九大控制法全解
三九控制法介绍
人。自我修炼法让我们从自身的修炼出 发，
• 控制原理7——管理源于认同，认同源于接受 控制方法7——自我修炼法（案例分析法）
控制要点：懂得管人与管事的本质区别，了解管人的核
心在于管好自己，通过案例分析法学会管 好 自己的法宝——守弱术。
经典分析：为什么擅长管人的人往往管不好事？能管好
事的人却又不擅长与人打交道？
小 事，整体业绩自然大为改观。 经典分析：为什么重赏之下没有勇夫？重激励为什么没 有好结果呢？
问题五：
只凭感觉下结论、做决策，是我们 很
多企业管理人员的通病。所以，我们推出
了专门改变这种习惯的控制法，叫 “数据 流动法”，让我们养成了凭数据做管理 的 习惯。
• 控制原理5——控制是条链，环环要相连
选择时，总选对自己有利的。限制选择法让
人
的随意性和粗放性受到有效控制。
经典分析：为什么管理越差的企业人们自我感觉 还越好？
问题二：
只靠领导做管理是多数企业的管理现
状。但领导做管理往往粗而不细。如何调 动大家积极性，减少对领导的依赖，让人 们互相管理。少靠行政命令，多靠流程推 动。这是横向控制法要解决的核心问题。
三九控制法
九大管理问题 九种控制方法 九大控制原理 只图方便————限制选择法————约束出效率 只靠领导————横向控制法————流程出效率 只做不管————三 要 素法————责任出效率 只重结果————分段控制法————细分出效率 只凭感觉————数据流动法————数据出效率 只重方案————稽核控制法————稽核出效率 只管别人————案例分析法————认同出效率 只重上层————全员主角法————身份出效率 只顾眼前————持续种因法————种因出效率
问题一：
九大管理44过程记忆口诀+工具(含工具名称)
项目管理九大管理知识领域和四十四个管理过程记忆口诀狗子整范进，成人风采：756334466整体：程书计划，指管执行，监控整变，项目收尾。
程书记指尖变廋【成熟计划，只管执行，监控正变，最后收尾。
】边范解人质进度：活动序资源，历时划控制。
【活动需资源，历史化控制。
】一排资历制进孔【古语控~~】估预控质量：制定计划，保证控制。
规保控人力：计划编制，组团建团管理团。
计划信息绩效干系---------------------------------------------------------进成质范【进城吃饭】是核心知识领域，将形成具体的项目目标。
风沟采人【疯狗踩人】是辅助知识领域，项目目标是通过他们的辅助实现的。
九大管理44过程--工具口诀整体管理：7（程书记指尖变廋）系统方法家全有，监控挣值指无家。
1.项目章程：1.项目管理方法2.项目管理信息系统3.专家判断2.项目范围说明书（初步）：1.项目管理方法2.项目管理信息系统3.专家判断3.项目范围管理计划：1.项目管理方法2.项目管理信息系统3.专家判断4.指导和管理项目执行：1.项目管理方法2.项目管理信息系统5.监督和控制项目：1.项目管理方法2.项目管理信息系统3.专家判断4.挣值管理6.整体变更控制：1.项目管理方法2.项目管理信息系统3.专家判断7.项目收尾：1.项目管理方法2.项目管理信息系统3.专家判断范围管理：5（编范解认制）边犯解人质（分解模板滚动包）配置。
1.范围管理计划编制：1.专家判断2.模板表格和标准2.范围定义：1.产品分析2.识别出多个可选的方案3.专家判断3.创建工作分解结构：1.工作分解结构模板2.分解3. 滚动波式计4. WBS中工作包的格式4.范围确认：检查（审查，产品评审，审计，走查）5.范围控制：1.偏差分析2.重新制订计划3.变更控制系统和变更控制委员会4.配置管理系统进度管理：6（一排资历制进控）一排紫粟制进孔【粉墨滚家规；刀剑往来支；家多姑软虾；假币数点背；】1.活动定义：1.分解2.模板3.滚动式规划4.专家判断5.规划组成部分2.活动排序：1.前导图2.箭线图法3.计划网络模板4.确定依赖关系5.利用时间提前与滞后量3.活动资源估算：1专家判断2.多方案分析3.出版的估算数据4.项目管理软件5.自下而上估算4.活动历时估算：1.专家判断2.类比估算3.参数估算4.三点估算5.后备分析【网管缩颈瓶，连阮莉之母；高空小软片，横屏颈缩功。
九大管理知识摘要(全套, 附带一些知识点,和重要的工具方法的详细解释)
知识域项目管理过程组启动计划执行监督和控制收尾整体（7个）①制定项目章程②制定初步项目范围说明书③制定项目管理计划④指导与管理项目执行⑤监控项目⑥整体变更控制⑦项目收尾范围（5个）①范围规划②范围定义③创建工作分解结构WBS④范围确认⑤范围控制时间（6个）①活动定义②活动排序③活动资源估算④活动历时估算⑤制定进度计划⑥进度控制成本（3个）①成本估算②成本预算③成本控制质量（3个）①质量规划②质量保证③质量控制人力资源（4个）①人力资源计划②组建项目团队③项目团队建设④管理项目团队沟通（4个）①沟通计划②信息发布③绩效报告④项目干系人管理风险（6个）①风险管理计划②风险识别③定性风险分析④定量风险分析⑤风险应对计划⑥风险监控采购（6个）①采购计划编制②编制合同③招标④供方选择⑤合同管理⑥合同收尾3成质4人沟5范6时风采7整体(这张图看第二遍书的过程中，要能背出来)（以下是我把重要的输入，工具，输出，用红色标注出来）项目整理管理—制定项目章程输入工具与技术输出合同项目选择方法项目章程项目工作说明书项目管理方法企业环境因素项目管理信息系统组织过程资产专家判断项目整理管理--制定初步项目范围说明书输入工具与技术输出项目章程项目管理方法项目初步范围说明书项目工作说明书项目管理信息系统事业环境因素专家判断组织过程资产项目整理管理--制定项目管理计划项目初步范围说明书项目管理方法项目管理计划项目管理各个过程项目管理信息系统企业环境因素专家判断组织过程资产项目整理管理--指导与管理项目执行项目管理计划项目管理方法可交付成果批准的纠正措施项目管理信息系统请求的变更批准的预防措施实施的变更请求批准的变更请求实施的纠正措施批准的缺陷补救实施的预防措施确认的缺陷补救实施的缺陷补救行政收尾程序工作绩效信息项目整理管理--监控项目工作项目管理计划项目管理方法推荐的纠正措施工作绩效信息项目管理信息系统推荐的预防措施否决的变更请求挣值管理预测专家判断推荐的缺陷修复变更申请项目整理管理--整体变更控制项目管理计划项目管理方法批准的变更请求变更请求项目管理信息系统否决的变更请求工作绩效信息专家判断项目管理计划更新推荐的预防措施项目范围说明书更新推荐的纠正措施批准的纠正措施推荐的缺陷修复批准的预防措施交付物批准的缺陷补救确认的缺陷补救交付物项目整理管理--项目收尾项目管理计划项目管理方法管理收尾程序合同文件项目管理信息系统合同收尾程序企业环境因素专家判断最终的产品、服务和项目成果组织过程资产组织过程资产更新工作绩效信息可交付物总结一下：项目章程-》初步范围说明书-》项目管理计划—-》各种措施-》（+工作绩效信息）-》推荐的措施-》（+变更请求）-》再修改修改的各种措施-》然后项目可以收尾了（+合同文件+可交付物+工作绩效信息）-》管理收尾，合同收尾项目范围管理--范围规划输入工具与技术输出企业环境因素专家判断范围管理计划组织过程资产模板、表格或标准项目章程项目范围说明书（初步）项目管理计划项目范围管理--范围定义组织过程资产产品分析范围说明书（更新）项目章程备选方案识别变更申请项目范围说明书（初步）专家判断范围管理计划（更新）项目范围管理计划项目干系人分析批准的变更请求项目范围管理--创建工作分解结构WBS组织过程资产WBS模板范围说明书（更新）范围说明书分解技术WBS项目范围管理计划WBS字典批准的变更请求范围基线范围管理计划（更新）变更申请项目范围管理--范围确认范围说明书检查已接受的交付物WBS字典变更申请项目范围管理计划推荐的纠正措施交付物项目范围管理--范围控制范围说明书变更控制系统范围说明书（更新）WBS 偏差分析WBS（更新）WBS字典重新规划WBS字典（更新）项目范围管理计划配置管理系统范围基线（更新）绩效报告变更申请工作绩效信息推荐的纠正措施批准的变更申请组织过程资产（更新）项目管理计划（更新）范围管理总的趋势：规划-定义-细化（WBS）-确认-控制项目章程，项目范围说明书，项目管理计划三个万金油，九大管理的其他管理计划的制定，都理不开他们。
《《欧姆定律》九大重点个个击破》
《欧姆定律》九大重点个个击破一、欧姆定律实验欧姆定律：导体中的电流，跟导体两端的电压成正比，跟导体的电阻成反比。
UIR1.欧姆定律实验探究（控制变量法）实验要求：（1）连接电路开关断开；（2）实验前滑动变阻器调到最大阻值处；（3）用“定值电阻”不能用“小灯泡”。
【注意】小灯泡电阻随温度升高而增大。
2.探究电流与电压关系（控制电阻R一定）滑动变阻器作用：改变电阻两端的电压。
结论：当电阻一定时，通过导体的电流与导体两端电压成正比。
3.探究电流与电阻关系（控制电压U一定）——“换大调大，换小调小”滑动变阻器作用：使电压表示数保持不变。
结论：当电压一定时，通过导体的电流与导体电阻成反比。
【注意】滑动变阻器的调节：换大调大，换小调小（定值电阻变大，滑动变阻器变大）例：若将10Ω电阻的换成20Ω的电阻后，将滑片P调大到适当位置，使电压表示数不变。
4.探究电流与电阻关系，求解滑动变阻器规格要满足实验中用到的全部电阻，根据串联分压：max P U UR R U-=总，可求得滑动变阻器规格。
二、欧姆定律的简单计算1.欧姆定律：UI R= 2.变形公式：UR I=，U =IR ； 【注意】电阻大小与电压、电流无关！ 3.串联分压，大阻分大压：1122=U R U R 串联电路电流处处相等→I 1∶I 2=1∶1 4.并联分流，大阻分小流：1221=I R I R 并联电路各支路两端电压相等→U 1∶U 2=1∶1 5.比值问题求解步骤： （1）先判断“串并联”； （2）判断电表测量对象；（3）根据串联分压、并联分流写出比值关系。
三、内阻问题与方程组计算例1.求解电源电压U 总和定值电阻阻值R 。
方法：列方程（U 总不变）1111==U U U IR UU U U I R U+=+''''+=+⎧⎨⎩总总 例2.求解电源电压U 总和电源内阻r 。
方法：列方程（U 总不变）==r r U U U Ir UU U U I r U+=+''''+=+⎧⎨⎩总总四、图像问题及相关计算例 1.定值电阻和滑动变阻器串联电路。
云氏戒律之九大饮食结构戒律
云氏戒律之九大饮食结构戒律云氏戒律的饮食戒律包括两套，一共18条。
其中一套戒律用来规范饮食结构，另外一套用来限制饮食热量。
这两套戒律相互关联，相互完善，要求同时使用。
下面就介绍云氏戒律中的饮食结构戒律。
九大饮食结构戒律如下。
戒律一：所有能看得见肥肉的东西都不吃。
戒律二：不喝任何酒或者饮料。
戒律三：每天吃的植物油不超过可乐瓶盖3瓶盖。
戒律四：清理掉家里的所有即食食品，不再买任何新的即食食品。
戒律五：每周外出就餐的次数控制在1次以内，外出就餐时不吃主食。
戒律六：不吃任何油炸、油煎食物。
戒律七：2个月内任何带有小麦（面粉）成分的食物都不吃。
戒律八：每天的食物当中要有600克绿叶菜。
戒律九：只要有条件，晚餐在7点前吃完，且每天晚餐后不可以再进食。
下面详细解释这九大饮食结构戒律。
戒律一：所有能看得见肥肉的东西都不吃。
看得见的肥肉，比如红烧肉、五花肉、肥的禽类肉，也包括鸡鸭的皮，这些东西都不能吃。
不用说，肥肉是绝对的高脂肪食物，本身几乎就是纯脂肪。
每100克肥肉的热量能达到800多千卡。
熟悉模块化饮食法的人都知道，很多人每天的热量总摄入量，也就是1500～1800千卡，只要吃100～200克肥肉，这些热量就一下子都吃进去了。
100～200克肥肉，也就是2～4两。
我们一大块红烧肉上面的肥肉，大概就有1两。
所以，几块红烧肉吃下去，在不知不觉中，你一天需要的食物热量可能就已经吃够了。
不用说，接下来你还要吃别的东西。
这些东西就都是多余的热量了，这么吃人怎么会不胖呢？所以，对于肥肉这种“纯脂肪”，我们一定要敬而远之，在减肥期间绝对不要吃。
从营养学的角度讲，常见的肥肉也几乎不能提供多少我们必需的营养。
如果不吃的话，完全不会影响到我们的营养物质摄入。
有人说，肥的肉不能吃，那么肥肉炒的菜能不能吃呢？也不能吃。
虽然我们可能只吃其中的菜，或者只挑里面比较瘦的肉来吃。
但是，在炒菜的过程中，加热溶出的脂肪的量还是不少的，这些油都会附着在菜上面。
(完整word版)9大管理过程暴强记忆口诀
信息系统项目管理师记忆方法大全一、 UML十四图打油诗记忆法UML它有十四图包含静态和动态（分类)类图构件搞对象（类图、构件图、对象图）复合生下部署图（复合结构图、部署图)还送一个小包图（包图)六个都是静态图剩下八个动态图用例状态在活动（用例图、状态图、活动图）定时顺序来通信（定时图、顺序图、通信图）二者交互制成品(交互概观图、制品图)十四兄弟是一家记住我们的名字保你高项科不挂二、原创暴强的9大领域联想记忆法(44个）看了C哥的信息系统项目管理师输入输出联想记忆（44个)受到启发! 根据每个输入的核心字,总结了9大领域过程数的详细记忆法： 1 1 整体管理制定项目章程编写项目范围说明书编写项目管理计划指导和管理项目执行监督和控制项目工作整体变更控制项目结尾程书计执监变结呈书记质监变结2 范围管理计划编制定义范围创建工作分解结构范围确认控制范围编范解认制边犯解人质3 时间管理定义活动活动排序估算活动资源历时估算定制进度计划控制进度义排资历划制一排资历画质4 成本管理估算成本制定预算控制成本估定控古锭控（三国杀的古锭刀爱好者，你懂的）5 质量管理规划质量实施质量保证实施质量控制划证制话政治6 人力资源管理制定人力资源计划组建团队建设团队管理项目团队计组建管机组监管7 沟通管理沟通管理计划编制信息公布绩效报告项目干系人管理计公报人济公抱人8 风险管理编制风险管理计划风险识别定量分析定性分析风险应对计划编制风险监控计识量性应监即时量刑阴间9 采购管理采购计划编制合同编制招标(询价）供方选择合同管理合同收尾划同招供理尾话筒招供李伟三、一句话道破项目管理9大领域44个过程九大领域1。
风险管理就是将风险大事化小，小事化了2.整体管理就是啥活儿都管点3。
沟通管理就是有话好好说4.人力资源管理就是让你手下的人死心塌地的干活还不计较加班5.质量管理就是整出个合格产品6.范围管理就是知道自己在啥时候该干点啥7.时间管理就是让你别心急，否则热豆腐烫了你8.成本管理就是用最少的钱,办最多的事儿9.采购管理就是买技术买产品买你需要的东西，记得别忘记签个合同44个过程（一）启动过程组：(1）制定项目章程:诞生项目，并为项目经理“正名”；（2）识别干系人：搞清楚谁与项目相关;（二）规划过程组：（3）制定项目管理计划：编制项目执行的蓝图；(4)收集需求：收集要做什么；（5）定义范围:确定要做什么；（6）创建工作分解结构：细化交付成果到可管理的程度；（7）定义活动：把工作包分解为可估算、可管理的活动；(8）排列活动顺序:确定工作执行的先后顺序；（9）估算活动资源：确定到底需要什么才能完成工作；（10）估算活动持续时间：确定完成工作所需要经历的时间；(11）制定进度计划：描绘出整个项目的实施进程;（12）估算成本：确定完成工作所需要付出的代价；（13)制定预算：批准完成工作所需要付出的代价；（14)规划质量:确定合格的标准；(15）制定人力资源计划：需要什么人、需要多少人;（16)规划沟通：项目干系人需要什么，如何给到他们；(17）规划风险管理:定义如何对待风险；（18)识别风险：风险，你在哪里；（19)实施定性风险分析：揭开风险的面纱；（20）实施定量风险分析：揭开风险的真相；（21）规划风险应对:定义如何应对风险；（22)规划采购:买什么，如何买；(三) 执行过程组：（23）指导与管理项目执行：按图索骥；(24）实施质量保证:通过过程保证质量；（25)组建项目团队：让巧妇能为有米之炊；（26）建设项目团队：激发团队的潜能;（27)管理项目团队：大家好才是真的好；（28）发布信息：把信息传递给需要的人；（29）管理干系人期望：沟通并满足干系人的需求；(30）实施采购：购买要买的东西；(四）监控过程组:(31）监控项目工作：盯着,不停地盯着；（32）实施整体变更控制:让变更在可控之内；(33）核实范围：让用户接受项目成果；(34）控制范围：让范围在可控之内；（35）控制进度：让进度在可控之内；（36）控制成本：让费用在可控之内；（37）实施质量控制：让结果满足既定的合格标准；（38）报告绩效：是骡子是马拉出来溜溜；（39）监控风险：让风险在可控之内；（40)管理采购：让本次购买可控;(五）收尾过程组：（41）结束项目或阶段：给项目（阶段)画“句号”；（42）结束采购:给本次购买画“句号”。
九大管理
九大管理问题九大控制方法九大控制原理●只图方便限制选择法每个岗位的随意性能约束出效率1、限制选择法：管理就是规定，约束产生效率，管理就是改善。
限制随意，就是控制。
限制选择，提升效率。
方便是效率的敌人。
先接受，弄明白，然后做。
先限制，抓控制，后改善，确定性就意味着生产力。
●只靠领导横向控制法相邻岗拉的互控性流程出效率2、横向控制法：领导管人，流程管事。
我们要变，要变得自己尊重自己，要变得对错误不能容忍。
横向来控制，全员做管理。
制约别人是为改善其工作。
同时改善自己的工作。
将问题公开化，避免猜测，提出问题是改善的前提。
人人管身边事情，个个做控制专家。
●只做不管三要素法控制动作的完整性责任出效率3、三要素法：标准、制约、责任，一个都不能少。
用：“三要素”，揭露事情真相。
做事情有方法，有检查，有责任，只管不做，就是偷懒。
降低标准来统一和坚持标准。
●只重结果分段控制法控制动作的细化性细分出效率4、分段控制法：要结果，更要过程，细分才能控制。
单位划小，控制更好。
●只凭感觉数据流动法控制动作的定量性数据出效率5、数据流动法：精细管理，用数据说话，规范从表单开始。
数据让你了解真相管理流程化，流程表单化，表单数据化，数据信息化。
表单循环流动，业绩自然受控，限制与降低凭感觉管理。
●只重方案稽核控制法控制动作的反复性执行出效率6、稽核控制法：方案在好，不做无效。
稽核只为改变你的习性。
习性决定成败。
好习惯是训练出来的。
反复抓，抓反复，抓出一个模式来。
重方案，更重实施。
管理模式建立的过程必须是训练人的过程。
变革的效果必须要以管理人员的方案的执行为前提。
●只管别人案例分析法控制结果的自省性认同出效率7、案例分析法：只看到别人的问题，看不到自己的问题，这是最大的错误。
变掉难受就是收获。
自我挑战、自我改善。
与下属待等距离。
潜能是逼出来的。
越想赢，越会输。
树立信念。
管理强调稳定。
管理变革强调改变。
把工作方式当成研究对象。
●只重上层全员主角法控制主体的群众性身份出效率8、全员主角法：人际关系改造的十二剧场：情场、乐场、梦场、交场、心场、赛场、战场、会场、考场、教场、职场。
九大催眠术学习方法
九大催眠术学习方法九大催眠术学习方法古今催眠学者所施行的催眠方法有良多，简直有百法，千法之繁。
下面咱们再较为详细地先容各种因人而施的催眠方法，以便在施术时可较为全面控制和加以抉择了。
（一）精神离感法精神离感法是一种使脑部少血，而进于深催眠的水平有效方法。
这种方法是以手掌濒临被催眠者，但不触及他的身体，而是自上而下抚摸之。
这时，施术者的手掌，须徐徐用力，自头到额经两颞颥，耳后，而两肩，两肘，而两手尖，反复进行应该留意的是，抚摩下到两手尖时，两手掌再次回返上面时，应将两手分开受术者的左右而向上挪动。
这是手掌向上，到了上面仍如前次一样由上而下抚摸之。
所以这种方法又称为精神离感的抚下法。
如催眠后想使被催眠者江阴觉悟，则可按相反方向去做。
（二）精神心力催眠法精神心力催眠法，是用施术者的精神心力为对方催眠的。
这种方法是让被催眠者坐于恬静的椅子上。
施术者则距离被催眠约一米左右，也可稍远些，坐在椅上，姿态端正。
然后闭目默数呼吸，两手合掌，做出一种精神专注统一的手式，到精神统一时，即又暗示被催眠者道：闭眼睛。
再自福气于全身重心点丹田（即下腹部核心），便精神空虚，又持续暗示道：将催眠！再三暗示后，由右手的食，中两指把自己全身的精神力逐渐发射到对方的脑中枢，被催眠者即不觉而进入催眠状态了。
这种方法，从气功实践上说，就是施术者的精神力（或称之为气），发射在对方精神上，通过稳定力，传合计被催眠者的肉体。
因为催眠术是施术者的精神的配合，施术者的一言一动，都要受制于精神力，所以施术的时候，施术者以统一的精神力作为催眠的能源。
催眠的施术法，不管怎么的奇妙，如果没有精神力（即气）的感想。
就不能称之为真催眠法，所以催眠施术者，必须存在精神倾泻于一事一物的习惯，这样才容易见效，同时，施术者还庆鼓励被催眠者树力催眠观念，并应使他产生一种亟想催眠，急切盼望接受精神感应的盼望，这样，效果能力显着。
（三）口令催眠法口令催眠法是由施术者作出口令，被催眠者随着口令作出特别的动作，而逐步进入催眠状态。
精益生产--九大控制法
数据控制法
数据控制法很多的企业管理人员都只凭感觉下结论、做决策，因此要改变 这种习惯的控制法就要采取“数据流动法”，这会帮助养成凭数据做管理的 习惯。数据流动法的控制原理是控制是条链，环环要相连。数据控制法的要 点在于业绩要靠数据说话，数据要靠表单产生，表单要能循环流动，它们是 控制的关键点。每个人都应该有明确的核心指标，对于车间来说它的核心指 标就是日计划任务。所以数据控制法其实是每个人每一天所要面对的明确的 数据压力。如果一个企业的高官没有人均产值的压力，没有人均产量的压力 则不可能管好企业。因此数据控制法就是要每个人都有明确的数据指标。企 业的核心指标是人均产值。人均产值可以反映整体的管理水平。
全员主角法的控制原理是新人出自新关系，责任感出自身份 感。全员主角法是指希望在管理当中尽可能的调动哪怕工人的 作用。
【举例】在一个企业里推行的很多动作比如说车间攻关、 工艺上的改进，到现场你会发现无论是进行品质攻关还是 工艺改进，往往有经验的老工人的作用比技术部门的工程 师的作用还要大。因为对于中小企业来说，很多技术部门 或者工程部门其实不够强，会遇到很多品质问题、技术问 题。如何解决？其实还是应该多将注意力放到老工人身上， 多依赖他们。因为工人提出来的主张将其运用出来后所得 到的效率的提升甚至比很多高明的管理人员都好。
反积极性
以
人
领导人自己没有积极性
为
本
纵向管人 横向管事
举例—军队
军队的限制选择法 军队是效率最高的团队这一点是毋庸置疑的。如果将一个企业的员 工和军队的军人进行比赛，那么军队肯定赢。如果是集体跑步，一 声哨响，军队往一个地方跑，而企业一般的都会各自跑各自的。即 使是分开跑，军队也是安排好的按照规定做的。在军队中，新兵最 烦的不是打枪，而是操练中的正步走。因为这个操练就是去掉随意 性，让走就走，让停就停，最后训练到新兵没有脾气，即没有个人 的意见而是服从一个团队。这也是新兵训练的核心内容，所有的团 队都是从限制人的随意性开始再去调动人的积极性。
生产管理五大要素、六大任务、九大控制法
用九大控制法做好生产日计划划
第八个方法，全员主角法
现在我们要求日计划落到机台、落到个人，当然要循序渐进一步一步来。 日计划落到机台要依靠车间管理人员，不是完全靠计划部门完成的。
份感，增强企业凝聚力。
用九大控制法做好生产日计划划
第一个方法，限制选择法。
日计划对生产部门或车间做什么、做多少和什么时间做完都做了严格的规定，这就遵循了限制选择法。以 前很多企业不做日计划，由着车间乱来，车间想怎么做就怎么做，想做多少做多少，结果效率低、出货准 交率低。日计划彻底改变了这种现状，它通过日计划对生产过程实施了严格约束。 管理的基础是约束，佛家的基础是持戒，军队的基础是服从。工厂没有佛家那么超脱，没有军队那 么严格，但比我们超脱的讲持戒（约束），比我们严格地讲服从（也是约束），我们在中间，怎么 可能不强调约束？所以必须要懂得持戒、约束、限制。 所以车间要有日计划，仓库备料要有日计划，采购也要有日计划。
很多企业刚推日计划的时候很不习惯，每天下任务，每天检查任务，有 些人就很反感，找各种理由推辞：什么表单没做好、忙、没时间填表 等……好的习惯坚持下来，结果就挺好的，没有什么不可以。
用九大控制法做好生产日计划划
第五个方法，数据控制法
每个日计划都必须有明确的数据，例如今天要完成多少，你不能用“好多”、“很多”描述，要有具体的 数字。 现在很多企业就没有数据概念，许多人就喜欢说“非常、重要、关键”之类的词。例如，“下个月我们要 大幅度提升产品的品质”，大幅度是多大？难道天天要拿一把尺去量？或者，“目前我们的客户投诉非常 厉害”，非常到什么地步？不是用形容词就是用副词，笼统又模糊。 你应该用什么词？用数量词、动词，动词就是要做的，数量词就是可以衡量的。 日计划就是具体的数据，完成多少是具体数据，奖罚金额也是具体数据。
系统集成项目管理工程师--九大管理的输入输出总结记忆口诀
绩效衡量
绩效衡量
项管请变日进管；
活动清单属性 项目进度网络图 活动资源要求 资源日历
假设情景分析 资源平衡 关键链法 项目管理软件
资源要求(更) 活动属性(更) 项目日历(更) 请求的变更
批准的变更请求
项目管理软件 偏差分析 进度比较横道图 资源平衡
请求的变更
项管基准报批变，
推荐的纠正措施
模数基准效请变， 推荐纠措更组产，
风 组织过程资产
险 管
项目范围说明书
理 风险管理计划
风险登记单
工具
输出
风险概率与影响评估 风险登记单(更)
概率和影响矩阵
风险分类
风险紧迫性评估
输入 组织过程资产 项目范围说明书 风险管理计划 风险登记单
工具 期望货币值 计算分析因子 计划评审技术 蒙特卡罗分析
输出 风险登记单(更)
风单风管组范书， 输出只有更风单；
项目进度网络图 活动清单(更) 活动属性(更) 请求的变更
范书环组分结构， 清单属性变理清；
范书清属变理清， 清单属性变网图；
规划组成部分
批准的变更请求 利用时间提前量和滞后量
活动资源估算
活动历时估算
输入
事业环境因素
组织过程资产
活动清单
活动属性 进 度 资源可利用情况 管 项目管理计划 理
工具 专家判断 多方案分析 出版的估算数据 项目管理软件 自下而上估算
项目管理软件 偏差管理
请求的变更 推荐的纠正措施 组织过程资产(更)
成本管理工具口诀： 类比费率下参数，准备质量软投标； 准备参数限汇总；变量预测效软偏。
项目管理计划(更)
制订项目质量计划
项目质量保证
项目管理九大管理的输入输出
输出：问题解决、项目沟通管理 计划、组织过程资产
制定风险管理计划
输入：企业环境因素、组织过程 资产、项目范围说明书、项目管 理计划
方法：风险核对表法、风险管理 表格、风险数据库模式
输出：风险管理计划
风险监督与控制
输入：
方法：系统的项目监控方法、风 险预警系统、风险监控的具体方 法
输出：
风险识别
方法：“自购/外购”分析、专家 判断、合同类型
输出：采购管理计划、采购工作 说明书
询价
输入：组织过程资产、采购管理计 戈U、采购文件
方法：投标人会议、刊登广告、制 定合格卖方清单
输出：合格卖方清单、采购文件、
建议书
合同管理
输入：
方法：
输出：
输入： 理计划 方法： 输出： 程资产
询价计划编制
供方选择
输入：采购管理计划、工作说明 书、项目管理计划、“自购/外 购”决定
方法：进度网络分析、关键路线 法、进度压缩、假设情景分析、 资源平衡、关键链法、项目管理 软件、应用日历、调整时间提前 与滞后量、进度模型
输出：项目进度表、进度模型数 据、进度基准、资源要求、活动 属性、项目日历、请求的变更、 项目管理计划、进度管理计划
成本估算
输入：事业环境因素、组织过程 资产、项目范围说明书、工作分 解结构、工作分解结构词汇表、 项目管理计划
方法：期望货币值、计算分析因 子、计划评审技术、蒙特卡罗分 析
输出：风险登记单（更新）
风险应对计划
输入：风险登记单
方法：消极风险或威胁的应对策 略、接受、积极风险或机会的应 对策略
输出：风险应对计划
编制采购计划
输入：范围基准、项目干系人需 求文档、合作协议、风险记录、 与风险相关的合同决定、活动资 源要求、项目进度、活动成本估 计、性能价格比基准、事业环境 因素、组织过程资产
绩效过程控制的九大方法与评估工具的课后测试
绩效过程控制的九大方法与评估工具的课后测试绩效过程控制的九大方法与评估工具的课后测试1. 简介绩效过程控制是管理者必备的一种重要技能。
通过有效的绩效过程控制，管理者可以监控和评估团队成员的工作表现，确保工作目标的实现。
在绩效过程控制中，使用合适的方法和评估工具对绩效进行评估是至关重要的。
本文将介绍绩效过程控制的九大方法与评估工具，并探讨其应用与意义。
2. 目标管理目标管理是绩效过程控制的基础，也是最常用的方法之一。
在目标管理中，管理者需要设定明确、具体和可衡量的工作目标，并与团队成员达成一致。
通过对比实际工作成果和目标之间的差距，管理者可以及时调整和优化绩效过程。
3. KPI（关键绩效指标）KPI是评估绩效的重要工具之一。
通过设定关键绩效指标，管理者可以在绩效过程中衡量和评估员工的工作表现。
KPI可以反映准确的工作成果，为绩效评估提供了有力的依据。
4. 360度反馈360度反馈是一种多角度评估的方法，可以更全面地了解员工的工作表现。
通过向员工的上级、同事和下属征询意见和反馈，管理者可以获取更多绩效信息，从而更准确地评估员工的工作表现。
5. 绩效面谈绩效面谈是一种定期的评估方式，可以与员工交流和讨论工作表现。
通过面谈，管理者可以了解员工在工作中的挑战和需求，并提供有针对性的反馈和指导。
绩效面谈可以促进双向沟通和工作改进。
6. 绩效评级绩效评级是对员工表现进行分类的方法，可以对员工的工作表现进行量化评估。
根据绩效评级，管理者可以对员工进行分类和排序，为绩效奖励和晋升提供依据。
7. 绩效图表绩效图表是一种可视化的工具，可以直观地展示员工的工作表现。
通过绩效图表，管理者可以清晰地了解员工的绩效水平和趋势，并进行有针对性的绩效管理。
8. 有效考核工具在绩效过程控制中，有效的考核工具是至关重要的。
通过使用合适的考核工具，管理者可以客观地评估员工的工作表现。
常见的考核工具包括问卷调查、观察记录和案例分析等。
9. 线上绩效管理系统随着信息技术的发展，线上绩效管理系统越来越受到关注。
九大管理
一、进度管理1团队成员没有及早参与，需求分析耗时长，要早期参与拉项目2经验不足，进度计划制定不准，采取有效的历时估算方法和网络计划技术，制定进度计划3 考虑项目期间特定时期会对进度产生影响4增加人手，聘请更有经验的人员，找兼职人员5加班6并行7重新估算后面的工期8加强沟通，减少变更9加强控制，避免返工10外包11加强沟通，先完成关键需求12增加资源有时可能压缩工期有限13关注关键路径，在关键路径上加资源，有效果14关注里程碑15加强进度与成本、风险、质量等知识点的协调二、人力资源管理1项目经理缺乏足够的项目管理能力以及经验2项目经理精力和能力不够－负荷均衡3项目经理没有进入项目经理的角色－根据项目经理角色要求，选择合适4项目经理没有被培训和被指导5 加强沟通，管理风格与沟通技巧选择。
6 加强员工技能、管理能力的培训，提高工作水平。
7 配备合适的人员，明确职责和角色。
8 采用激励理论与实际制度相一致。
9 加强团队建设的活动10 形成共同的行为准则11 争取公司认可的奖励机制，认可成员的工作12绩效考核，。
13 招聘掌握技能的人员加入项目团队。
14 做好人员风险分析，制定相应的计划与措施15 采用项目管理管理系统，提高工作效率三、整体管理1建立企业级的项目管理体系和工作规范，管理上不乱2明确可交付物，3培训学习项目管理知识，提高管理能力4做好经验的总结，好各项计划5做好整体管理，项目过程6加强变更管理与控制，建立变更流程与体系7要有项目启动－可行性分析8要制定项目章程四、风险管理1采用多种风险识别方法，找到项目分析－专家、多角度2运用分析分析工具3制定风险管理计划4识别干系人的风险的容忍度5要制定相应的风险应对策略6监控风险－项目财务报表、人事报告、项目阶段审核、以往项目的教训报告、项目会议报告、项目变更申请8风险管理方案要可行、有效、全面、及时9风险管理的综合性措施－经济措施、技术措施、组织管理措施10 好的风险管理工作程序五、沟通管理1缺乏沟通，合作氛围不够2及时信息分发，加强沟通，让客户了解项目具体情况3注重沟通技巧，建立融洽的合作气氛4没有对团队成员的沟通需求和沟通风格进行分析5没有开一个高效的会议6沟通方式单一 7没有冲突管理8开高效会议的做法9分析成员的沟通风格，从而采用相应的沟通方式10多种沟通方式11采用一些沟通模板12加强冲突管理13采用一些沟通模板14加强冲突管理15多供应商的沟通16解决冲突，包括干系人对项目期望之间的冲突、资源冲突等。
九大管理44过程记忆口诀
项目管理九大管理知识领域和四十四个管理过程记忆口诀
整体管理：程书计划，指管执行，监控整变，项目收尾。
【成熟计划，只管执行，监控整变，最后收尾。
】
范围：范管定义工分，范围确认控制。
进度：活动序资源，历时划控制。
【活动需资源，历史化控制。
】
成本：估预控【古语控~~】
质量：制定计划，保证控制。
人力：计划编制，组团建团管理团
沟通：计划信息，绩效干系。
干系人管理
风险：计划识别，定性定量，应对监控。
采购：采计询计，询价供选，管理收尾。
进成质范【进城吃饭】是核心知识领域，将形成具体的项目目标。
风沟采人【疯狗踩人】是辅助知识领域，项目目标是通过他们的辅助实现的。
九大管理44过程-工具口
诀
整体管理：7
信息方法七全有，监控挣值排第四。
范围管理：5
模板分析家识别：模版分解动格式：检杳偏差订计划，
变更委员和n配置。
进度管理：6
分模滚家规；导箭网赖滞；家多估软下；家比数点备;
【粉墨滚家规；刀剑往来支；家多姑软吓；假币数点背;】
网关缩景平.链软历滞模；告控效软偏.横平景缩T。
【网管缩颈瓶，连阮莉之母；高空小软片，横屏颈缩功，
成本管理：3
类比费率下参数，准备质量软投标：）准备参数限汇总：变量预测效软偏。
质量管理：3
效基仇夬流实质：分管由测抽检玛.因流直流散排控.相亲树案忧过活。
【小鸡公爵六十只；分管身侧抽检码，……】
人资管理：4
机构职位模网络；事先谈判采购虚；理培团队基中奖；绩效观察间冲突。
沟通管理：4。
戒毒的九大情绪控制法
比方当你发怒时，不如从速跑到其它当地，或是用拳头锤击墙面，或是找个体力活干一千，或是跑一圈，这样就能把因震怒激起出来的能量开释出来，然后使心境平静下来，或许在你过度苦楚时，无妨大哭一场。笑，也是开释积累能量，调整机体平衡的一种办法。
（5）摆脱
就是换一个视点看疑问。从更深更广更高更久远的视点来看待疑问，对它做出新的了解，以求跳出原有的限制。使个人的精力取得摆脱，以便把个人的精力搬运到个人所寻求的方针上来。如，因祸得福，焉知非福，就是经典的摆脱思想。
（1）搬运
将注意力搬运到兴奋的工作上去。
（2）别离
涣散你的烦恼，把它们各个击破。不要把这个烦恼与别的烦恼联系起来。不要自寻烦恼，人为地加以扩大。详细的烦恼，详细的处理，不要算总帐。
（3）弱化
削弱你的烦恼，关于非准则的影响，咱们有必要学会紧紧地把住闸口，尽可能不听，不看，不感受，不让它输入。若是输入了，就尽可能不联想，不考虑，不回忆。
（9）表达
能够选用书写，谈心等办法，将个人的不良心境表达出来，这样能够给心境一个发泄的出口，然后到达减轻心境的意图。
心理学的研讨标明，不光心境能够影响人的行动，并且反过来人也能够影响个人的心境。人不只能够在心理上操控个人的心境，并且现代生理学的研讨标明，人对个人的血压、心跳等等都能够进行操控，咱们能够做一个实验：若是你做出一个浅笑的面庞，那么你的心境就当即会感到增加了几分愉悦。
学会操控个人的心境，对咱们的平常工作和日子都有着活跃的效果。你怎样才能操控个人的心境，让每管理办法。
（6）提高
运用激烈的心境激动，并把它引导到活跃的、有利的方向上去，使之具有建设性的含义和价值。
（7）抵消
寻求别的一种影响。如隔壁邻居大声开着音乐，使个人心慌意乱，运用前面的办法无效时，无妨个人翻开音响，播映个人喜爱的音乐…
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
生 产 经 理
品 质 经 理
技 术 经 理
仓 储 经 理
采 购 经 理
来制成 一二三 会 出 人行 国国 计物 料程品 车车车 计 纳 事政 内际 划控 检检检 间间间 验验验
产工技 主辅成 采 品艺术 料料品 购 研结资 仓仓仓 员 发构料
控制原理2:纵向管人，横向管事
而事情是横向发生的：
采购
仓库
九大控制法
“九大控制法”的针对性：
粗放性 随意性 人情化
精确性 职业化 市场化
“九大控制法”的9种方法：
1、限制选择法；
3、三要素法；
2、人事分离法；
4、分段控制法；
5、数据流动法；
7、案例分析法；
6、双螺旋法；
8、主题活动法；
9、明心见性法。
控制原理1： 约束出效率
（限制选择法）
控制原理1:
约束出效率
实例1:广州大桥塞车现象
北
红 绿
南
控制原理1:
约束出效率
实例2:高速公路为何速度快
不能随意上下 不能随意掉头 不能随意快慢 不能随意停顿 不能随意使用
高速公路:减少了随意性,得到了高效率 普通公路:得到了方便，失去了速度
控制原理1:
约束出效率
推论：管理就是规定
控制方法：限制选择法
分析：纵向管理，人事不分
控制原理2:纵向管人，横向管事
圣球灯饰案例：
经过我们反复培训和精心辅导，使生产计划部门从无到有， 并能真正地发挥计划指导生产的核心作用，改变了以往那种 盲目生产的不良状态，从而大幅度提升了生产效益和订单计 划的准交率。 分析：横向控制，相互制约 同时根据管理的需要，将仓库进行整合，并统一划归计划 物控部管理，为物料统一管理，物料计划制定，统一收发物 料及备料作好了铺垫。 分析：横向集权
控制原理2： 纵向管人
横向管事
（人事分离法）-（横向控制法）
控制原理2:纵向管人，横向管事
人事不分的困惑：
好人办坏事：准交率低，返工投诉率高都是“好人” 干的坏事； 强势不强效：管理风格很强势，执行力却很差，顺而 不从严重； 小事变大事：事的冲突易引发人的冲突。与人斗其乐 无穷，其害无穷； 模式两难：放弃冲突或恶性冲突； 独断专行：大权独揽，必定失控； 造假成风：自成一体，欺上瞒下； 人事两难：管好了事，得罪了人；做好了人，耽误了 事；
管事者应懂得控制自己的行为和情绪：
喜欢从事情当中去分析和猜测对方的心态、动机是 管事者容易走入的第一个管理陷阱。一定要戒掉揣摩 人的习惯，学会就事论事。 为了效果，一定要征服别人，是管事者容易走入的 第二个管理陷阱。须知引发了冲突和对抗，根本就不 可能有任何的效果，要避免事与愿违。 情绪失控是管事者的致命陷阱。要懂得将执行人对 事情的态度和对自己的态度分开。增强自信心，学会 平常心。
控制原理2:纵向管人，横向管事
党政分开的启示：
管人：道德楷模－仁者之道
管事：英雄人物－强者之道
企业内管人和管事的分离模式：
老板要管人：必须获得员工的普遍认同，成为企业 员工的为人楷模，为企业提供凝聚力。
老板管人三条线：稽核、人事、行政
强化管事不管人的职能部门：降低了对管理者的道 德要求减少了因事而起的人际冲突
推论3: 权力必须横向集中 控制方法: 人事分离法-横向控制法
控制原理2:纵向管人，横向管事
圣球灯饰案例：
如此上规模，上档次的企业，在管理变革前，连起码的生 产计划部门都没有建立，客户订单由生产部门自行安排。
分析：自我控制，自行其是
管理变革前，一个生产总监竟然统治着大半壁江山，控制 着产品从计划到出货的整个实现过程；从生产计划、物料计 划、物料管理、物料采购、品质管制、成品出货到包括人事 安排等完全由自己做主，自己说了算，不受控制。
人们不是不知道应该怎么做，而是在面临多种选择 时，总选对自己有利的。限制选择法让人的随意性和 粗放性受到有效控制。
控制原理1:
约束出效率
仓管员报料的案例：
选择1：认真查看，说有或没有(辛苦) （辛苦+奖励+定置管理+帐物卡相符=合算） 选择2：不看，说有(挨骂) （挨骂=不合算） 选择3：不看，说没有（不辛苦、不挨骂） （不辛苦+不挨骂+稽核+处罚=不合算）
车间
（工厂的事：物的流动）
控制原理2:纵向管人，横向管事
推论1：平行管理—
平级部门间建立管理和被管理的关系
作业部门 管理部门 PMC(计划部)
业 务
采 购
控
制
品管部 人事部
仓
生
库
产
对事的管控
财务部
工艺(技术)
开发(技术)
控制原理2:纵向管人，横向管事
推论2: 做事与管事分开
自我管理容易自我放纵，领导管理容易粗而不细， 利用横向管理，使做管分离，相互制约，细节到位。
控制原理1:
约束出效率生产主管安排生产的案：选择1：给没活干的员工找活干，有啥做啥，好做先做 （不辛苦+好人缘+考核+计划控制+稽核=不合算） 选择2：把老板或业务催的急的单先做 （不辛苦+不挨骂+考核+计划控制+稽核=不合算） 选择3：根据订单排程，合理配置资源，保障生产顺畅 （费力+物料保障+异常处理+奖励=合算）
控制原理2:纵向管人，横向管事
控制原理2:纵向管人，横向管事
设置管事与管人的分界线：
管事的人遇到或明或暗的抵抗，应以沟通方式化解 对立。如果无效，应主动放弃，避免事的对立升级 为人的冲突，为管人的人介入留有余地。
管事的人应将执行人的执行状况准确无误地反馈给
管人的人，协同管人者共同解决执行人的问题。
控制原理2:纵向管人，横向管事
控制原理2:纵向管人，横向管事
管人与管事的区别：
用人不同：管人的人不擅长管事，管事的人不擅长管 人； 标准不同：管人的标准是“服”，管事的标准“做”； 方法不同：管人靠“信”，管事靠“法”； 心态不同：管人要“空”，管事要“实”； 角色不同：管人用“仁者之道”，管事用“强者之道” 效果互补：管人与管事都能改变人，一个是直截了当， 明修栈道；一个是潜移默化，暗度陈仓。
控制原理2:纵向管人，横向管事
管事者不管人准确的含义是指不要去管执行人的想
法，而应管执行人的行为，也就是他做的事。 管事者下达任务时，与管人者和执行人充分协商， 是执行中避免冲突的有效方法。
人是纵向管的
总经理
管理者代表
副总经理 厂 长 财 务 经 理
人 事 行 政 经 理
业 务 经 理
P M C 经 理