华为干部任职资格管理制度

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解析华为公司管理干部任职资格管理制度

司的帮助下建立起来的。该制度提以干部任职资格考评以行为认证为责组织，以保证公司各系统对标准掌出，干部任职资格是以实际工作为基主，以绩效考核成绩为基础。干部任握的一致性。公司级评审通过后，由础的职业资格，强调的是 “ 它能干什职资格行为认证结果是管理者获得人力资源委员会最终审核颁证。任职
一
（）二管理干部任职资格考评体的审核和认证结果的评议。它是华为１管理干部任职资格考评种类、
重要一环。它的主要目的在于保证认
华为管理干部任职资格考评有证质量，提高认证者的专业能力。资行为认证；绩效考核等。干部任职资公司级。部门级评审是由各系统任职
提高工作绩效的重要手段。（）一管理干部任职资格分级华为将管理者定义为从事以人员管理为主的工作的人员。按照管理
续不断的冲劲，挑战新领域的决心和
行动。
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管理干部任职资格考评主要以行为表现为判断依据的技能标准。它
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格管理的目标是推动各级干部不断资格管理处负责组织，旨在保证本系

华为公司任职资格管理制度

深圳市华为技术有限公司公司文件华为司发【1999】37号签发人:任正非华为公司任职资格管理制度一、目的1、通过资格制度规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。

2、建立职业发展通道，激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与国际竞争。

3、树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准不断牵引员工终生学习、不断改进，保持公司的持续性发展。

0二、任职资格的应用任职资格从横向分类纵向分级，将对人的资格要求清晰化，并与工作要求相对应，为人力资源的管理体系奠定基础，提高工作效率、规范工作行为，推动公司的职业化进程。

1、招聘对应资格要求对人员进行分类分级考核，易于人员定位，提高招聘效率。

2、培训针对不同资格的人员分别进行达标辅导培训，再开发培训，使培训更有针对性，与工作联系更密切。

3、薪酬资格与职位匹配决定员工的薪酬范围，使薪酬激励更具实效。

4、人员选拔经考核认证后可获相应资格，公司可从有资格的人中选拔高级专业/技术人员或管理人员。

5、员工职业生涯设计不同类不同级别可以使员工明确自己的发展方向，将员工发展与公司发展相结合。

三、资格分类分级1、双重晋升制度2、管理类(1)定义从事以人员管理为主的工作的人员。

按管理层级可划分为监督者、管理者、领导者。

3级监督者：率领一组人员从事某项具体的专业/技术工作，本人既是监督者又是执行者之一。

4级管理者：对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任，并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定，下属至少含3级监督者及普通员工数人。

5级领导者：对企业某个运作过程或某项职能负完全的责任，参与制定公司长期战略及宏观指导。

(2)级别要求任何管理都是对从事某项专业/技术的人员进行管理，管理类人员必须达到某方向、某专业/技术标准2级水平以上。

所以管理类级别为3～5级。

3、专业类(1)定义从事运用某项专业知识提供某种支持或服务，直接或间接创造价值的工作。

华为公司任职资格管理制度

华为公司任职资格管理制度引言华为作为全球领先的信息和通信技术（ICT）解决方案提供商，致力于构建数字世界的全球化，并推动行业数字化转型。

为了保持企业竞争力和持续发展，华为公司实行严格的任职资格管理制度，确保所有员工在相应的岗位上具备必要的技能和背景。

一、概述华为公司任职资格管理制度是基于公司战略目标和员工职业发展规划的基础上制定的。

该制度旨在明确员工任职资格的要求，并营造一个公平、公正、透明的选拔和晋升机制。

该制度的目的是建立一个能力匹配的人才储备池，为公司不同层级、不同岗位的人才需求提供有力支持。

二、任职资格标准华为公司任职资格管理制度根据不同岗位的需求，确立了一系列任职资格标准。

这些标准包括技能要求、专业背景、工作经验以及个人素养等方面。

华为公司注重员工在工作中的实际表现，因此任职资格标准不仅仅是基于学历和证书，还要考虑员工的综合素质和能力。

三、任职资格评估华为公司采取一系列评估方法，对员工的任职资格进行评估。

评估方法包括但不限于面试、考核、能力测试、岗位模拟等。

评估过程中，华为公司强调公平、公正的原则，确保每位员工都能拥有同等的机会来展示自己的能力和潜力。

四、任职资格培养华为公司致力于员工职业发展和提升，因此在任职资格培养方面投入大量资源。

公司设立了专门的培训机构和项目，为员工提供各类培训课程和机会。

此外，华为公司还鼓励员工参与内部项目、跨部门合作，以拓宽自己的能力边界。

五、任职资格晋升华为公司的任职资格管理制度不仅关注员工的任职资格评估，还将评估结果结合到晋升决策中。

员工符合任职资格要求并且经过评估认定合格后，将有机会晋升到更高职位。

晋升机制通过内部竞争和选拔来确保人才的合理配置和激励。

六、任职资格管理的意义任职资格管理制度的实施对于华为公司具有重要意义。

首先，它可以帮助公司建立良好的人才梯队，保证公司的业务连续性和可持续发展。

其次，任职资格管理制度能够提高员工的工作积极性和责任感，激发员工发挥潜力。

华为任职资格等级制度

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第7页
2、中坚层任职资格具有良好的组织与计划能力，良好的理解与表达能力与较高
的专业知识；具有较强的指导与调控能力，良好的责任意识与合作精神；具有良好的执行能力，善于约束与激励下属的高层管理者。能够参与公司或某一事业领域发展战略的制定，并能够强有力的组织某一方面发展战略的实施，能主持制定相关工作标准和管理规范，同时，不断取得阶段性成果的人才。公司重要技术发明人和核心技术的掌握者。公司重点市场的开发者和重点项目的开发者。
负责非技术类操作工作。
从事具体管理事务的中初级管理岗位
计划员、统计员、生产管理员、调度员会计、审计、出纳、资金管理员、资产管理员、物资管理员、预决算员、工程造价员、金融证券人事、劳资、福利、保险、培训管理员、行政管理、督察员、文秘战略研究员、政策研究员、项目分析员、制度管理、情报分析员、法律、合同管理员文化宣传员、CI设计员、编辑、信息管理员文档管理员、技术资料管理员内勤、公寓管理员、保卫、医护人员、幼教、饮事员市场调研员、营销策划员、售后服务员、客户关系管理员商务代表、业务员、采购员等机械（电子、热能）工程师、工艺研究员、设备研究员、机械加工、程序员等设计员、计算机管理员、网页制作员、系统管理员等
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第10页
第八条职类
集团的任职资格划分为六大类：
1、管理类任职资格是指按照指挥命令系统的要求，担当一定领导或管理职务、具有相应最终决策权并承担相应管理责任的岗位。经营者主要职责为确定公司的大政方针，主要是决策，重点是战略决策、非程序化决策和风险决策，这些职务包括：总裁、总经理、分（子）公司总经理等；管理者主要职责为运用各种管理手段以实现公司决策，这些职务包括：副总经理、总经理助理、总工程师、总会计师、总经济师、集团部门高级主管等高级管理者；执行者主要职责为贯彻执行管理指令，直接调动和组织人、财、物等生产力要素，为实现组织目标服务，这些职务包括：从事具体管理事务的中初级管理岗位。

华为公司任职资格标准管理四级

华为公司任职资格尺度治理四级前言华为公司干部任职资格行为尺度是从治理者（有直接下属至少一人）称职胜任的角度出发，以事情结果和行为体现为判断依据的技能尺度。

它是指完成治理事情的乐成行为，反应了对职业经理的技能要求。

公司对职业经理的界说是●遵从同业的职业道德●具有实际的事情绩效及不停进取的创业精神●具有扎实的治理专业知识和专业素质●具有从事治理事情的实际经验及熟练解决问题的技能●具有凭据职位特点不停调解小我私家治理行为的能力治理四级尺度适用于公司的中层治理者，对所辖部分的事情质量、时效、本钱负完全的责任，并到场所辖事情的战略偏向、资源分派、本钱实时间要求的制定，下属至少含三级监视者及普通员工数人。

四级治理者必须到达治理三级水平以上。

在小我私家职业生长门路上，到达治理四级尺度并担当相应职位后可以继承向公司级领导努力。

目录第一单位目标的制订与监控第4--6页1.1 制定公道的目标与筹划1.2 有效实施筹划1.3 监控及评估事情运动第二单位组织气氛建立第7--8页2.1 内部事情干系2.2 外部事情干系第三单位事情资源治理第9--10页3.1 现有资源的治理3.2 资源的获取、分派和控制第四单位影响与促进决策第11--12页4.1 进行决策4.2 到场同级决策4.3 促进上级决策第五单位绩效的革新第13--14页5.1 本人及员工的绩效革新5.2 流程优化附：英文简写注释第15页第一单位目标的制订与监控1.1、制定公道的目标与筹划行为尺度：①凭据公司战略目标及本系统相关计谋与目标，与相关人员配合确定本部分中短期事情目标及优先顺序。

②凭据目标及优先顺序来制定挑战性的事情筹划，包管对上级目标的继承性和部门事情的牵引性，牵引性着眼于部分事情的绩效革新。

③筹划应具体说明要到达目标所进行的事情内容和所需资源，明确时间、权衡标准、本钱预算、文档记载、责任人和历程监控点。

底子知识：●公司战略目标及本系统相关计谋与目标●公司及部分要害业绩指标（KPI）体系●SWOT阐发法●SM ART原则及5W2H原则●制订事情筹划的要领及东西（PERT，GANTT等）●目标剖析的要领1.2、组织实施筹划行为尺度：①按计分别派任务，使下属各部分清楚地了解各自在实现筹划历程中的职责和目标任务，并对下属的事情筹划进行审定。

华为职业与任职资格管理-细版第二部分

1 2 3 4 5 6 等级
3.8 任职资格与职业发展通道的关系
职业发展通道
任职资格要求
管理任职资格五级
管理人员
高层管理者
专业技术人员任职资格要求
资深专家专业技术资格六级
管理任职资格四级专业技术资格三级以上
中层管理者
专家
专业技术资格五级
管理任职资格三级专业技术资格三级以上
基层管理者
核心骨干专业技术资格四级
工程师
计划类二级计划类一级
助理工程师
3.5 任职资格标准
1. 任职资格标准的结构
基本条件
任
职
资
格
核心标准
标
准
参考项
现从事职位专业经验绩效必备知识行为技能素质品德个性特征
2. 任职资格标准的内容
基本条件
基本条件包括：现从事职位、专业经验、绩效用于初步判断是否可以申请某一级任职资格认证
工作量分析业务分析组织结构分析
总量控制比率控制
标准
指令性
预核算
标准公示人员公示
关于资格数量控制
✓任职资格评定数量需要进行一定控制。我们任职资格与社会上的职称不同，主要还是为公司业务服务的，否则评了很多，用不上，又花很大成本，就没有很大必要。
✓任职资格评定数量主要是根据岗位数量确定，资格数量评得可以比岗位多一些，形成资源池。
任职资格等级定义
角色级别
定义
基层
一级
具有本专业的一些基本知识或单一领域的某些知识点；在适当指导下能够完成单项或局部的业务。
业务
具有本专业基础的和必要的知识、技能，这些知识和技能已经在工作中
人员二级多次得以实践；在适当指导的情况下，能够完成多项的或复杂的业务，

解析华为公司管理干部任职资格管理规定

解析华为公司管理干部任职资格管理制度华为技术有限公司是一家总部位于深圳的从事通信设备研发、生产、营销和服务的民营企业.2005 年,华为实现销售收入 453 亿元人民币,纳税额高达 40 亿元人民币.从 1988 年十几个人艰辛创业发展到现今拥有逾两万员工成为全球通信业具有领导地位的供应商,华为公司一直把人力资源管理工作作为经营战略重心之一.可以说,完善的人力资源管理制度为华为的持续发展提供着源源不绝的动力.而任职资格制度则是华为公司一项最具特色、最为完善的人力资源管理制度.深入分析华为管理干部任职资格制度,对我国的企业界有着重要的借鉴意义.一、华为干部任职资格制度简介管理干部任职资格制度是华为公司于 1996 年在美国 HAY 咨询公司的帮助下建立起来的.该制度提出,干部任职资格是以实际工作为基础的职业资格,它强调的是“能干什么”,而不是“知道什么”.其目标是推动各级干部不断地提高自己岗位上的实际工作能力,以适应管理工作和公司发展的需要.它是公司推进管理工作规范化、管理者职业化,从而提高工作绩效的重要手段.一管理干部任职资格分级华为将管理者定义为从事以人员管理为主的工作的人员.按照管理层级,管理者可划分为监督者、管理者、领导者三级.其中,三级监督者是指率领一组人员从事某项具体的专业/技术工作的人,本人既是监督者又是执行者之一；四级管理者是指这样的人,他们对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任,并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定,下属至少含三级监督者及普通员工数人；五级领导者则需要对企业某个运作过程或某项职能负完全的责任,参与制定公司长期战略及宏观指导.二管理干部任职资格考评体系1、管理干部任职资格考评种类华为管理干部任职资格考评有以下几种方式：基本条件考察；工作行为认证；绩效考核等.干部任职资格管理的目标是推动各级干部不断提高自己岗位上的实际工作能力,以适应管理工作和公司发展的需要,所以干部任职资格考评以行为认证为主,以绩效考核成绩为基础.干部任职资格行为认证结果是管理者获得相应资格证书的主要依据,而年度绩效考核等级为 C含C以下的管理者不能获得相应的资格证书.同时根据具体岗位要求,还要考察任职者的品德、素质及经验,特别是工作中持续不断的冲劲,挑战新领域的决心和行动.2、管理干部任职资格考评体系管理干部任职资格考评主要以其直接主管及流程主管考核为主,任职资格专业工作人员为辅.考核认证以相应的任职资格标准为依据,将人与标准比,而非人与人比.考核认证坚持三个原则：1客观公正,即标准客观,判断客观全面；2促进改进,即认证不仅是评判达标与否,更重要的是促进改进,形成规范化工作的习惯；3有序可行,即遵循工作的内在规律.3、管理干部任职资格评审体系任职资格认证评审是华为公司任职资格管理人员对任职资格认证程序的审核和认证结果的评议.它是华为公司任职资格认证质量保证体系中的重要一环.它的主要目的在于保证认证质量,提高认证者的专业能力.资格评审分为二级评审,包括部门级和公司级.部门级评审是由各系统任职资格管理处负责组织,旨在保证本系统内各部门对标准掌握的一致性.公司级评审则由公司任职资格管理部负责组织,以保证公司各系统对标准掌握的一致性.公司级评审通过后,由人力资源委员会最终审核颁证.任职资格证书有效期为 2 年,每 2 年公司组织一次资格复审,或修订标准,复审通过,证书将继续有效.二、华为干部任职资格行为标准一任职资格标准华为公司干部任职资格行为标准是从管理者有直接下属至少一人称职胜任的角度出发,以工作结果和行为表现为判断依据的技能标准.它是指完成管理工作的成功行为,反映了公司对职业经理人的技能要求.建立华为管理干部任职资格标准主要遵循的原则是：1、源于工作：标准级别的划分、标准的内容都从分析实际工作而来,而不能仅从技能本身进行推理；2、结果导向：达标评定的素材尽可能取自于日常工作成果,尽量减少为获资格而额外增加的工作.二三级管理干部任职资格标准三级管理干部任职资格标准适用于率领一组人员从事某项具体的专业或技术工作的员工.员工必须达到某专业或技术资格标准二级资格标准以上才能申请管理三级资格认证.在个人职业发展道路上,达到管理三级标准并担任相应职位是在华为公司开始管理工作生涯的第一步.管理三级任职资格标准共有六个单元,涉及十三个方面：第一单元是工作任务的管理.包括制定工作计划、组织实施工作计划,指导和控制工作计划的实施；第二单元是组织氛围的建设.包括在组织内部建立和保持良好的工作关系、创造、培育和维持良好的外部工作关系；第三单元是环境资源的管理.包括建立工作环境、保持和维护良好的工作环境；第四单元是决策信息的提供.包括搜集、调研和选择所需信息；处理并提供所需信息；第五单元是工作流程的制定、实施和优化.包括制定流程、流程的实施和优化；第六单元是绩效的改进.包括挖掘个人潜力,提高自身绩效；帮助提高下属绩效.针对每一单元的每一方面,任职资格标准都给出了具体的行为标准和所需要的基本知识.例如,第一单元中“制定工作计划”的行为标准和基础知识如下：行为标准：1、根据上级部门的规划或部署,与上级共同制定部门的目标,明确各项工作任务和改进方向；2、根据工作的优先顺序分配资源包括人、财、物、信息等,充分考虑资源成本,以使其得到有效合理的利用；3、与相关人员商讨,面向目标,在公司规定范围内确定执行计划的具体工作方法和活动；4、根据工作任务的具体要求和特点,深入分析工作中易出现失误或问题的环节,并设计相应的监控点及防范措施.基础知识：1、上级部门的目标及重要性优先顺序；2、SMART 原则和 5W2H 原则,PDCA；3、专业领域的相关技术；4、制定工作计划的方法及工具PERT,GANTT 等；5、目标优化顺序变更以及未预见情况的处理方法；6、时间管理方法；7、协调资源和任务的方法；8、本部门工作任务的风险及预防措施；9、本岗位的工作角色和职责；10、下属的工作角色与职责；11、与工作有关的公司章程与规定；12、本部门工作任务的特点及业务流程与运作方式；13、本部门资源状况.三四级管理干部任职资格标准管理四级标准适用于公司的中层管理者,对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任,并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定,下属至少含三级监督者及普通员工数人.达到管理三级水平以上的员工可以申请管理四级任职资格认证.在个人职业发展道路上,达到管理四级标准并担任相应职位后可以继续向公司级领导努力.管理四级任职资格标准共有五个单元,涉及十二个方面：第一单元是目标的制订与监控,包括制定合理的目标与计划、有效实施计划、监控及评估工作活动；第二单元是组织气氛建设,包括内部工作关系、外部工作关系；第三单元是工作资源管理,包括现有资源的管理、资源的获取、分配和控制；第四单元是影响与促进决策,包括进行决策、参与同级决策、促进上级决策；第五单元是绩效的改进,包括本人及员工的绩效改进、流程优化.四管理五级任职资格标准管理五级标准适用于公司的高层领导者,对企业某个运作过程或某项职能负完全的责任,参与制定公司长期战略及宏观指导.达到管理四级水平以上的员工可以申请管理五级任职资格认证.在个人职业发展道路上,达到管理五级标准并担任相应职位可以说是其管理工作生涯的一个里程碑.管理五级任职资格标准共有五个单元,涉及十四个方面：第一单元是方针管理,包括参与公司目标的制订、形成公司策略和方针、监督和检查公司目标、策略与方针在本系统的实施；第二单元是组织与文化建设,包括设计本系统的组织结构及文化导向、建立本系统的组织结构并落实文化导向、评价组织结构的有效性及组织气氛；第三单元是资源建设,包括制定资源建设的公司方针、监督公司资源建设方针执行的有效性；第四单元是促成决策,包括就内部变动因素促成决策、就外部变动因素促成决策；第五单元是促进发展,包括个人发展及培养下属、公司绩效的改进、为公司的长远利益与合作伙伴缔结利益共同体.三、总结显然,华为的管理干部任职资格制度借鉴了英国职业资格管理的思想和精髓.但它又不完全类同于英国职业资格管理,其最大的区别在于：它不是旨在取得资格证书,而是旨在提升任职者的个人工作技能,促进管理者在实际工作中不断改进管理行为,提高工作绩效,从而培养出高素质的职业经理队伍,以便满足公司高速发展的需要.同时,通过任职资格的认证面谈可以发现管理工作中存在的问题,上下级共同分析研讨并寻求解决问题的方法,从而提高公司的整体营运能力,推动公司整个管理水平登上新台阶.。

华为干部任职资格管理制度

华为公司干部任职资格管理制度（暂行规定）公司各部门：干部任职资格属任职资格系统中的管理类任职资格。

干部任职资格管理的目标是推动各级干部不断地提高自己岗位上的实际工作能力，以适应管理工作和公司发展的需要。

它是公司推进管理工作规范化、管理者职业化，从而提高工作绩效的重要手段。

一、干部任职资格管理的目的1、促进管理者在实际工作中不断改进管理行为，提高工作绩效。

2、培养高素质的职业经理队伍，以便满足公司高速发展的需要。

3、通过认证面谈发现管理工作中的问题，上下级共同分析研讨解决。

4、为晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要依据。

二、干部任职资格衡量要求基本条件是员工承担某项工作的基本要求；工作行为即工作过程中的表现是员工取得工作绩效的基础，也是不断改进的重点；工作绩效是员工能力的最终体现。

1、品德要求诚实正直：在与自己坚信的人生信条及价值观相冲突矛盾时仍能坚持公司原则，言行一致。

廉洁奉公：一切遵从公司的规章制度，不因私利/私欲影响自己所从事的工作。

2、素质要求（见附件一）业务：系统思维，收集与消化信息，组织成就导向，自信与自律。

管理：献身精神，组织意识，领导能力，监控能力，前瞻性。

协调：原则性与灵活性，人际理解关系建立，合作精神，影响能力，3600服务精神。

改进：培养人才，自我批判。

3、行为标准干部任职资格行为标准是指在管理工作领域工作活动的成功行为，针对公司高、中、基层的管理者建立相应的行为标准，分为三、四、五级标准，每一级可适应多个岗位。

4、经验要求三级管理者：熀 3年以上该专业/技术工作基层工作经验。

煟本部门副职工作半年以上。

煟至少管理过同一类专业或技术人员。

四级管理者：熀 5年以上工作经验，含3年管理经验。

煟其中相关领域2～3年工作经验，含基层工作经验1～2年。

煟本系统主要业务部门负责人2年以上经验或职能部门2年以上副职经验。

煟所管理的下属至少有两类人员（三级管理者、专业/技术人员），管理跨度为直接下属6人以上，或含间接下属至少50人以上。

华为公司干部任职资格管理制度

华为公司干部任职资格管理制度（暂行规定）公司各部门：干部任职资格属任职资格系统中的管理类任职资格。

干部任职资格管理的目标是推动各级干部不断地提高自己岗位上的实际工作能力，以适应管理工作和公司发展的需要。

它是公司推进管理工作规范化、管理者职业化，从而提高工作绩效的重要手段。

一、干部任职资格管理的目的1、促进管理者在实际工作中不断改进管理行为，提高工作绩效。

2、培养高素质的职业经理队伍，以便满足公司高速发展的需要。

3、通过认证面谈发现管理工作中的问题，上下级共同分析研讨解决。

4、为晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要依据。

1、品德要求诚实正直：在与自己坚信的人生信条及价值观相冲突矛盾时仍能坚持公司原则，言行一致。

廉洁奉公：一切遵从公司的规章制度，不因私利/私欲影响自己所从事的工作。

2、素质要求（见附件一）业务：系统思维，收集与消化信息，组织成就导向，自信与自律。

管理：献身精神，组织意识，领导能力，监控能力，前瞻性。

协调：原则性与灵活性，人际理解关系建立，合作精神，影响能力，360服务精神。

改进：培养人才，自我批判。

4、经验要求三级管理者：3年以上该专业/技术工作基层工作经验。

本部门副职工作半年以上。

至少管理过同一类专业或技术人员。

四级管理者：5年以上工作经验，含3年管理经验。

其中相关领域2～3年工作经验，含基层工作经验1～2年。

本系统主要业务部门负责人2年以上经验或职能部门2年以上副职经验。

所管理的下属至少有两类人员（三级管理者、专业/技术人员），管理跨度为直接下属6人以上，或含间接下属至少50人以上。

华为干部任职资格管理制度

华为干部任职资格管理制度第一篇：华为干部任职资格管理制度华为公司干部任职资格管理制度（暂行规定）公司各部门：干部任职资格属任职资格系统中的管理类任职资格。

干部任职资格管理的目标是推动各级干部不断地提高自己岗位上的实际工作能力，以适应管理工作和公司发展的需要。

它是公司推进管理工作规范化、管理者职业化，从而提高工作绩效的重要手段。

一、干部任职资格管理的目的1、促进管理者在实际工作中不断改进管理行为，提高工作绩效。

2、培养高素质的职业经理队伍，以便满足公司高速发展的需要。

3、通过认证面谈发现管理工作中的问题，上下级共同分析研讨解决。

4、为晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要依据。

1、品德要求诚实正直：在与自己坚信的人生信条及价值观相冲突矛盾时仍能坚持公司原则，言行一致。

廉洁奉公：一切遵从公司的规章制度，不因私利/私欲影响自己所从事的工作。

2、素质要求（见附件一）业务：系统思维，收集与消化信息，组织成就导向，自信与自律。

管理：献身精神，组织意识，领导能力，监控能力，前瞻性。

协调：原则性与灵活性，人际理解关系建立，合作精神，影响能力，3600服务精神。

改进：培养人才，自我批判。

4、经验要求三级管理者：熀 3年以上该专业/技术工作基层工作经验。

煟本部门副职工作半年以上。

煟至少管理过同一类专业或技术人员。

四级管理者：熀 5年以上工作经验，含3年管理经验。

煟其中相关领域2～3年工作经验，含基层工作经验1～2年。

煟本系统主要业务部门负责人2年以上经验或职能部门2年以上副职经验。

煟所管理的下属至少有两类人员（三级管理者、专业/技术人员），管理跨度为直接下属6人以上，或含间接下属至少50人以上。

华为公司任职资格标准管理四级

华为公司任职资格标准管理四级前言华为公司干部任职资格行为标准是从管理者有直接下属至少一人称职胜任的角度出发,以工作结果和行为表现为判断依据的技能标准;它是指完成管理工作的成功行为,反映了对职业经理的技能要求;公司对职业经理的定义是遵从同业的职业道德具有实际的工作绩效及不断进取的创业精神具有扎实的管理专业知识和专业素质具有从事管理工作的实际经验及熟练解决问题的技能具有根据职位特点不断调整个人管理行为的能力管理四级标准适用于公司的中层管理者,对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任,并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定,下属至少含三级监督者及普通员工数人;四级管理者必须达到管理三级水平以上;在个人职业发展道路上,达到管理四级标准并担任相应职位后可以继续向公司级领导努力;目录第一单元目标的制订与监控第4--6页制定合理的目标与计划有效实施计划监控及评估工作活动第二单元组织气氛建设第7--8页内部工作关系外部工作关系第三单元工作资源管理第9--10页现有资源的管理资源的获取、分配和控制第四单元影响与促进决策第11--12页进行决策参与同级决策促进上级决策第五单元绩效的改进第13--14页本人及员工的绩效改进流程优化附：英文简写注释第15页第一单元目标的制订与监控、制定合理的目标与计划行为标准：①根据公司战略目标及本系统相关策略与方针,与相关人员共同确定本部门中短期工作目标及优先顺序;②根据目标及优先顺序来制定挑战性的工作计划,保证对上级目标的继承性和部门工作的牵引性,牵引性着眼于部门工作的绩效改进;③计划应具体说明要达到目标所进行的工作内容和所需资源,明确时间、衡量标准、成本预算、文档记录、责任人和过程监控点;基础知识：公司战略目标及本系统相关策略与方针公司及部门关键业绩指标KPI体系SWOT分析法SM ART原则及5W2H原则制订工作计划的方法及工具PERT,GANTT等目标分解的方法、组织实施计划行为标准：①按计划分配任务,使下属各部门清楚地了解各自在实现计划过程中的职责和目标任务,并对下属的工作计划进行审定;②工作开展要充分合理利用可获得的人、财、物、信息等资源,并与公司制度及国家法律条例要求一致;③对计划进行例行审核,定期向上反馈,并根据各种变化作出反应,必要时及时修改、调整计划,报上级部门审核后执行;基础知识：计划评审的方法合理利用资源的方法部门计划审核制度、监控及评估工作活动行为标准：①对过程监控点进行审核并分析和评估所获信息;②根据分析的结果,制订相应措施以减少不利影响,及时协商和实施补救措施,并将变化通知有关人员,必要时及时修改调整计划报上级部门批准后执行;对非直接下属任务安排的变化要与其直接主管及时沟通;③对计划实施的结果进行评估,并提出可操作的改进措施;基础知识：监控信息的种类、来源及获取方法对实施过程进行评估检查的方法处理计划执行偏差的方法过程检查及评估的方法统计过程控制工具的使用如SPC等第二单元组织气氛建设内部工作关系行为标准：①倡导和建立积极、进取、和谐的工作关系,引导下属同心协力朝共同的目标努力;②综合使用激励手段,客观公正地评价下属并及时进行有效沟通;③妥善处理下属之间的矛盾冲突,并协调下属各部门之间的关系;④支持并鼓励下属主动解决工作中的问题和对部门的工作提出建设性意见,当下属在工作中出现过失时及时予以指导和纠正并勇于承担责任;基础知识：公司基本法第四章考核、激励员工的方法处理不同意见和冲突的方法沟通技巧不同管理风格对绩效的影响评价组织气氛的方法、外部工作关系行为标准：①主动考虑本部门工作对相关部门的影响,及时通报有关进展及变动情况,与相关部门就共同关注的问题交换意见;②积极处理相关部门提出的改进建议或配合要求,并将结果及时予以反馈;③关注并分析影响工作关系的各种部门外因素,主动了解相关部门的要求,适时提出建设性意见,防患于未然;④当部门间出现冲突时,以公司利益为重,不推诿不指责,主动协商解决;基础知识：公司相关部门工作职责范围及跨部门流程公司内各部门之间沟通的方法第三单元工作资源管理现有资源的管理行为标准：①以工作计划为依据,以发挥所属部门最大综合效益为原则,对现有人、财、物、信息等资源的使用进行合理规划和建设,确保使用过程中人力资源的增值和技术资源的积累;②促进建立以成本预算、核算为基础的资源管理体系,利用信息技术维护该体系,并确保其有效运作;③制订对资源利用过程中特殊情况的处理程序,及时调配资源保证下属工作任务的完成;④促进制定和监督执行对不同保密级别信息的管理制度;基础知识：本部门工作计划对资源的需求资源有效利用的方法成本管理的方法IT基本知识资源的建设、获取、分配和控制行为标准：①根据中短期目标的要求,制定资源需求计划,获取或建设所需资源关注技术资源的积累,对资源的获得和使用应符合公司程序和原则;②资源分配要保证部门工作的有效开展,并兼顾效益最大和长远发展;③有效监控资源的利用,定期对资源的投入和产出比进行评估,适时调整分配计划;基础知识：资源需求预测的方法公司有关资源申请审批的程序和原则监控和评估资源分配和利用的方法第四单元影响与促进决策、进行决策行为标准：①在职权范围内进行程序化的决策,采用科学的方法对决策信息进行分析,决策方式要符合公司要求;②通过办公会议决策时,开始应明确会议目标,适时提供信息并鼓励他人建设性地参与讨论,共同做出决策,从贤不从众;③准确记录决策过程和决策结果;监控实施情况、评价决策和执行结果;基础知识：自身决策权限及应负责任有效组织会议的技巧决策信息的搜集方法和分析技巧决策的方法、促进上级决策行为标准：①按上级要求提供决策信息,确保信息的及时、准确、有效并与决策密切相关;②预测本部门工作的发展,及时、简洁、针对性强地主动向上级提供相关决策信息,有助于上级决策的可行性、准确性;基础知识：与决策人有效沟通的方法用数据论证的方法、参与同级决策行为标准：①预先了解需要参与的决策及可能对本部门产生的影响;②所提供的信息及时、准确、有效并与决策密切相关;③以解决问题、确定解决方案为努力方向,积极听取并征求他人建议,为其实施的可操作性提出自己的意见;基础知识：本部门的职责范围沟通技巧第五单元绩效的改进、本人及下属的绩效改进行为标准：①按照公司及部门的要求确认现有的能力及需要发展提高的方面;②根据绩效目标与相关人员讨论讨论绩效改进计划,改进措施必须具有可操作性;③根据个人特点及公司发展需要与相关人员讨论制定个人发展目标,落实现实可行的培养计划,并提供培训机会;④密切监控实施过程以达到目标,当条件变化时采取适当的调整措施;⑤给下属提供反馈信息和建设性的意见以便其改进绩效;基础知识：绩效考评的方法判断下属及自己现有能力的方法-500识别本人及下属发展需要的方法OJT的方法公司关键业绩指标KPI体系流程优化行为标准：①监控和评估部门活动,适时提出流程优化方案,以更好地满足业务需要;②与相关部门及决策者讨论并通过流程优化方案;③执行流程优化方案,不断获取流程运行中的有关信息,并不断进行分析和评估,提高流程效率;基础知识：IT、BPI、BPR的有关知识ISO9000知识附：英文简写注释1、 SWOT ： Superiority 优势Weak 劣势Opportunity 机会Threaten 威胁2、 SMART： Specific 具体的Measurable 可衡量的Attainable 可达到的Relevant 相关的Time-table 以时间为基础3、 5W2H ：when ,why, where, who, what, how much, how to do4、 PERT ：网络计划评审技术5、 GANTT：甘特图6、 SPC ：statistic process control 统计过程控制7、 IT ：information technology 信息技术8、 OJT ：on the job training 在职教育9、 BPI ：Business Process Improvement 业务流程改进10、BPR ：Business Process Rearrangement 业务流程重整。

华为任职资格全套——任职资格标准管理五级

附：英文简写注释
1、SMART：Specific 具体的
Measurable 可衡量的
Attainable 可达到的
Relevant 相关的
Time-table 以时间为基础
2、 5W2H ：what, whe n, why, where, who, how much, how to do
3、PDCA ： Plan
必备知识：组织建设落实过程的信息收集渠道及方法组织运作的评价方法组织变革的方法修改组织结构的建议渠道和方法组织气氛的评价方法
第三单元资源和环境
3.1 制定资源和环境建设的公司方针
行为标准： ① 制定公司方针时要有明确条款考虑环境和条件的安全、适当并不断优化。 ② 制定公司方针时要有明确条款考虑人、财、物、信息等资源的配置及不断优化并对资源的成本进行管理。 ③ 资源和环境建设方针政策符合公司发展方向及国家法律要求和道
行为标准： ① 发现确定外部因素(如市场变化、公众反应、行业新趋势等)对公司的影响并排出先后处理顺序。 ② 准确判断和记录外部影响，尤其是国际国内关于营销方面法规和趋势 ③ 就潜在和实际的影响进行分析、评估和沟通。 ④ 根据评估结果，提出公司对外部影响应变的建议，并准确判断建
设的实施效果及连锁影响。
必备知识：以绩效改进的方式辅导评估下属的方法，培养下属的方法自我激励及自我培养的方法
5.2 公司绩效的改进行为标准：
在监督过程中准确把握改进公司绩效的机会制订改进的各种方案，详细描述资源及组织意图，及各种方案的优劣从各种供选方案中得到最终通过的方案实施并监控、评价通过的方案，为将来的决策提供参考
德责任。
必备知识：人力规划及 IT 规划预算制度的了解成本管理合理配置资源的方法国家有关工作环境及条件法规和道德责任以及违背的后果

华为公司管理干部任职资格管理制度

华为公司管理干部任职资格管理制度华为公司一直以来都非常重视管理干部的选拔和培养，因为优秀的管理干部是企业取得成功的关键。

为了确保干部队伍的素质和潜力，华为公司建立了一套科学合理的管理干部任职资格管理制度。

1. 背景介绍华为公司是一家全球领先的信息和通信技术解决方案供应商，成立于1987年。

由于公司业务的不断拓展和发展，管理干部在组织和领导团队中扮演着重要的角色。

因此，华为公司重视对干部队伍的培养和管理，并制定了一系列的规定和程序。

2. 任职资格评估在华为公司，管理干部的任职资格是经过严格评估和审查的。

首先，公司设置了明确的干部岗位职责和要求。

干部需要具备优秀的专业素养、良好的领导能力、团队合作精神以及较高的道德操守。

其次，干部需要经历一系列的考核和选拔流程，包括个人简历评审、笔试、面试、模拟案例分析等环节。

只有通过这些考核，并符合相关要求，才能获得干部任职资格。

3. 干部培养计划一旦获得干部任职资格，华为公司将为其制定个性化的干部培养计划。

华为注重从实践中培养干部，通过跨部门、跨地域的任职经历，提供广阔的发展平台。

在培养计划中，干部将接受系统的培训课程，包括领导力培养、业务知识深造、团队协作等方面，以提升其综合素质和能力。

4. 干部职级晋升华为公司的干部任职资格管理制度也涉及干部职级的晋升。

根据干部的业绩表现、能力发展和岗位胜任情况，公司会对干部进行评估和晋升。

干部晋升的标准和程序都是公开透明的，以确保公正公平。

晋升的职级不仅对干部本人的发展提供了契机，也激励了其他干部积极进取。

5. 干部管理与监督华为公司在管理干部任职资格方面，还特别强调了对干部的管理和监督。

干部在担任职务期间需要遵守公司的行为准则和职业道德规范，在工作中保持高度的敬业精神和奉献精神。

同时，公司设立了监督机构和程序，及时处理和解决干部在工作中的问题和纠纷。

6. 评估和调整为了不断完善干部选拔和管理体系，华为公司还会定期进行干部任职资格制度的评估和调整。

华为干部任职资格管理.ppt

干部任职资格管理
职业经理：
1、需要遵从同业的职业道德； 2、具有实际的工作绩效及不断进取的专业精神； 3、具有扎实的管理专业知识和专业素质； 4、具有从事管理工作的实际经验及熟练解决管
理问题的技能。 5、具有根据职位特点不断调整个人管理行为的能力
干部任职资格管理
任职资格行为标准是什么？
任职资格行为标准是指完成某一范围工作活动的成功行为，反映了对工作人员职位胜任能力，即职业技能的要求。
干部任职资格管理
标准的结构
单元：组成标准的最小认证单位，是具有独立性的主要工作内容要素：将单元要求进行有逻辑关系的分解
上
1
2
内外
左
右
流程关系
并列关系
下位置关系
行为标准：该领域成功的行为，高于平均水平，对现状有牵引力必备知识：支持行为标准所应该掌握的知识
干部任职资格管理
监管
领
督理
导
者者
者
标准框架
干部任职资格管理
招聘继任计划
报酬
任职资格（人）
绩效考核
职位说明（事）调配
培训和开发
干部任职资格管理
任职资格与绩效考核的关系
• 绩效考核以职位承担的关键业绩指标来考核任职者以点带面。任职资格积点成面。
• 绩效考核是重过程的结果，而任职资格认证是重结果的过程。
• 绩效改进式的辅导过程就是任职资格提升的过程。 • 任职资格达标是绩效达标的基础和保证。
干部任职资格管理
能力要素评价的优缺点
优点： • 简单 • 直接 • 可比较
缺点： • 不确切 • 不愿意 • 假设问题 • 无助改进
干部任职资格管理
目标评价的优缺点

华为任职资格管理体系整理

华为任职资格管理体系整理1 任职资格管理简介任职资格是指从事某类职位某一级别任职者所必须具备的知识、经验成果、技能与素质的总和。

任职资格管理体系是有三部分共同组成：任职资格标准、任职资格评估和任职资格应用。

任职资格标准体系是指通过将岗位的工作性质进行系统分类、分层，同时在对公司未来发展战略的分析基础上确定各职类在未来承担的责任，应该具有的知识经验、技能和素质标准。

任职资格评估体系则是为了能有效地评价每个人与其职类、职级所对应的知识经验、技能和素质状态的测评方法、测评点及相应的制度。

任职资格应用体系则是指任职资格标准及评价结果应用与招聘、薪酬、培训、岗位设置、绩效管理、选拔等领域，其目的是能指引使得公司能招聘到合适的人员、激励和帮助在职员工能快速提升自己的技能，并依据员工的技能给予回报和确定其岗位的管理制度的总称。

任职资格管理体系的真正目的是为了系统地构建和开发员工的能力，这种员工的能力最终会体现在公司的核心竞争力上。

企业的经营实质上就是经营客户和经营员工，只有更好地经营好自己的员工才能经营好自己的客户，对客户的经营最终是通过员工得以实现的。

任职资格体系的目的就是为了开发和经营员工的能力。

2 任职资格管理2.1、什么是任职资格任职资格是指在特定的工作领域内，根据任职标准，对工作人员工作活动能力的证明。

任职资格体现个人属性，一指在现实工作环境中完成任务的能力，二指能按企业标准来满足业绩要求的能力。

任职资格体现了组织需要，也体现了任职者的职位胜任能力，是决定个人绩效的内部关键所在。

任职资格是动态的，随着企业和业界的发展而发展。

2.2、任职资格管理的目的（1）通过资格制度规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。

（2）通过资格认证，激励员工不断提高其职位胜任能力，促进组织绩效和员工个人绩效的持续改进，以职业化的员工队伍参与国际竞争。

（3）树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学习、不断改进，保持公司的持续性发展。

华为公司任职资格管理制度

华为公司任职资格管理制度1. 概述华为公司作为全球领先的信息通信技术解决方案提供商，为了能够不断吸引和培养有才华的员工，同时保持高效运营，制定了严格的任职资格管理制度。

该制度确保了招聘、选拔和职位晋升的公平性和透明性，同时提供了一个有利于员工发展的良好平台。

2. 资格认定2.1 招聘标准华为公司根据各个职位的不同性质和要求，为每个职位设定了明确的招聘标准。

招聘标准主要包括学历、工作经验、专业技能等方面的要求。

招聘流程中的面试环节，凭借候选人的表现来进一步判断是否具备这些招聘标准。

2.2 职位晋升华为公司秉持着公平竞争的原则，对于员工的职位晋升采用了资格认定的方式。

员工通过工作表现、能力评估和业绩考核等方式进行评定。

符合晋升资格的员工将有机会晋升到更高级别的职位。

3. 选拔流程3.1 岗位申请员工对于特定岗位的申请需通过内部系统提交相关申请，并提供相应的个人简历和其他必要的附件。

3.2 资格审查人力资源部门会对申请人的个人资料进行资格审查，确认其是否满足该职位的招聘标准。

同时，还会对申请人的工作表现进行评估，以参考其在现有岗位上的表现。

3.3 面试评估合格的申请人将获得面试机会，面试将由相关团队成员和上级领导组成的专家小组进行。

面试将主要考察申请人在专业知识、沟通能力、团队合作等方面的能力。

3.4 职位确认经过资格审查和面试评估后，人力资源部门将根据相关评估结果确定合适的候选人，并进行最终的职位确认。

4. 职位晋升流程4.1 资格评定员工申请职位晋升时，需要提交相关的晋升资格评定申请。

申请中需要包括个人简历、绩效评估等材料，以便评估该员工是否符合晋升要求。

4.2 能力评估人力资源部门将对申请人的工作能力进行评估，包括技术能力、领导力以及创新能力等方面。

能力评估将通过员工的工作表现以及绩效考核结果进行综合评定。

4.3 职位确认经过评估后，人力资源部门将根据评定结果确定是否给予员工职位晋升，并向其发放相应的晋升通知。

华为技术任职资格管理制度(机密文件

华为技术任职资格管理制度(机密文件)1技术任职资格管理制度技术干部部任职资格管理处拟制年月（内部机密资料）华为公司技术任职资格管理制度技术任职资格是公司任职资格管理体系的重要组成部分。

技术任职资格管理通过强调行为过程和绩效的改进，促使研发人员正确理解“创业、创新”，不断提高岗位职业化作业水平和研发工作整体绩效。

一、技术任职资格管理的目的1、牵引研发人员树立树立正确的“创业、创新”意识并融入到实际研发工作中，培养工程商人和资深技术专家对产品负责的意识；2、通过技术任职资格的测评、认证，促进研发工作的规范化和标准化，提升研发人员职业化水平；3、建立技术人员的职业发展通道，促进技术人员进行有效培训和自我提高；4、实施资源管道管理，对开发人员进行合理、有效配置；5、为晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要依据。

二、技术任职资格衡量要求资格标准是技术人员获得技术资格的等级测评标准；工作行为是对研发关键领域关键行为的认证，也是不断改进的重点；工作绩效是研发人员技术资格的最终体现。

通过技术资格认证提高研发工作绩效根据研发实际情况，将技术任职资格等级分为一至六级，级别角色定义描述了各级产品技术人员的工作定义、工作内容和职责及影响范围，各级级别描述如下：1、级别代码：E01级别名称：一级工程师级别定义：有一定的子模块开发、测试设计实践经验，独立编程、测试或设计电路等。

承担华为某一产品领域或特定产品技术领域中一般子模块的开发、改进和维护等工作，是子模块功能的直接实现者和操作者。

在二级及以上工程师的指导下按计划要求完成任务并保证其质量。

①按流程、规范完成所承担任务的设计、实现和测试工作；②协助验证项目问题解决方案并提供可参考的实施建议；③完成所承担工作的文档；④完成直接主管分配的其他工作。

2、级别代码：E02级别名称：二级工程师级别定义：有一定的模块开发实践经验，进行子模块集成及独立编程、测试或设计电路等。

承担华为某一产品领域或特定产品技术领域中的模块设计、改进和维护等工作。