工程项目管理知识点总结

工程项目管理知识点总结第一章工程项目管理概论1、工程项目的生命周期的四个阶段：概念阶段、规划设计阶段、实施阶段和结束阶段2、项目决策阶段的主要工作是：编制项目建议书、进行可行性研究和编制可行性研究报告3、工程项目管理的概念：工程项目管理是以工程项目为对象，在有限的资源约束条件下，实现工程项目目标和达成规定的工程质量标准，根据工程建设的规律性，运用科学的管理理论和方法，对工程项目从策划到竣工交付使用全过程进行计划、组织、协调和控制等系统规划管理的过程。

4、工程项目管理的特征：（1）工程项目管理的复杂性；（2）工程项目管理主体是多方面的；（3）工程项目管理具有科学性；（4）目标管理是工程项目管理的核心；（5）合同管理是工程项目管理的纽带；（6）社会经济环境是工程项目管理的组织保证。

5、施工方项目管理的目标包括施工的成本目标、进度目标和质量目标6、工程项目管理的基本原则：（1）科学化原则；（2）专业化原则；（3）效能化原则。

7、工程项目通用管理模式分类：（1）建设单位自行组织建设；（2）工程指挥部；（3）设计—招标—建造模式；（4）建筑工程管理（CM）模式；（5）管理承包(MC)模式；（6）建造—运营—移交（BOT）模式；（7）建造—移交（BT）模式。

第二章工程项目的组织管理1、工程项目管理组织的构成要素：（1）管理层次：指从组织的最高管理者到最基层的实际工作人员的等级层次的数量；（2）管理跨度；（3）管理部门；（4）管理职能。

2、建设工程项目组织的设计原则：（1）目的性原则；（2）分工协作原则；（3）命令统一原则；（4）管理幅度与管理层次统一的原则；（5）集权与分权相结合的原则；（6）贵权利对应原则；（7）精干高效原则；（8）稳定性与适应性相结合的原则；3、工程项目管理的组织形式：（1）项目式；（2）智能式工程项目管理组织；（3）矩阵式工程项目管理组织；4、项目经理部的设置原则：（1）组织结构科学合理；（2）有明确的管理目标和责任制度；（3）组织成员具有相应的职业资格；（4）保持相对稳定，并根据实际需要进行调整。

第三章工程项目前期决策管理1、项目前期策划概念：项目前期策划，是在项目建设前期，通过调查研究和收集资料，在充分占有信息的基础上，针对项目的决策和实施，或决策和实施的某个问题，进行组织、管理、经的和技术等方面的科学分析和论证，这将使项目建设者的工作有正确的方向和明确的目的，也是建设项目设计工作有明确的方向并充分体现业主的建设目的。

2、前期策划的根本目的是为项目建设的决策和实施增值3、项目前期策划的原则：（1）科学性原则；（2）系统性原则；（3）客观性原则；（4）可行性原则；（5）合理性原则（6）此外，还要遵循慎重性、时效性、专业性原则。

4、项目前期策划的内容（阶段）：（1）投资机会选择；（2）项目建议书的编制与审核；（3）可行性研究报告的编制与审核。

5、项目建议书定义：项目建议书又称立项报告，是项目建设筹建单位或项目法人，根据国民经济的发展、国家和地方中长期规划、产业建设、生产力布局、国内外市场、所在地的内外部条件，提出的某一具体项目的建设文件，是对拟建项目提出的框架性的总体设想。

6、编制项目建议书的目的：（1）机会研究或规划设想的效益前途是否可信，是否可以在此阶段阐明的资料基础上伸出投资建设的决策；（2）建设项目是否需要和值得进行可行性研究的详尽分析；（3）项目研究中有哪些关键问题，是否需要作专题研究；（4）所有可能的项目方案是否均已审查甄选过；（5）在已获资料基础上，是否可以决定项目有无足够吸引力和可行度。

7、可行性那个研究的四个阶段：机会研究、初步可行性研究、可行性研究、评估与决策。

8、项目管理策划的主要内容：（1）确定组织架构；（2）项目管理目标分解；（3）项目合同分解；（4）项目管理工作内容分解；（5）总控计划的编制第四章工程项目目标控制1、建设工程项目管理的定义：自项目开始至项目结束，通过项目决策和项目控制，以使项目的进度目标、费用目标、质量目标得以实现。

2、建设项目的进度控制定义：建设项目的进度控制是指对工程项目个建设阶段的工作内容、工作程序、持续时间和逻辑关系编制计划，将该计划付诸实施，在实施过程中检查实际进度是否按计划要求进行，对出现的偏差分析原因，采取补救措施或调整、修改原计划，直至工程竣工，交付使用。

进度控制的最终目标是确保进度目标的实现。

3、施工阶段进度控制的主要工作内容：（1）施工进度的跟踪检查；（2）收集、整理和统计有关进度数据；（3）将实际进度与计划进度进行对比分析；（4）分析进度偏差对工期和后续工作的影响；（5）分析是否要进行进度调整；（6）采取进度调整措施；（7）适时调整后的进度计划。

4、工程项目成本控制定义：为了保证完成项目目标，在批准的项目预算内，对项目实施成本所进行的按时、保质、高效的管理过程和活动。

5、建设项目成本由直接成本和间接成本组成。

6、工程项目成本控制的基本依据：（1）工程承包合同；（2）成本计划；（3）进度报告；（4）工程变更。

7、工程项目成本控制的任务：（1）成本预测；（2）成本计划：是以货币形式编制项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案，它是建立项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础。

（3）成本控制；（4）成本核算：是指按照规定开支范围对项目费用进行归集，计算出项目费用的实际发生额，并根据成本核算对象，采用适当的方法，计算出该项目的总成本和单位成本。

（5）成本分析；（6）成本考核。

8、影响工程项目质量的因素：人、机械、方法、材料和环境。

9、通常工程项目质量是由工作质量、工序质量和产品质量三者构成。

10、三全控制管理：（1）全面质量控制；（2）全过程质量控制；（3）全员参与控制。

第五章工程项目合同管理1、合同管理的主要工作内容：根据工程项目的特点和要求确定工程项目的建设任务的委托模式和承包模式、选择合同文本、确定合同计价方法和支付方法、合同履行过程的管理与控制、合同索赔等。

2、订立工程项目施工合同应当具备的条件：（1）初步设计及已经批准；（2）工程项目已列入年度建设计划；（3）又能够满足施工需要的设计文件和有关技术资料；（4）建设资金和有关建筑材料设备来源已经落实；（5）招投标工程，中标通知已经下达。

3、工程项目施工合同的订立方式：直接发包和招标发包。

4、可调假合同中合同价款的调整因素包括：（1）法律、行政法规和国家有关政策变化；（2）工程造价管理部门公布的价格调整；（3）一周内非承包人原因停水、停电、停气造成停工累计超过8小时；（4）双方约定的其他因素。

5、工程预付款，是发包人为了帮助承包人解决工程施工前期资金紧张的困难，提前给付的一笔款项。

6、在确认计量结果后14天内，发包人应向承包人支付工程进度款。

按约定时间发包人应扣回的预付款，与工程进度款同期结算。

7、不可抗力包括因战争、动乱、空中飞行物体坠落或其他非发包人承包人责任造成的爆炸、火灾，以及专用条款约定的雨、雪、洪水、地震等自然灾害。

8、因不可抗力事件导致的费用及延误的工期，由双方按以下方式分别承担：（1）工程本身的损害、第三方人员伤亡和财产损失以及运至施工场地用于施工的材料和待安装的设备的损害，由发包人承担；（2）承发包双方人员伤亡由其所在单位负责，并承担相应费用；（3）承包人机械设备损害及停工损失，由承包人承担；（4）停工期间，承包人应工程师要求留在施工场地的必要的管理人员及保卫人员的费用由发包人承担；（5）工程所需清理、修复费用，由发包人承担；（6）延误的工期相应顺延。

9、工程分包，是指经合同约定和发包单位认可，从工程承包人承包的工程中承包部分工程的行为。

10、变更价款的确定原则：（1）合同中已有适用于变更工程的价格，按合同已有的价格变更合同价款；（2）合同中只有类似于变更工程的价格，可以参照类似价格变更合同价款；（3）合同中没有适用或类似于变更工程的价格，由承包人提出适当的变更价格，经工程师确认后执行。

11、索赔，是当事人在合同实施过程中，根据法律、合同规定及惯例，对不应由自己承担责任的情况造成的损失，项合同另一方当事人提出给予赔偿或补偿要求的行为。

12、工期索赔，由于非承包人责任的原因而导致施工进程延误，要求批准顺眼合同工期的索赔。

13、工程项目施工索赔程序：（承包人的索赔程序）：（1）发出索赔意向通知；（2）递交索赔报告；（3）工程师审核索赔报告；（4）确定合理的补偿额；（5）发包人审查索赔处理；（6）承包人是否接受最终索赔处理。

14、FIDIC施工合同条件中，业主的索赔主要限于施工质量缺陷和拖延工期等违法行为导致的业主索赔。

15、合同工期是所签合同內注明的完成全部工程或分布移交工程的时间，加上合同履行过程中因非承包商应负责原因导致变更和索赔事件发生后，经工程师批准顺延工期之和。

第六章工程项目生产要素管理1、人力资源，是指在一定时间和空间条件下劳动力数量和质量的总和。

2、工程项目生产要素管理的一般程序：（1）编制生产要素使用计划；（2）生产要素供应；（3）生产要素的使用控制；（4）生产要素的核算；（5）生产要素使用效果分析与改进。

3、项目人力资源管理的目的，是调动所有项目参与人员的积极性，在参加建设的组织内部和外部建立有效的工作机制，以实现项目目标。

4、项目材料管理的三个层次：（1）经营管理层是企业的主管领导和总部各有关部门；（2）执行层是企业主管部门和项目有关职能部门；（3）劳务层是各类材料的直接使用者。

5、材料在库存管理中采用A、B、C分类法，即分清主要材料、次要材料、一般材料，找出材料的管理重点。

6、机械设备的修理可分为大修、中修和零星小修。

第七章工程项目风险管理1、项目风险管理，是指通过风险识别、风险分析和风险评价去认识项目的风险，并以此为基础合理的使用各种风险应对措施、管理方法及技术和手段，对项目风险实行有效控制，妥善处理风险事件造成的不利后果，以最少的成本保证项目总体目标实现的管理过程。

2、风险识别，是指风险管理人员在收集资料和调查研究的基础上，运用各种方法对尚未发生的潜在风险以及客观存在的各种风险进行系统的归类和全面的识别。

7、国家对发生事故后的“四不放过”处理原则：（1）事故原因未查清不放过；（2）事故责任人未受到处理不放过；（3）事故责任人和周围群众没有受到教育不放过；（4）事故没有制定切实可行的整改措施不放过。

第九章工程项目信息管理1、信息的基本特征：（1）客观性；（2）加工型；（3）可储存性；（4）可共享性。

2、信息管理的内容：（1）工程项目管理信息的建立和信息流的组织；（2）工程项目信息的收集；（3）工程项目信息的传递；（4）工程项目信息的加工与处理；（5）工程项目信息的储存。