实践过程，从而提高软件质量、降低风险、优化成 本。
CMMI的发展历程
• 总结词：CMMI的发展历程包括初始阶段、已管理阶段、已定义阶段、 量化管理阶段、优化管理阶段。
• 详细描述：CMMI的初始阶段是组织开始意识到软件过程改进的需要，并采取一些基本的实践措施来满足基本的质量要 求。已管理阶段是组织开始建立一套完整的软件过程管理体系，并开始对软件开发过程进行全面的管理和监控。已定义 阶段是组织进一步标准化和优化软件开发过程，形成一套完整的标准过程体系。量化管理阶段是组织通过数据分析和度 量，对软件开发过程进行精细化的管理和优化。优化管理阶段是组织通过持续的过程改进和创新，实现软件开发的卓越 和领先。
3
总结经验教训
根据评审结果，总结经验教训，为后续的改进工 作提供参考和借鉴。
THANKS
感谢观看
REPORTING
CMMI的评级
总结词
CMMI的评级分为五个等级，从低到高分别为：初始级、已管理级、已定义级、 量化管理级和优化管理级。
详细描述
每个等级都代表了组织在软件过程改进方面所达到的不同成熟度水平。评级越高 ，表示组织的软件过程管理能力越强，能够更好地保证软件质量、降低风险和优 化成本。
PART 02
CMMI的五大过程域
项目管理
定义：项目管理是指对项目从开始到结束的整个生命周期 进行规划、组织、指导和控制的过程，以确保项目能够按 照预定的时间、成本和质量完成。
项目管理涉及对项目目标、范围、进度、成本、质量等方 面的规划和控制。项目管理需要制定项目计划，分配资源 ，建立项目组织结构，指导项目团队成员完成工作任务， 确保项目能够按照预定的时间、成本和质量完成。
CMMI是一种评估和改进软件过程的方法论，它提供了一种框架，帮助组织识 别、管理和改进软件开发的实践过程，从而提高软件质量、降低风险、优化成 本。
CMMI的发展历程
• 总结词：CMMI的发展历程包括初始阶段、已管理阶段、已定义阶段、 量化管理阶段、优化管理阶段。
• 详细描述：CMMI的初始阶段是组织开始意识到软件过程改进的需要，并采取一些基本的实践措施来满足基本的质量要 求。已管理阶段是组织开始建立一套完整的软件过程管理体系，并开始对软件开发过程进行全面的管理和监控。已定义 阶段是组织进一步标准化和优化软件开发过程，形成一套完整的标准过程体系。量化管理阶段是组织通过数据分析和度 量，对软件开发过程进行精细化的管理和优化。优化管理阶段是组织通过持续的过程改进和创新，实现软件开发的卓越 和领先。
3
总结经验教训
根据评审结果，总结经验教训，为后续的改进工 作提供参考和借鉴。
THANKS
感谢观看
REPORTING
CMMI的评级
总结词
CMMI的评级分为五个等级，从低到高分别为：初始级、已管理级、已定义级、 量化管理级和优化管理级。
详细描述
每个等级都代表了组织在软件过程改进方面所达到的不同成熟度水平。评级越高 ，表示组织的软件过程管理能力越强，能够更好地保证软件质量、降低风险和优 化成本。
PART 02
CMMI的五大过程域
项目管理
定义：项目管理是指对项目从开始到结束的整个生命周期 进行规划、组织、指导和控制的过程，以确保项目能够按 照预定的时间、成本和质量完成。
项目管理涉及对项目目标、范围、进度、成本、质量等方 面的规划和控制。项目管理需要制定项目计划，分配资源 ，建立项目组织结构，指导项目团队成员完成工作任务， 确保项目能够按照预定的时间、成本和质量完成。
CMM3
项目-过程-评估-CMM-OSSP-PDSP论HP CSSC, 田小鹏博士这是一个看似简单的标题，却也曾经是我经历CMM必须面对的很多简单而有趣的问题链（环）。
当我终于醍壶灌顶时，写下了如下的一个链图(简单的4O)，符合我在CMM之道2中讲述的”O”原则。
项目-过程-评估-CMM-OSSP-PDSP环如果您的确能对每一个箭头想清楚时，我相信CMM您已经入门了。
1. 项目，就如恋爱过程中的一顿饭“先有鸡，还是先有蛋”这个上古难题一样出现于CMM。
“先有项目？还是先有过程？”(A) 当然是先有过程（Process）了，过程是指导项目实施的基础呀！但是过程应该是项目经验教训总结的产物，否则不是外行指导内行了吗？生搬硬套害死人！(B) 当然是先有项目（Project）了，先做再讲，然后再总结项目经验教训，形成过程啊。
但是自从70年代至今，就有结构化编程，OO技术，瀑布模型，渐进式模型(Spiral)，匈牙利命名法，RUP, XP等，难到我们不用？况且谈总结经验教训，要多久呀，1年，2年，依旧CMM1？我不想去论孰是孰非，其实都有道理。
在定位一下项目在公司中的作用之前，先讲一个恋爱吃饭的小故事吧。
我和太太恋爱过程吃过很多顿饭，最贵的4万元（结婚宴席），最便宜的是上海交大的食堂5元。
印象最深刻的是两次，一次是初恋时刻，请她在长乐路，陕西南路的香港避风塘，避风塘有很多各种方式的小点心，不贵（一般10-20元），但好吃。
那一天花了近200元。
你知道，可口的菜和点心就象流水线一样的上，迅速堆满了4个人的桌子，心里却在不断地祷告：“求你了，别上了”，免得被别人看到，想这两个人发疯了。
☺第二次是结婚周年，请太太到上海贵都饭店（结婚的Hotel）重游去吃烛光晚餐，那是“非典”肆虐的月份，进酒店也被“红外枪”检查。
街上很少人走动，整个贵都餐厅也只有3-4个人，精美的寿司，水果，菜肴；贵宾般的服务；安静和温暖的气氛对比着婚宴的喧嚣，宛如隔世。
CMMI3_介绍共53页
Capability Maturity Model Integration 能力成熟度模型集成
CMMI介绍
什么是CMMI
➢ 由美国卡内基梅隆大学软件工程研究所（SEI）推出。 ➢ CMMI主要论述“应该做什么才能使软件过程能力达到CMMI
某种级别”——即“CMMI规
CMMI分为5个等级
➢ 量化管理级 分析对软件过程和产品质量的详细度量数据，对软件过程 和产品都有定量的理解与控制。管理有一个作出结论的客 观依据，管理能够在定量的范围内预测性能。
➢ 优化级
过程的量化反馈和先进的新思想、新技术促使过程持续不 断改进。
CMMI介绍
CMMI介绍
等级情况特点
CMMI介绍
过程改进的价值
4.improved quality (as measured by defects) （质量） 5.increased customer satisfaction （客户满意度） 6.improved employee morale （士气） 7.increased return on investment （投资回报率）
CMMI模型介绍
➢ 英文版
公司内部网->软件工程和品质管理->CMMI->CMMI英文版介绍
➢ 中文版
公司内部网->软件工程和品质管理->CMMI->英文版CMMI介绍-CMMI 1.2 for Development
➢ 日文版
公司内部网->软件工程和品质管理->CMMI->英文版CMMI介绍-日文版 CMMI介绍-cmmi-dev-v12-j.pdf 附：公司内部网： spa.atwell
➢ 管理级 建立了基本的项目管理过程来跟踪费用、进度和功能特性。 制定了必要的过程纪律，能重复早先类似应用项目取得的 成功经验。
CMMI介绍
什么是CMMI
➢ 由美国卡内基梅隆大学软件工程研究所（SEI）推出。 ➢ CMMI主要论述“应该做什么才能使软件过程能力达到CMMI
某种级别”——即“CMMI规
CMMI分为5个等级
➢ 量化管理级 分析对软件过程和产品质量的详细度量数据，对软件过程 和产品都有定量的理解与控制。管理有一个作出结论的客 观依据，管理能够在定量的范围内预测性能。
➢ 优化级
过程的量化反馈和先进的新思想、新技术促使过程持续不 断改进。
CMMI介绍
CMMI介绍
等级情况特点
CMMI介绍
过程改进的价值
4.improved quality (as measured by defects) （质量） 5.increased customer satisfaction （客户满意度） 6.improved employee morale （士气） 7.increased return on investment （投资回报率）
CMMI模型介绍
➢ 英文版
公司内部网->软件工程和品质管理->CMMI->CMMI英文版介绍
➢ 中文版
公司内部网->软件工程和品质管理->CMMI->英文版CMMI介绍-CMMI 1.2 for Development
➢ 日文版
公司内部网->软件工程和品质管理->CMMI->英文版CMMI介绍-日文版 CMMI介绍-cmmi-dev-v12-j.pdf 附：公司内部网： spa.atwell
➢ 管理级 建立了基本的项目管理过程来跟踪费用、进度和功能特性。 制定了必要的过程纪律，能重复早先类似应用项目取得的 成功经验。
CMM与项目管理(PPT89页)
有些项目经理或者质量管理人员，往往首先看到的是 “程序员”的自由散漫，一要流程改进，就要求“程 序员”遵循这个规矩那个条例，就要写文档，开大会； 这不仅违背了CMM 的初衷，更败坏了流程改进的名声
缺乏群众基础的流程改进，无法取得实效
CMM2 KPA
需求管理（Requirement Management） 软件项目计划（Software Project Planning） 软件项目跟踪和监控（Software Project Tracking
理性管理的四要素
– CMM/CMMI/PSP（Personal Software Process）/TSP（Team Software Process）
软件流程
A software process can be defined as a set of activities，methods， practices，and transformations that people use to develop and maintain software and the associated products（e.g.， project plans， design documents，codes，test cases， and user manuals）。
是在整个组织范围内，开发和维护软件的流程，包括管理的和工 程的，以及这些流程的集成，已被明确地书面定义。
各个项目就可以依据这一流程标准进行裁剪，明确其中每一项具 体任务和工作的输入、输出、开始和完成的判断标准和条件、操 作过程、以及验证措施等等。
已定义级不再是一些连续的黑盒；由于每一项具体任务和工作都 是可见的，因此外部人员可以随时深入到“黑盒”中，了解项目 内部的进展情况，从而也使项目的及时调整和降低风险成为可能。
缺乏群众基础的流程改进，无法取得实效
CMM2 KPA
需求管理（Requirement Management） 软件项目计划（Software Project Planning） 软件项目跟踪和监控（Software Project Tracking
理性管理的四要素
– CMM/CMMI/PSP（Personal Software Process）/TSP（Team Software Process）
软件流程
A software process can be defined as a set of activities，methods， practices，and transformations that people use to develop and maintain software and the associated products（e.g.， project plans， design documents，codes，test cases， and user manuals）。
是在整个组织范围内，开发和维护软件的流程，包括管理的和工 程的，以及这些流程的集成，已被明确地书面定义。
各个项目就可以依据这一流程标准进行裁剪，明确其中每一项具 体任务和工作的输入、输出、开始和完成的判断标准和条件、操 作过程、以及验证措施等等。
已定义级不再是一些连续的黑盒；由于每一项具体任务和工作都 是可见的，因此外部人员可以随时深入到“黑盒”中，了解项目 内部的进展情况，从而也使项目的及时调整和降低风险成为可能。
CMMI3-科学项目管理
剩余工作估算ETC：基于度量日到完成项目 是的估算；
完工估算EAC：在度量日根据项目进展做出 的项目总预算
完工估算
EAC=BAC/CPI---假设当前影响CPI的因素还将延续， 当项目进行到20%时，应用这一公式。
EAC=AC+（BAC-EV）--假设未来的工作将按初始预算 前面出现的偏差不会延续。
方案设计 施工设计 施工阶段 竣工
传
统
工
程
管
概算
预算
支付
决算
理
现
代 项
概算
目
管
理
预算
支付 完工估算
决算
项目中的风险控制
跟踪已识别的风险 监视残余的风险 识别新的风险 评估风险应对计划的有效性
绩效执行指数
进度绩效指数：SPI
SPI = EV ÷ PV SPI＜1，进度拖延；CPI＞1，进度超前；
成本绩效指数：CPI
CPI = EV ÷ AC CPI ＜1，成本超支；CPI ＞1，成本节省
执行指数用于趋势分析，预测未来的 执行情况。
完工估算
完工预算BAC：完成项目时的预算（项目预 计总成本基线；
CAP控制说明计划，包含了全部项目范围。
起于目标---止于控制点
执
行 过 程
集成所有项目资源、项目要素，将项目管 理汇集成有机的整体。
整体之和能力大于各要素部分之和能力
项目实施关注 的是项目状况 和项目绩效
控 制
综合变更控制系统
过
程
项目计划
变更请求
变 更 控 制 系 统
PMIS
绩
项
效 测
偏差
5个绩效指标
SV；CV；SPI；CPI；VAC
完工估算EAC：在度量日根据项目进展做出 的项目总预算
完工估算
EAC=BAC/CPI---假设当前影响CPI的因素还将延续， 当项目进行到20%时，应用这一公式。
EAC=AC+（BAC-EV）--假设未来的工作将按初始预算 前面出现的偏差不会延续。
方案设计 施工设计 施工阶段 竣工
传
统
工
程
管
概算
预算
支付
决算
理
现
代 项
概算
目
管
理
预算
支付 完工估算
决算
项目中的风险控制
跟踪已识别的风险 监视残余的风险 识别新的风险 评估风险应对计划的有效性
绩效执行指数
进度绩效指数：SPI
SPI = EV ÷ PV SPI＜1，进度拖延；CPI＞1，进度超前；
成本绩效指数：CPI
CPI = EV ÷ AC CPI ＜1，成本超支；CPI ＞1，成本节省
执行指数用于趋势分析，预测未来的 执行情况。
完工估算
完工预算BAC：完成项目时的预算（项目预 计总成本基线；
CAP控制说明计划，包含了全部项目范围。
起于目标---止于控制点
执
行 过 程
集成所有项目资源、项目要素，将项目管 理汇集成有机的整体。
整体之和能力大于各要素部分之和能力
项目实施关注 的是项目状况 和项目绩效
控 制
综合变更控制系统
过
程
项目计划
变更请求
变 更 控 制 系 统
PMIS
绩
项
效 测
偏差
5个绩效指标
SV；CV；SPI；CPI；VAC
CMMI3
组织过程焦点
© 2004 Hewlett-Packard Development Company, L.P. The information contained herein is subject to change without notice
目的
•
组织过程焦点（OPF）的目的是深入了解组织过程 及过程资产当前的优势以及需要改进的方面，并且 据此规划、实施和推广组织级的过程改进活动。
SP 3.4 包装并交付产品或产品组件
− 包装已经集成的产品或产品组件并将其交付给合适的用 户
验证
PQC@ HP GDCC
© 2004 Hewlett-Packard Development Company, L.P. The information contained herein is subject to change without notice
• •
SP 1.1 开发备用解决方案和选择标准
− 开发备用选择方案和选择标准
SP 1.2 选择产品组件解决方案
− 选择最能满足以确立的选择标准的产品组件解决方案
技术解决方案内容－ 3
产品集成
选择标准 自制/外购分析
开发设计
需求 开发
设计产品或 产品部件
建立技术 数据包
开展自制、 外购 或重用分析
技术数据包
− 建立和维护工作环境标准
组织过程定义
建立过程资产
组织标准过程
定义 标准 过程
生命周期模型
定义 生命 周期 模型 定义 裁剪 标准 和指南
裁剪指南 组织 度量 数据库 组织 过程 资产库 工作环境标准
IPM
建立 组织过程 资产库
建立 组织度量 数据库
© 2004 Hewlett-Packard Development Company, L.P. The information contained herein is subject to change without notice
目的
•
组织过程焦点（OPF）的目的是深入了解组织过程 及过程资产当前的优势以及需要改进的方面，并且 据此规划、实施和推广组织级的过程改进活动。
SP 3.4 包装并交付产品或产品组件
− 包装已经集成的产品或产品组件并将其交付给合适的用 户
验证
PQC@ HP GDCC
© 2004 Hewlett-Packard Development Company, L.P. The information contained herein is subject to change without notice
• •
SP 1.1 开发备用解决方案和选择标准
− 开发备用选择方案和选择标准
SP 1.2 选择产品组件解决方案
− 选择最能满足以确立的选择标准的产品组件解决方案
技术解决方案内容－ 3
产品集成
选择标准 自制/外购分析
开发设计
需求 开发
设计产品或 产品部件
建立技术 数据包
开展自制、 外购 或重用分析
技术数据包
− 建立和维护工作环境标准
组织过程定义
建立过程资产
组织标准过程
定义 标准 过程
生命周期模型
定义 生命 周期 模型 定义 裁剪 标准 和指南
裁剪指南 组织 度量 数据库 组织 过程 资产库 工作环境标准
IPM
建立 组织过程 资产库
建立 组织度量 数据库
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软件需求规格说 明书检查表
21
关键活动
• 需求规格说明书评审 • 编写<确认测试用例> • 填写需求跟踪矩阵 • 项目估算,填写项目实施成本估算表
22
想一想
《需求规格说明书》评审需要谁参与？
23
需求管理
用户
提出 需求 变更 请求
需求变更 申请表
项目经理
需求变更控制小组
部门经理
中心总监
接受需求 变更申请
项目经理
部门经理
软件 项目 计划
制定项目日 程
项目估算
项目估算纪录
初次制定? 否
是
确定项目组织
会议纪要
中心总监
拟制《软件项目计划》
软件项 目计划
是 初次制定? 否
整合《软件项目计划》
分发《软件项目计划》
组织同行评 审
审 核
评审纪录 否
通过?
否
是
审
批
通过？
是
15
关键活动
• 过程裁剪申请 • 项目估算 • 相关计划制定 • 计划评审 • 计划变更
项目培训计划过程
Hale Waihona Puke 培训实施过程公司年度培训计划过程
配置管理计划过程
配置管理实施过程
配置管理审计过程
SQA计划过程
SQA审计过程
分包商选择过程
分包商监控过程
项目监控过程
制定软件项目计划过程
制定项目日程过程
10
需求管理过程
第三部分 公司CMM3标准过程介绍
11
软件项目启动过程
销售人员
合同计划 销售行总/工程主 软件项目执行 管理中心 管/销售主管/总 部门经理
启动
需求
设计
编码
测试
实施
软件项目启动过程
需求获取过程
需求分析过程
系统设计过程
软件项目方案 设计和立项投
标过程
代码设计过程 产品发布过程 系统测试过程
实施过程
项目产品工程过程（精简版）
维护
维护过程
SSPM PR TP SCM SQA SSM
SPTO SPP RM
项目管理过程（精简版）
评审与同行评审过程
需求变更 请求回复
组织实施 需求变更
评估需求 变更影响
是否需部门
否
经理审批
是
往来文件 记录表
审批需求变更申请
是否需要进 行变更评估 是 否
需求变更 需求变更 评估表 评估报告
审批需求变 更评估报告
是一个比较重要的分界线
4
CMM体系结构
➢ 能力成熟度模型的五个等级
▪ 过程的不断改进基于许多小的、进化的步骤，而不是革命性的创新； CMM提供了一个框架，将这些进化步骤组织成五个成熟度等级，它为 过程不断改进奠定了顺序渐近的基础；每一等级包含一组过程目标，当 目标满足时，能使软件过程的一个重要成分稳定。
输入
输出 输出 输出 输出 输出
6
CMM
能力等级
特点
关键过程
第一级 基本级
软件过程是混乱无序的,对过程几乎没 有
定义,成功依靠的是个人的才能和经验, 管
理方式属于反应式
第二级 重复级
建立了基本的项目管理来跟踪进度. 费用和功能特征,制定了必要的项目管
理, 能够利用以前类似的项目应用取得成
功
需求管理,项目计划,项目跟踪和监 控,软件子合同管理,软件配置管理, 软件质量保障
数据转换 12
想一想
项目启动会要求哪些人员参加? 项目启动会召开前哪些工作必须完成?
13
关键活动
• 下达项目任务书 • 项目估算 • 计划评审 • 建设配置管理区
14
制定软件项目计划
配置管理工 测试经理 SQA 程师
制定 配置 管理 计划
制定 测试 计划
制定
SQ A计 划
SQA计划 测试计划
配置管 理计划
项目经理
需求管理员 测试经理 实施经理
项目日程
制定详细日程
选择开发 方法工具
用户需求说明书
分析用 户需求
是否需要同 行评审 是
否
软件需求规 格说明书
组织同行评审
需求分析工具
是否通
否
过?
是
软件项目计划
填写《需 求跟踪矩
阵》
组织评审
编写《确 认测试用
例》
确认测试 用例
编写《用 户手册》
概要
用户手册
需求分析技 术流程
4.已管理级
5. 优化级
3.已定义级
1.初始级
2.可重复级
➢
进阶图： (有纪律-->标准一致-->可预测-->不断改进)
5
CMM的5个等级
初始级
过程是不正规的、不稳定的 输入
可重复级 项目管理制度化
输入
工程执行和项目
已定义级 执行相结合并已
输入
制度化
已管理级 产品和过程得到定量控制 输入
优化级
过程改进制度化
CMM3标准体系 普及篇
及现场项目管理
2009/11 过程质量部
总目 录
CMM体系
公司质量管理体系基本结构
公司CMM3标准过程介绍 重点指南和流程介绍
2
第一部分 CMM基础知识
3
CMM是什么？
➢ 过程成熟度模型：汇集世界各地软件过程管理者
的经验和智慧
➢ 一组有关软件过程和实践的集合 ➢ CMM一共分为5级，1级最低，5级最高，3级
16
想一想
第一次制定《软件项目计划》是在什么阶段？ 《软件项目计划》由谁制定？ 什么情况下需要变更?
17
需求获取过程
项目经理
需求调研员
制定需求调研计 划
需求调研 计划
需
求
用户提供
调
材料索引 用户需求
研
表
说明书
评审用户需求说明 书
是否通
否
过?
是
用户
需求管理员
用户确认需求调研计 划
是否通过?
是 否
需求调研 记录
第三级 确定级
已经将软件管理和过程文档化,标准化, 同时综合成该组织的标准软件过程, 所有的软件开发都使用该标准软件过
程
组织过程定义,组织过程焦点,培训 大纲,软机集成管理,软件产品工程, 组织协调,专家审评
第四级 管理级
收集软件过程和产品质量的详细度量, 定量的软件过程管理和产品质量
对
管
过程和产品质量有定量的理解和控制 理
确认用户需求说明 书
需求跟踪 矩阵
是否通 过否?
是
否
制定需 求跟踪 矩阵
是否需要 做数据转
换 是
数据转 换
18
关键活动
• 需求调研计划 • 需求调研发记录 • 用户需求说明书评审 • 需求跟踪矩阵
19
想一想
怎样做需求调研更有效? 用户需求说明书的评审工作怎样做才有效 ?
20
需求分析
需求分析员
开发经理
第五级 优化级
软件过程的量化反馈和新的思想和技 缺陷预防,过程变更管理和技术变
术
更
7
促进过程的不断改进
管理
第二部分 公司CMM3软件质量管理体系
8
公司CMM3软件项目管理体系
过程：30个
流程：24个
指南：44
CMM体系
模板：145个
检查表：111
生命周期：1个
9
公司CMM3软件项目管理体系结构
项目经理
编写合同
意向执行 申请
是
是否合同意 向项目？
否
合同意向 执行申请
提交合 同意向
启动软件 项目
审批合同意 向
软件项目启 动通知
下达项目 任务书
建立软件项 目配置
制定软件 项目计划
项目任务书 软件项 目计划
召开软件项 目启动会议
软件项目启 动会议纪要
否
分发《软件项目 启动会议纪要》
是否需要进 行数据转换 是