麦肯锡逻辑思考与沟通方法

麦肯锡方法
价值观、思维篇、沟通篇、管理篇
The Mckinsey Way
。 注: MECE（读作“me－see”，相互独立，完全穷尽），是麦肯锡顾问的必备技能
三、高层观点
站在更高层的角度去看问题，俯瞰全局，力求公正
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① 面对问题寻求解决方法时，你是否能实事求是，而非根据猜测？
个
② 针对问题进行判断时，你能接纳别人不同的意见或期望吗？
问
③ 你能够采取自己并不喜欢，但却有事实根据的行动吗？
题
检
④ 无法找到问题症结时，你会延迟等到确认问题后，再采取行动吗？
查
⑤ 你是否常凭灵感或直觉做决定，还是等到有充分事实资料后再做决定？
你
的
⑥ 当下属提出一个所有人认为是正确，但你并不喜欢的方案，你会接受吗？
客
⑦ 如果你是企业领导人，你能否根据公司利益，而不计较个人好恶还行动？
观
指
⑧ 在处理人事问题时，你是否能不掺杂个人成见？
拟定议题
收集信息
提出假设
否
证明 假设 是
得出结论
假设思考 - 先假设再验证
假设解决方案 降低单位成本
需解决的问题
提高家饰销售量
改进营销策略
改变销售策略
配销系统 生产过程 原料供应
广告策略 包装加工 产品品质 促销策略 销售技巧 销售组织
03 沟通篇

沟通前必须确认两大重点
确认要解决的问题到底是什么
数
⑨与人交往时，你是否在尚未了结对方时，就贸然下结论？
02 思维篇
麦肯锡镇宅之宝 - 思维方式
零基准思考
逻辑思考
四大思维方式
议题思考
假设思考
零基准思考
以零基准来思考事物，拆掉所有的框架
解决常规问题
既有框架
可行 方法
现有框架思考
客户需求/问题
解决非常规问题
零基准思考
既有框架
可行 方法
注：必须同时思考对客户的价值
04 管理篇
要拥有“我就是决策者”的责任心
如果我是领导 我会怎么做？
一个领导成为其他成员的协助者
麦肯锡全员具备领导意识
设立远大目标
目标明确而有效，维持团队高昂士气
无效目标的4个特征
不符合逻辑
结果和原因没有直接关系，不连贯且缺乏逻辑
偏离现实
无法从证据及经验导出结论，只是自己的过度要求
缺乏实际利益 没有弹性
违反逻辑的5个词句
避免使用这些含糊不清的词句
我个人认为 不要…… 我知道了 那我问你
没问题，好啊！
·这句话表示主观，而不是根据客观的原因发言 ·应该说：根据调查结果显示没有问题……
·清楚的表达了意愿，但对方并不知道原因，’不要用这个方法’ ·一定要将什么部分有什么问题明确的指出来，对方才能了解你为何反对
· 不管是报告、提案或企划，思考的焦点不是你想说什么，而是 对方希望解决什么问题。
确认希望得到对方的什么反应
· 沟通是双向的，其最终目的是希望对方有所反应：理解、感想 、 建议、判断还是采取行动。
金字塔结构
结论先行，再陈述因果明确的观点
每个节点的内容都必须是其下一层级的内容 概括或归纳
每个层级的内容都必须属于同一范畴 每个层级的内容都必须相互独立且完全穷尽
二、事实依据
提出有力的证据，不凭直觉妄下判断
弥补直觉猜测的不足
工作时间长了之后，我们往往会通过经验 和直觉来判断，直觉在有的时候的确能帮 我们解决问题，但猜测的成分居多，因此 为了弥补直觉的不足，需要收集足够多的 事实资料进行分析。
补强问题分析可信度
也许你的年纪很轻，也许你的经验不足 ，但在分析问题的时候，如果你能够拿 出有力的事实资料作为佐证，并以此来 印证你的观点，那么这将有助于提升你 在问题分析上的可信度。
乙：这样吧，如果10%，那必须一次性付款
甲：15%太高了，我们最多只能接受10%。
乙：呵呵，您真是谈判的高手啊，我也理解您的工 作。我之前在和XX公司（和甲方规模、性质类似的 一家公司）谈佣金比例时，对方处于降本增效改革 期，所以成本控制也比较紧，当时考虑到项目的难 度，我们希望的佣金比例是25%，对方直接砍到 15%，但这个已经低于我们的成本线，我们也无法 接受，经过深度探讨，双方都作出一些让步，最终 佣金降到18%，而对方同意在启动项目一个月内一 次性付款。不知这种方式你们可以接受吗？
情境
冲突
疑问
回答
SCQC故事框架 - 案例对比
你是乙方，和甲方谈商务条款，你开价15%的佣金比例，但对方只能接受10%。其 实，只要对方一次性付款，10%的比例你也可以接受。
直白法
SCQA故事法
甲：15%太高了，我们最多只能接受10%。
乙：15%真的不算高，这是行业中偏下水平了 。
甲：高于10%我们就不谈了。
·通常表示你不想同意对方所说的话。’上班迟到不太好哦！’ '我知道了’ ·最好能用’我知道原因，明天起我会改进’来替代单纯的说’我知道了‘
·这句话隐含着挑衅意味，通常后面会接反问句 ·先确认对方这么做的目的和原因，也许你根本就用不着去诘问对方 ·答应得太快，通常也忘得快，甚至你都不明白到底什么没问题 ·明确针对的具体事项再来回应，不要笼统的说’没问题，好啊！’
一旦找出答案，就会对其 后讨论的方向性具有重大 的影响力。
问题 可能议题 解决方案
具有颠覆常识的洞察， 或以新的结构来解释面 临的问题.
问题 洞察 结论
=找出答案的必要
现阶段，以自己的能力、技 术和资源等能够找出答案是 个大概率事件。
高 找出答案的必要性
找
出 答
1%
案
可
能
性
低
假设思考
根据事实快速假设、犯错快改，不要最后一刻提出错误解答
上一层是下一层 的概括，下一层 是上一层的说明
why So?
证据C
So What?
事实
问题 解说型
结论
判断基准
why So?
判断结果
MECE
横向原则
同一层必须无重复、遗漏和离题，符合MECE
MECE
横向原则
事实、基准和结果之间存在着因果关系
议题思考 - 寻找本质问题的过程
值得找出答案、能提出解答，才是真正有意义的问题
1，人都会死； 2，苏格拉底是人； 3，苏格拉底会死
3
规则
知道大量情况，由此推理可能 的规则：
1，甲是人，甲最终死了； 2，乙是人，乙也挂了； 3，人都会死
3
情况
知道结果，由规则得到可能的 结论：
1，甲死了 2，人都会死 3，甲可能是人（甲曾经活过）
金字塔结构
为什么金字塔结构更容易沟通，用演绎来构思，用归纳来呈
找出真正问题 先建立假说
· 遇到问题别急着找答案，先判断问题本身 · 例：执行力有问题→执行力不足是一种症
状而不是症结→寻找症结
· 用假说将简单的提问转化为有意义的议题 · 例：如何提高执行力→执行力不足是否是
因为大家目标不明确？
议题思考- 好议题的三要素
属于本质性的问题 + 具有深入的假说 + 找到答案的概率高
反而成为达成目标的障碍，对结果或个人都没有益处 自以为是，只是固执地坚持自己的想法
量化你的目标
从问题或机会点出发，设定可以量化的目标，让计划有效落实
列出问题点
无效目标的4个特征
找出机会点
产能过剩，年损失300
万美元（比去年增加
1、生产线满载，产量 提高30%
20%）扣除人员成本， 2、为确保竞争力，制
每年浪费约75万美元 造成本必须削减15% 3、为了确保优势，生
产周期必须缩短20%
找出机会点
1、销售量提高30% 2、市场占有率提高 10%
激发成员动力
让所有人动起来，[激发动力]最关键
自主决策权
动力激发
公正晋升机会
工作成就感
导师制 - 加速团队融合
勇敢而谦虚的提问，向导师学习，博采众人的智慧
现（金字塔结构）
用演绎来构思
①用演绎来构思
经理，老王说他今天下午的会议来不了。小李的秘 书说，小李明天晚点才能从国外赶回来。张姐说他 不介意晚一点开会，她觉得明天开也行，但是明天 中午之前她没时间。还有，会议室明天被占用了， 但是后天还没有被占用。我觉得会议要不改成到周 四吧？你觉得呢经理？
用归纳来呈现
逻辑思考- 金字塔原理
层层拆解、追根究底，理清问题与解答的因果关系
问题
So What?
A
A-1 A-2 A-3 MECE
结论
B MECE B-1 B-2 B-3 MECE
why So? C
C-1 C-2 C-3 MECE
逻辑思考 - 并列型和解说型
并列型
So What?
证据A
问题 结论
证据B
纵向原则
敞开心胸不用畏缩
不用把事情想得太复杂，敞开心胸就好了，一般人对于没有企图、光明正大的 请求，通常都会大方接受。
创造富兰克林效应
当拜托对方帮个小忙时，大多数人会爽快答应，等帮完小忙，对方会又想帮你 更多。这个就是心理学上的富兰克林效应：帮过你的人会更愿意再帮你一次！
不要变成抱怨大会
很多人和信赖的导师见面时，会忍不住大吐苦水，这反而会降低别人自己的评 价，不如准备几个具体的主题，把思考遇到的困难提出来请教。
麦肯锡方法
价值观、思维篇、沟通篇、管理篇
The Mckinsey Way
01
02
目 录
03
04
价值观 思维篇 沟通篇 管理篇
01 价值观
麦肯锡的三大基石