管理学基础-第三章 计划

第三章计划计划工作是所有管理职能中一项最基本的职能，其任务就是明确目标，并拟定实现目标的方法、措施。

组织中的任何一项管理活动都需要制定计划并按计划执行，否则就是盲目的行动，组织目标也就难以实现。

制定计划要按步骤进行，从机会分析入手，按部就班才能制订出符合企业实际的计划，才能发挥计划在企业管理中的重要作用。

本章首先阐明计划工作的含义、重要性和类型，然后重点介绍计划工作程序和制定计划的主要方法。

第一节计划工作概述一、计划工作的含义和重要性（1）计划工作的含义计划工作有广义和狭义之分。

广义的计划工作，是指包括制定计划、执行计划和检查计划执行情况三个环节在内的工作过程。

狭义的计划工作，主要是指制定计划，即根据组织内外部环境情况，通过科学的预测，权衡客观的需要和主观的可能，提出在未来一段时期内所需达到的具体目标以及实现目标的方法、措施和手段。

因此，可以这样认为，计划的前提是预测，核心环节是决策。

计划内容主要涉及两个方面：一是目标，即做什么；二是实现目标的途径，即怎么做。

还有人用“5W+1H”来描述计划的内容，这种描述更加全面。

Why——为什么要做？即明确计划工作的原因和目的。

What——做什么？即明确活动的内容及要求。

Who——谁去做？即明确由哪些部门和人员负责计划的实施。

When——何时做？即明确计划中各项工作的起点时间和完成时间。

Where——何地做？即规定计划的实施地点。

How——如何做？即制定实现计划目标的方案措施。

计划还可以进一步定义为正式计划和非正式计划。

所有的管理者都制定计划，但在许多情况下只是制订非正式计划。

在非正式计划中，什么都写不出来，而且这些计划很少或不需与组织中的其它人共享。

非正式计划大量存在与中小型组织中，在这些组织中只是管理者本人考虑过组织要达到什么目标，以及怎样实现目标，计划是粗略的且缺乏连续性。

当然，非正式计划也存在于某些大型组织中，而一些中小型组织也制订非常详细的正式计划。

在本书中使用计划这个概念时，指的都是正式计划。

这些计划都被郑重地写下来并使组织全体成员知道并理解，换句话说，管理当局明确规定组织想要达到什么目标和怎样实现这些目标。

专栏3-1某高校专业课教学计划内容要求1.课程性质与教学目标。

课程性质主要说明课程在相关专业总体培养计划中的地位，以及其他课程的关系等；教学目标主要说明通过该课程的学习，使学生掌握哪些知识和技能等。

2.学分与学时。

主要说明总学时如何在课堂讲授、案例分析、课程论文、专题讲座等教学环节进行分配。

3.课程内容。

主要说明课程内容体系结构、每章（节）的主要教学内容等。

4.教学方式和方法。

主要说明课程使用的教学方式和方法。

5.进度安排。

主要说明每周一次要讲授的内容。

6.考核方式。

主要说明平时成绩占比及其考核依据、期末考试方式等。

7.参考书目。

8.任课教师及联系方式。

（二）计划工作的重要性管理者为什么要制订计划呢？这是因为计划可以给出组织未来努力的方向，减少不确定性和环境变化的冲击，使消费和冗余减至最小，以及设立标准便于进行控制。

首先，计划是一种协调过程，它给管理者和执行者指明未来努力的方向。

当所有有关人员都了解了组织的目标和为达到目标他们必须做出的贡献时，他们就能协调他们的活动，互相合作，结成团队，减少重叠性和浪费性的活动。

而如果缺乏计划，人们之间的行动将难以实现一致，不可避免地会走许多弯路，进而使实现组织目标的过程失去效率。

其次，通过计划促使管理者展望未来，预见环境变化对其组织的影响，并制定有效的应对措施，减少不确定性和降低风险，并使管理者预见未来行动的结果。

但值得注意的是，无论管理者如何计划，变化是不能被消除的，所以管理者还要时刻警惕环境变化。

最后，计划为控制提供了标准和依据。

如果不设立目标，或者说不知道要达到什么样的目标，那就无法判断组织是否已经达到了目标。

在计划中设立目标，而在控制过程中，将实际结果与计划目标进行比较，分析有没有发生偏差及偏差产生的原因，并采取有针对的纠偏措施，以保证目标的实现。

因此，没有计划就没有控制。

计划和组织绩效之间有紧密的联系。

大量的研究发现，重视计划工作通常会带来更高的效率或投资报酬率；另外，高质量的，长期的计划工作和有效的实施过程比泛泛的计划更可以导致高的效率。

二、计划工作的性质（1）目的性每一个计划及其派生计划的设计都是为了促进战略和一定时期内目标的实现。

具体地说，计划工作首先确定战略目标；然后使今后的行动集中于战略目标，并预测和确定哪些行动有助于目标的实现，哪些行动不利于目标的实现，应尽可能避免。

没有计划，实现组织目标的过程中就难免走弯路，甚至远离目标。

因此，可以说。

计划工作是各项管理职能中最能显示管理基本特征的职能活动。

（2）主导性计划在管理的各种职能中处于主导地位。

首先，从管理过程的角度看，计划工作先于其他管理职能。

一般情况下，只有当组织目标确定后，才能确定需要建立什么样的组织结构，需要招聘什么样的员工及何时招聘，怎样最有效地领导这些员工，以及依据什么样的标准进行控制，等等。

其次，计划工作还贯穿于组织、人事、领导和控制工作中。

例如，在招聘员工时，为了保证招聘工作有效进行，首先需要制订招聘计划，该计划的内容主要包括招聘人员数量、招聘范围、招聘方式以及招聘预算等。

在管理的各种职能中，计划和控制是分不开的，它们犹如管理的“一对孪生子”。

未经计划的活动是无法控制的，因为控制就是为了纠正脱离计划的偏差，以保证活动的既定方向。

没有计划指导的控制是毫无意义的，计划为控制工作提供最基本的依据。

此外，控制职能的有效实施，往往需要根据环境的变化修订原有计划或拟定新的计划，而新的计划或修改过的计划又作为连续进行的控制的基础。

计划与控制的这种持续不断的关系，通常被称为“计划——控制——计划循环”。

（三）普遍性虽然各级管理人员的职责和权限各有不同，但他们在工作过程中都面临明确为什么做、做什么、什么时候做、谁去做、怎么做等问题。

换句话说，计划工作在各级管理人员的工作中是普遍存在的。

区别在于，高层管理人员主要负责制订战略性计划，中低层管理人员主要负责制订战术性计划或作业性计划。

从一定意义上讲，授予下级某些制订计划的权利，有助于调动夏季的积极性。

（四）效率性有效的计划工作，不仅要确保目标的实现，而且要做到以尽可能低的代价或投入来实现目标。

如果一个计划能够达到目标，但在计划的实施过程中付出了较高的或不必要的代价，那么这个计划的效率就是较低的。

如果某项计划按合理的代价实现了目标，这样的计划就是有效率的。

在衡量代价时，不仅要考虑时间、资金的投入，而且要考虑个人和群体的满意程度。

如果一项计划是鼓舞人心的，但在实施过程中，由于方法不当，引起员工的不满，这样的计划也是低效率的。

所以，在制订计划时，要以效率为出发点，不但要考虑经济方面的利益，还要考虑非经济方面的利益或损耗。

（五）灵活性计划必须具有灵活性，即当出现预想不到的情况时，有能力改变原来确定的方向且不必花费太大的代价。

外部环境是复杂多变的，管理人员不可能准确预测到事物发展的所有变化及其对组织的影响，所以在制订计划时，要留有余地，以防止意外变化。

但对于计划的执行一般不应太灵活。

例如，企业销售计划的执行必须严格准确，否则就会出现组装车间停工待料或产成品大量积压、流动资金不足等问题。

（六）创造性计划工作对象和工作过程都体现着创造性。

计划工作总是针对需要解决的新问题和可能发生的新变化、新机会而做出决策。

为了实现组织目标，决策者需要提出多种可行方案，提出方案的过程就是一个创造的过程。

计划工作是对管理活动的设计，正如一项新产品的成功在于创新一样，成功的计划也依赖与创新。

三、计划类型（一）按计划的广度分类根据计划的广度不同，可以将计划分为战略计划和作业计划。

战略计划应用于整个组织，为整个组织设立长远发展目标和确定实现目标的方针、步骤、措施。

规定总体目标如何实现的细节性的计划称为作业计划。

战略计划和作业计划在时间框架、范围和内容是都有所不同。

战略计划倾向于覆盖较长的时间间隔，通常为五年甚至更长时间；作业计划倾向于覆盖较短的时间间隔，如年度计划、季度计划、月计划等。

战略计划以组织全局为对象，有组织高层管理人员根据总体发展的需要而制订，并通过确定使命、目标、方针等来协调组织内各部门的关系。

换句话说，战略计划具有纲领性，它不纠缠于细枝末节，也不是包罗万象，而是明确整体行动的方向。

作业计划以某项职能或活动为对象，由中低层管理人员根据战略计划的要求来制订，内容比较明确、具体，可操作性更强。

此外，战略计划的任务主要是设立目标，而作业计划则假定目标已经存在，只是提供实现目标的方法。

由于存在时间、范围和内容等方面的差异，二者要承担的风险也存在不同。

一般来说，战略计划的风险性高于作业计划。

（二）按计划覆盖的时间跨度分类根据计划所覆盖的时间跨度不同，可以将计划分为长期计划、中期计划和短期计划。

长期计划往往是战略性计划，主要规定组织在较长时期内要达到的目标以及未实现目标应采取的措施和步骤。

短期计划通常是指一年以内的计划，是根据中长期计划和当前的实际情况，对计划年度的各项活动所作出的具体安排。

中期计划介于长期计划和短期计划之间。

这三种计划相互衔接，反映了事物发展在时间上的连续性。

（三）按计划的明确性进行分类根据计划的明确性不同，可以将计划分为具体计划和指导性计划。

具体计划具有明确规定的目标和具体的实施细节，不存在模棱两可，没有容易引起误解的问题。

例如，一位经理打算使他的企业的销售额在未来一年里增长20%，其中，上半年增长12%，下半年增长8%。

为了实现这样的目标，企业计划在国内南方某省份增设一个销售中心，以进一步完善那里的销售网络。

为配合这一行动，公司上半年的广告预算同比增加10%。

这样的计划就是具体计划。

直观地看，似乎具体计划更为可取，但具体计划也有缺点，它要求的明确性和可预见的环境条件不一定能够满足。

当环境的不确定性很高时，就要求管理当局制订指导性计划，以保持灵活性和防止意外变换。

指导性计划只规定一些一般的方针，他指出重点但不把管理者限定在具体的目标或者特定的行动方案上。

例如，一个增加利润的具体计划，可能规定在未来一年成本要降低6%，销售额要增加10%；而指导性计划也许只提出未来一年里利润要增加5%——10%。

显然，指导性计划具有内在的灵活性，但同时也失去了明确性。

环境的不确定性越大，计划越应是指导性的，同时计划期限也应更短。

如果正在发生着迅速的和重要的政治、法律、经济、技术或其他变化，明确、具体的计划实施线路反而会成为组织取的绩效得障碍。

（四）按组织管理职能分类根据组织管理职能的不同，可以将计划分为市场营销计划、研发计划、生产与运营计划、财务计划、人力资源计划、供应计划等。