约束理论TOC-PPT课件

OPT的一些重要概念(续)
OPT定义中有两点值得注意
– 生产能力小于市场需求的资源不一定为瓶颈 OPT 的管理思想是：首先抓“重中之重”，使 最严重的制约因素凸现出来，从而从技术上消除 了“避重就轻”、“一刀切”等管理弊病发生的 可能。短期的效果是“抓大放小”，长期的效果 是大问题、小问题都没忽略，而且企业整体生产 水平和管理水平日益提高。 – 瓶颈资源是动态转移的
约束理论的观点
大多数环节的改善无助于整个系统的改善
系统的改善并不是各环节改善之和
系统的有效产出决定于资源链上的薄弱环节—
约束
结论：从全局考虑，关注并改善约束资源
约束理论的概念和发展过程
约束理论(Theory of constraints，TOC)是 以色列物理学家高德拉特（Eliyahum Goldratt）于八十年代中期在他的最优生产 技术基础上创立和发展起来的。 最优生产技术 (Optimized Production Technology , OPT) 是由一组管理理念和规 则组成的理论体系，逐渐形成了一种面向增 加产销率而不是传统的面向减少成本的管理 理论工具，并且最终覆盖到企业管理的所有 职能方面。
约束理论TOC
在生产管理中的应用
蒋明炜
报告提纲
1 2 3 4 5 约束理论（TOC）的概念和发展过程 约束理论的理论基础─最优生产技术 约束理论的核心内容 TOC与MRPⅡ、JIT、APS的比较 TOC在生产管理中的运用
传统管理的误区
企业中每一环节的改善都有助于系统的改善 整个系统的改善等于各环节改善之和 结果：各环节同时要求更多的资源，实现局 部最优化
企业的财务指标—评价企业是否赚钱
净利润（Net Profit，简称NP） 投资收益率（Return on Investment ，简称 ROI） -资产Assets 现金流量（Cash Flow，简称CF）
如何评价车间的目标？
传统车间考核指标：劳动生产率，设备利用率… TOC提出：
1. 有效产出（Throughput，T） 2. 库存（Inventory，I） 3. 营运费用（Operating Expenses，OE）
约束理论的形成过程
约束理论的理论基础─ OPT
OTP---Optimized Production Technology OPT的一些重要概念 OPT的九条原则 OPT的计划与控制─DBR系统
OPT的一些重要概念
瓶颈与非瓶颈资源
–制造资源指的是生产产品所需的全部资源，如市 场、机器、物料、厂房和其它固定资产等 –按照通常的思路，在设计一个企业时，总要使生 产过程的各个阶段和环节的生产能力相等，即达到 能力的平衡。这是一种理想状态，OPT追求物流平 衡 –OPT的定义:瓶颈资源，是指实际生产能力小于或 等于生产负荷的资源。这一类资源限制了整个企业 产出的数量，其余的资源则为非瓶颈资源
作业指标与财务指标的关系
企业目标:
现在和将来都能赚钱
财务目标:
净利润(NP)
源自文库
投资收益率(ROI)
现金流量(CF)
作业目标:
有效产出(T)
库存(I)
营运费用(OE)
制造周期
NP=T-OE ROI=(T-OE)/I
----负效应
成本世界 vs 有效产出的世界
成本世界里降低运营费用是第一位的，增加有 效产出也很重要，但企业对市场的影响有限， 库存成为灰色区域，需要一定的库存保障销售， 但太多的库存影响企业目标。 有效产出世界里，增加T是第一位的，最大限 度降低库存次之，降低OE放在最后，因为往往 会影响产能。
第二步：开发约束
使约束资源产能最大化 最大程度的利用时间 (取消午餐休息, 加班, 安排熟练工人…) 加大加工批量 (节约准备时间) 力争满负荷（约束资源前设置时间或库存缓 冲）! 瓶颈设备前设质量检验，减少无用功
阻止Murphy对生产过程的影响!
原料 1 2 3 装配 缓冲 8
60
4 5
80
70
7
需求:
每周50个 发运 缓冲
原料
D
时间
缓冲
95
80
75
50
120
利用缓冲管理保证瓶颈的利用率… 利用装配和发货缓冲保证交货的及时性.
第三步：服从
这是比较困难的一个步骤，因为必须调整企业 政策，文化，考核指标，…… 非约束资源的安排服从于约束资源的需要 利用率和效率不是非约束资源的考核指标 正是这一点，使得TOC不单单是一种制造理念， 而是一种管理理念或经营理念，可以应用于营 销、采购、生产、财务等企业经营各方面的协
一个组织的瓶颈资源的数目一般小于5个
OPT的九条原则
OPT的基本思想具体体现在九条原则上。 OPT有关生产计划与控制的算法和软件，就 是按照这九条原则提出和开发的；这些原 则也可以独立于软件之外，直接用于指导 实际的生产管理活动。
OPT的九条原则
原则1:追求物流平衡而非生产能力的平衡 原则2:非瓶颈资源的利用程度不由其本身决 定，而是由系统的约束决定的 原则3:资源的“利用”和“活力”不是同义 词 原则4:瓶颈上一个小时的损失则是整个系统 的一个小时的损失 原则5:非瓶颈资源节省的一个小时无益于增 加系统产销率
OPT的九条原则(续)
原则6:瓶颈控制了库存和产销率 原则7:转运批量可以不等于加工批量 原则8:批量大小应是可变的，而不是固定的 原则9:编排作业计划时应考虑系统资源约， 提前期是作业计划的结果，而不是预 定值
企业的目标体系
企业现在将来 都赚钱
提高客户 满意率
提高员工 满意率和安全感
TOC的五大核心步骤
一、识别(Identify)系统约束
二、开发(Exploit)系统约束
三、其它活动服从(Subordinate)开发约束的需 要
四、提高(Elevate)约束产能，使其不再是约束 五、回到(Go Back)步骤一，不要让人的惰性成 为系统约束
第一步：识别约束
约束可能来自企业内部，也可能来自外部，优 先处理内部约束 约束可能来自物料(Materials)、能力 (Capacity)、市场(Market)、政策(Policy)， 公司固有的制度、员工的态度、习惯 多数情况（80%）约束来自公司政策