深度分销

深度分销深度分销（Depth distribution）即区域滚动销售（Area Roller Sales），ARS通过有组织地提升客户关系价值，以影响并掌控终端，滚动式培育与开发市场，取得市场综合竞争优势，冲击区域市场第一的有效市场策略方法。

由厂方组建分销队伍，对经销商覆盖不到或不愿意覆盖区域或终端进行分销覆盖，以取得更高铺市率的模式，指在对目标市场区域进行划分后，通过固定人员的定线，定时，对终端细致拜访，进行市场开发、维护、服务和管理，实现对销售通路的精耕细作，达到提高产品铺市率、提升销售量、了解竞品、市场的手段。

深度分销遵循的基本原理：销售量=网点数*单品平均回转量。

如果将单品平均回转量视为常数的话，那么网点数量就决定了销售量！因此，网点数量也成为了深度分销之核心点、关键点！因为网点数量越多，说明产品离消费者最近、购买机会越大，则销售量越大；反之，网点数量越少，产品铺市率越低，则销售量越差！深度分销的特点深度分销最主要的成功要素是员工的执行力。

深度分销，要解决以下几个问题 ： 1、收入增加了，但利润却大幅下降，导致边际收益锐减。

2、队伍扩大了，组织架构日益复杂，管理问题日趋突显。

3、市场占有率提高了，但是供应链面临断裂风险。

深度分销和深度分销的未来模式由来 八十年代末，由于当时中国流通业的不成熟，宝洁公司直接将销售经理们派往经销商办公室，去帮助经销商全面了解，接受和实践宝洁公司的营销思想、营销策略和方法。

协助经销商一起进行网络的建设与完善，一起管理物流和促销，直接参与对业务员及促销人员进行培训和管理，迅速提高和完善了中间商的营销能力。

实践证明，这种合作方式成效卓越。

后来，越来越多的企业开始效仿这种模式。

再后来，人们给这种模式起了一个名字，叫做----深度分销。

发展速度 很快，消费品业的人们迷上了深度分销，许多人把它当成了解决渠道问题的一种终极武器，还有一些人吹嘘说这种方法是万能的，也有一些相关的理论产生，如 “渠道扁平化”等等。

与大家料想的不同，虽然深度分销有着许多的优点，也有许多成功的例子，但是对于不少企业来说，却总是感觉到这是一副不能治病的苦药， 让他们有苦难言，这又是什么原因呢？现状 今天，深度分销的运作方法相当成熟了，又有了许多新的创新，很多人开始了新的探索，他们都在想同一个问题：深度分销之后又应该是什么呢？分销管理的核心就是分工传统分销模式 传统的分销模式是 厂家―――经销商―――二批商―――终端―――消费者，整个营销网络呈金字塔排列，在通路层级上对于企业来说只是数量的差别而已。

对于单个企业而言，所谓分销模式真正的核心问题，其实就是由谁主导这个网络的运作，厂商？还是经销商？他们到底做些什么？归根结底，分销模式的问题基本上就是厂商与经销商如何分工的问题！什么是深度分销？ 顾名思义， 就是厂家对于网络运作有很深的参与、占有主导地位的一种分销模式。

在一个理想状态的消费品深度分销模式中，厂家负责了业务人员的管理，网络的开发、终端的维护、陈列与促销的执行等主要工作，经销商只是负责部分物流和资金流。

但是在现实中，这只是一种理想状况，没有任何一家企业能够完全达到这个目标。

分销过程要素 一个完整的分销过程包括两个基本要素，一是整个分销过程的参与者，二是每个参与者所承担的责任和义务。

在整个分销过程中，参与者不仅仅是企业与经销商，更为完整的考虑方法应该包括企业总部，驻外机构，经销商，二批商，终端五个主要的参与者类别，同时随着区域和渠道的变化而有所不同，而且每项工作中各个相关方参与的程度都有所不同。

同时，一个完整的分销过程所包含若干工作内容，比如，营销计划的制定、库存的管理、零售点的覆盖、陈列管理、信用提供、促销的设计和执行、物流配送、货款回收等等。

深度分销模式 我们将这些具体工作内容和每个相关方在其中所承担的责任综合起来，就构成了一个完整的分销模型。

在文章的后面我们会介绍一些分析工具和方法给大家。

需要指出的是，深度分销只是各种分销模式中的一种而已，对于一个企业未必就是最好的。

那么对于一个具体企业而言，又该采取什么样的分销模式呢？分销模式由什么决定概述 一个企业应该采取什么样的分销模式，取决于两个因素，如图所示，一是企业本身的营销能力，二是渠道成员的集中度。

渠道管理 从图中可以看出，根据营销资源和能力以及渠道集中度的不同，常用的分销模式包括区域总代理，关键客户，深度分销和联盟/一体化四种。

而模式的不同就会导致选择经销商的标准、分工合作方式以及渠道管理方法完全不同。

慎选分销模式 从模型也可以看出，采用深度分销模式成功的前提是厂家自身的营销资源和 能力强，渠道成员，特别是终端成员数量多，较为分散。

另外，由于不同地区的渠道状况大不相同，在不同的区域和渠道，同一厂家所采用的分销模式也就会差别很 大，更常见是多种渠道模式并存的现象。

例如某企业在重点区域可能采用深度分销，而在非重点区域可能采用区域总代理，在现代零售业迅速发展的区域可能采用关 键客户管理和深度分销并存的方法。

因此，不根据目前厂家自身的资源和能力，盲目追求采用深度分销模式的做法也就必然会出现问题了。

改进你的分销模式概述 对于每一个企业而言，产品不同，市场环境不同，企业战略不同，分销模式也不同，任何企业都应该根据自己的情况设计自己的分销体系和方法，没有任何一个企业的分销体系和方法 是完全相同的。

而且随着时间的推移，环境发生变化，相应的分销模式也必然发生变化。

因此任何企业都必须持续不断对其进行改进。

步骤 渠道建设的5条黄金定律： 第一步 进行营销审计，找出自己的优势、弱势、机会和威胁； 第二步 根据分析结果，找出应加以改变的关键因素，并制定变革方案； 第三步 对人员进行培训，对现有分销系统及成员进行效能评估； 第四步 推进分销系统变革，对变革效果进行评估； 第五步 进入下一循环，继续不断发展和完善自己的分销模式；分销模式的未来概述 深度分销已经走到头了吗？深度分销之后，我们该干什么？很多人问过同样的问题。

而要回答这个问题，必须了解现在的分销模式是如何形成的。

看看近十多年的分销发展历史，我们不难发现，导致分销模式发生变化的最重要的因素就是渠道的集中程度。

历史回顾 二十多年前，中国流通业处于大一统的状况，几大国有商业体系，如糖烟酒公司，副食品公司等等，是居于绝对领导地位的垄断者，渠道集中度非常高，生产厂家对于分销网络毫无控制甚至毫无了解，这段时期被称为“计划经济时代”。

物极必反，上个世纪八十年代末开始，国有商业网络开始崩溃，渠道开始变得极度分散，经销商都很弱小，以跨国公司为首的生产厂家不得不开始了培育经销商的历程，他们手把手的教这些经销商如何铺货、如何进行协销、如何管理价格、如何管理库存、如何制定推广计划、如何与超级终端打交道。

一些“大户”就这样生存和发展了起来。

与此同时，一些实力弱小的厂商只有依赖于那些受过跨国公司教育的，有着良好经营意识的经销商们担任区域总代理，而那些意识落后，习惯于大流通操作的经销商开始逐步被淘汰，这就是“深度分销时代”的起源。

上世纪九十年代末，商业网络中出现的最大的变化就是现代零售渠道的兴起，大卖场，超市，便利店，专卖店开始迅速发展，他们迅速的挤占了原本属于小型士多店和传统百货商店的市场份额，而与这些传统渠道密切相关的流通批发体系也遭受了沉重的打击。

目 前在中国的快速消费品流通业，批发市场仍占有半壁江山，但总体来看，渠道的发展方向又开始趋向于集中，现代零售渠道仍然会以很高的速度发展。

随着渠道实力 迅速增强，厂商和终端开始了双赢互惠的合作，渠道赢回了主动权，现在大家称之为“终端时代”。

发展状况 在今后相当长的一段时间内，现代零售渠道预计将会有极大的发展，覆盖面将逐步由大城市向中小型城市发展，最后进入农村市场。

几大商业零售巨头将控制大部分的市场份额，传统流通方式将逐步走向消亡，流通领域将又一次走向垄断，厂家将又一次失去分销控制权。

商家必然会占据领导地位，成为渠道过程中的支配者。

在这种趋势下，对消费者的关注将进一步加强，对于很多产品来说，渠道的竞争将不再像以往一样成为决定性的差异化因素， 品牌的作用将变的更加重要。

为了占据更为有利的市场地位、设置更高的渠道进入壁垒，厂家将会和商家结成稳固的营销联盟，甚至出现厂商一体化趋势，大量的营销资源将会被用于广告，促销，公关，调研和产品研发等其他营销职能，分销一旦完成就会保持相当的稳定状况，不再是厂家的工作的重中之中了。

这个时代，我暂时称为“后分销时代”。

当然，分销历史的发展也不会这样的绝对化，即使在“后分销时代”，目前的各种渠道模式仍然是并存的。

更何况随着技术的发展，运用先进IT技术的直销业务也会得到更为迅速的发展，主要的竞争已经不是在传统与现代零售渠道之间展开，更大的竞争将发生在网络直销和分销之间。

分销模式的市场将被极大的削弱，甚至在很多行业，分销模式必然将会消亡。

这个时代将会成为真正的“无分销时代”。

经过一个轮回之后，历史就这样又开始一个新的循环，螺旋式的发展前进了。

深度分销该多“深” 取决于是否能使边际效应最大化未来展望 现在很多企业在理解“深度分销”时，往往只是从一相情愿的角度来考虑的，想到的是只要“深”下去，就一定能大幅提高销量，在做法上就是“自建网络”和 “直控终端”，而不管企业的发展阶段和实际情况。

假如真要不断地“深”下去、不断地投入就一定能大幅提高销量的话，那么市场也就好做了。

可事实并非如此， 许多企业在花费了许多费用自建网络后，销量的上升十分有限，企业也做得很累。

在决定“深度分销”的“深度”时，一定要从综合的角度来考虑，其重点就是“深”的程度是否能达到资源投入边际效应的较大化。

所谓“边际效应”，通俗讲就是费用投入有个最佳的限度，超过这个限度，销量的增长就会停止，不会无限制地提高，再投更多的费用也没用，是浪费。

深度分销同样如此，“深”也有个限度，超过这个限度，销量的增长也会停止，这时候再“深”下去也没用，多投入的费用只会造成浪费。

要做到“边际效应”的较大化，就是要在掌控市场的“深度”和资源投入（包括管理成本）之间找到一个平衡的点，在这个点上，企业既不会对市场失控，又不会过度投入资源。

当然，要非常清晰地找到这个“点”是很困难的，但是也有衡量的标准，就是下面要论述到的“专业性”和“职能定位”。

企业中违背“边际效应”的典型例子就是“三株”公司。

当年三株公司可谓叱咤风云，依靠15万人的营销大军做到了80亿元的巅峰业绩，那时候，中国的任何一个边远山村，都可以看到三株的宣传画。

三株老总吴炳新自豪地说过，全国除了邮政网外再没有谁的网络可以超过三株。

要说“深度分销”，三株公司可说是达到了一个极限。

但同时，其80亿元的销量也达到了一个极限，营销费用占到销售收入的 30%以上，这种分销的“深度”，已经产生了极大的浪费；在运作上的专业性也越来越差，整个公司对企业在分销体系中的角色定位严重偏离，从而在企业内部造成庞大的内耗，最终的衰落也在情里之中！特性1. 顾客特性 企业渠道设计受到顾客人数、地理分布、购买频率、购买数量以及对不同营销方式的敏感性等因素的影响。