软件实施心得体会

软件实施心得体会

【篇一：实施项目经理的心得】

在项目的不同阶段，项目经理要考虑的事情也不同，要做的事情也不同，下面按照项目不同阶段来谈谈我的体会。

一、项目前期阶段：

项目的前期阶段是一个项目最重要的时期，在这个时候项目经理对项目情况了解越多，后期项目风险就越小。

1．细读项目合同，弄清楚这个是什么项目，项目的目的是什么，项目合同中有那些客户关注的问题。有哪些是新的功能，这些功能现有系统通过实施变通的方法能解决吗？如果不能解决是否要进行二次开发？了解项目实施的范围是如何，这次实施是推行主要业务还是全部业务，是帮企业推行个别部门还是整个公司以及整个集团？

2.从项目合同中了解情况后，还要从其他方面了解这客户关注的问题最终又是那些部门、那些岗位甚至是那些人员提出的，在项目调研阶段主动到这些部门拜访这些人员，真正理解他们的需求，还有了解各个方面对这次项目看法和期望，有助于在实施中碰到阻力的时候，就每件事情分析那些人会支持你，那些人会反对你，从而好联合支持人去对抗反对者，让项目向成功方向发展。记住，想办法让企业有声望的部门领导成为你坚强的支持。

3.了解客户的基本情况后，再了解自己公司高层领导对该项目的态度。公司高层是想把项目做大还是想赚钱？是想做样板工程还是敷衍了事，这个决定了你项目实施策略，这个策略将影响到你项目的整体计划。

4.知己知彼，现在来估算项目资源和分析项目风险。项目资源之一是时间，按照项目的合同要求是否可以完成项目，如果完不成，是那些资源不足，能否增加这些资源，那些任务必须要并行工作，那些任务要简化。项目资源之二是人员，根据项目情况和经验，分析需要那些角色，每个角色目前公司是否有人，这些人员能否为项目所用，如果这些资源不够，提前向公司汇报，争取这些资源到位；另外你还需要和你的经理以及销售经理充分沟通项目中相关的风险以及风险对策。然后写成风险评估报告，详细分析这个项目的风险以及风险应对措施。如果

这些风险是你以及你的经理还有销售经理解决不了的，那么把问题

反应给高层，提出你的意见，要么增加对这个项目的投入，要么放

弃这个项目，否则你的项目“出师未捷身先死”了。

5.项目沟通原则和方式确定

a、项目沟通原则之一是指定对口人：一般事情的处理对口人是客户

的项目经理，解决不了的事情对口人是项目领导，如果领导有多个，要求客户指定一个为总负责人，要不你这个领导这么说，那么领导

那么说，最后你无所是从。

b、项目沟通原则之二是项目文件签字：项目经理开始就要和客户说清楚有些文档是必须签字的，比如需求变更，项目周计划以及周总结，所有达成共识的东西--比如会议纪要，都要写成文档，双方签字，这样以后扯皮的时候，就能做到有据可查。特别强调需求变更必须

要签，这样做好处如下：

有书面签字，如果再次做变更的时候，告诉他以前要求做的情况，如果多次了，他自己也不好意思再提了；

便于需求变更管理，可以清楚看到需求变更的过程，从而更深切

地

体会客户的目的，同时万一由于客户多次的变更导致项目延期，那

么责任在客户方，同时如果变更量大也可以收取一定费用；

对于客户来说，嘴巴一动最方便，他不会全面考虑他所提的要求

是

否合理，是否和项目的目的一致。但是如果要他写书面要求，还要

签字盖章，那情况就不同了，他必须考虑全面，同时还要用文字表

达出来，这个过程给他增加了难题，那么很多无理要求也就“流产”了；

c、项目的沟通方式：需要进行信息交流的的主要成员有：你的领导、项目成员和客户，和这些人沟通，让他们知道你打算怎么做，什么

时候要他们做什么，需要那些资源。这里需要规定信息的流动方式

和介质，一般情况下产品数据管理系统都有项目管理，有的还集成

了邮件系统，那么首先从系统信息化项目做起，所有的项目计划、

会议记录、项目文件等文件全部在系统中保存并发布，分配企业所

有的人员只读权限，其他地方不进行通知，并约定项目小组周例会

制度，在周例会上总结上周工作，安排下周工作。

6.前期做好充分准备工作后才开始做整体计划。在做整体计划的时

候你必须确认是否罗列了所有要做的事情和正确评估了他们所需要

的时间。这时候，你要考虑那些任务需要并行工作，那些任务需要

简化。具体操作按照什么标准？那就是按照这个项目的实施策略以

及综合考虑客户的关注点。

二、项目实施阶段：

现在项目已经完成了前期工作，了解了项目的目标、清楚了资源和

风险对策，制定了项目的策略、项目游戏规则，然后编制了项目的

整体计划，项目进入实施阶段。

项目经理在项目调研阶段主要任务是带领实施工程师以及项目组人

员到企业进行详细的业务调研，重点拜访在前期提出一些企业关注

的问题的客户，形成调研文件并让客户签字。在调研的时候，注意

引导客户说出一些关键业务。在前期项目经理要及早弄清楚企业历

史数据（包括产品bom以及历史图纸），及早分配整理任务。产品

数据管理这个系统基本运行需要一定的数据量以及这些数据达到一

定程度的准确性，系统才能正常运行，提前进行数据整理工作是你

项目成功的保障之一。

项目调研后进行系统建模工作，在建模工作中尽量培训企业人员进

行建模，让企业项目组人员快速熟悉你的系统。这样好处多多：其

一是减少顾问方的工作量；其二是为你的项目培养一个本土的实施

人员；其三是为了降低后期维护风险，如果你没有在企业培养一个

人员，那么当你的人员一走，电话就响个不停了，甚至有些地方你

电话教他去设置，还找了大半天，既浪费了你的“银两”，又浪费了

你的时间；其四也是降低项目的风险，如果企业没有人知道怎么去

建模，企业的业务发生了变化，那么系统没有更改过来，系统后面

还能很好运行起来吗？呵呵，你的项目不是变成了豆腐渣工程了，

最后被企业废了。

在项目过程中，必须时时保持和客户领导以及自己领导的沟通，和

客户领导沟通时要注意态度积极点，同时具体点，不要讲很多系统

细节的事情。在和项目小组成员沟通的时候，要先灌输系统管理念。在每次会议的时候，你都应该认为，

项目成员提出的方案，从他们的角度来看是最合理的，你要充分尊

重每一个人和他的意见，夸奖那些意见提得比较好的人，千万不要

把会议带入无休止的争论，只有他们的面子被照顾了，后面实施的

阻力就小了。如果确实有意见，可以私下沟通，如果还沟通不了，

那么找企业项目经理一起去说明项目风险，必须按照你的意见进行

执行，因为你们要对项目负责。