经济管理学(二)决策与计划

（一）1、决策的定义——指组织或个人为了实习某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整的过程2、决策的原则遵循的是满意原则，而不是最优原则决策最优具备的条件1、容易获得与决策相关的全部信息2、真实了解全部信息的价值所在，并据此拟定出所有可能的方案3、准确预测出每个方案在为了的执行结果决策的依据是信息（二）决策过程1、诊断问题（识别机会）——管理者通常密切关注处在其责任范围内的相关数据与信息，实际状况与所与预期状况的差异提醒管理者潜在的机会或问题的存在2、明确目标——目标体现的是组织想要获得的结果（所想要获得的结果的数量和最终指导决策者选择合适的行动路线；利润/成本目标—货币单位；生产率目标—每人的产出数量；质量目标—次品率/废品率3、拟定方案——备选方案可以标准的和显明的，也可以独特的和富有创造性的标准方案通常是指组织以前采用过的方案（通过头脑风暴法、名义组织技术、德尔菲技术等可以提出富有创造性的方案4、筛选方案——确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，并确定最满意的方案5、执行方案——管理者要明白：1、方案的有效执行需要满足数量和种类的自愿作保障2、方案的执行不可避免的会对各方造成不同程度的影响，一些人的既得利益可能会受到损害3、方案的实施需要得到广大员工的支持，需要跳动他们的积极性6、评估效果——指将方案的实际执行效果与管理者当初所设立的目标进行比较，看出是否偏差，若存在偏差，则要找出偏差原因，并采取相应的措施（三）决策的影响因素环境因素1、环境的稳定性（在环境比较稳定的情况下，一般由组织的中低层管理者进行；环境剧烈变化下，组织做出的决策通常是紧迫的，一般由高层管理者进行2、市场结构（垄断程度高容易使组织形成以生产为导向的经营思想，激烈的竞争容易使组织形成以市场为导向的经营思想）3、买卖双方在市场的地位（卖方市场条件：组织卖方，在市场居于主动，主导地位，所做的决策的出发点是组织自身的生产条件与生产能力；买方条件下，组织作为卖方，在市场居于被动、被支配的地位，决策出发点是市场的需求情况）组织自身的因素1、组织文化；2、组织的信息化程度；3、组织对环境的应变模式决策问题的性质1、问题的紧迫性（时间敏感性决策—决策涉及的问题对组织来说紧迫，急需处理；知识敏感型决策—相反而言）2、问题的重要性（对决策影响是多方面的①重要问题可能引起高层领导的重视有些甚至必须由高层领导亲自决策，从而保证决策得到更多的力量支持，②越重要的问题越有可能由群体决策③越重要的问题越需要决策者慎重决策，越需要决策者避开各类决策陷进决策主体的因素1、个人对待风险的态度（三种类型：风险厌恶型、风险中立型、风险爱好型）2、个人能力（主要体现在①决策者对问题的认识能力越强，越有可能提出切中要害的决策②决策者获取信息的能力越强，越有可能加快决策的速度并提高决策的质量③决策者的沟通能力越强，提出的决策方案越容易通过④决策者的组织能力越强，方案越容易实施，越容易获得预期的效果）3、个人价值观（组织中的任何决策既有事实成分，也有价值成分，即：个人价值观通过影响决策中的价值成分来影响决策）4、决策群体的关系融洽程度（①关系好，较好行动方案较易通过，②关系紧张，最后通过的方案可能是一种折中的方案，未必是好方案）（四）决策方法一、定性决策方法（1）、集体决策方法1、头脑风暴法（特点：针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路，倡导创新思维原则：①各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论②建议不必深思熟虑，越多越好③鼓励独立思考、奇思妙想，可以补充完善已有的建议时间：1~2小时，参加者5~6人为宜2、名义小组技术（小组成员低全部备选方案投票，产生大家赞同的方案，形成对其他方案的意见，提交管理者作为决策参考）3、德菲尔技术（用于听取专家对某一问题的意见）（2）、有关活动放心的决策方法1、经营单位组合分析法（BCG）高业务低瘦狗型——市场份额、业务增长率都较低（现金利润少，更可能亏损）——收缩甚至放弃幼童型——业务增长率较高，目前市场占有率较低——判断是否可以向明星型转变，而决定是否投入资金，提高市场份额或者放弃金牛型——市场占有率高，业务增长率较低（较多的利润，较少的资金投入）——这种业务产生的大量现金满足企业经营需要明星型——市场占有率高，业务增长率高（最高利润增长率，最佳投资机会）——不失良机，投入资金，扩大生产规模2、政策指导矩阵（市场前景和相对竞争能力分析企业的现状和特征）经营强单位的中竞争弱能力市场前景吸引力6、9——竞争力强，市场前景也不错（应该确保足够资源，优秀发展）9的业务代表大好的机会8——市场前景虽好，竞争力不够强（应分配更多资源，提高竞争力）7——市场前景虽好，竞争力弱（更加企业资源现状区别对待，最有前途应该促进其迅速发展，其余的需逐步淘汰）5——市场前景、竞争力都是中等（在市场上有2~4个竞争对手—要废品给这些单位足够资源，推动其发展）2——市场吸引力弱、竞争力不强4——市场吸引力不强、竞争力弱（应该选择时机放弃这些业务，以便把收回的资金投入到赢利能力更强业务）3——竞争力强，市场前景弱(业务不应继续发展，但不要马上放弃，可利用其较强的竞争力为其他业务提供资金)1——竞争力、市场前景都弱(应尽快放弃此类业务)二、定量决策方法（一）确定型决策方法—指决策面对的问题的相关因素是确定的，从而建立决策模型中的各种参数是确定方法——有线性规划、非线性规划、动态规划/（普通的连续型规划、整数规划）（二）不确定型决策方法——如果决策问题涉及的条件中有些是未知的，对一些随机变量，连其概率分布也不知道常用方法——1、小中取大法（按各方案最低收益,取最低收益最高者）悲观态度2、大中取大法（按各方案最高收益，取最高收益最高者）乐观态度3、最小最大后悔值法步骤：①计算各方案每种情况下的后悔值后悔值=该情况下各方案中的最大收益—该方案在该情况下的收益②找出各方案的最大后悔值③选择最大后悔值中最小的方案（三）风险性决策方法—如果决策问题涉及的条件中有些是随机因素，虽然不是确定型的，但知道其概率分布计划于计划工作1、计划概念——在未来一定时期内组织以及组织内不同部门和不同成员，关于行动方向、内容和方式安排管理文件（计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排）计划内容——5W1H（what—做什么？目标与内容who—谁去做？人员Why—为什么做？原因where—何地做？地点When—何时做？时间How—怎样做？方式、手段）2、计划与决策的关系（既相互区别，又相互联系）区别：决策—是对组织活动方向、内容以及方式的选择计划—是对组织内部不同部门不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排，他详细规定了各部门和成员在该时期内从事的活动的具体内容和要求联系：决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续；决策为计划的任务安排提供依据，计划为决策所选择的目标活动的实施提供了组织保证；在实际工作中，决策与计划是相互渗透的，有时甚至不可分割的交织在一起3、计划的性质1.计划工作为实现组织目标服务2.计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础3.计划工作具有普遍性、秩序性4.计划工作要追求效率4、计划的类型判断：战略性计划——应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划战术性计划—规定总体目标如何实现的细节计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案具体性计划—具有明确的目标，明确的程序，预算方案以及日程进度表指导性计划—只规定某些一般的方针和行动准则，给予行动者较大的自由孔茨与韦里克的计划层次体系基本内容：目的/使命—目标—攻略—政策—程序—规则————方案————预算最简单形式一项综合性数字化的计划的计划计划抽象至具体5、计划编制的过程（简答）确定目标；人认清现在；研究过去；预测并有效地确定计划的重要前提条件；拟定和选择可数字化行性行动计划；制定主要计划；制定派生计划；制定预算，用预算使计划战略性计划与计划实施一、战略环境分析—是为战略的决策和选择服务的1、环境分析的内容：1、“天”外部一般环境（大致归纳为政治、社会、经济、技术、自然五个环境）2、“地”行业环境（必考）驱动行业竞争的五种力量（1）现有企业间的竞争研究（竞争状态取决因素：现有竞争者的力量和数量；产业增长速度；固定或库存成本；产品特色或转移购买成本；生产能力增加状况；竞争对手类型；战略利益相关性；退出成本）（2）入侵者研究（影响行业进入障碍因素：规模经济；产品差别化；转移购买成本；资本需求；在位优势；政府政策）（3）替代品生产商研究（主要包括：判断哪些产品是替代品；判断哪些替代产品可能对本企业经营构成威胁）（4）买方的讨价还价能力研究（影响因素：买方是否大批量或集中购买；。

）（5）供应商的讨价还价能研究3、竞争对手4、企业自身（解答）输入物流生产作业输出物流市场营销和销售服务利润基本活动5、顾客（目标市场）选择内容：总体市场分析—分析市场容量(1.市场容量分析；2.市场交易便利程度分析）市场细分（3.确定细分变量并细分市场；4.细分结果描述）目标市场确定（5.评价各细分市场；6.选择目标市场）良好的细分市场特征：①可测量性，即市场规模，容量和购买力可测量②丰富性③可接近性④可实现性产品定位（7.为各细分市场确定可能的定位概念8.产品定位的选择）三、计划的组织实施有效方法：目标管理；滚动计划；网络计划技术等1、目标管理（1）目标管理基本思想（①企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导，并以此保证企业总目标的实现②目标管理是一种程序，使一个组织中的上下级管理人员统一起来制定共同的目标，确定彼此的责任，并将此责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则③每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献④管理人员和工人是一句设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据，进行自我的指挥控制，而不是上级来只会控制。

（2）目标的性质——作为任务分配、自我管理、业绩考核奖惩实施依据的目标具有以下特征：①层次性；②网络性；③多样性；④可考核性⑤可接受性（简答）——人在工作中的积极性或努力程度（激发力量）是效价、期望值的乘积即=效价X期望值。

效价：对某项工作及其结果（可实现目标）能够给自己带来的满足程度的评价，即对工作目标的有用性的评价；期望值：人们对自己能够顺利完成这项工作可能性的估计即能够实现的概率估计；因此一个目标如果要对其接受者产生激发作用，那对于接受者说，这个目标必须是可接受的，可完成的，对于一个目标接受者来说，如果目标超越其能力所及的范围，则该目标对其是没有激励作用的）⑥富有挑战性；⑦伴随信息反馈性(3)目标管理过程制定目标；明确组织作用；执行目标；评价成果；实行奖惩；制定新目标并开始新的目标管理循环2、滚动计划法——（一种定期修订未来计划的方法，具体使用近细远粗的办法制定）相对缩短了家伙的时期，加大了家伙的准确和可操作性，从而是战略性计划实施的有效方法，其次滚动计划方法使长期计划、中期计划、短期计划相互衔接，加强了计划的弹性3、网络计划技术网络图“”工序事项路线比较各路线长，可以找出一条或者几条最长的路线——即关键路线，其工序是关键工序。