下属公司组织架构与人员编制管理办法
出个子母公司的架构和运营方案
出个子母公司的架构和运营方案架构集团组织架构是几乎和管控流程与制度优化同步展开的设计活动，从集团组织架构全球发展实践来看，无论是企业集团还是单体公司，其组织架构呈现出多种多样的结构类型。
在“互联网+”时代，集团组织架构类型依旧可划分为：一、总分架构：仅仅总公司为独立法人。
总部职能部门按照像似的职能组合，如人力资源部、财务部、总裁办等等；分公司按照区域、或者按照产品、或者按照业务进行组建。
总分架构下有三类组织角色：决策层、职能（参谋）层和执行层（分公司）。
决策层在职能层的支持下有包揽一切集团事务的倾向，彻底奉行自上而下的管控；执行层权利较小，彻底依赖决策层，在经营上没有自主权，在财务上没有独立性。
由于总分组织架构强调在管控中的高度集权化，因此总部的战略决策可以在下属分公司中得到快速的贯彻执行，总公司对分公司的管控相对也比较严格，组织效率也相对较高。
但是总分架构的高度集权要求总部驾驭产业运营的能力极强，所以普通适应专业化运作的集团公司。
严格意义上说，总分架构并不属于集团组织架构的范畴，因为集团是一个多法人所组成的经济集合体；对于那些多产业、全球化的企业，单纯的总分架构似乎不能支持其发展。
因此在全球跨国大型企业的实际操作中，单纯的总分架构也很少见。
二、母子架构：集团为独立法人。
集团总部职能部门按照像似的职能组合，如战略投资部、人力资源部、财务部、总裁办等等；子公司按照区域、或者按照产品、或者按照业务等进行组建，但属于独立法人，集团作为母公司出资人对子公司进行全资、控股或者参股。
采取母子架构的集团存在以下几个方面的优势：1.单独设立的子公司不会受到非相关业务的影响，人、财、物等资源配置上的倾斜更加有利于这些重点业务的快速发展，从而巩固并强化集团公司在这一领域的竞争优势，保障战略重点的实现。
2.由于在法律结构上子公司属于独立的法人，依法独立地承担法律所规定的各种责任和义务，这将有效地把集团公司在经营上的风险限制在其出资范围内。
全职子公司组织框架方案
编号
财务部
合计
2021/10/10
岗位
部长 成本会计 销售会计 材料会计 综合会计 出纳员
计划编制
1 1 1 1 1 1 6
备注
9
造价部架构及职能
造价部长
土建预算员
水暖预算员
电气预算员
• 工程项目预算管理 • 工程成本控制 • 工程项目决算管理 • 招投标审核管理 • 现场造价的审核
2021/10/10
16
计划部人员编制
部门 计划部
编号
合计
2021/10/10
岗位
部长 计划员 监督员
计划编制
备注
1 2 1 4
17
营销部架构及职能
营销部长
策
销
广
划
售
告
主
主
设
管
管
计
• 参与公司项目的规划设计和方案设计 • 负责优化与推进房地产业务流程 • 制定本部门销售目标及销售计划，并具体实施 • 策划推销活动，销售具体项目的销售计划 • 负责项目销售全面工作 • 客户关系管理
▪ 及时记录员工出勤情况, 确保公司全员出勤率
• 负责事业部重大活动组织和接待 工作
• 负责重要客户接待
▪ 组织事业部内部的绩效 考核
• 党务、工会工作 • 负责事业部行政会议的组织工作
▪ 建立、保存公司员工档 案及其它人力资源管理文
以及会议纪要的整理、下文 • 事业部年度总结
件、资20料21/10/10
• 采购部：设有部长1人，材料员2人，保管员和质检员各1人 • 财务部：设有部长1人，成本会计、材料会计、销售会计、综合会
计、出纳各1人 • 造价部：设有部长1人，土建预算员2人，电气预算员和水暖预算
机构设置及人员配置管理办法
机构设置及人员配置管理办法（试行）第一章总则第一条为了规范公司部门机构的设置，加强人员编制管理，明确部门、岗位职责分工，特制定本管理办法；第二条本管理办法适用于公司总经理部下辖所有部门及岗位；第三条公司机构及人员设置、调整应遵循统一、高效、精简，符合公司事业发展、业务发展、符合公司经营管理需要的原则。
第二章职责分工第四条公司总经理部负责根据公司生产经营需要进行部门设置及人员配置、调整的审议、核准工作；第五条综合管理部是公司机构及人员设置的管理部门，负责公司机构设置及人员编制的管理工作及具体操作；第六条公司各部门负责本部门人员编制增减的申请工作。
第三章流程第七条部门设置及调整流程：一、公司总经理部根据公司生产经营需要设立公司部门，并根据经营方针的变化做出增设、取消、合并、拆分公司部门的决定；二、综合管理部根据总经理部决定进行部门调整及编写部门职责等，并对公司组织架构及工作关系进行调整。
第八条人员编制及调整流程：一、公司各部门根据部门工作需要向综合管理部申请本部门人员编制的增减；二、综合管理部对各部门关于人员编制变化的申请进行审核，认为合理者提请总经理部审议；三、公司总经理部针对提案讨论，认为可行者签署通过，交由综合管理部操作执行；四、综合管理部根据总经理部审议结果具体操作，对岗位及人员进行合理安排，并对该部门岗位职责进行调整。
第四章监督管理第九条公司各部门应严格遵循配置流程，不得擅自增减本部门编制、调整人员及岗位职责。
第十条综合管理部定期对公司部门设置及人员编制的合理性进行实地调查，发现以下情况者，汇报至总经理部，并提出整改方案：一、部门或岗位职能重复、交叉或业务相近者；二、部门或人员为某项工作任务设立，在任务完成或已被停止时，未及时提出予以撤销者；三、不能有效地承担有关业务工作、长期业务量不足、长期不出成果者。
第五章附则第十一条本管理办法由综合管理部负责解释；第十二条本管理办法自颁布日起执行，试行六个月。
公司组织架构人员编制制度及职责说明(全)DOC
第一部分xx公司组织架构图及职能部门岗位编制
一、定岗定编基本原则
1.xx公司组织架构与岗位编制的设置必须首先符合物业管理的需要，同时考虑管理费回收率、客户类型等因素。
2.xx公司组织架构为：综合管理部、财务部、客户服务部、机电工程部、安全管理部、市场部、电梯公司、住宅物业事业部、分公司、各管理处。
4.本着提高员工劳动效率、节约人工成本的原则，根据实际工作量的大小确定所需人员的数量。
5.长沙公司确因工作需要超标准增加岗位编制的，须上报深圳公司批准。
6.长沙公司配合总公司综合管理部每年对人员定编情况进行检查。
二、xx公司组织架构图
三、公司各职能部门岗位编制标准
第二部分：长沙公司各职能部门职能及重要岗位职责
一、总经理办公室职能及重要岗位职责。
人员编制与组织架构制度
人员编制与组织架构制度第一章总则第一条本制度是为了规范公司人员编制与组织架构，保障公司正常运营和发展的需要，加强人力资源管理，提高工作效率和团队合作本领而订立的。
第二条公司的人员编制与组织架构是指公司内部各部门、岗位的设置及人员配备的规定和布置。
第三条本制度适用于本公司全体员工，包含正式员工、临时员工和实习生等。
第二章人员编制第四条公司的人员编制应依据公司发展战略和业务需求进行合理规划，包含各部门的总人数、职位级别和配备比例等。
第五条人员编制需要由公司高层决策并提交公司董事会审批，以确保合理性和可行性。
第六条新人员的录用应符合公司的招聘政策和程序，并经过部门负责人面试和审批。
第七条人员编制的调整应由各部门提出申请，经过公司董事会审批后方可实施。
第八条人员编制的调整应符合以下情况之一：1. 公司发展所需，需要加添或减少某部门的人数；2. 公司业务调整，需要调整某部门的职位级别或人员配备比例；3. 公司组织架构调整，需要对各部门的人员编制进行整合或重组。
第九条人员编制调整应充分考虑员工福利和稳定性，确保合理性和公平性，避开欠妥解聘和过度招聘。
第三章组织架构第十条公司的组织架构应依据公司的战略目标和业务需求进行规划和设计，包含各部门、职能部门和职位的设置。
第十一条公司的组织架构应具备以下特点：1. 分工明确：各部门和职能部门的职责、权限和工作内容明确划分，避开重复和冲突；2. 协调高效：各部门之间的协作和沟通顺畅，能够高效搭配完成公司的战略目标；3. 权责明确：各级管理人员和员工的权责清楚，责任制度健全，便于管理和考核；4. 弹性可调：组织架构能够依据公司业务的变动和发展需求进行调整和优化；5. 透亮公开：组织架构对内对外透亮公开，员工和外部合作伙伴能够清楚了解公司的部门设置和职能划分。
第十二条组织架构的订立和调整应经过公司高层决策并提交公司董事会审批，确保合理性和可行性。
第十三条组织架构的调整应考虑以下情况之一：1. 公司业务扩张，需要新成立或调整部门；2. 公司业务收缩，需要合并或取消部门；3. 公司战略调整，需要重新规划部门职责和权限；4. 组织执行效率不高，需要进行优化和改进。
组织架构与定岗定编管理办法
1.目的规范目前公司的组织架构管理，使公司组织架构的调整规范化、合理化、程序化；加强对各部门内部架构调整及部门内部人员变动的管理。
2.适用范围本管理办法适用于公司内各种组织的架构调整及部门内部人员的岗位变动。
3.组织架构设置3.1组织架构设置分为三级，分别为：3.1.1公司级组织架构；3.1.2职能模块级组织架构，以各副总所管理模块区域为单位；3.1.3部门级组织架构。
3.2组织架构的编制/修订时机：3.2.1新增部门；3.2.2部门名称变更；3.2.3组织图上有涉及到的人员变更；3.2.4组织内部结构调整；3.2.5组织编制人数发生变动（注：编订/修订组织图的最小部门为“部门”）。
4.权责分配4.1总经理/副总裁4.1.1负责对所管理的职能模块的组织架构调整的审核/审批；4.1.2负责对各分管副总所管理的职能模块的组织架构调整提出意见并组织相关人员进行讨论。
4.2分管总经理4.2.1负责对所分管的部门级组织架构调整提出意见并组织相关人员进行讨论；4.2.2负责把所分管的部门级组织架构调整上报总经理/副总裁以获得批准。
4.3各部门负责人4.3.1负责对本部门的组织架构调整提出意见并组织相关人员进行讨论；4.3.2负责把本部门的组织架构调整上报分管副总（涉及到管理/技术人员增加及主管级以上人事变动的）审核/审批。
4.4人力资源部4.4.1负责各种调整方案的分析/整理，并提供专业意见；4.4.2对出现的不符合公司发展要求的调整需求有权予以否决；4.4.3负责将总经理/副总裁审批后的职能模块级组织架构调整方案上报总裁核准；4.4.4负责对职能模块及部门的职能职责的整合和审核后公布；4.4.5负责对涉及到相关人事变动手续的办理。
5.组织架构调整：5.1组织架构图名称：统一为“锦江科技公司XX部门组织架构图”，宋体20号字；5.2组织架构图：5.2.1列到该部门最高主管之上一级(分管副总)；5.2.2现担当人员不明确时，若属代理，以“代”说明，不要写“缺”；5.3组织架构调整流程：5.3.1公司级组织架构调整：5.3.1由董事/总裁提出调整意见；5.3.2集团人资行政部按照董事/总裁的意见，整理汇总出调整方案，并明确相关的职责变动/工作分工/人员配置；5.3.3调整方案报总裁核准；5.3.4对调整方案中涉及到的人事调整问题，参照集团公司的人事调整相关规定；5.3.5经批准的新组织架构及相关的人事调整（属于高层以上人事调整，由集团公司级文件通知发布）在集团内颁布实施。
组织架构、人员配置及管理措施
一、组织架构、人员配置及管理措施一、项目部组织机构设置我公司积极参与本项目的投标工作，如我公司有幸中标，公司将严格按照项目法施工管理的要求组织施工，把本工程列为重点工程，认真贯彻公司的质量方针和保持ISO9001质量体系有效运行，充分发挥公司纵向专业部门服务控制和横向项目法施工交叉管理的矩阵式管理模式优势，对本工程的施工过程实行全面、全员和全过程的监督管理，争取把本工程建设成即满足设计要求，又满足实用功能要求的合格工程。
项目经理是公司总部授权管理机构，项目管理将按照企业项目管理模式（即公司《程序文件》ISO9001:2000质量体系；公司《程序文件》ISO14001:2004质量体系；GB/T28001-2001：职业健康安全管理体系规范；OHS18001:2000安全管理体系标准有关文件）建立的质量、安全、环境管理体系来运作，形成以全面质量管理为中心环节，以专业管理和计算机管理相结合的科学化管理体制。
项目部将严格执行公司颁布的《质量、环境手册》、《程序文件》、《作业文件》、《项目管理手册》、《质量管理手册》、《CI工作手册》、《项目技术管理手册》、《项目质量管理手册》、《项目安全管理手册》、《项目成本管理手册》。
根据本工程的特点和我公司的多年类似工程施工经验，项目部由我公司直接领导和统筹安排，并由我公司指派一名施工经验丰富的技术人员担任项目经理全面组织管理本工程施工，专款专用，单项核算，统配协调解决本工程所需的劳动力、机械、材料等问题，并常驻现场统一组织协调指挥，另配项目副经理协助项目经理，负责实施项目总承包的管理职能，确保工程顺利进行。
附图：项目部组织机构图项目部组织机构图施工队施工员施工队正项目经理项目副经理项目技术负责预算员质检员 资 料 员综合办公室材料机械负责安全员主任库 管财务人员施工队施工队工长二、拟组建的项目部的特点1、主要领导：具有较强的创优意识，主管类似工程施工的项目经理，所承担的工程均得到了甲方的肯定；精心组织、严格管理、受到建设单位及监理单位的好评，赢得了良好的社会信誉。
关于公司组织架构设计和人员编制的议案
关于公司组织架构设计和人员编制的议案【公司组织架构设计和人员编制的议案】一、引言随着公司业务的迅猛发展，我们迫切需要对公司的组织架构进行重新设计和人员编制的调整。
本议案旨在提出一套高效且具有灵活性的组织架构设计和合理的人员编制方案，以适应公司不断变化的需求，并为公司的未来发展奠定坚实的基础。
二、背景分析1. 公司发展现状：目前，公司正处于高速扩张期，在各业务线上都取得了显著的成绩。
然而，由于组织架构和人员编制上的不合理，我们面临以下问题：a. 组织架构过于庞大，导致决策流程过长，难以迅速应对市场变化；b. 部分岗位职责不明确，工作重心不明确，影响效率和工作质量；c. 部分岗位人员严重超编，资源浪费严重；d. 缺乏跨部门合作的机制，导致信息沟通不畅，协同效能低下。
2. 市场竞争形势：市场竞争日益激烈，我们需要灵活的组织架构和高效的人员编制来提高市场反应速度、增强核心竞争力。
三、目标与原则1. 目标：通过组织架构设计和人员编制的调整，实现以下目标：a. 提高决策效率和敏捷性，缩短决策路径；b. 减少冗余岗位，优化资源配置；c. 加强部门间的协作与沟通，提升工作效率；d. 建立科学而灵活的绩效考核体系，激发员工的动力和创造力；e. 提供良好的晋升通道和培训机会，留住优秀人才。
2. 原则：在设计组织架构和人员编制时，我们将遵循以下原则：a. 任务导向：根据各项业务需求和目标，明确工作职责和权限；b. 简洁有效：删繁就简，精简层级，减少冗余岗位，提高工作效率；c. 协同合作：建立跨部门的沟通机制和协作平台，促进信息共享和团队协作；d. 公平公正：确保人员编制合理均衡，遵循公正的招聘与晋升原则；e. 动态调整：组织架构和人员编制需与市场变化相适应，进行动态调整。
四、组织架构设计方案1. 核心部门设置：a. 营销部：负责市场调研、品牌推广和销售策略制定；b. 研发部：负责产品研发和技术创新；c. 运营部：负责业务运营、供应链管理和客户服务；d. 财务部：负责财务管理和风险控制；e. 人力资源部：负责员工招聘、培训和绩效管理。
组织架构和人员编制管理制度
组织架构和人员编制管理制度第一章总则第一条目的和依据依据公司的发展需要和管理要求，为规范内部组织架构和人员编制管理，提高管理效率和工作质量，保障公司的正常运转，特订立本制度。
第二条适用范围本制度适用于公司的各级组织架构和人员编制管理，凡与公司员工组织架构和编制有关的事项，均应依照本制度执行。
第三条重要原则1.合理性原则：组织架构和人员编制应符合公司的业务发展需要和工作要求，合理配置各级人员。
2.透亮度原则：组织架构和人员编制应公开、透亮，员工了解自身所属单位和职责。
3.协调性原则：组织架构和人员编制应协调各部门间的工作搭配和资源利用，实现协同效应。
4.敏捷性原则：组织架构和人员编制应具备肯定的敏捷调整本领，以适应市场需求和业务变动。
第二章组织架构管理第四条组织架构设计1.公司的组织架构由董事会依据公司发展战略和业务需求设计，经董事会审议通过后执行。
董事会负责监督公司组织架构的实施和调整。
2.组织架构应包含公司的各级单位、职能部门、岗位设置、职责分工等内容，并通过组织图的形式进行呈现和公示。
第五条组织架构调整1.组织架构调整应经过充分论证和决策程序，确保合理性和有效性。
2.组织架构调整涉及的重点事项应提交董事会审议并获得董事会的批准。
第六条组织架构更改通知1.组织架构调整完成后，应及时向全体员工发布更改通知，明确各部门和岗位的调整情况。
2.组织架构更改通知应包含更改原因、调整后的部门和岗位设置、职责更改等内容。
第七条职权与责任1.各部门和岗位应明确职权与责任，确保组织架构的顺畅运行。
2.职权与责任应依照董事会授权和具体工作要求进行落实，实现职责的明确和落地。
第三章人员编制管理第八条人员编制授权1.人员编制的授权应经董事会审核并获得董事会的批准。
2.人员编制授权应包含各级单位的编制数、岗位类别和职责范围等。
第九条人员录用1.公司人力资源部门负责依据各部门的需求和人员编制情况，进行人员招聘和录用工作。
超级实用的公司机构及岗位设置管理办法
机构及岗位设置管理办法1.0 目的：为更加科学合理地设置机构和岗位，建立适时有效的岗位管理机制，为公司机构和岗位的设置提供指引，特制定本办法。
2.0 适用范围：本办法适用于公司总部各部门及各分支机构。
3.0 定义：机构：如无特别说明，是指组织内部的单位，如部门、科、组、分公司、办事处等。
4.0 职责：本办法由人力资源部负责拟定，经总经理批准后实施。
5.0 组织设置：5.1本公司实行总经理负责制，设总经理1人，统管公司全面工作；设副总经理若干人，辅助总经理分管或处理公司业务；设总监若干人，分管部分部门工作或负责专项事宜。
5.2 本公司组织机构分总部和驻外分支机构两部分设置。
6.0 机构设置6.1 总部机构设置：一级机构为“部门”，二级机构为“科”，三级机构为“组”。
6.1.2公司根据职能和业务的不同，在总部分别设置总经办、市场部、研发部、采购部、品管部、销售部、外贸部、人力资源部、财务部和客服等部门。
6.1.3各部门视部门规模和业务需要，可下设“科”或“组”。
6.1.4设置“科”或“组”的部门，“科”的总人数一般需在5人以上，“组”的总人数一般需在3人以上。
6.2 分支机构设置：6.2.2分公司相当于总部二级机构级别，办事处相当于总部三级机构级别。
6.2.3分公司可视业务规模大小设置下级机构“部门”，设置下属部门的分公司总人数一般需25人以上，分公司的下属“部门”相当于总部三级机构级别；办事处一般不设置下级机构“部门”。
6.3本公司机构名称及从属关系的确立与变更，由人力资源部组织与各机构负责人商讨后提出草案，经总经理批准后颁布实施。
6.4本公司必要时可设立各种委员会，其组织规程另定。
6.5本公司组织架构图见附件一。
7.0 岗位设置7.1 岗位设置原则：本公司根据岗位责任的大小、工作的重要和复杂程度确定岗位等级，根据工作性质确定岗位类型，根据工作任务确定岗位名称。
7.2岗位类别：本公司岗位共分五类：管理类、财务类、技术类、业务类和其他类。
机构及定员管理制度
机构及定员管理制度第一章总则第一条为规范机构及定员管理，保障机构人才队伍建设和工作效率，加强机构人事管理，提高机构服务质量，根据《中华人民共和国人事制度条例》等相关法律法规，制定本制度。
第二条本制度适用于机构内各个职能部门和岗位，包括但不限于行政管理、财务管理、人力资源管理等。
第三条机构及定员管理责任单位为机构领导班子，负责制定机构定员计划、调配人员、评估员工绩效等工作。
第四条本制度内容包括机构定员管理原则、机构定员管理依据、机构定员管理程序等。
第二章机构定员管理原则第五条机构定员应根据工作需要和规模确定，严格控制定员数量，合理配置人员。
第六条机构定员应按照能力、业务水平、工作态度和工作绩效综合评价确定。
第七条机构定员应实行动态管理，根据工作需要随时调整人员配备。
第八条机构对于不适应岗位、工作能力不足、工作不认真负责等情形的人员应进行合理处理。
第三章机构定员管理依据第九条机构定员管理依据包括《岗位设置及工作分工表》、《人员编制情况表》、《人员考核评价表》等。
第十条机构定员管理依据应定期调整，确保与实际情况相符。
第十一条机构定员管理依据应得到机构领导层认可，方可实施。
第四章机构定员管理程序第十二条机构定员管理程序包括机构定员计划制定、人员招募与选调、人员录用和晋升、人员调配、人员考核与评价等环节。
第十三条机构定员计划制定应由机构领导层负责，结合机构发展规划、工作计划等制定机构定员计划。
第十四条人员招募与选调应根据工作需要和相关岗位要求，通过公开招聘或内部选拔确定适任人员。
第十五条人员录用和晋升应根据应聘者的资格、能力、经验和绩效等综合评价确定。
第十六条人员调配应根据工作需要和人员特长，进行灵活调整，以提高工作效率和质量。
第十七条人员考核与评价应定期进行，评估员工的工作态度、业务水平、团队合作能力等方面，以便及时发现问题和采取措施。
第五章机构定员管理措施第十八条机构定员管理措施包括奖励机制、处罚制度、培训发展等方面。
子公司人力资源管理办法
XXX集团公司子公司人力资源管理办法第一章总则第一条目的为了加强对子公司的人力资源管理，对子公司人力资源管理进行有效协助、指导、服务与监督，确保子公司人力资源工作合法合规，与集团人力资源工作形成良好的协同效益，结合公司的实际情况，特制定本办法。
第二条适用范围本办法适用于对子公司的人力资源管理。
本办法所称子公司包括集团对外投资的全资子公司、控股子公司、参股子公司与分公司。
第三条管理范围集团公司子公司的人力资源管理范围包括：组织架构与岗位编制管理、人事任免、劳动关系管理、薪酬绩效与福利管理、人事信息管理。
第四条管控模式根据子公司业务规模与经营管理需要，集团公司对子公司人力资源管理采用操作管控、监督管控与顾问服务三种管控模式相结合。
操作管控型：适用于全资子公司、控股子公司、分公司筹备期与初创阶段，或人员规模在100人以下的子公司。
该类子公司可将所有人力资源工作全权委托集团公司人力资源部门，子公司不单设人力资源部门。
监督管控型：适用于全资子公司、控股子公司、分公司稳定发展期，人员规模在100人以上的子公司，或人力资源工作相对独立，成立独立人力资源部门负责公司人力资源工作的子公司。
集团公司人力资源部门主要对该类子公司人力资源工作监督管控，重点监督管控范围包括：公司人力资源战略与集团公司人力资源战略的一致性，集团人力资源战略的落实执行情况，人力资源管理的规范性，集团外派人员管理。
顾问服务型：适用于参股子公司。
集团公司主要提供人力资源相关协助、辅助工作与集团外派人员管理工作。
第五条三级及以下子公司管理子公司成立下属子公司的，应参照本办法制定相关管理规范，规范对下属公司的人力资源管理工作。
第二章组织架构与编制管理第六条子公司组织架构与编制设置原则组织架构设置和岗位编制管理应遵循以下原则：1.战略导向原则。
战略决定组织架构，组织架构支撑企业战略落地。
2.简洁高效原则。
部门设置要层级简洁、管理高效，运转协调。
3.负荷适当原则。
公司组织架构与岗位管理办法
1．目的 (1)2.范围 (1)3．组织架构说明 (1)4．岗位定编说明 (2)5.架构调整与岗位变动 (2)6.岗位异动 (3)7.监督与执行 (5)为了规范公司各部门组织架构的设置、调整、部门定编、岗位设定，以提高人力资源使用效率，确保公司经营目标的实现，特制定本规定。
本规定对组织架构的设置与调整、部门岗位变更从申请到实施的管理全过程进行规范。
本办法合用于公司所有部门和岗位。
组织架构是指根据公司/部门的业务需要，产生的各层级的机构设置、职责权限(岗位说明书)、人员编制、工作程序(含流程权限)和相关要求的制度安排的集合。
各部门根据部门职能和工作任务，设置相关的组织架构，部门组织架构图必须体现具体的岗位及人员定编数，最后由人力资源部按照统一模板进行备案修改。
公司在进行组织架构的设定时，将现有单位划分为3 个类别：一类单位：指受总经理直接领导和管理的部门，包括运营中心、技术中心、营销中心、 IT 部(兼管财务部)、人力资源部。
二类单位：指接受一类单位领导和管理的所有二级、三级部门和一个四级部门人力资源组，具体参见《公司组织架构图》。
三类单位：指接受二类部门领导和管理的四级部门，具体参见《公司组织架构图》。
岗位定编是指根据各层级/单位业务需求，为确保完成业务工作所需要配置的人员类别及数量。
部门依照工作需要设定岗位，根据岗位的任务量化指标、岗位要求与人员的合理搭配，进行岗位定编工作。
人员定编必须遵循以下原则：任务与目标原则：因事建机构、因事设职务、因事配人员；集权与分权原则：实行统一领导、分级管理以提高工作效率；管理幅度适当原则：管理幅度要有利于工作效率和管理控制效果；业务均衡原则：机构内业务量要饱满，同时各岗位工作量要均衡，不可有的量大而有的量少，以免影响工作人员积极性；分工与协作原则：机构的设置要从工作内容考虑，便于业务上相互联系和协作配合。
人力资源部在进行岗位定编审核时会依照以上原则进行判断。
在工作过程中由于业务需求(职责调整或者数量调整)，需要对组织架构进行变更时，遵循如下流程：涉及一类单位下属的二类单位调整，由一类单位负责人发起《组织架构及定编调整申请》 [内容包括新组织架构、新岗位等级评定(浮现岗位职责变动、岗位级别变化或者岗位新增的情况下需要)、新岗位说明书 (浮现岗位责任变动或者岗位新增的情况下需要)、岗位饱和度说明(浮现岗位新增或者人员新增的情况下需要)]，人力资源部核实，总经理审批后实施；涉及二类单位下属的三类单位调整，由二类单位主管/经理发起《组织架构及定编调整申请》 [内容包括新组织架构、新岗位等级评定 (浮现岗位职责变动、岗位级别变化或者岗位新增的情况下需要)、新岗位说明书 (浮现岗位责任变动或者岗位新增的情况下需要)、岗位饱和度说明 (浮现岗位新增或者人员新增的情况下需要)]，经一类单位负责人审批，人力资源部核实后实施 (生产部门的作业员类调整需要提前经过 IE 部测算、创造部审核)；公司暂定以 XXXX 年 X 月份的公司现有实际编制为标准编制，后期发生的架构、编制和岗位变更均需要按照本管理办法中要求的流程执行。
公司组织架构人员编制制度及职责说明
公司组织架构人员编制制度及职责说明第一章总则第一条为了规范公司的人员编制制度，明确各岗位职责，提升公司管理效率和运营效益，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司所有单位和人员，必须遵守并执行。
第三条公司设有人力资源部，负责公司的人员编制管理工作。
第四条公司领导层负责制定公司的人员编制计划及调整，并统一组织实施。
第二章人员编制第五条公司根据业务需要和发展规划，合理确定各部门的人员编制数量和结构。
第六条公司各部门在进行人员编制时，应当充分考虑业务发展需求，避免过度编制或缺编现象。
第七条人力资源部对公司的人员编制情况进行监测和分析，并及时向公司领导层汇报。
第八条公司领导层在制定人员编制计划时，应当充分考虑公司的整体发展战略和目标。
第九条公司在进行人员编制时，应当遵守相关法律法规和公司规章制度，切实保障员工的合法权益。
第十条公司在进行人员编制时，应当充分考虑员工的素质、能力和工作经验，确保招聘到适合岗位的人才。
第十一条公司在进行人员编制时，应当注重人才培养和激励机制，提升员工的绩效和工作动力。
第三章职责说明第十二条公司董事长公司董事长是公司的最高领导者，负责制定公司的发展战略和规划，领导公司全面工作。
第十三条公司总经理公司总经理是公司的执行领导者，负责指导和协调公司各项工作的开展，制定公司的具体实施方案。
第十四条公司部门负责人公司部门负责人是各部门的负责人，负责管理和领导部门的日常工作，实施公司的各项决策和任务。
第十五条公司人力资源部门负责人公司人力资源部门负责人是公司人力资源管理工作的负责人，负责拟订和执行公司的人员编制计划和政策。
第十六条公司员工公司员工是公司的基层劳动力，负责完成公司下达的工作任务，遵守公司的规章制度，积极参与公司的发展和建设。
第四章附则第十七条本制度由公司人力资源部负责解释和修改。
第十八条本制度自颁布之日起生效。
集团公司下属公司管理制度范文（二篇）
集团公司下属公司管理制度范文第一章总则第一条目的与依据为规范集团公司下属公司的管理行为，保障公司的正常运作，提高工作效率，制定本管理制度。
第二条适用范围本管理制度适用于集团公司下属的所有子公司，包括全资子公司、控股子公司以及其他参股子公司。
第三条基本原则集团公司下属公司应按照法律法规和集团公司的规章制度开展经营活动。
公司各层级人员应树立正确的管理理念，依法依规、公正透明地管理公司事务。
第四条组织架构集团公司下属公司应根据经营需要，建立合理的组织架构。
确保公司各部门之间的责任划分明确，各项工作有效衔接。
第五条决策机制集团公司下属公司应建立科学的决策机制。
重大决策应经过充分的研究和论证，并由公司核心决策层审批。
第六条信息共享集团公司下属公司应建立健全的内部沟通机制，确保信息共享畅通。
各部门之间要及时传递必要的信息，并且反馈问题和建议。
第七条目标管理集团公司下属公司应制定明确的年度目标，并将其分解到各部门和员工，并建立有效的考核机制。
确保公司整体目标与个人目标相一致。
第二章经营管理第八条经营决策集团公司下属公司应根据市场需求和公司实际情况，制定营销、生产、财务等方面的决策。
经营决策应经过科学分析和论证，保障公司的长期发展。
第九条财务管理集团公司下属公司应建立健全的财务管理体系，包括预算编制、资金管理、成本控制等方面。
财务部门应严格执行财务制度，保证财务信息的准确性和真实性。
第十条审计监督集团公司下属公司应定期进行内部审计，发现问题及时纠正。
并接受集团公司的监督，接受外部机构的审计。
第十一条人力资源管理集团公司下属公司应建立完善的人力资源管理制度，包括招聘、培训、绩效考核等方面。
员工的工作环境和福利待遇应符合法律法规和公司规定。
第十二条信息化建设集团公司下属公司应加强信息化建设，提高信息管理的效率和质量。
合理利用信息技术，推动业务流程的自动化和数字化。
第三章组织与管理第十三条组织建设集团公司下属公司应根据业务需要，建立合理的岗位设置和职责分工。
管理企业的组织架构和人员编制
管理企业的组织架构和人员编制在现代商业运作中，一个良好的管理企业的组织架构和人员编制对于企业的成功至关重要。
组织架构可以定义企业内部部门、职责和层级的关系，而合理的人员编制则能够确保企业能够充分利用人力资源，提高工作效率。
本文将探讨管理企业的组织架构和人员编制的重要性，并提供一些建议来实现更好的管理。
一、组织架构的重要性一个清晰而灵活的组织架构对于企业的运营至关重要。
首先，组织架构可以帮助企业明确每个部门的职责和角色。
清晰的职责分工可以避免工作重叠和混乱，提高工作效率。
其次，组织架构可以建立明确的上下级关系，从而使得决策过程更加高效。
合理的层级结构可以确保决策能够快速传达，并且员工可以清楚地知道自己应该向谁汇报。
最后，组织架构可以为企业提供良好的发展路径和晋升机会，从而提高员工的工作积极性和忠诚度。
为了建立一个良好的组织架构，企业需要充分了解自身的业务模式和目标。
根据业务需求，可以将企业划分为不同的部门，每个部门负责不同的职能。
同时，还需要考虑部门之间的协作和沟通机制，确保信息能够流畅地传达和共享。
此外，企业还需要审慎考虑各个岗位的设置，确保每个岗位拥有明确的职责和权限。
二、人员编制的重要性人员编制是指根据企业的业务需求和组织架构规划合理的员工数量和分布。
一个合理的人员编制能够确保企业能够充分利用人力资源，提高工作效率。
合理的编制还可以避免人力过剩或者不足的问题，从而减少企业的人力成本。
在进行人员编制时，企业需要对岗位进行合理的划分。
每个岗位需要明确的职责和技能要求，并确定所需的员工数量。
此外，还可以考虑员工之间的协作关系和交流方式，从而更好地利用团队的力量完成工作。
企业在进行人员编制时还需要考虑员工的培训和发展。
通过提供培训和晋升机会，能够激励员工提高自身的能力和技能。
这不仅有助于提高员工的工作积极性，还能够为企业培养出更多的人才。
三、实现更好管理的建议1.定期评估组织架构和人员编制：企业应该定期评估组织架构和人员编制是否适应业务发展。
公司机构编制管理制度
公司机构编制管理制度第一章总则第一条目的和依据1. 为规范公司的组织架构和机构编制工作，提高公司运作效率和工作质量，订立本制度。
2. 本制度依据《中华人民共和国公司法》及其他相关法律法规，以及公司的章程为依据。
第二条适用范围本制度适用于公司全体员工，包含高级管理人员、中层管理人员和基层员工。
第二章机构编制的基本原则第三条规范性原则1. 机构编制工作必需符合国家法律法规、政策规定以及公司章程的规定。
2. 机构编制工作必需遵从公平、公正、公开的原则。
第四条稳定性原则1. 机构编制工作的调整应当维护公司的稳定和连续发展。
2. 机构编制工作的调整应当保持合理的稳定期，避开频繁更改。
第五条敏捷性原则1. 机构编制工作应当依照市场变动和公司发展的需要进行敏捷调整。
2. 机构编制工作应当重视流程优化和机构效能的提高。
第六条协调性原则机构编制工作应当重视各部门之间、各岗位之间的协调与搭配，形成有机的工作体系。
第三章机构编制的流程和程序第七条机构编制的流程1. 需求调研：依据公司发展战略和业务需求，进行对公司机构编制的调研，提出机构编制需求。
2. 组织设计：依据调研结果，订立公司的组织架构图和人员编制方案。
3. 讨论和评审：将组织架构图和人员编制方案提交公司领导班子讨论，并经过评审确定。
4. 审批和发布：经过公司领导班子批准后，正式发布机构编制方案。
第八条机构调整的程序1. 提出调整需求：任何部门或岗位对于机构调整有需求时，应书面提出调整申请并说明原因。
2. 组织评估：公司人力资源部门依据调整需求，进行组织评估，评估其合理性和可行性。
3. 部门协商：公司人力资源部门将评估结果反馈给相关部门，进行协商和沟通。
4. 决策和批准：经过多方协商全都，向公司领导班子提出调整方案，并经过领导班子批准。
5. 实施和落地：将调整方案通知到相关部门和岗位，并做好相关配套工作，确保调整的顺利实施。
第四章机构编制的管理要求第九条组织架构的核定与调整1. 组织架构的核定和调整需经过公司领导班子审批。
员工组织架构与人员编制制度
员工组织架构与人员编制制度第一章总则为了规范企业内部员工的组织架构与人员编制，提高企业的组织效能和运行效益，依据公司的实际情况和管理需求，订立本制度。
第二章组织架构第一节企业组织架构原则1.企业的组织架构应符合公司的战略规划和经营需求，并依据市场动态和业务发展情况进行合理调整。
2.企业的组织架构应具有明确的职责、权利和义务，形成科学合理的上下级关系和协作机制。
第二节企业组织架构职责划分1.总经理：全面负责企业的日常经营管理工作，对企业经济效益和管理层绩效负责。
2.各部门负责人：负责本部门的日常管理工作，订立部门发展计划和年度目标，并监督实施。
3.部门员工：依据岗位职责和工作要求，完成各项工作任务，乐观参加团队合作。
第三章人员编制第一节人员编制原则1.人员编制应依据企业的发展战略和业务需求进行合理规划，确保人员数量与工作任务相匹配。
2.人员编制应坚持公平、公正的原则，公开招聘，并以本领、素养和绩效为基础进行评估。
3.人员编制应重视培养和选拔人才，提高员工整体素养和职业技能。
第二节人员编制程序1.部门负责人依据本部门的工作需求和人员结构，提出人员编制需求计划。
2.人力资源部门依据各部门的需求计划，实施招聘、考核等工作，确定招聘计划。
3.人力资源部门负责组织招聘工作，包含发布招聘广告、招聘网上报名、面试和考核等环节。
4.面试和考核结束后，人力资源部门将考核结果和拟录用人员名单报总经理审批。
5.总经理审批通过后，人力资源部门将录用人员的信息录入企业人事管理系统，并办理入职手续。
第三节人员编制管理1.人力资源部门负责企业内部员工编制信息的管理和维护，确保相关数据的准确性和及时性。
2.人力资源部门负责编制各类人事报表和统计数据，为企业的人力资源管理和决策供应依据。
3.人力资源部门负责员工的档案管理，包含入职资料、工作经过、考核结果等信息的存档。
4.人力资源部门依据企业业务的需求变动，及时调整人员编制，合理布置员工的工作任务和岗位职责。
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权属公司组织结构设置和人员编制管理办法
文件类别：程序制度
文件编号：YM-QP-SC-001-A
版次：A
生效日期：201X0601
机密等级: ■机密□一般
归口管理部门：
合计页数：含封面和目录共页
撰写：XX---网赢项目组
审核：
审批：
权属公司组织机构设置与人员编制管理办法
目录
第一章总则 (3)
第二章组织管理 (3)
第三章设置与调整 (4)
第四章监督管理 (6)
第五章附则 (6)
第一章总则
第一条为规范权属公司组织机构设置，加强人员编制管理，根据有关法律法规，制定本办法。
第二条本办法适用于集团公司对权属公司组织机构设置与人员编制的管理工作。
第三条权属公司组织机构设置与人员编制应遵循以下原则：
（一）有利于降低管理成本，增强市场竞争力，提高企业整体效益；
（二）有利于建立机构精简、职责明确、办事高效、运转协调、行为规范的管理体系；
（三）有利于加强生产经营管理，建立信息畅通、反应灵活、适应企业发展和市场环境变化的运行机制。
第四条对本单位组织机构设置与人员编制相关事项，全资子公司应报集团公司备案，分公司报集团公司董事会审批后方可施行，控股公司、参股公司由其自行决定。
第二章组织管理
第五条集团公司董事会是权属公司组织机构设置与人员编制工作的最高管理机构，负责对分公司上报的有关文件进行审批。
第六条集团公司人力资源管理部门作为归口管理部门，主要职责包括：（一）拟订和完善组织机构设置与人员编制管理办法，并监督执行；
（二）对权属公司组织机构和岗位设置方案进行审核或备案，并监督、检查
执行情况；
（三）负责职责范围内人事变动手续的办理；
（四）负责权属公司人力资源数据的统计工作。
第七条权属公司人事部门负责本单位组织机构设置与人员编制的归口管理工作，并向集团公司人力资源管理部门上报相关文件。
第三章设置与调整
第八条权属公司组织机构与人员编制的设置和调整应在充分调研论证的基础上，及时、谨慎、民主、科学决策。
第九条权属公司组织机构设置与人员编制应适应全面履行职能的需要，根据企业类别、组织机构模式、经济效益等因素综合确定。
原则上，权属公司机关部门正副职设置职数为一至二人，个别管理幅度大的部门可增设一人；确因工作需要增加的，报集团公司审批后方可施行。
第十条所属分公司满足以下条件时，方可对本单位组织机构或人员编制进行调整：
（一）为完成业务发展或战略任务必须调整相应机构；
（二）为保证经营管理工作的开展，确需对机构设置和人员编制进行调整；
（三）其他条件。
第十一条所属分公司组织机构或人员编制需要调整的，应在先期调研论证后报集团公司审批，并提供申请材料。
申请材料按调整类型，分别包括下列事项：
（一）设立机构的，应包括：
1.设立机构的必要性和可行性；
2.机构的类型、名称和职能；
3.与业务相近机构职能的划分；
4.机构的编制及相关文件。
（二）撤销或合并机构的，应包括：
1.撤销或合并的理由；
2.撤销或合并机构后职能的消失、转移情况；
3.撤销或合并机构后编制的调整和人员的分流。
集团公司人力资源管理部门可根据实际需要增减相应内容。
第十二条组织机构或人员编制调整的申请、审批工作应按以下程序进行：（一）有关分公司向集团公司人力资源管理部门提交申请材料；
（二）人力资源管理部门审核，并会同有关部门研究和提出意见；
（三）人力资源管理部门综合意见并编制相关提案，按工作程序报集团公司董事会审批；
（四）经审批同意后，人力资源管理部门将结果反馈给相关分公司，并监督执行。
第十三条所属全资子公司、控股公司和参股公司对本单位组织机构或人员编制进行调整的，按集团公司外派人员相关制度和程序处理，其中全资子公司应将相关材料报集团公司备案。
第四章监督管理
第十四条集团公司根据权属公司实际情况进行以下分类管理：
（一）职能重复、交叉或业务相近的机构予以整合或撤销；
（二）为某项工作任务设立，在任务完成或已被停止时，及时予以撤销；
（三）不能有效承担有关业务工作、长期业务量不足、长期不出成果的予以撤销、合并或改组；
（四）不与有关业务主管部门保持工作联系，不接受业务指导和监督的予以整顿。
第十五条所属分公司不得自行批设机构和人员编制，不得擅自提高机构规格、扩大编制。
第十六条所属全资子公司和分公司确定人员编制，应以核准的工作量和任务为前提，以科学的劳动定员定额标准为依据，不得超编制用人或无编制增人。
第十七条所属全资子公司和分公司应严格控制机关附属或直属单位的设置数量，属于机关职能部门管理的业务应纳入机关正常业务管理，不得增加或变相增加职能重叠的附属管理机构和管理人员。
第十八条集团公司人力资源管理部门对职责范围内各单位组织机构设置和人员编制方案的执行情况，实行动态监督检查和评价考核，对违反相关规定的，上报有关领导批示后监督纠正。
第五章附则
第十九条本办法由集团公司负责解释。
第二十条本办法自发布之日起施行。