集团管控模式的类型及其特征
集团管控模式特点及应用场景
集团管控模式特点及应用场景导读：所谓管控模式，是指集团对下属企业基于不同程度的集权和分权而形成的控制策略和控制体系。
通过一套基于该控制系统的系统和方法，保证了公司总体战略目标和任务的顺利实现。
集团管控模式特点及应用场景所谓管控模式，是指集团对下属企业基于不同程度的集权和分权而形成的控制策略和控制体系。
通过一套基于该控制系统的系统和方法，保证了公司总体战略目标和任务的顺利实现。
集团对下属企业的管控模式根据总部的集权和分权程度，一般可分为三种基本管控模式:“财务合规管控模式”、“战略合规管控模式”和“运营管控模式”。
当然，实践中会有一些变化。
“财务管控型”是一种典型的分散组织形式。
每个下属企业的运作都是高度自治的。
每个下属企业代表一个独立的利润中心。
集团可为运营和管理提供支持和建议。
然而，当情况紧急时，由下属企业自己做出决策，而“运营管控型”则是一种典型的集中式组织形式。
1.财务管控型其特点是:集团总部只负责集团的财务管理、资产运营、投资决策和实施监控，以及外部企业的并购;集团总部负责确定下属企业的年度财务目标。
财务管控型主要适用于以下情况:各下属单位业务相关性低;松散的财产关系;它对集团的影响很小或风险很小等。
财务管控模式是最分散的管控模式，强调结果控制是这种管控模式的一个明显特征。
在财务管控模式下，集团总部只负责集团的财务和资产运营，因此它侧重于集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及外部企业的并购，而不强调业务的战略管理和运营管理。
下属企业每年都有自己的财务目标，并享有完全的经营管理权。
只要下属企业达到预期的财务目标，总部就不会有任何业务干预。
2.战略管控型其特点是集团总部负责集团的财务管理、资产运营和战略规划，各下属企业(或业务单位)还必须制定自己的业务计划，提出实现规划目标所需的资源预算。
集团总部负责审批下属企业的计划，批准其预算，然后移交给下属企业执行。
集团总部主要负责平衡企业之间的资源需求，协调下属企业之间的矛盾。
集团管控框架体系
集团管控框架体系集团企业管控重要波及三个层面旳问题：管控模式、管控手段、支撑系统。
一、管控模式总部对下属企业旳管控模式，按总部旳集、分权程度不一样而划提成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。
这三种模式各具特点：1、操作管控型总部从战略规划制定到实行几乎什么都管。
为了保证战略旳实行和目旳旳达到，集团旳多种职能管理非常深入。
如人事管理不仅负责全集团旳人事制度政策旳制定，并且负责管理各下属企业二级管理团体及业务骨干人员旳选拔、任免。
在实行这种管控模式旳集团中，各下属企业业务旳有关性要很高。
为了保证总部可以对旳决策并能应付处理多种问题，总部旳职能人员旳人数会诸多，规模会很庞大。
如GE企业在1984年此前采用旳就是这种管控模式，导致总部职能人员多达2023多人。
直到杰克。
韦尔奇任CEO后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员。
这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。
IBM企业可以说是这方面旳经典，为了保证其全球“随需应变式”战略旳实行，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实行。
2、战略管控型集团总部负责集团旳财务、资产运行和集团整体旳战略规划，各下属企业（或事业部）同步也要制定自己旳业务战略规划，并提出达到规划目旳所需投入旳资源预算。
总部负责审批下属企业旳计划并予以有附加价值旳提议，同意其预算，再交由下属企业执行。
在实行这种管控模式旳集团中，各下属企业业务旳有关性也规定很高。
为了保证下属企业目旳旳实现以及集团整体利益旳最大化，集团总部旳规模并不大，但重要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。
如平衡各企业间旳资源需求、协调各下属企业之间旳矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管旳培育、品牌管理、最佳典范经验旳分享等等。
这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。
运用这种管控模式旳经典企业有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。
目前世界上大多数集团企业都采用或正在转向这种管控模式。
集团管控类型及方案选择完整篇.doc
集团管控类型及方案选择1集团管控类型及方案选择一、集团管控模式分类所谓管控模式是指集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管控策略，目前公认的管控模式根据集团总部集分权程度的不同分为三种，分别是战略控制型、财务控制型和运营控制型。
这三种模式各具特点：运营控制型和财务控制型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。
有的企业集团从自己的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的战略管控型进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。
三、集团管控模式选择影响集团管控模式选择的因素虽然非常多，包括公司战略、行业特点、企业规模与发展阶段、业务风险、集团所处的不同发展阶段等等，甚至包括经营者的风格，这些因素之间还相互渗透、相互影响。
但是，总的来说，最重要的和最关键的影响因素可以归结为战略重要度、业务主导度、管理成熟度。
考虑到上述三个因素的权重各不相同，采用下表进行打分评价最后加权得分在1-5之间，其中1.0-1.8分选择财务型管控，1.9-2.6为战略财务型管控，2.7-3.4为战略型管控，3.5-4.2为战略运营型管控，4.3-5.0为运营型管控。
圣丰集团下属企业管控模式评定表四、公司集团化管理面临的问题(1)集团与子公司权责划分问题企业集团要重点处理的是成员企业之间的权责关系，有时甚至是不同董事会之间的关系，而单体企业要重点处理的是内部各个部门之间的权责关系，两者的性质是完全不同的。
集团对成员企业既要做到有效控制，又要保证其独立自主经营、发挥其主动性和积极性，这是需要慎重对待的一个主要矛盾。
(2)集团与成员企业管理平台标准化问题集团内部的成员企业可能有大有小，可能处于不同的业务领域或不同的发展阶段。
但是，为了保证集团统一的风格与形象，必须有统一的价值观和理念行为规范，还有部分基础管理制度、流程要统一化、标准化。
如何在管理的个性化与标准化之间找到平衡，如何找到最适合本企业的管理体系，是在创立集团之后必须妥善处理的另一个难题。
企业集团战略管控模式
企业集团战略管控模式企业集团战略管控模式一、引言企业集团管控模式是指集团公司为保证公司总体战略目标的顺利实现而制定的措施与方法。
目前，我国一些企业集团管控失败的案例层出不穷，如何对集团公司产权结构复杂的子孙公司进行有效的管控，选择合理有效的企业集团管理与控制模式，建立一套完整的企业集团管理与控制体系，成为企业管理理论界和实务界需要重点研究的课题。
*对战略管控模式进行了探讨，以对集团管控实践起到一定的指导作用。
二、目前我国企业集团的主要管控模式1.财务管控型模式财务管控型模式是指集团总部以追求投资收益最大化为目标，对子公司采取以财务指标考核为主的管理方式。
此种管控模式下，集团总部通过对子公司确定年度财务目标，主要关注对子公司的财务管理、资产运营、投资决策、子公司经营效益和集团公司投资收益，以及对外部企业的收购、兼并等，而不关注子公司的生产经营。
集团总部负责财务管控型主要适用于各子公司业务相关度低、对集团影响较小等情况。
2.战略管控型模式战略管控型模式是指集团总部以追求集团公司总体战略控制和协同效应的培育为目标而对子公司采取的管理方式。
集团总部负责集团的财务管理、资产运营和战略规划，集团总部对子公司干涉较强，但是子公司有一定的自主权，各子公司同时也要制定自己的业务规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。
集团总部制定涵盖大多数活动的职能政策，集团总部负责审批下属企业的计划，批准其预算，再交由下属企业执行。
集团总部在集团核心业务发展上具有决策批准权，集团总部主要负责平衡各企业间的资源需求、协调各子公司之间的矛盾等。
战略管控型主要适用于各子公司业务相关性较高、子公司的`业务运作比较成熟、子公司对集团影响较大等。
3.运营管控型模式运营管控型模式是指集团总部以对企业资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化为目标而对子公司采取的管理方式。
从战略规划制定到实施，集团总部的各种职能管理非常广泛、深入，除了对重大的投资，对战略进行管理以外，还要对业务进行管理和干预，直接管理各种生产经营活动，从战略规划制定到实施都会涉及。
集团战略管控模式
战略管控模型
战略管控的控制方式主要针对围绕同一产业链的相关多元业务； 目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式
特点
相对集权的管控模式， 相关的多元化经营，集团管控为“抓大放 小”，在集团的调配下，追求战略资源的优化配置，采取措施促 进内部各业务单元产生协同效益、协同竞争力组合效应（1＋1＞ 2） 集团公司制定公司整体发展战略，子公司作为独立的业务单元和利 润中心对其经营活动享有高度的自主权，但子公司的业务规划应根 据并符合集团公司的战略规划和政策来制定，其重大决策要征求集 团公司意见，并报集团公司审批。 专注于战略决策和资源部署，通过决策、资源配置控制保证了整体 发展方向，避免了下属公司间的无序竞争； 集团仅对重大事项进行决策，有利于公司高层领导专注于公司的发 展方向和战略规划，同时提高日常运作决策效率，管理责任清晰
集团公司一般不干涉子公司的具体业务经营活动和管理活动，子公 司作为独立的业务单元和利润中心对其经营活动享有高度的自主权， 自己进行决策，并组织实施，不需要征求集团公司意见及其审批， 只要确保年度目标达成即可。（但是知情权） 总部功能简单，定位明确单一，管理工作相对比较简单，管理成本 也较低；有利于发挥成员企业的积极性、主动性和创造性，业务运 作决策速度快。
• 华为总部负责集中产品开发，总部作为全球研发
•
• • • • •
中心； 财务集中管理，各片区的CFO及财务人员由总部财 务体系统一委派，并可实现全球各企业帐务可做到 总部集中处理，海外财务主要负责员工报销、当地 财务、税务事宜、和重大项目财务管理。 资金由总部统一调配、统一管理 总部统一管理采购，海外采购主要涉及工程外包、 办公用品采购等，但采购管理办法、采购管理流程 总部统一制定，并且部分采购要上报总部审批。 战略规划、预算管理主要方式自上而下的分解。费 用发生超过一定金额要报总部审批。 销售：框架合同销售，大客户销售可由总部来主导， 地区部负责本地区销售合同签订，但销售合同要报 总部销售体系审核。 各地区部组织结构、片区、地区部、代表处总裁均 需要通过总部签发及任命。
1、一般集团公司管控模式
一般集团公司管控模式（权责清晰）一、权责梳理四步骤：第一步：确定集团管控模式与组织结构；第二步：确定集团化管控途径；第三步：明确总分权责划分；第四步：关键事项授权。
1.纵向权责梳理第一步：确定集团化管控模式与组织结构。
集团化管控模式包括三种类型：投资管控型、战略管控型和操作管控型。
（1）、投资管控型集团化组织特点是财务指标进行管理和考核，总部无业务部门，只管控财务。
（2）、战略管控型组织特点是战略规划，关键人员及财务指标进行管理，总部有少量部门。
（3）、操作管控集团化组织特点是总部有和子公司数量相当的业务部门，通过具体业务操作对子公司进行管控。
2.纵向权责梳理第二步：确定集团化管控途径，明确管控模式之后，再明确管控途径，即总部通过哪些途径对子公司进行管控，需要有价值链的模型。
3.纵向权责梳理第三步：明确总分权责。
明晰管控途径的基础上，对业务条线和管理条线各环节进行权责划分，采用形式包括：调研访谈、标杆借鉴以及企业决策人的管理思路等。
调研访谈包括总部及子公司的中高层，可扩大核心员工，针对每个环节管理现状存在问题及未来改进建议进行探讨，获取企业关键人物的管理思路，在此基础上，对行业标杆企业的集团管理经验进行借鉴，对关键人物意见整合，根据集团总裁意见再统一相结合，确定集团管理方向。
4.纵向权责梳理第四步：各子公司在日常经营中的授权关系加强协调，提高效率，需要对关键事项进行授权设计，当授权与部门职责相抵触时，以部门职责为准，当授权与业务流程文件描述相抵触时，以授权为准。
主要横跨部门跨层级授权事项，应参照部门职责、岗位职责和流程说明执行。
授权根据公司战略、组织结构、岗位设置及流程的调整而及时进行修订。
常见的几种集团管控模式
常见的几种集团管控模式单体企业发展到一定规模之后，出于资本运营、内部经营组织、风险隔离、市场竞争等需要或目的，必定向集团化经营模式发展。
集团是以母子公司为主体的法人联合体，根据经营目标的不同，可以分为以资本经营为主的金融集团和以产业经营为主的产业集团。
一、治理型集团管控模式治理型集团管控是指根据市场经济原则，基于现代企业的产权制度和企业法人治理结构的框架，充分敬重子公司的独立法人地位和人格，主要通过完善子公司的法人治理结构和派驻产权代表，同时通过契约化的集团章程，来打算或影响集团及各子公司的财务和经营政策，实现组织管控。
治理型管控模式下，子公司的法人治理结构是完善的，母子公司间基于契约关系形成公平的紧密合作。
子公司董事会的责权利是对称的，拥有决策自主权，对母公司，同时对子公司全部股东和利益相关者担当责任。
根据对各子公司管控集权程度的凹凸，集团公司治理型管控详细可以分为“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”。
操作管控型指集团公司作为经营决策中心和生产指挥中心，追求企业经营活动的统一和优化为目标，对企业的资源和生产经营活动进行集中掌握和管理。
IBM就是操作管控型的典型。
战略管控型指集团公司作为战略和投资决策中心，以追求集团公司总体战略掌握和协同效应的培育为目标，主要管理集团子公司的资产、战略规划、资本运营和财务。
壳牌石油就是战略管控型的代表。
财务管控型指集团公司作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，主要考核和掌握集团子公司的财务和企业绩效指标。
通用电气就是财务管控型的典型。
二、管控模式的选择管控模式的选择，需要综合从企业集团经营环境、集团的战略、集团业务特点等多方面综合考虑。
在经营环境方面，重点要评估所处的行业、技术、产品市场、要素市场等环境的复杂性和稳定性，对于复杂而不稳定的环境，需要企业进行充分分权，以快速敏捷地响应外部环境的变化。
反之，则可以适度集权，追求规模优势和集中优势。
在集团战略方面，专业化经营应当集权管控，发挥集中统一的优势；多元化和国际化发展，则应当适度分权，发挥其专业化管理和区域化管理的积极性和优势。
管控模式的类型和选择 集团管控模式选择
管控模式的类型和选择集团管控模式选择各位读友大家好，此文档由网络收集而来，欢迎您下载，谢谢管控模式是指集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管控策略。
下面跟着小编一起来看看管控模式的类型和选择。
管控模式的类型1、投资管控型。
投资管控型管控模式主要以财务指标对成员企业进行管理和考核，总部一般无业务管理部门，关注投资回报。
这种管控模式下集团主要通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化，管控的主要手段体现为财务控制、法人治理和企业并购行为，是一种分权管控模式。
2、战略管控型。
战略管控型管控模式主要以战略规划为主，总部可以视情况设置具体业务部门。
这种管控模式下集团主要关注集团业务组合的协调发展、投资业务的战略优化和协调，以及战略协同效应的培育，通过对成员企业的战略施加影响而达到管控目的，主要管控手段为财务控制、战略规划与控制，人力资源控制，以及部分重点业务的管理，是介于集权与分权之间的一种管控模式。
3、操作管控型。
操作管控型管控模式主要通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理，其关注重点包括成员企业经营行为的统一与优化、公司整体协调成长、对行业成功因素的集中控制与管理。
这种管控模式下集团主要管控手段包括财务控制、营销/销售控制、网络/技术控制、新业务开发、人力资源等等，是一种集权的管控模式。
管控模式的选择1、行业特点。
不同的行业具有不同的特点，在管理控制上也有所不同。
通常情况下如果业务运营单一，不需要成员企业做出太多个性化经营决策的行业，具备实现集权管控模式的基本条件，而对于那些需要成员企业做出大量个性化经营决策的行业，则需要侧重与分权型的管控模式。
举例来说，电力行业是一个高度重视安全性的行业，但业务运营相对较为单一，一座新的电厂投入运营后要确保安全可靠、稳发多供就可以了，而且电力的发、输、配、售都是在瞬间完成的，电厂就是一个生产车间，除了根据调度开停机、设备检修、保障安全生产之外并无其他太多的经营决策，而安全生产又需要严格按照上级公司的指示来进行。
集团财务管控的模式及特点
集团财务管控的模式及特点总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。
不同的集团管控模式决定了不同的财务管控方式。
但不论采取何种管控模式，集团对财务的管理与控制都是其最为核心的内容。
财务的管控模式是相对的，至于每一个集团到底选择什么方式的管控模式，主要是根据外部市场环境、企业的生产经营和组织结构特点，来选择适合自身发展需求的财务管控模式。
以集权式财务管控模式为例，在这种模式下，母公司的财务管理应该采用“七大中心”的模式。
1、投资管理中心集团投资和子公司投资应纳入集团财务战略规划，并通过财务预算管理对各类投资活动的现金流量进行控制。
母公司应牢牢控制对集团发展结构与控制结构产生直接或潜在影响的决策管理权以及例外投资事项的处置权。
2、融资管理中心在集权式的融资管理模式下，子公司不得擅自对外举债和吸收外部资本，母公司财务部应高度集中对外融资管理权。
3、资金结算中心资金结算中心集中统一管理整个集团的资金，具体工作主要有：统一管理子公司的银行帐户，调剂集团内的资金余缺，主持集团内部往来结算管理，组织集团流动资金管理；控制全集团流动资金存量和应收账款总量。
4、资本运营监控中心集团领导层行使集团资本变动及资本经营活动的决策权，资本运营管理部门具体负责管理和监控集团资本运行过程及资本经营活动。
5、税费管理中心实行税费的统一缴纳和集中管理，有利于集团整体的税负最小化，也有利于改善集团与征缴机关的关系，提高集团统一调度和运作资金的效率。
税费管理部门对集团内各种税金、计提的费用与基金实行集中管理，统一征缴。
6、财务预算控制中心当前集团财务预算管理应紧紧抓住效益预算与现金流量预算，不断拓宽财务预算管理的范围，提高预算精度，加大财务预算执行情况的考核力度，真正使预算起到刚性约束的作用。
7、财务会计管理中心财务会计管理部门具体负责财务会计管理体系的运行，主要从事财务与会计的业务管理、集团内部财务人员的管理等工作，以保证集团财务与会计工作的规范和高效。
集团管控模式对比
集团管控模式对比企业集团以母公司为核心和主体,以资产或契约为纽带,由众多企事业单位共同组成的具有多层次和多法人结构的复合经济联合体。
企业集团依赖有效的集团管理控制来实现集团内部资源的优化配置，并通过经济规模实现财富最大化。
从集团管控模式来看，集权和分权程度不同，集团的功能也有所不同。
概括而言可划分为三种模式：财务管控模式、战略管控模式、经营管控模式。
不同的管理控制模式，具有各自的控制特点（见下表）。
（1）财务管控模式。
适合通过横向一体化发展而成的企业集团，集团公司和各下属单位之间的业务相关性很小，一般资本型企业集团采取这种管控模式。
这种管控模式更有利于发挥下属单位的积极性和创造性，集团总部作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，主要负责集团的财务规划、投资决策和监控，以及对其他企业的收购、兼并工作，对下属单位的考核以财务指标为主。
集团总部规模非常小，不向子公司提供共享服务, 在特殊情况下才进行干预，确保经营目标的完成。
（2）战略管控模式。
适合多元化和国际化发展战略的企业集团，以及业务相对成熟的企业集团，集团公司和各下属单位具有很高的业务相关性。
集团总部作为战略决策和投资决策中心，以追求集团公司总体战略控制和协同效应为目标，通过战略规划和业务计划体系进行管理。
集团公司主要负责协调各下属单位间的生产矛盾、平衡各单位之间的资源供需以及高级管理人才的培养和任命等。
集团总部是主要业务流程的监控者，集团的各子公司有较大的自主权，对自身的业务负责。
（3）经营管控模式。
适合纵向一体化和专业化的企业集团。
总部作为经营决策中心和生产指标管理中心，直接管理集团的生产经营活动（或具体业务）。
为了追求经营活动的统一性和优化，集团公司对资源进行集中控制和管理，战略规划从制定到实施几乎都由集团公司完成。
采取该管控模式的企业集团往往都从事大规模产品生产或自然垄断业务，如电力、电信、铁路、钢铁、煤炭等。
总之，在不同的集团管控模式下，集团公司在集权与分权、人事、财务、投资等方面都会有所不同。
现代企业集团的管控模式
现代企业集团的管控模式现代企业集团的管控模式导语：本文主要阐述企业集团管控模式的内涵、类型及其利弊分析，探讨了企业集团管控模式选择的影响因素。
在此基础上，论述了企业集团管控模式的演变趋势，从而为正确选择企业集团管控模式提供理论支持。
现代企业集团的管控模式企业集团作为一种高级组织形式，集中反映了现代企业组织形态的多种优势。
随着经济全球化进程的加快和市场竞争的日益激烈，我国企业的集团化趋势日益凸显，这无疑会极大地改变我国的经济结构和发展模式。
与发达国家相比，我国企业集团无论是在规模上，还是在竞争优势上，都存在较大的差距。
因此，不断改善企业集团内部管理，选择适宜的企业集团管控模式，对于有效提高企业集团核心竞争力，从根本上突破制约我国企业集团发展的瓶颈，具有重要的理论与实践意义。
一、企业集团管控模式的基本类型企业集团的管控不同于单一法人企业的管控。
它不仅涉及母公司、子公司各自的经营管理和公司治理，而且还涉及到母、子公司之间关系的协调问题。
因此，企业集团管控体系就是指为了解决企业集团内部母子公司之间的责、权、利关系所进行的一系列制度安排。
而企业集团的管控模式则是指企业集团母子公司各种权利、政策、制度及管理方式和手段的组合。
其实质是母子公司权利、责任和关系的构筑及运行方式。
企业集团管控模式的选择是否得当，将直接决定管控体系的建设方向以及各项管控措施的效果和效率。
一般而言，企业集团管控模式可分为绝对集权型、相对集权型、相对分权型、绝对分权型和中间平衡型5类。
(一)绝对集权模式绝对集权型模式是一种典型的高度集权管控模式。
其基本特点是集中决策、集中经营。
母公司作为集团总部，采用垂直管理方式，负责全集团所有事项的决策和实施工作，下属各子公司只负责配合母公司做好相关执行工作。
这种模式主要表现为以下几个基本特点：1.各种决策权高度集中于母公司。
母公司作为生产管理和投资、经营决策中心，对集团资源施以绝对集中的控制和管理，全面负责战略规划、投资和经营计划以及各项经营目标、财务指标的制定和考核，并直接介入和干预集权的生产经营活动，下属企业只负责具体工作的执行。
集团公司管控模式探析.doc
集团公司管控模式探析集团公司的管控模式体现了集团公司总部对下属公司的管理特点，在和大程度上关系到集团公司的战略方向、功能定位、职权划分与界定，具体体现了对下属公司的战略规划与控制、财务、人力资源、经营运作等各个方面的管理深入、细化与干涉程度。
随着集团公司规模的扩大，建立合理的管理模式对企业管理能力的提升表现出来的作用越来越大，也越来越受到集团公司的重视。
一、集团公司管控模式分类与特点管理集团公司管控模式的分类，不同学者有不同的分类方式，但大都是以权利的集中与分散程度进行划分，可归类到集权的模式、适中的模式、分权的模式三个范畴，在这之中，最为流行和广为认同的分类方式为1987年战略管理大师古尔德等人在《战略与风格》中提出并演变而来的“三分法”理论，将集团管控模式划分为财务管控模式、战略管控模式、运营管控模式。
财务管控模式。
是指集团公司主要以财务手段，对下属公司进行管理控制。
集团公司主要以投资决策中心的身份，考核控制下属企业的财务指标，追求资本价值最大化目标，对下属公司的业务运作、经理管理等极少进行干预。
战略管控模式。
是指集团公司同时发挥战略规划、投资决策、运营协调的功能对下属公司进行管理控制，但管理控制的内容很少细化到具体的业务经营运作。
集团公司主要控制下属公司的核心管理层，同时给与下属公司相当的自主经营权。
战略管控模式又可以分为战略指导型和战略实施型，分别偏重于分权和集权。
运营管控模式。
是指集团公司通过自身总部设置的业务管理部门直接干预下属公司的具体业务运营，统一业务模式，统一经营行为，优化业务运作流程，实现对下属公司的集中管控。
这三种模式中财务管控是最为分权的管控模式，运营管控是最为集权的管控模式，战略管控模式居中，根据具体企业特点可能有所偏向。
三种模式的特点如表1所示。
表1 三种集团公司管控模式的特点二、影响集团公司管控模式选择的主要因素影响集团公司进行管控模式选择的因素有很多，本文通过对各种文献的汇总，发现主要有如下因素，包括：产业结构、集团战略、企业规模、领导层偏好、外部环境、控股程度、信息化水平、子公司区位分布、管理能力、企业发展阶段。
常见的集团和事业部的几种管理模式
常见的集团和事业部的几种管理模式集团和事业部是大型企业组织中常见的两种管理模式，它们在企业发展、资源整合以及管理体系方面具有重要作用。
本文将介绍几种常见的集团和事业部的管理模式，分析它们的特点和优势，并探讨在实际应用中如何选择适合的管理模式。
一、集团的管理模式1.分权式管理模式分权式管理模式是集团常见的一种管理方式，通过将权力下放到各个子公司或分支机构，实现了各单位的灵活运作。
分权式管理模式下，各子公司拥有较大的自主权，可以根据市场需求和自身情况进行灵活的决策和资源调配，使得集团内部的竞争性和创新性得到了提升。
2.控股式管理模式控股式管理模式是集团管控公司的一种模式，通过持有足够的股份或控制权，集团对被管控公司进行资源整合和决策控制。
这种管理模式下，集团可以充分发挥自身的管理和资金优势，对被管控公司进行指导和整合，实现资源的优化配置和企业整体效益的提升。
3.联合式管理模式联合式管理模式是集团利用联合和合作的方式进行管理的一种模式，通过与其他企业进行合作联盟，实现资源共享和优势互补。
这种管理模式下，集团可以通过与其他企业形成战略联盟，实现资源互补和风险共担，从而实现规模效应和市场份额的扩大。
二、事业部的管理模式1.职能式管理模式职能式管理模式是事业部常见的一种管理方式，通过对业务进行职能划分和专业化管理，实现了事业部内部各职能部门的高效协作和资源整合。
这种管理模式下，事业部通过对不同职能进行专业化管理，提高了对市场的灵活应对和运作效率，从而实现了事业部整体运作的高效性和竞争力。
2.业务式管理模式业务式管理模式是事业部针对特定业务进行管理的一种模式，通过对不同业务进行划分和独立管理，实现了事业部对多元化业务的专业化管理和资源整合。
这种管理模式下，事业部可以根据不同业务的特点进行独立管理，提高了对市场需求的快速响应和业务的专业化运作，从而实现了事业部多元化业务的高效运作和市场竞争力的提升。
3.区域式管理模式区域式管理模式是事业部以区域划分进行管理的一种模式，通过对不同区域进行独立管理和资源配置，实现了事业部在不同区域的市场覆盖和资源整合。
集团管控模式的类型及其特征
集团管控模式的类型及其特征一、概述集团管控模式是一种企业集团内部实施的管理模式，是为了控制和监督集团下属子公司的经营行为和决策，保障集团整体利益而采取的一种管理模式。
根据对集团管控模式的研究和实践，可以将其分为以下几种类型，并可以根据其特征进行深入的探讨。
二、分类型介绍及特征1. 股权管控模式股权管控模式是指通过持有子公司的股份来实施对其经营活动的控制。
其特征包括：•集团通过控制子公司的股权来实现对其的控制；•集团通常会持有子公司的多数股份，以确保在股东会议上拥有表决权；•集团可以通过股权转让等方式调整对子公司的控制权；•集团可以通过董事会等机构来行使对子公司的控制权。
2. 财务管控模式财务管控模式是指通过财务手段来控制子公司的经营活动和决策。
其特征包括：•集团通过对子公司提供资金支持来实现对其的控制；•集团可以通过对子公司的财务报表进行审计和监督，确保其合规经营；•集团可以通过资本注入或提取等方式调整对子公司的控制程度；•集团可以通过制定财务目标和绩效考核体系来激励和约束子公司的经营行为。
3. 管理管控模式管理管控模式是指通过管理手段来控制子公司的经营活动和决策。
其特征包括：•集团通过建立一套标准化的管理体系来对子公司进行管理和约束；•集团可以派驻高级管理人员到子公司担任重要职位，直接参与子公司的经营决策；•集团可以通过制定管理制度和流程，要求子公司按照规定的流程进行经营活动；•集团可以通过培训和交流等方式提高子公司的管理水平和绩效。
4. 战略管控模式战略管控模式是指通过制定和实施战略来控制子公司的经营活动和决策。
其特征包括：•集团通过明确战略目标和方向来指导子公司的经营行为；•集团可以通过市场开拓、产品研发等手段提供支持和资源给予子公司；•集团可以组织集团内部资源和优势进行协同合作，提高整体竞争力；•集团可以对子公司进行评估和调整，以确保其与集团总体战略的一致性。
三、总结集团管控模式是企业集团管理的重要内容，不同类型的集团管控模式都有其特点和特征。
集团公司的三类管控模式
集团公司的三类管控模式
在集团公司改制的基础上，选择最适宜的管控模式是集团公司改革的另一重要走向。
实践中，存在以下三类管控模式的集团公司：
一类是财务管控型控股公司。
即集团公司强化对集团企业进行财务控制，具体经营管理工作由子公司负责。
一类是战略管控型控股公司。
适用于集团主业比较突出，所属企业分布在国内外，重点是发展战略。
一类是操作（经营）管控型控股公司。
特点是集团公司保留了一定的经营管理职能。
集团公司管控模式选择具有多因素、动态化的特点
集团公司的三种类型管控模式各具特点，每个集团只能以自身的具体情况选择“最适宜”的模式。
管控模式的选择与集团设立宗旨及管理者的行为理念有关，也受其他多项因素影响。
第一、多种因素影响集团公司选择管控模式。
确定管控模式是对所有因素综合权衡的结果。
第二、集团公司的管控模式不是一成不变。
在集团发展的不同阶段，集团公司会选择不同的管控模式。
第三、对不同子公司可以选用不同类型的管控模式。
实践中，大型企业集团有较多的子公司（企业），集团公司对它们的管控并非只是一种模式，通常是按子公司的产业性质、重要程度、规模大小、地域分布的差别，选择不同的管控模式。
第四、集团公司管控模式的变动趋势。
一种是加大集团公司管理的集权程度；另一种是增加子公司的分权程度。
集团公司管理的几种模式及各自特点
集团公司管理的几种模式及各自特点集团公司总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型"和“财务管控型”三种管控模式.这三种模式各具特点:一、操作管控型:总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。
为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入.如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。
为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多,规模会很庞大。
如GE公司在1984年以前采用的就是这种管控模式,导致总部职能人员多达2000多人。
直到杰克·韦尔奇任CEO后才转变为战略管控模式,大大减少了总部参谋人员。
这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚"。
IBM公司可以说是这方面的典型，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施,各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。
二、战略管控型:集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业（或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。
总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算,再交由下属企业执行。
在实行这种管控模式的集团中,各下属企业业务的相关性也要求很高。
为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大,但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。
如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。
这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。
运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。
目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式.三、财务管控型:集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控,以及对外部企业的收购、兼并工作。
集团公司对全资、控股子公司管控模式
集团公司对全资、控股子公司管控模式企业组织运营中，可能存在集团公司与下属企业的管控问题，集团公司与下属企业之间的关系处理决定了集团组织运营的目标能否实现，集团公司与下属企业关系的是企业组织运营的一个方面。
根据集团与下属企业集分权程度地不同而形成的管控策略，一般而言，包括操作型（集权，过程控制）、战略型（集分结合，程序控制）、财务型（分权，结果控制）三种模式，各模式追求的核心思想就是授权与控制平衡。
在把握好集团组织授权与控制的核心思想后，选择适宜地管控模式，相应地必然形成一定的集团内部架构和业务流程。
内部架构体系决定了集团总部与下属公司的权责，决定了各自的分工，同时也决定了集团组织的整体业务流程，最终推动集团整体的组织运作体系的形成，从而最终实现企业价值地最大化。
一、指导思想1、保证集团公司总体战略规划的落实和执行；2、及时地获取来自执行过程中的信息反馈，支持集团公司正确决策；3、减少和防范投资、公司运营中资产资金风险发生；二、集团公司的职能定位1、领导：制定集团战略方向；管理集团业务组合；建设集团企业文化、共同愿景、价值观；确定并实施重大投资并购活动；创建集团共同运作政策、标准和流程，培育集团核心竞争力。
2、绩效获取：审核批准子公司战略目标；管理考核子公司绩效；监督管理子公司财务状况；审计集团运营风险。
3、资源调配与整合：制定和实施子公司资源共享机制；整合资金管理；核心人才的获取和培训；政府、股东等公共关系的管理。
4、提供服务与支持：提供政策咨询；人事财务处理；教育与培训。
三、集团公司管控模式的选择1、操作管控型：不设有独立董事会，与集团主营业务关联度较高的全资和控股子公司，原则上选择“操作型管控”模式。
该管控模式的特点：（1）集团的各种职能管理介入较深，例如：子公司和控股子公司人事、财务制度的制订要以集团总公司相关制度为蓝本，或直接由集团总公司负责人事、财务管理。
（2）业务上实行实时指导与监控，绩效的评估与调整。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
集团管控模式的类型及其特征
一、引言
随着企业规模的不断扩大和业务范围的不断拓展，集团管控模式越来越受到企业的关注。
集团管控模式是指在多个子公司之间进行协调和管理的一种体系，旨在实现全局管控和风险管理。
本文将介绍集团管控模式的类型及其特征。
二、集中管控型
1.定义
集中管控型是指所有子公司都由总部进行统一管理和决策，总部对子公司实行严格的监督和控制。
2.特征
（1）权力高度集中：总部对所有子公司拥有最高决策权，所有子公司必须服从总部的指挥。
（2）资源共享：总部可以根据需要分配资源给各个子公司使用，以实现资源共享。
（3）标准化管理：总部可以制定标准化管理规范，并强制各个子公司执行，以确保企业运营的一致性。
（4）信息透明：总部可以通过信息系统实现对各个子公司的实时监测和数据分析，以便及时发现问题并采取相应措施。
三、分权型
1.定义
分权型是指将决策权下放到各个子公司，各个子公司在一定程度上具有独立的决策权和管理权。
2.特征
（1）权力下放：总部将一部分决策权下放给各个子公司，以适应不同子公司的实际情况。
（2）自主经营：各个子公司可以根据自身情况自主经营，以实现最大化利润。
（3）资源独立：各个子公司可以独立使用资源，并根据自身需要进行分配和调整。
（4）信息共享：总部可以通过信息系统实现对各个子公司的数据共享和交流，以促进协作和合作。
四、联合型
1.定义
联合型是指总部与各个子公司之间形成一种联合体系，共同协商和制定企业发展战略，并共同承担风险和责任。
2.特征
（1）战略协商：总部与各个子公司之间进行战略协商，制定企业发展计划，并根据实际情况进行调整。
（2）风险共担：总部与各个子公司之间承担风险和责任，在面临困难时相互支持。
（3）资源整合：总部与各个子公司之间进行资源整合，以实现资源共享和优化。
（4）信息共享：总部与各个子公司之间进行信息共享，以促进协作和合作。
五、混合型
1.定义
混合型是指将集中管控型、分权型和联合型等多种模式进行组合，并根据实际情况进行调整和变化。
2.特征
（1）灵活性：混合型可以根据实际情况进行调整和变化，以适应企业发展的需要。
（2）多样性：混合型可以融合多种管控模式，充分发挥各种模式的优势。
（3）复杂性：混合型存在较高的复杂性，需要对企业管理者具有较高的管理能力和经验。
（4）风险控制：混合型需要加强风险控制能力，避免出现管理失控的情况。
六、总结
综上所述，集团管控模式是企业管理中重要的组成部分。
不同类型的集团管控模式具有不同的特征和优势，企业应根据自身情况选择适当的模式，并加强风险控制能力。