领导力与固定型思维模式
《终身成长》樊登读书笔记
精品文档荐语当我们还是婴儿时，我们学习走路、说话，跌倒了、说错了，不会害怕和丢脸。
后来，我们懂得了更多，反而怕这怕那，止步不前了。
为什么呢？因为我们转变了思维模式。
这本书从思维模式的角度，让我们找到自己恐惧、苦恼和失败的原因。
同时，它将帮助我们突破这些阻碍，获得成长，达成目标。
成长是每个人一辈子的事，它无关年纪。
无论何时，停滞成长，才是最可怕的衰老。
作者简介[美]卡罗尔·德韦克人格心理学、社会心理学和发展心理学领域研究者，哥伦比亚大学威廉·兰斯福德心理学教授，斯坦福大学行为心理学教授。
其研究成果获得了广泛赞誉，著作《自我理论：动机、人格和发展的角色》被世界教育协会评选为年度好书。
精华解读以下内容为《终身成长》一书精华解读，供广大书友们学习参考，欢迎分享，未经允许不可用作商业用途。
目录一、人的两种思维模式二、两种思维模式的区别三、能力和成就的真相四、思维模式在不同领域的体现五、培养成长型思维模式正文一、人的两种思维模式1.固定型思维模式认为人的才能一成不变。
这让人们时刻想证明自己的智力、个性和特征。
他们会把发生的事当作衡量能力和价值的直接标尺。
2.成长型思维模式认为人的能力可以努力培养。
虽然人的先天才能、资质、性格各有不同，但都可以通过努力和经历来改变。
二、两种思维模式的区别1.对自身评价的准确度不同固定型思维模式者，对自己能力的评估非好即坏，所以难免失真。
他们的评估结果，有些被夸大，有些很模糊。
成长型思维模式者，相信能力可以培养，所以对自己的现有水平，他们能以开放的心态评估。
同时，由于以学习为目标，他们也需要对自己的现有水平有一个准确的评估。
这样才能更好地学习和成长。
精品文档2.对成功的看法不同固定型思维模式者，希望确保自己的成功。
他们认为聪明人应该永远是成功的。
这让他们极力掩饰不足，最后变成不爱学习的人。
对成长型思维模式者来说，成功意味着拓展自己的能力。
而这需要通过不断学习才能实现。
《终身成长》读书笔记
《终身成长》读书笔记在对成功的数十年研究后，美国斯坦福大学心理学家卡罗尔·德韦克发现了思维模式的力量。
她在《终身成长》中表明，我们获得的成功并不是能力和天赋决定的，更受到我们在追求目标的过程中展现的思维模式的影响。
她介绍了两种思维模式：固定型与成长型，它们体现了应对成功与失败、成绩与挑战时的两种基本心态。
你认为才智和努力哪个重要，能力能否通过努力改变，决定了你是会满足于既有成果还是会积极探索新知。
只有用正确的思维模式看待问题，才能更好地达成人生和职业目标。
德韦克揭示的成功法则已被很多具有发展眼光的父母、老师、运动员和管理者应用，并在实践中得到了验证。
通过了解自己的思维模式并做出改变，人们能以最简单的方式培养对学习的热情，和在任何领域内取得成功都需要的抗压力。
这本书是哥伦比亚大学的心理学家卡罗尔-德韦克所著，本书核心观点在于论述“固定型思维”和“成长型思维”的不同，并尊崇“成长型思维”对我们的积极作用。
定义了固定型思维”和“成长型思维”，以及两种思维模式的区别，如对自身评价、成功、失败、努力的不同看法；两种不同思维在不同领域的体现，如体育、商业、人际关系、教育；最后对如何培养成长型思维模式进行阐述。
固定型思维模式：相信自己的才能是一成不变的——也就是固定型的思维模式——会使你急于一遍遍地证明自己的能力。
成长型思维模式：你的基本能力是可以通过你的努力来培养的。
即使人们在先天的才能和资质、兴趣或者性情方面有着各种各样的不同，每个人都可以通过努力和个人经历来改变和成长。
两种思维模式的区别：自我审视：拥有成长型思维的人，更能准确了解自己的优势和不足。
相信自己的能力是可以发展的，对自己现在的能力水平就会持比较开放的态度，即使它还不值得炫耀。
对成功的认知：学习的结果还是智力的证明。
具有固定型思维模式的孩子希望能够确保自己的成功。
他们认为聪明的人应该永远是成功的。
但对具有成长型思维模式的孩子来说，成功意味着拓展自己的能力范畴，意味着变得越来越聪明。
领导力4d工作运用
领导力4D工作运用一、引言领导力是个人在组织中发挥影响力、激励他人实现共同目标的能力。
随着社会的不断发展，领导力的概念也在不断演化。
其中，领导力4D工作运用是一种基于四维模型的领导力理论，通过对自我认知和团队动力的探索，帮助领导者提高领导力水平，实现组织目标。
二、领导力4D模型概述领导力4D模型由情感、智能、意愿和行动四个维度构成。
每个维度代表着领导者在不同层面上的能力和特质，通过综合发展这四个维度，领导者可以提高自身的领导力水平。
2.1 情感维度情感维度是指领导者的情感智力和情感能力。
领导者要具备情感智力，能够理解和管理自己的情绪，同时也能够感知和理解他人的情绪。
情感能力则是指领导者能够与团队建立良好的关系，激励团队成员的情感动力。
2.2 智能维度智能维度是指领导者的智力和思维能力。
领导者要具备较高的智力水平，能够理解和分析复杂的问题，并提供创新的解决方案。
思维能力则是指领导者能够灵活运用各种思维模式，从不同角度审视问题，做出明智的决策。
2.3 意愿维度意愿维度是指领导者的价值观和动机。
领导者要有明确的目标和使命感，能够激励团队成员共同追求目标。
同时，领导者还要具备良好的道德品质和职业操守，以身作则，树立榜样。
2.4 行动维度行动维度是指领导者的行动能力和执行力。
领导者要具备高效的行动能力，能够将战略转化为具体的行动计划，并推动团队实施。
同时，领导者还要具备良好的执行力，能够坚持不懈地追求目标，克服困难和挑战。
三、领导力4D工作运用的方法与技巧3.1 自我认知自我认知是提高领导力的关键一步。
领导者应该对自己的情感、智能、意愿和行动进行全面的自我评估，了解自己的优势和劣势。
同时，领导者还应该接受他人的反馈，从中了解自己的盲点和改进空间。
3.2 团队建设团队建设是领导力4D工作运用的核心。
领导者应该通过积极的沟通和协作，建立良好的团队关系。
同时，领导者还应该激励团队成员的情感动力，使他们能够全情投入工作，共同追求组织的目标。
转变思维模式是提升领导力的关键
转变思维模式是提升领导力的关键转变思维模式是提升领导力的关键提升“领导力”，需要拨云见日，从铸造伟大的领导者而不为常人所知的“心法”：人的思维模式说起。
本文试图帮助领导者了解自己的思维模式，从而能慎思谨行：有觉知地选择最恰当的思维模式，并且通过实践学会及时作出转变，这将帮助领导者自然而然施展出巅峰领导力。
尽管思维模式极其重要，但人们常常越过它直接行动，并希望能通过意志力坚持下去。
然而，如果不能转变固有行为背后的思维模式，坚持无从谈起。
更糟糕的是，人们的行为会影响他人的思维模式，进而影响他们的行为。
领导者若未能觉察自我并有意识的转变其思维模式，则可能阻碍整个组织的改变。
因为领导者的思维模式能够推动整个组织作出积极转变，领导者需要从“我”做起，从“心”出发，成为更优秀的领导者。
在工作中，人们花了大量的时间及精力提升短板上——即绩效与完美之间的差距。
很多高管习惯于把工作重点放在“找差距补短板”上，这就导致了一种普遍思维模式：觉得公司中没有足够的人才来帮助公司推倒拦路大山。
许多高管坦承他们很难认可、接受并欣赏不同观点。
如果能看到并发挥每个人的优势，组织又会是怎样一番景象呢?先来了解自己的优点。
最看重自己哪一点?假设有场为你举办的庆功宴，同事或亲朋好友会用哪些话语庆祝你的成功?这些就是你的优点。
当然，关于优势的自我反思毫无魔力可言。
真正的魔力在于学会将优点融入日常工作中——这是个挑战，因为许多高管相信，在做绩效考核谈话的时候，优点通常被上级蜻蜓点水后，接下来就是“但是”了。
在巨大的压力和忧虑面前，转变思维模式是个艰巨的任务。
人们信奉具有运动精神的箴言——“没有痛苦就没有收获”，就好像“发挥优点”的思维模式不现实似的，但是人们却忽视了这样一个事实——将自己的优点发挥到极致才是专业运动员的.立足之处。
有些高管会利用更深的自我认识来催化工作中的变化——润心细无声。
大多数人发现，仅仅是通过优势的视角来看待问题就可以让人获得更强的能力以及正面的情绪与能量。
领导力心理学：了解领导者的思维与行为模式
领导力心理学：了解领导者的思维与行为模式引言领导力心理学是一门研究领导者的思维与行为模式的学科。
在任何组织中，领导者的角色至关重要。
他们的能力和决策能够直接影响整个团队或组织的发展和绩效。
因此，了解领导者的心理和行为模式对于培养和发展优秀的领导者至关重要。
本文将探讨领导力心理学的概念、对领导力的重要性、领导者的思维模式和行为模式以及如何提高领导者的能力。
领导力心理学的概念领导力心理学是一门研究领导者的心理过程和行为的学科。
它关注领导者的个体差异、领导行为的动机和影响力以及领导者与成员之间的互动。
领导力心理学的目标是理解和解释领导者的思维、情感和行为，以及这些因素如何影响团队或组织的绩效。
领导力的重要性领导力对于组织的成功至关重要。
一个优秀的领导者能够激励团队成员，并引导他们朝着共同的目标努力。
领导者的决策和行为能够直接影响团队的绩效和效率。
他们的能力和决策能够塑造组织的文化和价值观，为团队成员提供方向和指导。
此外，领导者承担着管理和解决冲突的责任。
他们需要在团队成员之间建立和谐的工作关系，并促进团队合作和协调。
一个优秀的领导者能够带领团队克服挑战，并在面临困难时保持冷静和乐观。
他们能够激发团队成员的潜力，并鼓励创新和改进。
领导者的思维模式领导者的思维模式是指他们的认知和思维方式。
不同的领导者可能有不同的思维模式，从而决定了他们的决策和行为。
以下是几种常见的领导者思维模式：1.战略思维优秀的领导者通常具有战略思维。
他们能够审视整个局势并制定长远的计划和策略。
他们能够从宏观角度看待问题，并预见到未来可能出现的挑战和机遇。
战略思维能够帮助领导者做出明智的决策，并为团队或组织的发展规划方向。
2.创新思维优秀的领导者具有创新思维。
他们能够寻找新的解决方案和创意，推动团队成员的创新和改进。
他们鼓励团队成员提出新的想法，并给予他们支持和资源。
创新思维能够帮助领导者应对不断变化的市场和竞争环境，并保持组织的竞争力。
《PDP五型领导力核心技能提升》
PDP五型领导力核心技能提升课程背景：在工作和生活中，我们不难发现，无论是事业单位还是企业单位；无论是国有企业还是私营企业；无论是大企业还是小企业；无论是外资企业还是中资企业，中层干部是企业管理的中间力量，中层干部的领导力强弱直接影响企业的执行能力及战略发展方向。
中层干部在下属面前，我们要用对人、育好人，如此才能运筹帷幄、领导有方，企业才能基业常青。
我们很多干部觉得管理人索然无味，并且常常感到力不从心，原因在于他不了解人、认识人，没有成为“人”方面的专家，不了解人性的优点和弱点，不同类型的人有不同的性格特质，不同的思维习惯和行为方式，既有独特性，又有其差异性，如果领导者能清楚认知自身独特优势，并将优势发挥到极致，快速找出绩优工作思路，就会发现其实领导可以很有趣。
本课程将借助PDP这一现代化科技手段，围绕如何做到因人而异的沟通、激励、授权及情绪管理等性格领导力中的核心能力，快速的识别管理者的性格特质，快速的识别组织中所有人的天赋优势，更好的理解他人，提升对人的敏锐度，掌握因人而异的管理方法，有效激发其潜能，提高自身的领导力。
课程收益：●开启个人天赋领导力，找到自我管理优势，发挥自我领导艺术●获取快速了解他人、影响他人的沟通法宝，降低组织内部的冲突与危机●建立人才管理标准化，做到适人适岗，不断提升企业人才储备质量●运用性格领导力，提升因人而异的管理能力，增强团队的凝聚力和战斗力●运用性格领导力，科学化分析组织成员，带领成员完成目标、达成绩效课程结构：课程时间：2天，6小时/天课程对象：总裁班、企业老总、部门管理者、HR、迫切想要快速提升领导力的人课程方式：专家讲授 + 案例分析 + 互动研讨 + 实战模拟 + 小组讨论 + 视频教学课程大纲第一讲：基础知识篇一、PDP核心理念及特纸模型1. 选对人、用对人、育好人、留好人2. 没有没有用的人，只有用不好的人3. 胜任岗位工作的要素4. 因人而异的领导力培养二、准确认知天赋特质1. 支配型思维模式及行为习惯2. 表达型思维模式及行为习惯3. 耐心型思维模式及行为习惯4. 精确型思维模式及行为习惯5. 整合型思维模式及行为习惯三、检视本我能量值与自信心四、各特质组合给予不同领导的模式五、与成功领导者做比对及改善六、运用TSA工作模式七、分析承受压力指针八、你的自然本我的警示点课堂作业：找到个人特质及数据中的警示点小组讨论：解读周边同时的特质类型与数值结构第二讲：个性辨识篇一、开启天生本我能力1. 支配型天赋管理优势及盲点2. 表达型天赋管理优势及盲点。
提升个人能力的四十个思维模型
提升个人能力的四十个思维模型一、学习力1．学习金字塔学习金字塔是由学习专家爱德加·戴尔于1946年提出的，它用数字形象地呈现了：采用不同学习方式，学习者在两周后还能记住的内容有多少。
根据此模型，学习效果在30%以下的，都是个人学习或被动学习；而学习效果在50%以上的，都是团队学习、主动学习和参与式学习。
2．费曼技巧费曼技巧号称是“史上最强学习方法”，其核心是通过教别人的方式让自己学会，这也是“学习金字塔”中最高效的一种方式。
之所以叫费曼技巧，是因为物理学家理查德•费曼经常使用这种方式来学习新知识。
3．刻意练习刻意练习是一种提升技能和能力的有效的训练方法，由安德斯·艾利克森在《刻意练习》一书中提出。
它的特点是只在“学习区”练习，大量重复训练，精神高度集中，持续获得有效的反馈。
4．RIA阅读法RIA便签阅读法出自赵周的《这样读书就够了》，其核心是把书里的知识进行拆解，达到学以致用的目的。
对个人学习者，RIA=阅读原文+重述原文+A1(联系经验)+A2（规划运用）。
5．二八定律二八定律是19世纪末20世纪初意大利经济学家帕累托发现的。
他认为，在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约20%，其余80%尽管是多数，却是次要的。
二八定律也可用于学习领域，掌握20%的核心内容，能够解决80%的问题。
二、思考力1．黄金圈法则黄金圈法则最早是由TED演讲者西蒙斯·涅克提出的，概括了看问题的三个层面。
最内层是Why（为什么），主要讲原因、目标、理念、宗旨；中间层是How（怎么做），主要讲怎么做，也就是具体的操作方法和路径；最外层是What（是什么），主要讲这件事情是什么。
西蒙斯认为，好的思维模型应该是“由内而外”的。
2．5W1H分析法5W1H分析法是一种实用的思考方法。
它指对选定的对象从原因（WHY）、对象（WHAT）、地点（WHERE）、时间（WHEN）、人员（WHO）、方法（HOW）六个方面提出问题进行思考。
领导者的六种思维
SMR 专刊领导力“你为谁服务？”这是更能揭示领导风格的一个问题。
领导者对此问题的回答，比起他们的个性和情商，更能说明其领导风格与影响力。
如果他们深思熟虑之后对这个问题做出了明确的选择，那么工作就会更加聚焦，这有助于他们组建更优秀的团队，避免灾难性失误，并在组织内外产生持久的影响。
近年来，我们访谈了不同行业80多家组织的领导者。
（参见副栏“研究简介”）根据这些访谈内容，以及认知领导力和发展心理学领域的研究成果，我们总结出了六种不同的领导思维模式，它们分别是：反社会型、自我型、变色龙型、冲劲型、建构型与超越型。
每一种思维模式代表着关于领导力本质和目的，以及如何更好地发挥领导力的一套假设和信念。
莫德斯托 ● 梅地奎（Modesto A. Maidique ）内森●希勒（Nathan J. Hiller ）反社会型、自我型、变色龙型、冲劲型、建构型或超越型，你的思维模式是哪种？插图：123R F领导者的六种思维SMR专刊通过研究领导者、与他们相处共事，我们发现他们的思维模式通常并非只有一种，而是由几种模式组合而成。
到底有哪些思维模式，又以何种方式组合而成，这些都因人而异。
每种思维模式都会影响领导者的决策和行为方式，从而改变其组织的发展方向、工作重点和绩效。
（参见副栏“两位高管的思维模式剪影”）本文将对上述六种思维模式进行逐个分析，从而指导人们更好地了解并充分利用自己的思维模式组合。
反社会型：不服务于任何人如果一个人肆无忌惮，完全无视身边人，那么他的思维模式可以归入“反社会型”这一类，这种思维模式最有局限性，同时也最危险。
虽然我们没有在病理学的意义上使用这一术语，也无意以此对某人做出诊断，但我们观察到这种思维模式突出的领导者，其表现出来的一些特点，往往和“反社会”的人格障碍相关，比如缺乏同理心，旁人所经历的身心折磨，他们从不挂心。
但是通常这类领导者很有个人魅力，善于掌控他人，在组织制度架构之中也是游刃有余（至少可以成功于一时）。
工作中常用的40个思维模型之七——领导力篇
工作中常用的40个思维模型之七——领导力篇“思维模型是你大脑中做决策的工具箱，你的工具箱越多，你就越能快速做出最正确的决策”查理芒格在其《穷查理宝典》中列举了很多的思维模型，有人专门做了统计，大概有100多个，不过在实际的生活和学习中，常用的大概有40个，按照学习力、思考力、创造力、设计力、共情力、故事力、领导力、整合力分为八大类，本篇从故事力的角度进行概述。
一、故事五要素1、模型简介一个好故事需要包括三个基本要素和两个附加要素，其中情感能建立跟观众的连接，展示能让他们身临其境。
2、应用方法好的故事= 基本要素+ 附加要素基本要素= 冲突（渴望 + 障碍） + 行动 + 结局附加要素 = 情感 + 展示3、应用场景不管是在公开演讲还是汇报工作时，都需要讲好故事。
当你想把一个故事讲清楚、讲出彩时，可参考五要素进行故事构思。
一、领导力梯队1、模型简介领导力梯队来自《领导梯队》一书，概况了在大公司，从员工成长为首席执行官，需要经历的六个领导力发展阶段。
2、应用方法阶段一：管理自己阶段二：管理他人阶段三：管理经理人员阶段四：管理部门阶段五：管理业务单元/事业部阶段六：管理高管阶段六：首席执行官3、应用场景在职业发展过程中，我们可以对应自己的现状和下一步目标，找到差距，着重提高。
二、情景领导力模型1、模型简介情景领导力模型，最早是由行为学家保罗·赫塞博士提出。
员工的成长过程是会根据“能力”和“信心”高低分为4个阶段，分别为指导式、教练式、支持式和授权式。
2、应用方法领导者主导：D1：没能力、没意愿、或不安——引导指示D2：没能力、有意愿、或自信——解释劝服被领导者主导：D3：有能力、没意愿、或不安——鼓励解决问题D4：有能力、有意愿、并自信——观察监控3、应用场景当我们在面对不同阶段的下属时，可根据此模型，去采用不同的领导方式，以此提高团队工作能力和自己的领导力。
三、GROW教练模型1、模型简介GROW模型是约翰惠特默在《高绩效教练》一书中提出的教练方法，可以帮助员工成长2、应用方法G（Goal setting）：确认员工业绩目标，也包含在日常工作生活中的单一事件性目标。
马原六种思维能力的讨论记录
马原六种思维能力的讨论记录马原六种思维能力的讨论记录引言近年来，马原六种思维能力成为了关于思维方式和思考方法的热门话题。
人们普遍认为，这六种思维能力能够帮助我们更深入地思考问题、更广泛地获取信息和更全面地分析情况。
在本文中，我将对马原六种思维能力进行深度探讨，旨在帮助读者更好地理解和运用这些思考工具。
一、批判性思维能力批判性思维能力是指对信息进行深入剖析和评估的能力。
在我们面对信息时，往往容易受到主观偏见的影响，而批判性思维能力能够帮助我们去除主观色彩，客观地分析问题。
通过运用逻辑推理和事实论证等方法，我们能够更准确地评估信息的可信度，并做出更合理的判断。
二、创造性思维能力创造性思维能力是我们在面对问题时，所展现的一种富有想象力和创造力的思考方式。
通过运用联想、类比和扩展思维等手法，我们能够从不同的角度审视问题，发现隐藏其中的可能性和潜在解决方案。
创造性思维能力不仅能够帮助我们解决难题，还能够激发我们的创新潜能，推动社会和个人的发展。
三、系统性思维能力系统性思维能力是指我们对问题进行综合性思考和整体性分析的能力。
在面对复杂的问题时，系统性思维能力能够帮助我们理清问题的关联和脉络，从而更全面地把握问题的本质和发展趋势。
通过运用系统规划和系统分析等方法，我们能够更有效地解决问题并做出科学决策。
四、判断力思维能力判断力思维能力是指我们对信息进行评估和决策的能力。
在信息泛滥的时代，我们常常需要从大量的信息中筛选出有价值的部分，作为我们判断的依据。
判断力思维能力能够帮助我们从信息中提取出关键点，辨别事实与虚假，作出明智的判断。
通过运用逻辑思维和证据分析等方法，我们能够更好地应对信息过载和假新闻等问题。
五、合作性思维能力合作性思维能力是指我们与他人合作时所展现的一种积极主动和善于沟通的思考方式。
合作性思维能力能够帮助我们与他人建立良好的工作关系，发挥团队的集体智慧，并共同解决问题。
通过共享信息、协商决策和互相尊重等方式，合作性思维能力能够促进人际关系的和谐，并提升工作效率和解决问题的能力。
领导力的五个模型
领导力的五个模型
领导力的五个模型是一个理论框架，用于理解和描述领导力的不同方面。
以下是五个常见的领导力模型：
1. 转换型领导力模型：这种模型强调领导者通过激发和鼓舞追随者来实现共同的目标。
领导者通常关注长远愿景、创新思维和价值观，通过个人魅力和信任建立强大的关系。
2. 服务型领导力模型：这种模型强调领导者应该将追随者的需求和利益放在首位，并通过提供服务和支持来满足这些需求。
领导者通常关注员工的成长、发展和幸福感，努力建立互信和开放的环境。
3. 变革型领导力模型：这种模型强调领导者应该引导追随者超越自我，实现组织变革和创新。
领导者通常关注未来的愿景、创新和变革，通过激励和启发来推动追随者超越自我。
4. 交易型领导力模型：这种模型强调领导者与追随者之间的交换关系，即通过完成任务和达成目标来获得奖励或认可。
领导者通常关注具体目标、任务和绩效，通过奖励和惩罚来影响追随者的行为。
5. 共享型领导力模型：这种模型强调领导者与追随者之间的共同决策和合作，即通过集体智慧和协作来达成共同的目标。
领导者通常关注团队的协作、共同价值观和目标，通过建立团队文化和促进对话来促进集体行动。
以上五种领导力模型各有特点，但都是为了提高领导者的素质和能力，以更好地影响追随者并实现共同的目标。
在实际应用中，领导者可以根据组织文化、情境和任务选择适合的领导力模型，以更好地发挥领导作用。
固定型思维模式领导者的行为读书感想读书笔记
固定型思维模式领导者的行为艾柯卡：我是英雄领导艺术的大师沃伦·本尼斯（Warren Bennis）对世界上杰出的企业领导者进行了研究。
这些杰出的领导者说，他们并不是一开始就想当领导者的。
他们对证明自己没有兴趣，只是在用巨大的动力和热情去做自己热爱的事业，自然而然就有了之后的成就。
艾柯卡不是这样的。
是的，他确实热爱汽车行业，但是什么也比不过他想要成为福特大亨的愿望。
他渴望成为亨利·福特二世，拥有装点着皇家标志的办公室。
他可以通过这些东西证明自己的价值，证明自己是一个了不起的人物。
我用“皇家”一词是有原因的。
艾柯卡告诉我们，福特公司总部那栋玻璃大楼是一座宫殿，而亨利·福特是宫殿里的国王。
这些杰出的领导者说，他们并不是一开始就想当领导者的。
他们对证明自己没有兴趣，只是在用巨大的动力和热情去做自己热爱的事业，自然而然就有了之后的成就。
解决方法应该是制造更好的美国汽车，而不是愤怒地拿日本车当借口。
”固定型思维模式的撒手锏——责怪他人、找借口、打压批评者和竞争者。
当学生考试失败或者运动员输掉一场比赛时，这个结果意味着他们没有表现好。
但是CEO们的权力之大，足以让他们建立一个小王国，不分昼夜地确认自己的优越性。
不管公司遇到怎样的危险警报，这个王国都能让CEO只听到对自己的赞美，只看到公司的成功。
这个现象可能会让你回想起我们之前提到的CEO综合征，这也是固定型思维模式的危险所在。
“对我来说，在业内打拼，最重要就是自尊心，要证明自己有价值……直到今天，我仍觉得我需要不断证明自己。
”他要证明自己，就需要一个标尺。
员工满意度、社区责任或者慈善捐助并不是好标尺，它们不能被换算成一个数字来证明他的自我价值。
但是股东收益可以。
这两名超级巨星之所以走上巅峰并维持了很长时间，是因为他们不断探索，直面挑战，不断进步。
学习本可以使邓拉普功成名就，但他认为自己天生高人一等，放弃了学习。
和艾柯卡等人一样，他们眼中唯一重要的是别人的看法——通常是华尔街的，而现实到底如何无关紧要。
2024年学习心智模式心得体会范本(3篇)
2024年学习心智模式心得体会范本学习心智模式是指在学习过程中，我们所持有的思维方式和认知模式。
心智模式可以影响我们的学习效果和学习态度，因此了解和掌握适合自己的心智模式对于提高学习效果和养成良好学习习惯有着重要的意义。
在我的学习过程中，我发现了一些适合我的心智模式。
首先是问题解决心智模式。
问题解决心智模式强调的是从问题本身出发，通过不断分析和思考，找到解决问题的方法。
在学习中，我喜欢通过提出问题来激发自己的思考能力。
我会对学习资源中的问题进行思考，并尝试用自己的方法去解决。
在解决问题的过程中，我不仅能够加深对知识的理解，还能够培养自己的创新思维和解决问题的能力。
其次是概念理解心智模式。
概念理解心智模式重视对知识的整体理解和把握。
在学习过程中，我会将零散的知识点进行整合和组合，形成一个完整的概念，并通过不同的角度进行分析和思考。
概念理解心智模式帮助我更好地理解和记忆知识，并将其运用到实际问题中。
同时，概念理解心智模式也帮助我培养了逻辑思维和抽象思维的能力，使我能够更好地应对复杂的学习任务。
另外，还有关联理解心智模式。
关联理解心智模式强调的是通过将不同的知识点进行联系和关联，来加深对知识的理解和记忆。
在学习过程中，我常常采用这种心智模式来帮助我更好地理解和记忆知识。
我会将不同的知识点进行整合，找出它们之间的联系和关系，并将这些联系和关系进行梳理和总结。
通过关联理解心智模式，我不仅加深了对知识的理解，还能够跨学科地应用这些知识，提升自己的学习能力和综合运用能力。
同时，在学习心智模式的选择上，我也注重了综合运用的原则。
在学习过程中，不同的心智模式有着不同的适用场景和作用。
因此，我会根据具体的学习任务和情境，选择和运用不同的心智模式。
例如，在解决实际问题时，我会运用问题解决心智模式；在整合和理解知识点时，我会运用概念理解心智模式；在加深和记忆知识时，我会运用关联理解心智模式。
通过不同的心智模式的综合运用，我能够更好地解决学习中的各种问题，提高学习效果和学习成果。
卓越领导力的六项修炼第一讲领导力模型
卓越领导力的六项修炼第一讲领导力模型领导力概述（360度领导力模型）领导人就是一个指挥家。
很多人在成为领导人之前，有的是做技术的，有的是做营销的，有的是做研发的，有的是做服务的。
但当他走上领导岗位后，他原来的经验与能力已经成为非核心竞争能力，过去赖以生存的核心竞争能力，现在已成为一种支持力与外围竞争能力。
他现在已经变成一个指挥家了。
但是，在现实生活中常常有这样的情况出现：当一个小提琴演奏者成为指挥家以后，经常会得意于自己的小提琴演奏，他常会离开指挥位置，坐到乐队中拉一曲优美的曲子；当一个做营销的人成为领导人之后，看到下属遇到困难时，就会自己冲上去，替下属谈客户。
其实在这个时候，指挥家、企业的领导人已经离开了指挥的位置，成了一个演奏手了。
企业的很多失败与混乱，并不是员工造成的，也不是经理人造成的，而是由于领导者离开了指挥位置，没有行使指挥的责任，从而搞乱了整场演奏。
所以一个领导者必须意识到自己的核心能力是指挥能力。
360度领导力模型构成领导力模型的六种能力1．人们对领导人的评价与期许作为一个领导者，究竟需要哪些能力呢？在现实生活中，人们经常会对领导人做出如下的一些评价与期许：Æ 领导人要有超速成长的能力，总是走在时代的前列，走在队伍的前列；Æ 领导人应该高瞻远瞩，能够鉴常人之所不能鉴，能够为常人所不能为；Æ 领导人应该能选贤任能，可以把优秀的人才与企业的财与物聚合在一起，创造业绩；Æ 领导人应该能不断地复制自己，带队育人；Æ 领导人应该有超常的绩效；Æ 领导人应该会凝聚人心，使人们心甘情愿地跟他走，拥有大批的追随者。
2．领导力模型的六种能力如果人们对以上的特质不是停留在感觉的层面、印象的层面，而是把它们抽象出来，就会构成一个领导力模型。
这个领导力模型具体包括以下六种能力：Æ 学习力，构成的是领导人超速的成长能力；Æ 决策力，是领导人高瞻远瞩的能力的表现；Æ 组织力，即领导人选贤任能的能力的表现；Æ 教导力，是领导人带队育人的能力；Æ 执行力，表现为领导人的超常的绩效；Æ 感召力，更多地表现为领导人的人心所向的能力。
面对思维固定化的领导,我们该怎么办呢
面对思维固定化的领导，我们该怎么办呢？兰师纵横1言往者，先顺辞也；说来者，以变言也。
善变者，审知地势，乃通于天，以化四时，使鬼神，合于阴阳，而牧人民。
见其谋事，知其志意。
事有不合者，有所未知也。
合而不结者，阳亲而阴疏。
事有不合者，圣人不为谋也。
谈论以前的事情，要顺着对方的意思说，谈论未来的事情，可以有不同的意见，但要懂得变通。
善于变化的人，总能把握住地势的变化，以及天时的演变，只有这样才能育化四季，驱使鬼神，合乎阴阳，滋养人民。
因此只要看对方的行事方式，就能判断其志向。
凡有意见不合的地方，说明未全然领会对方的意图；如果合对方之意，却没有效果，那么就要表面上亲近，私下里疏远；如果意见不合，那么就要敬而远之，圣人是不会为之谋事的。
2兰彦岭老师在一次讲座中遇到一位学员对他说：“老师你不要讲了，你讲这些被小人听去，岂不是要危害社会？”兰老师则回答：“《鬼谷子》本身是没有正邪之分的。
用‘正’则正，用‘邪’则邪。
其实任何学术思想都有其负的一面，这是事物规律，是无法改变的。
而这些思想之所以流传，是因为每一个传播者都希望能用之以正。
况且，用之以正能成功的，谁还会用之以邪呢？”所以说，我们在此都是传播正能量的，《鬼谷子》所言对象，也都是针对具有较高道德品质的人而言的。
“合而不结者，阳亲而阴疏。
事有不合者，圣人不为谋也。
”这段话就表明了鬼谷先生的立场：我所言都是富含正能量的建议，你认同并采纳了我的意见，却不实行，没有结果，那么我就会与你表面正常往来，私下里却远离你；如果我与你的意见不合，那我只能敬而远之，圣人是不会帮助这种人的。
众所周知，商纣王宠幸妲己，荒淫无度。
他的叔父和兄弟都去劝说，可他就是不听。
他的兄弟微子见他不听，考虑国家灭亡在所难免，便离开了他；他的叔父箕子也意识到了这种后果，就装扮成奴隶，假装疯癫。
微子和箕子为了趋利避害选择了远离纣王，而纣王的另一位叔父比干，则不甘心，进行死谏，最终被纣王挖出了心脏。
这个故事早于鬼谷先生的时代，可见鬼谷先生所言是不虚的，是根据历史教训总结出来的。
领导力的思维方法
领导力的思维方法1、目标导向思维管理者一般是团队管理，需要指挥一群人去完成一个一个的目标任务，如果不了解团队的目标，不处处以目标为中心，自然会抓不住重点，团队任务完成不了，成员的斗志也会分散和消弱，自然领导力就不强了。
另外在日常的团队任务中，除了公司制定的总目标，还需管理者针对团队特点，制定很多分阶段的子目标、不同层面的辅目标，这样对完成总目标是非常要帮助的，这也需要管理者要学会自己制定目标和分解目标。
所以要提升目标导向思维，一定要学会先问为什么，再问怎么做，这样的逻辑习惯养成了，目标和手段思维也就自然形成了。
2、换位思考思维无论多大的组织，都是由一群不同的个体组成，如果要想这群个体发挥出强大而一致的力量，就必须理解他人，通过满足组织利益带来个人利益的满足。
在这种情况下，如果管理者不学会换位思考，怎么会理解个人利益，又怎么能让个人利益服从团队利益?在现代社会的企业中，那种完全靠权利和行政思维领导员工的时代已经过去了，管理问题的复杂性、个体思维的灵活性，都需要领导者学会换位思考。
换位思考的思维方式常用的修炼模式就是经常问自己：“如果我是他，这件事我会怎么看?”3、经常反省思维记得我在之前的一篇关于《曾国藩》的文章中，也提到曾国藩依靠反省和勤奋而取得快速晋升的文章，反省是领导力修炼中最关键也是最难的一种思考力，但是如果经常坚持运用，会让自己的领导力得到质的飞跃。
由于团队每个团队的人是不断变化的，团队需要处理的问题也是日新月异的，更重要的是每个人每天也是不断受各种环境影响的，不可能只有一种管理模式和解决问题的方法是一劳永逸的，只有不断反省，才能不断调整自己的管理方式，适应环境的变化，领导力也就会具有生命力。
反省最好的修炼方式就是在每次重大事件或者问题解决发生成败之后，多问自己为什么会成功或者失败，有那些外界环境因素影响这次事件，是否因为自己的能力而成功或者失败，能得到什么样的教训和思考?4、战略性思维战略性思维也叫前瞻性思维，就是你能够看到多远的未来的能力。
领导者必备的十大管理思维
领导者必备的十大管理思维导语在如今快速变化的商业环境中，领导者需要具备一种敏锐的思维方式来应对复杂的挑战。
本文将介绍十大必备的管理思维，使领导者能够更好地理解和应对管理问题。
1. 系统思维领导者应该具备系统思维，即将组织视为一个整体系统，并理解各个组成部分之间的相互依赖关系。
通过系统思维，领导者能够更好地识别问题的根本原因，为组织制定长期战略和规划。
1.1 系统思维的要点•视野：领导者需要拥有全局视野，能够看到组织内外的因素对业务的影响。
•相互依赖：了解各个部门和团队之间的相互依赖关系，避免利益冲突和资源浪费。
•效果优化：通过优化整个系统，提高组织的绩效和效率。
2. 创新思维领导者需要具备创新思维，即不断推动组织创新，寻找新的商业机会和解决方案。
创新思维可以帮助领导者在激烈的竞争中保持领先地位，并提高组织的竞争力。
2.1 创新思维的要点•激发创新：鼓励员工提出新想法，并提供资源支持和积极反馈。
•风险管理：在创新过程中，要识别和管理可能出现的风险和障碍。
•市场导向：紧跟市场趋势，关注客户需求，基于客户反馈进行创新。
3. 战略思维领导者需要具备战略思维，即能够从宏观角度看待组织的长期发展方向，并制定相应的战略来实现目标。
战略思维能够帮助领导者在复杂的商业环境中做出正确的决策。
3.1 战略思维的要点•分析环境：了解外部环境的变化趋势和市场竞争格局。
•确定目标：设定明确的组织目标，并制定达成目标的策略路线图。
•优先级管理：根据资源和能力的限制，合理安排优先级，聚焦关键领域。
4. 情境思维领导者需要具备情境思维，即能够根据不同的情境灵活调整决策和行动。
情境思维能够帮助领导者适应变化，而非僵化地坚持特定的策略。
4.1 情境思维的要点•考虑多方因素：在决策过程中，要综合考虑内外部因素、利益相关者的期望和市场变化。
•灵活适应：根据不同的情境，调整决策和行动，以达到最佳效果。
•学习能力：不断学习和反思，根据经验和教训调整行动。
领导力模型--六大领袖信念五个团队原则领袖的四个特质(修成书院诸葛玉堂导师赢之道团队训练营)
领导力模型--六大领袖信念五个团队原则领袖的四个特质(修成书院诸葛玉堂导师赢之道团队训练营)六大领袖信念一、以我的愿景、承诺主宰我的心态及行动，而不是我的感觉、评估及批评。
二、百分百的时间，百分百的可能性。
三、若要如何，全凭自己。
四、生命是一场感召的游戏。
五、言行一致，言出必行。
六、团队－团队成员承诺于共同理想与目标。
五个团队原则一、基于理想宣告一个团队，以结果验证这个团队。
二、团队赢，个人赢。
三、承诺加行动引发支持。
四、授权等于信任加支持，接受授权等于为结果负责。
五、任何怀疑、顾虑，在第一时间与第一人处理。
领袖的四个特质热切渴望坚定信念有效行动钢铁意志建立团队的12项法则经营是一个借力的过程，只有更多的人愿意把力借给你，你才会成功，不想做后勤的领导，不是好领导。
作为领导人，不要怕伙伴比你强，如果伙伴比你弱，说明你选人不当，把伙伴推到前台，给他们权力与责任，你在后面提供服务，这就是团队成功的秘密。
1、【快战术、慢战略】市场环境下，“快“是战术性考虑，”慢“是战略性思考，快中有慢，慢中有快。
把根扎深是成就一个真正伟大团队的基础。
”快“是指：战略要不断创新，最好在市场之前做出反应。
”慢“是指：服务一定要做到极致，这个快不得。
2、【问团队成员的四个问题】“你的梦想是什么？”“你现在离你的梦想有多远？”“为了实现梦想你准备努多大的力？”“需要团队为你提供什么？”3、【领导人的三种状态】领导人要学会“两眼睁大”“两眼紧闭”“睁一只眼闭一只眼”三种状态。
“两眼睁大”发现人才和优点；“两眼紧闭”不要插手已经授权的事、不信闲言风语；“睁一只眼闭一只眼”要看到伙伴错误，清醒地警惕任何漏洞的出现，但又要明白某些错误并不需要追究。
4、【激情澎湃走楼梯】坐电梯很快，但万一掉下去就没有机会了。
走楼梯慢，但从12楼不小心摔下去，也不过是摔倒12楼中间那个楼梯台，休息一段时间还可以继续往上爬。
做团队要像走楼梯，但走楼梯的每一步都要走得激情澎湃。
冠军的思维模式读书感想读书笔记
冠军的思维模式在体育界，大家都相信天赋。
即使是——或者特别是——专家们也这样认为。
其实，“与生俱来”这个概念本就是从体育界传出来的——一个人看上去就像个运动员，行动起来像一名运动员，就是一名运动员，完全不需要努力。
这种对天生才能的信念非常强烈，以至于很多教练和球探只去寻找那些天生的运动员，运动队也会竞相出高价去招收这些运动员。
比利·比恩（Billy Beane）曾经就是一名这样的天生球员。
每个人都认为他会是下一个贝比·鲁斯（Babe Ruth）[插图]。
在经过观察、倾听和反复思考后，比恩终于明白人的思维模式比天赋更重要。
但是阿里除了速度快以外，头脑也非常聪明。
他的过人之处在于他的大脑，而不是他的体力。
他观察他的对手，并攻击其精神上的要害。
他不仅学习了利斯顿的格斗风格，还仔细观察过他在拳击场外是一个怎样的人：“我几乎读了所有关于他的采访。
我和所有他接触过、说过话的人聊天。
我躺在床上，将这些信息联系在一起仔细分析，尝试弄清他的思维是如何运作的。
”然后用这些去对抗利斯顿。
像蝴蝶一样轻盈，蜜蜂一样攻击。
你的拳头打不到，你眼睛看不到的东西。
——穆罕默德·阿里对乔丹来说，成功源于人的头脑。
“坚韧的意志和决心比某些身体上的优势更强有力。
我经常这么说，我也是一直这样认为的。
”但是其他人并不这么认为。
他们看到乔丹时，只能看到他完美的身体素质带领他走向成功。
贝比·鲁斯那么贝比·鲁斯呢？现在看来，他肯定没有完美的身体条件。
他有着人尽皆知的好食欲和一个巨大的肚子，快要撑破他的洋基队队服。
难道这不更说明了他是个天才？前一晚尽情地胡吃海塞，第二天就能打出本垒打？贝比也一样，并不是天才。
在职业生涯的开始阶段，他并不是一个好的击球手。
他有很大的力量，这种力量来自他每次挥舞球棒时倾注的全部精力。
当他找到感觉时，球就打得非常漂亮，但他的发挥总是反复无常。
对乔丹来说，成功源于人的头脑。
领导力的八种基本模式有哪些
领导力的八种基本模式有哪些不论领导者是以人为本还是以任务为导向，无论是专制还是民主，无论是专于细节还是把握大方向，或是以上各种的综合类型。
这些多种多样的问卷也许有点简单化，但它们确实能够帮助人们在职场或公司内部找到正确的方向。
伟人情结仍时常出现在领导力的研究中，但是大部分领导力学者已经认识到成功的组织是一个分散、合作和互补的领导力产物。
将团队捏合到一起的第一步是发现团队每一成员的个性组成和领导风格，只有这样才能将能力和优势与具体的角色和任务匹配起来。
随着这些影响要素在不断发挥作用，一个人会看到一系列固定行为模式在影响着个人在组织中的效率。
这些行为模式就是领导力“基本模式”，它们反映了领导者在组织中所能胜任的不同角色。
当他或她工作中出现组织混乱或者领导失败时，就表明领导者的基本模式与他/她所工作的环境是不匹配的。
以下就是八种最显著的基本模式：战略家：领导如棋局。
这些人擅于在组织的现有环境中发展。
他们有远见、战略方向和创新性思考能力去创建新的组织结构从而推动未来增长。
变革引领者：领导是一场逆袭。
这些领导者钟爱混乱局面。
他们是重整旗鼓和创建新的组织“蓝图”的大师。
交易员：领导就是成交。
这些领导者擅于搞定交易。
在发现和抓住新机遇方面非常有能力，擅长谈判。
建设者：领导就是一场创业。
这些领导者梦想创造新事物，也拥有实现这些梦想的才能和决心。
创新者：领导就是提供好的创意。
这些人非常关注于新生事物。
他们非常有能力解决非常棘手的问题。
执行者：领导就是有效执行。
这些人致力于使组织保持流畅运转，像润滑良好的机器一样。
在设立架构完成目标方面，他们非常有效率。
教练员：领导就是员工发展。
这些人知道如何让人发挥最大能力，从而建立一种业绩至上的文化。
沟通者：领导就是舞台总监。
这些人具有很高的影响力，对周边环境有很大的影响。
通过了解团队成员都是何种类型的领导者，可以让团队更有效地工作在一起不断创造奇迹。
它也能帮助你认识到你和你的同事怎样才能更好地做出个人贡献。
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领导力与固定型思维模式在柯林斯的研究中，与艾伦·沃泽尔的思维模式相反，与卓越的公司配对比较的那些公司的领导人，固定型思维模式的各种症状显露无遗。
和其他固定型思维模式者一样，在拥有固定型思维模式的领导人的世界里，人有优劣之分。
他们必须不断确认自己属于优秀这个级别，而公司正是他们展现优秀实力的平台。
这些领导者通常只关心他们“个人是否伟大”，他们对这一点的过度关心导致他们在团队无路可走时通常会拉着公司一起走向死亡。
就像柯林斯所说：“最终，有什么比你离开公司后公司就四分五裂这一现象更能证明你个人的伟大呢？”
研究人员发现，在这些领导者中，有三分之二的人拥有这种“强烈的自我意识”，这要么会加速公司的死亡，要么会让公司跌出一流行列。
李·艾柯卡，克莱斯勒汽车公司的总裁，就是这样一位领导者，他领导公司奇迹般东山再起，之后却花了太多的时间打造自己的名头，因此在他的第二任期，公司重新陷入平庸。
这些与卓越公司配对比较的公司中，很多公司都是按照柯林斯所谓“1个天才与1000个帮手”的模式运营的。
与那些实现“从优秀到卓越”跨越的公司不同，他们不是去建立一个卓越的管理团队，而是按照固定型思维模式所认为的天才不需要好团队的方式来运营。
他们认为，他们只是需要一些帮手来执行他们绝妙的构想。
不过不要忘记，这些天才们自己也并不想要一个卓越的团队。
固
定型思维模式者想要成为公司里唯一重要的人，这样一来，他们在和周围的人比较时就会感到高人一等。
在具有固定型思维模式的总裁的个人传记中，我几乎没有读到过关于职业辅导或者员工发展项目的相关内容。
然而在具有成长型思维模式的领导者的传记中，都有深刻关注个人发展的内容，并会对此展开广泛讨论。
最终，像安然公司的领导层一样，这些天才拒绝正视自己的缺点。
柯林斯说：1970年，老式杂货商店面临灭顶之灾，从优秀成长为卓越的代表企业克罗格公司（Kroger grocery chain）勇敢面对，与此同时，其同行、一度是世界上最大零售公司的大西洋与太平洋茶叶公司（A＆P）却选择对危机视而不见。
当时大西洋与太平洋茶叶公司开创了一种新型商店，一个大型超市，看上去比老式商店更成功，但他们却将其关闭了，因为不想看到新兴模式的兴起。
相反，克罗格关闭和整顿了所有不适合新型超市模式的店铺，1990年底，克罗格一跃成为全美排名第一的连锁杂货商店。
CEO和强烈的自我意识
CEO和“强烈的自我意识”是如何成为同义词的？如果谦虚的、拥有成长型思维模式的人才是企业真正的领头人，那为什么这么多公司却要寻找不同凡响的人来担任领导者呢——尽管这些领导者比起公司来最终可能更在乎自己？
这都怪李·艾柯卡。
詹姆斯·索诺维尔基（James Surowiecki）在《石板》（Slate）杂志中写道，艾柯卡的声名鹊起是美国企业的转折点。
在他之前，企业大亨和大富豪的时代似乎早已成为过去。
在
公众眼中，CEO意味着“一个传统的企业工作人员，待遇好，工资高，但基本都是沉闷且缺乏个性的人”。
但艾柯卡将这一切改变了。
金融记者开始将CEO们称作“下一个约翰·皮尔庞特·摩根（J．P．Morgan）”或“下一个亨利·福特（Henry Ford）”。
固定型思维模式的CEO们开始为这些头衔展开激烈竞争。
索诺维尔基甚至将近期曝光的企业丑闻也归咎于这次转折，因为随着这股风潮，CEO们被标榜成为超级英雄。
但这些卖弄自我并不断追求更漂亮头衔的人是无法促进公司长期、健康发展的。
可能艾柯卡只是一个拥有超凡魅力的人，却像摇滚乐一样背负上了文明破坏者的罪名。
这公平吗？让我们来近距离观察一下艾柯卡，同时也来看看其他固定型思维模式的CEO们：斯科特纸业（Scott Paper）和尚彬公司的阿尔伯特·邓拉普，美国在线时代华纳（AOL Time Warner）的杰瑞·莱文（Jerry Levin）和史蒂夫·凯斯（Steve Case），还有安然公司的肯尼斯·莱（Kenneth Lay）和杰弗里·斯基林。
你们会发现，他们全都坚信在这世界上有些人就是高人一等。
他们都需要证明和展示自己的优越之处，会利用自己的下属来证明这一点，而不是去促进下属的发展。
而且为了证明自己的优越，他们最终还牺牲了公司的利益。
对固定型思维模式的了解，帮助我们理解了强烈的自我意识从何而来，如何起作用，又是如何弄巧成拙的。