企业战略管理基本流程图
公司管理流程图大全
公司管理流程图大全提出内部调动申请部门负责人审核是填写内部调动申请表行政人力资源部审核是发布内部招聘信息是内部招聘申请审批是面试、考核是确定招聘人员是相关说明编制人员编制日期审核人员审核日期批准人员批准日期岗位设置管理流程：公司根据发展战略进行职能分解和机构设置，经行政人力资源部确定编制并制作职务说明书，经总经理意见后制定薪酬设计和薪酬预算，最后批准实施。
人员编制管理流程：各部门提出编制申请，XXX进行工作量分析，制定具体的人员编制并编制职位说明，经总经理办公会议审议后审核签批，最后执行编制。
增加编制申请流程：各用人部门提出增加编制的申请，XXX审核后进行内部或外部招聘，最终由总经理办公会议审议决策。
用人申请流程：用人部门因调动、流失等原因出现职位空缺，向部门负责人报告后填写用人申请表，行政人力资源部核实后进行招聘流程，最终由分管部门审核并批准实施。
公司内部招聘流程：员工原就任部门提出内部调动申请，部门负责人审核并填写内部调动申请表，行政人力资源部审核后发布内部招聘信息，经内部招聘申请审批后进行面试、考核，最终确定招聘人员。
与员工沟通时，必要时请XXX协调关键人员不应被调离，判定非关键人员应由用人部门、行政、XXX和公司员工共同决定。
在公司外部招聘时，应按照用工申请流程进行判断，决定是否外聘，对内发布招聘启事。
用人部门和人力资源部应提供相关支持进行面试和人员筛选，通过审核后通知职员并办理调动手续。
在公司内部招聘时，应按照用工申请流程进行判断，决定是否内聘，对外发布招聘启事。
用人部门和XXX应提供相关支持进行面试和人员筛选，通过审核后通知报到并进行入职流程。
在新员工入职流程中，行政人力资源部应配合行政部办理后勤工作、制度培训、签订试用合同等工作，用人部门和人力资源部应配合进行岗前培训、工作关系介绍和工作交接。
劳动合同管理流程中，应按照合同期满或试用期满进行考核、是否续签合同等决定，并在需要时进行辞退流程。
{企业管理流程图}精益价值流价值流程图
1 选定产品组
挑选出典型的产品作为深入调查分析的对象。
销售金额大、生产数量多、生产周期长。
2 价值流图常用符号
3 绘制当前状态图
1、收集相关信息 一般从最下游的作业（即发货）开始，收集实际的过程数据，例 如发货频率、订货量、工艺流程图、各工序作业时间、换模时间、 操作工人数、班次、周期时间等。
价值流程图的组成
• VSM的基本构成有四大部分（无 先后）： 顾客部分。顾客发出 信息，可能是订单，新产品， 等等； 公司系统部分。可能是 ERP, SAP任何系统，顾客信息进 入公司系统； 供应商部分。
• 内部物料流。主要指产线部分， 至少需要人机料(Man, Machine,
价值流程图的组成
流程的系统性诊断工具。从整个流程而非某个工艺过程分析问题。
实施精益的战略性工具。实施计划的基础。
Kaizen
价值流程图的作用
应用价值流分析能够做到： • 缩短整个流程时间，提高增值时间比 • 降低库存，增加流动资金 • 加强流动弹性 • 简化信息流 • 消除浪费，减少间劳动时间
价值流图析步骤
应用价值流程图改善的案例
发现问题点
1、信息通过香港分公司周转后周期长、成本高。 2、原材料订购时间需要60天，延缓了周转速度。 3、在产品生产过程中，生产周期长，中间的在库量太大，
重复的搬运和停顿非常多。 4、成品的在库量太大，时间长达14.6天。
绘制未来状态图
精益生产管理的着眼点
着眼点一：创造价值，把不产生价值、却占用企业资源的业务流程 环节、实物流程环节全部删除。 通过解决重复、停顿现象去发 现问题，使得管理流程的价值最大化。因此，推行JIT 要以价值 为关注焦点开展革新活动。
VSM价值流程图基本概
企业规划法UC矩阵1
企业资源计划介绍
1.ERP的概念与功能
⑴ 超越MRPⅡ范围的集成功能：包括质量管理；试验室管理； 流程作业管理；配方管理；产品数据管理；维护管理；管制报告和仓 库管理。
⑵ 支持混合方式的制造环境：包括既可支持离散型生产方式又可 支持流程的制造环境，按照面向对象的业务模型组合业务过程的能力 和国际范围内的应用。
体现事先计划与事中控制的思想：由于ERP系统将对整个供应链的业务 流程处理与财务核算和管理等的资金流进行了集成，保证了资金流与物 流的同步记录和数据的一致性。从而实现了根据财务资金现状，可以追 溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，改变了资金 信息滞后于物料信息的状况，充分体现了事前计划、事中控制和实时做 出决策的控制思想。在管理技术上，ERP在对整个供应链的管理过程中 更加强调和加强了对资金流和信息流的控制，这就将对供应链的管理上 升到对价值链的控制。
产品结构信息
物料采购计划
安排加工计划
MRP的逻辑流程图
闭环MRP
生产规划需求信息 主生产计划
必要时修改
调整能力数 投入与产出控制 I/O
作业计划与控制 采购 车间加工
Y
产能负荷分析
N
可行
物料需求计划
修改
能力需求计划 CRP
可行
N
闭环MRP逻辑流程图
制造资源计划（MRPII）
制造资源计划（MRPII）： 在闭环MRP的基础上，考虑到企业的资金、人 力、设备均可被视为企业的资源，八十年代末，人 们又将生产活动中的主要环节：销售、财务、成本 、工程技术等与闭环MRP集成一个系统，成为管理 整个企业的一种综合性的制定计划的工具。美国的 Oliver Wight把这种综合的管理技术称之为制造 资源计划（MRPⅡ）。
公司战略管理制度
公司战略管理制度第一章总则第一条公司战略管理制度是公司战略制定、战略规划、战略实施和战略绩效考核工作顺利进行的基本原则和指导思想。
第二条公司的战略管理遵循“全面分析、阶梯规划、分步实施、全程控制”的原则，以实现企业持续稳定发展为目标。
在此目标指引下，公司系统应紧紧围绕公司战略目标和战略规划组织各自生产、经营活动。
第三条公司的战略规划是根据公司内部经营情况、资源配置特点，结合对外部环境的综合分析，经公司董事会批准最终确立，因此，公司的战略管理是公司出资人利益最大化的集中体现。
第四条本制度包括总则、组织机构、战略规划、战略实施、战略考核五大部分。
第二章组织机构第五条公司系统的战略管理组织机构包括公司战略管理委员会、总公司董事会办公室。
第六条公司董事会下设战略管理委员会，战略管理委员会为非常设机构，负责审议董事会办公室提交的《战略规划草案》，并负责组织公司系统内的战略绩效考核。
第七条公司战略管理委员会由公司董事会成员、外部专家顾问组成。
由公司董事长负责召集、主持委员会会议。
第八条战略管理委员会职责：1．审议有关战略管理中有关战略规划、战略实施、战略考核等问题的方针、程序和具体方案；2．召集战略管理会议，审议战略具体方案，并提交董事会审议通过；3．组织动员战略绩效考核，发起并成立战略绩效考核小组，负责对战略绩效考核小组考核结果的审查，并提出具体的奖惩方案，提交董事会审议通过。
第九条公司董事会办公室受战略管理委员会委托处理公司战略管理的日常事务，具体职责是：1.对企业现有经营状况及原有发展设想进行调查了解；2.对企业现有经营优劣势的评价；3.提出战略规划要点，擅写规划报告；4.进行方案解析，对方案进行修改定稿；5.经营策略选择，具体包括产品营销策略、品牌策略、人才策略、资本扩张策略、企业文化建设和综合运势策略等；6.组织管理机制的设计。
具体包括产权组合方式，经营方式，利益与配制度，考核、监督、奖惩及优胜劣汰制度等方面基本构思；7.确立发展战略目标，分中长期目标及缺期目标进行设计。
企业战略管理基本流程图
编号：LS-H-T-2
部门名称
企业管理部
流程名称
企业战略管理流程
层次
3
任务概要
公司员发展战略的制定与执行
节点
董事会
总裁
市场副总裁
企业管理部
其他部门
A
B
C
D
E
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
公司名称
中油测井有限公司
密级
共1页第1页
编制单位
签发人
签发日期
企业战略管理标准
编号：LS-H-B-2共2页第1页
D5
D6
E6
任务程序
各部门《目标管理责任书》
1.由企业管理部起草各部《目标管理责任书》草稿。
5个工作日内
2.报市场副总裁审核。
3个工作日内
3.报公司总裁审批。
1个工作日内
4.由企业管理部主持仪式，由公司总裁与公司各部门、各下属单位签定《目标管理责任书》。
1个工作日内
5.《目标管理责任书》由企业管理部统一保管，以备考核。
1个工作日内
任务重点
1．企业发展战略的制定要遵循科学决策的方法
2．要建立在准确的前景预测及大量调研的基础上
3．应反复征询总裁的意见
年度经营目标分解
D4
任务程序
各部门《各下属单位的目标分解表》
1.由企业管理部将《企业发展战略方案》按年度分解为各部门、各下属单位的年度目标，要求年度目标必须有明确的量化指标和任务。
15个工作日内
任务重点
拟写年度经营管理工作总结。
10个工作日内
任务重点
国有企业管理流程图
国有企业的特点
国有企业是由国家投资或控股的企业，具有浓厚的政治色彩和重要的社会功能。
国有企业通常在国家战略性产业中占据主导地位，承担着保障国家经济安全、维护 社会稳定等重要使命。
国有企业的组织结构和管理体制相对复杂，需要平衡经济效益和社会责任双重目标 。
质和专业技能。
绩效管理
建立完善的绩效管理体系，通过 对员工的绩效进行评估和考核， 激励员工积极工作，提高工作效
率和质量。
国家电网公司——财务管理案例
预算与资金管理
国家电网公司在财务管理中注重预算和资金管理，通过制定科学合 理的预算方案，确保公司各项业务的正常运转。
成本控制与优化
公司注重成本控制和优化，通过多种手段降低成本，提高公司的盈 利能力和市场竞争力。
国有企业管理面临的挑战与对策
2. 预算编制与审批 各部门提交预算计划
财务部门汇总预算计划
国有企业管理面临的挑战与对策
领导审批预算计划 3. 采购与供应链管理 供应商选择与评估
Байду номын сангаас
国有企业管理面临的挑战与对策
采购合同签订与执行
1
物流与配送管理
2
4. 生产与质量管理
3
国有企业管理面临的挑战与对策
01
营销活动策划与执行流程
03
策划营销活动、推广产品等步骤。
科技创新与研发流程
技术研发项目立项流程
评估技术研发项目可行性、申请立项等步骤。
技术研发过程管理流程
监控研发进度、调整研发策略等步骤。
技术成果转化流程
将研发成果转化为实际生产力等步骤。
企业管理基本框架及战略
3
客户与供应商行为规范
企业应与客户和供应商建立良好的合作关系，制 定相应的行为规范，确保彼此之间的合作符合企 业的价值观和信仰。
组织氛围
团队合作
企业应营造团队合作的氛围，鼓励员工之间的协 作与沟通，提高组织效率。
创新与学习
企业应鼓励员工创新和学习，为员工提供培训和 发展机会，激发员工的创造力和学习能力。
将目标市场细分为不同的子市场，以满足不 同客户的需求。
品牌建设
塑造独特的品牌形象，提高品牌知名度和美 誉度。
04
企业组织文化
价值观与信仰
价值观
企业的核心价值观和信仰是组织文化的核心，它决定了企业的使 命、愿景和行为准则。
使命与愿景
企业的使命是组织存在的根本原因，而愿景则是组织未来的蓝图， 它们共同为企业的发展指明方向。
流程管理的方法包括流程图、流程 模型、流程优化工具等，通过这些 方法可以发现和解决流程中的问题 。
人力资源管理
人力资源管理的定义
人力资源管理是对企业内部人力资源 的开发、利用和管理的过程，目的是 提高人力资源的效率和效果。
人力资源管理的任务
人力资源管理的方法
人力资源管理的方法包括人力资源规 划、人才测评、职业生涯规划等，通 过这些方法可以更好地管理和激励员 工。
人力资源管理的主要任务包括招聘、 培训、绩效管理、薪酬福利管理等。
财务管理
财务管理的定义
财务管理是对企业内部的财务活 动进行计划、组织、协调和控制 的过程，目的是实现企业财务目
标。
财务管理的内容
财务管理的内容包括预算管理、 成本管理、资金管理、风险管理
等。
财务管理的目标
财务管理的目标包括实现企业价 值最大化、提高企业经营效率和
{企业管理流程图}人资部各模块流程图
培训改进，并提出改 进措施或报告
归档
E
****年**月**日 董事长
N 审核 Y
五、薪酬管理模块
岗位价值评估流程
流程名称
岗位价值评估流程
制定部门 人力资源部 流程等级 二级流程 生效日期
人力资源部
岗位价值评估小组
各部门经理
财务部
****年**月**日 董事长
S
定岗定编 流程
岗位说明书
构建岗位价值 评估模型
归档
归档
E
归档
归档
加薪、减薪流程
流程名称
减薪、减薪流程
各部门
直接上级结合上一
S
年度绩效成绩、岗
位类别提出申请
EN
经理审核
Y
N
制定部门 人力资源部 流程等级 二级流程 生效日期
人力资源部
总经办
董事长
人事主管对于 调薪资格进行 审核、汇总
Y Y
经理审核
审核 N
Y 审批
N
****年**月**日 财务部
下发调薪通知给 调薪员工本人和 所在部门经理
人力资源部
财务部
S
加班申请单 因工作需要， 提出加班申请
执行加班
填写 加班记录
N 审批
Y
N Y
审核
N Y
审核
根据加班和其他工资依 据编制工资表报批
工资发放流程
员工请假管理流程
流程名称 请假人员
S
填写请假单
员工请假管理流程
制定部门 人力资源部 流程等级 二级流程 生效日期 ****年**月**日
所在部门经理
试用期满员工
用人部门
S
填写 转正申请表
华为流程管理系统附关键流程图【最新版】
华为流程管理系统附关键流程图前言任正非先生一直强调客户、流程与绩效是企业管理中最重要的三件事。
事实上，华为导入咨询公司的一个重点就是“流程管理”。
在过去的近20年中，华为通过以业务为导向的流程管理体系，大大提升了整体运营效率，取得了举世瞩目的成绩！华为公司提倡流程化的企业管理方式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，流程建设把所有人从海量的、低价值的、简单重复的工作中解放出来。
首先，大家要明白流程是通过一系列可重复、有逻辑顺序的活动，将一个或多个输入转化成明确的、可衡量的输出。
人体本身就是一个非常完美无瑕的流程，无论哪一个环节出现问题，人体都会感觉不适，影响大家的日常生活。
流程是通过一系列可重复、有逻辑顺序的活动，将一个或多个输入转化成明确的、可衡量的输出。
从本质上来说，流程是组织创造的机制。
从本质上来说，流程是组织创造的机制。
华为公司提倡流程化的企业管理方式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，通过流程建设把所有人从海量的、低价值的、简单重复的工作中解放出来。
1流程管理核心：流程要反映业务华为的流程管理，借鉴了业界领先的实践，总结自身流程运作管理后，整理出一套全球流程管理的规则和制度。
流程要反映业务的本质，尤其是完整系统地反映业务的本质，业务中的各关键及其管理不要在流程体系外循环，基于流程建设的管理体系（IPD/LTC/ITR），是一个运营系统，是一个业务操作系统。
流程管理是按业务流程标准，以目标和顾客为导向的责任人推动式管理。
处于业务流程中各个岗位上的责任人，无论职位高低，行使流程规定的职权，承担流程规定的责任，遵守流程的制约规则，以下道工序为用户，确保流程运作的优质高效。
建立和健全面向流程的统计和考核指标体系，是落实最终成果责任和强化流程管理的关键。
顾客满意度是建立业务流程各环节考核指标体系的核心。
提高流程管理的程序化、自动化和信息集成化水平。
华为的流程管理要求不断适应市场变化和公司事业拓展的要求，因时而变，因事而变，对原有业务流程体系进行简化和完善。
企业流程管理体系(全套)
流程协调控制部门:研究所
研究所
新产品 开发流程 项目实施 管理流程 进度报告
总工程师
相关部门
责任人
备注
除新产品开发 以外的项目
项目负责人 审核
根据审核意见调整 项目总结报告 存档 召开项目鉴定会议 项目鉴定 项目负责人 项目鉴定报告 项目方案推广 定期跟踪与分析 为新研究的开 展提供依据 相关部门负 责人
结帐单
X
X
有
9
限
公
司
客户服务管理流程（一）
流程 客户服务管理流程 流程文件编号: 总责任人:办事员 本流程共2页之第1页 制订人: 生效日期: 审核: 签署:
流程协调控制部门:销售中心
销售中心
接听电话 了解客户情 况、需求 做电话记录、 客户需求判断 定期客户 电话回访
客户
客户电话
责任人
办事员
备注
制度规定
产品补偿、赔
偿、退货
X
X
有
11
限
公
司
客户信息管理流程
流程 客户信息管理流程 流程文件编号: 总责任人:信息管理员 本流程共1页之第1页 制订人: 生效日期: 审核: 签署: 流程协调控制部门:销售中心
销售中心
客户资料 是否属于 新客户 否 完善客户卡 信息资料 填写新客户卡
责任人
销售员 技术服务员
部门费用预算 调整管理流程 财务报销流程 员工借款管理流程
人力资源规划 管理流程
人员招聘录用 管理流程 员工培训管理流程 福利规划实 施管理流程
制度文件制定 实施管理流程
制度档案借阅 管理流程 会议组织工作流程
重 要 性
质量管理流程
战略管理支撑
混合控股公司的基本构成
16
案例讨论:兴澄特钢应如何进行组织转型?
兴澄特钢组织现状存在 问题的根本原因是什么？ 在现有情况下，你认为应 该如何设计该公司的组织 模式？（组织类型和基 本架构）
17
结构存在的问题
自利动机：绩效
资源争夺
部门势力
管理层级问题（高耸化－扁平化） 团队规模问题（管理幅度） 专业知识问题（组织契－楔合) 责任不明问题（多重领导、越级指挥）
装配部 经理
检测部 经理
生产部 经理
安装部 经理
培训部 经理
项目A 项目经理
Jack
Jim
Julie
Cathy
Rose
Dennis
Chris
Sharon
Tyler
项目B 项目经理
Beth
Jeff
Maggie
Jen
Paul
Steve
Jessi
Chris
Katie
Gerri Wendy
项目C 项目经理
Jack
27
选择关键流程的方法
绩效重要性矩阵 成本收益矩阵 学习五角星法
28
绩效表现与重要性矩阵
从何开始？——优先考虑顺序
高 重点注意区域√ 维持绩效？
重 要 性
低 低
不重要？
绩效
技能过剩？
高
29
成本收益矩阵
高 投资 收益 减少 低 低 成本 高 消除 重点
30
学习五角星法
客户
标杆 企业
咨询 顾问
全资子公司
控股子公司
参股子公司
投资公司的基本构成
14
集团战略规划研制工作管理流程
xx集团战略管理流程第一部分：总体战略规划管理流程一、管理概要（一）管理项目界定：1、集团3-5年乃至更长期的企业战略与发展规划研究制定工作。
2、集团年度经营计划研究制定工作。
（二）管理目标：逐步使集团年度经营计划和中长期战略规划的研制工作科学化、规范化、制度化，为集团实施绩效管理和增强持续盈利能力提供依据与基础。
（三）管理部门：1、战略规划研制工作由战略规划部负责。
2、年度经营计划研制工作由计划财务部负责，战略规划部配合。
（四）涉及部门：1、集团总部所有部门。
2、集团所有全资与控股公司。
（五）管理要点：1、战略规划具有全局性、战略性、前瞻性，对年度经营计划发挥指导作用。
2、年度经营计划是制定年度预算的基础，实施绩效管理的依据，是全集团年度业务经营工作目标、指标和对策建议的集合。
3、战略规划和年度计划的研制工作是开放系统，工作范围既涉及内部系统又要考虑外部环境，因此必须坚持集思广益、博采众长。
4、战略规划与年度计划的制定是从上到下、从下到上统一认识的往复过程。
5、战略规划和年度计划一定要有可实施和操作性，要与集团系统的组织管理能力、技术能力、人才结构等相匹配。
6、战略规划必须根据集团内外部环境的变化发展加以滚动调整，并及时体现到年度经营计划中。
二、管理工作程序集团总体战略规划研制工作管理流程，分为管理程序和管理流程图两部分，管理程序是管理流程图的文字说明。
总体战略规划管理程序从工作阶段划分，可分为六个工作阶段。
管理工作程序如下：（一）准备与部署阶段1、根据集团董事会决议，拟订战略规划研究方案和工作计划。
2、组建战略规划研究工作领导小组和工作班子。
3、召开集团会议，部署总部各部门和全资、控股公司战略规划的研究与制订工作。
（二）基础研究与专题研究阶段1、战略规划部完成宏观形势的研究与分析报告。
2、战略规划部完成相关产业竞争环境和发展趋势研究分析报告。
3、各全资、控股公司根据集团部署，在全面总结企业前期发展状况、分析竞争环境变化的基础上，提出各公司中长期发展的规划设想方案，并提交集团战略规划部（同时报备运营管理部）。
公司管理系统流程图(绝对有用)
批准人员 批准日期
流程 名称 行为实施 环节
工资发放流程 流程
·工资发放流程 编码 执行核心部门 行政人力资源部
受控状态 控制部门
用人部门 行政人力资源部
总/ 30
word
部门月 份考评
否
审核
是
编制工资表
管理 行为
否
审
是
是
审
复核工
核
核
资表
否
发放工 资
否
复 核
是
工资核 算
审核人员
批准人员
审核日期
批准日期
流程 名称 行为实施 环节
绩效管理工作 流程
相关部门
·绩效管理工作流程 编码 执行核心部门 行政人力资源部
受控状态 控制部门
分管主管 行政人力资源部
总经办
16 / 30
总经办 总经理
考核指 标分解
管理 行为
工作执行 与绩效沟 通
月度工 作检查
word
制定绩效 管理制度
管理 行为
实施奖 励
word
同意
审核
不 同 意 或 调 整
同意
审核 不同意 或调整
档案 记录
同意
发放 奖金
相关说明 编制人员 编制日期
审核人员 审核日期
批准人员 批准日期
流程 名称 行为实施 环节
员工申诉 流程
各部门员工
员工申诉流程 编码 执行核心部门 行政人力资源部
受控状态 控制部门
总经办
部门负责人
总经办
行为实施 环节
用人部门
用工申请 流程
word
行政人力资源部
应聘人员
公司内部招聘程 序
企 业 战 略 管 理 课 程：第十章 战略评价与控制
流程再造的程序
另选流程进行 量的设计
修正
试运行
结果 分析
实现重新设计
选择核心 流程重新设计型
建立面向整体流 程的系统模型
系统诊断
时间
2019/8/6
29
第十章 战略评价与控制
流程再造的实施 企业流程再造实施应遵循的原则 以提高企业核心能力为目标 以市场为导向 以流程为中心 以人为本的团队式管理
第十章 战略评价与控制
战略信息系统（SIS）的主要功能是，通过集成企业信息系统，充分利用企业内外部信息资源，实现内部 信息共享、外部信息交换和信息集成的有机统一，旨在利用信息辅助战略制订、执行、控制，从而提高 企业竞争力。 SIS的具体功能 信息分析功能 企业重大决策分析预测功能 企业生产和销售战略分析功能
平
化
决
台
系
策
技术研发
统
企业外部信息
企业内部信息
意见反馈 信信息息发布 发布
2019/8/6
17
第十章 战略评价与控制
战略信息系统实施常见的问题 管理层的重视不够； 规划结果仍需进一步分析； 没有信息技术开发的培训计划； 规划的成功依赖于信息技术的带头人； 未能找到一个符合适当标准的规划小组组长； 没有足够的计算机支持； 忽视了计划的实施问题； 对IT部门的优势和弱势分析不足； 对技术环境的分析不足。
第十章 战略评价与控制
SIS功能的主要特征 目标一致性； 信息共享性； 战略协同性； 快速反应性； 模拟预测性； 价值链的集成统一性。
战略信息系统结构
生产信息
外部环境
财务信息
供应商
信
信
息
人事信息
{企业管理流程图}各模块流程图详解
■人力资源六大模块解读
1、人力资源规划
人力资源规划的目的在于结合企业发展战
略，通过对企业资源状况以及人力资源管理 现状的分析，找到未来人力资源工作的重点 和方向，并制定具体的工作方案和计划，以 保证企业目标的顺利实现。
人力资源规划的重点在于对企业人力资 源管理现状信息进行收集、分析和统计，依 据这些数据和结果，结合企业战略，制定未 来人力资源工作的方案。正如航行出海的船 只的航标的导航仪，人力资源规划在HR工作 中起到一个定位目标和把握路线的作用！
对于新进公司的员工来说，要尽快适应并胜任
工作，除了自己努力学习，还需要公司帮助。对于 在岗的员工来说，为了适应市场形势的变化带来的 公司战略的调整，需要不断调整和提高自己的技能。 基于以上两个方面，组织有效培训，以最大限度开 发员工的潜能变得非常必要。
就内容而言，培训工作有企业文化培训，规章 制度培训，岗位技能培训以及管理技能开发培训。 培训工作必须做到具有针对性，要考虑不同受训者 群体的具体需求。
部门经理 召集本部 门人员商 讨下一年 度人员需 求和培训
需求 编制人员 需求和调 整计划
人员需求计划 人员晋升计 人划员调整计 划
根据部门 业务发展 要求和员 工职业生 涯设计编 制培训计
划
培训需求 计划流程
2、招聘与配置
人员任用讲求的是人岗匹配，适岗适人。找到合 适的人却放到了不合适的岗位与没有找到合适的人 一样会令招聘工作失去意义。招聘合适的人才并把 人才配置到合适的地方是才能算完成了一次有效的 招聘。
招聘和配置有各自的侧重点，招聘工作是由需求 分析－预算制定－招聘方案的制定－招聘实施－后 续评估等一系列步骤构成的，其中关键又在于做好 需求分析，首先明确企业到底需要什么人，需要多 少人，对这些人有什么要求，以及通过什么渠道去 寻找公司所需要的这些人，目标和计划明确之后， 招聘工作会变得更加有的放矢。
企业战略管理流程图
3.2.2.1 战略管理部所有人员都要传递信息给信息管理员，以输入数据库，信息管理员同时为资料保管人员，应建立文件资料库和电子索引，以便资料快速查取，同时建立借阅登记制度
3.2.2.2 战略管理部员工的各类请示、报告等书面汇报材料，必须首先报战略管理部总经理，由总经理决定是否上报执委会、是否在其他部门间传递或本部门内传阅，战略管理部向SBU发送的文件必须经总经理核准以《股东意见书》名义交流。
2.1.2战略管理部的内部组织结构见左图：
2.2 岗位职责：见
3. 战略管理部管理制度
3.1 战略管理部会议制度
3.1.1战略管理部内部会议制度
3.1.1.1 战略管理部内部会议包括：临时会议、周例会、月度工作例会和年度总结会议
3.1.1.2内部会议由主管战略的执行总裁或战略管理部总经理召集，战略管理部成员部分或全部参加，重要会议须作会议记录，会后整理成会议纪要，由总经理签发并存档
1.3.1.3组织实施：对简单行业/项目的研究/评估，采用研究员个人单独承担的方式；对较大行业/项目的研究，采用项目组承担的方式，研究员作为项目经理联合SBU/其它部门/外部咨询机构等，组成项目组实施研究；作为项目经理的研究员的主要职责是：进行项目计划，组织和协调资源，监督项目进程和质量，汇总、评估和提交报告
3.2.3.3 特殊的案例经执委会批准后可作为修订流程的依据。
3.3战略管理部预算与费用管理制度
3.3.1战略管理部每年11-12月编制下年度部门费用预算，报ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ务部根据集团总体预算平衡、审核、调整并批准后执行
3.3.2战略管理部员工发生的所有费用均根据预算科目分类登记，报销前经部门登记，统一报总经理（特殊情况报副总经理）签字认可，并由财务部预审，财务部总经理确认后方可报销。
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企业战略管理基本流程
编制单位签发人签发日期
企业战略管理标准
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