平衡积分卡在中国企业的应用
平衡计分卡及其在我国企业的应用
平衡计分卡及其在我国企业的应用09会计1班王曼玲1．格式不便要求，结构稍作调整2．直接引用的内容过多，必须用自己的的语言加以阐述请按批注要求加以修改。
【摘要】平衡计分卡有着很强的适应性，在国内外得到了广泛的应用。
但在房地产企业的应用研究还不足。
本文以万科公司为例研究了平衡计分卡在房地产企业的应用，建立了房地产企业的愿景、战略，绘制了战略地图，进行了平衡计分卡的设计,并尝试构建基于平衡计分卡的矩阵管理体系，解决了万科公司各部门如何承接平衡计分卡的问题。
本文对万科公司应用平衡计分卡的预期效果进行了分析。
【关键词】平衡计分卡；绩效；指标Research on Balanced ScorecardApplication in Enterprise in China Abstract：With the continuous development of the economy, the fierce competition between enterprises in the fields of Business is increasing, in order to absorb more customers and meet the expectations of customers, enterprises need to grow further on the basis of their status and progress. Traditional performance evaluation system has been unable to meet the needs of the corporate customer service competition, intangible assets is becoming more and more important in today's information age, how to make good use of intangible assets become individual enterprise has been the attention given to the problem, the use of the Balanced Scorecard happens to play the advantages of intangible assets, the Balanced Scorecard emerged. Balanced Scorecard theory of the formation of more than ten years time, the theory is gradually mature, Chinese enterprises on the balanced scorecard also have a preliminary understanding. In this paper, a combination of normative research and empirical research, analysis by analyzing the use of the Balanced Scorecard as well as the use of the effect of China's enterprises Vanke proposed assumptions that in-depth study of the problems in China's corporate balanced scorecard application process proposed appropriate countermeasures.Keywords: Scoring card Performance Indicators目录一引言............................................................................................ 错误!未定义书签。
基于平衡计分卡的业绩评价指标体系在海尔集团中的应用分析
基于平衡计分卡的业绩评价指标体系在海尔集团中的应用分析引言现今，企业竞争日益激烈，为了在市场中立于不败之地，企业需要不断提高自身的竞争力，而一个企业是否具备竞争力，主要就取决于其业绩的表现。
海尔集团作为中国最大的家电企业之一，一直致力于提高自身的运营效率和竞争力。
为了更好地评价和激励员工的表现，海尔集团引进了基于平衡计分卡的业绩评价指标体系，以有效地衡量和监控各项关键业绩指标。
本文将分析海尔集团在基于平衡计分卡的业绩评价指标体系中的应用，并对其优缺点进行深入探讨。
一、平衡计分卡的基本原理平衡计分卡是美国学者罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿在1992年提出的一种新的企业管理工具，它突破了以往以财务指标为主导的管理理念，提出了将企业的运营活动分为财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面，并为每个方面设定了相对应的关键绩效指标。
平衡计分卡理论是一种全面的、系统的、多维度的管理方法，从而使企业的战略目标与日常管理活动能够相互协调、相互补充，以实现战略目标。
二、海尔集团平衡计分卡的应用1. 财务维度在财务维度上，海尔集团设定了营收增长率、利润率、资产收益率等关键指标。
这些指标反映了企业的财务状况和盈利能力，是企业发展的重要支撑。
海尔集团会根据这些指标的表现，对不同的部门和团队进行评价和激励。
对于营收增长率低的部门，可能会加强市场营销和销售方面的培训；对于利润率低的产品线，可能会进行成本核算和管理方面的优化。
通过对财务维度的评价，海尔集团能够及时发现问题并制定解决方案，保障企业的盈利能力。
2. 客户维度在客户维度上，海尔集团重点关注客户满意度、市场份额和客户保有率等指标。
这些指标直接反映了企业的市场地位和客户关系的健康程度，是企业能否持续发展的重要保障。
海尔集团在这些指标方面也进行了详细的分析和评价。
对于客户满意度低的产品线，可能会加强产品研发和质量控制，以提高产品质量和服务水平；对于市场份额下降的领域，可能会进行市场调研和竞争分析，以找到市场机会并制定相应的市场推广策略。
平衡计分卡在企业战略管理中的应用研究
中国就 业 培 训技 术 指 导 中心，企 业人 力资源管理 师 （ 、三、四级 ， 二 第２ 版 ） 北京： ， 中国劳动社会 保障 出版社 ，
２ ０。 ０ ７
４ 平衡计 分卡一一 组 织协同时代。 ． ２ ０ 年 ， ａ ｌｎ Ｎ ｒ ｎ ０ ６ Ｋ ｐ ａ 与 ｏ ｔ 出版 了第四本 ｏ
为推动企 业和 员工 发展 的重 要 有效手
关键 词 ： 平
段。 本论文通过绩效 管理体系的构建 ， 以期为 中小企业 的绩 效管 理 活动 提供
引言
基于Ｋ ｐａ 等专家 在理论层面 的不 ａ ｌｎ
断开拓创新与平 衡计 分卡实践 的不断进
原则 ： １把 战略转化为操作指 令 （ ） （） ２ 变
期以来的绩效提高 过程 ， 和员工协 商制 定一 个长 远 工作绩 效和 工作能 力改 进 提高 的系统计 划及 其 在企 业 中的未 来 发展途径 。
结语 绩效 管 理 是一项 系统 工程 ， 对加
平 衡计分卡 在企业战略管理中的应用研究
盛敏 刘铭芬 同济大学经济管理学院
强企 业 管 理有 着 十 分重 要 的作用 。中 小 企业 的管 理者应 从绩 效 管理 的误 区
组 织和 战略地 图的概 念与衔接组 织衡量
业人力资源绩效管理， 南通航 运职 业技
术学学 报 ， ０ ９ ２ 。 ２ ０ （ ）
鲁湘军 ， 中国人 寿保 险湖南省分公
司绩效管理体系研究， 中国期刊网， ０ ９ ２０
（ ） ９。
和管 理系统和 组织 战略所需 遵循的五项
Ｐ８ 力源理 ． ４人 资 蕾 ０
工 具 ， 为全 球企 业 战略管 理工 具的主 成
平衡计分卡的应用
平衡计分卡的应用平衡计分卡对我国的大多数企业来说还很陌生。
平衡计分卡要在我国得到广泛应用，还有一定的距离，也有很大的难度。
但是，平衡计分卡在我国有着广阔的应用空间和巨大的发展潜力。
首先，战略管理已经在很多企业中得到高度重视，作为战略管理基石的平衡计分卡必将越来越受到关注。
其次，很多企业已经意识到，人是企业成功的关键，作为人力资源管理重要工具的平衡计分卡必然会越来越引起重视。
在此，预算管理已经在很多企业中展开，预算管理的相关理论和实践为平衡计分卡的应用提供了一定的借鉴。
此外，计算机信息系统在企业的逐渐普及也为平衡计分卡的应用打下了良好的基础。
因此，平衡计分卡在我国企业中的推广指日可待。
在这一部分，我们首先利用平衡计分卡将战略管理、预算管理和人力资源管理融进企业的综合业绩管理循环中，展示平衡计分卡应用的基本程序以及平衡计分卡在企业管理中的综合作用。
然后，我们将以企业整体平衡计分卡的指标设计为例，具体示范平衡计分卡指标的设计思路。
我们希望通过这一部分内容，为平衡计分卡在外国企业的应用起到提示思路、抛砖引玉的作用。
企业综合业绩管理循环平衡计分卡的应用是一个从最初设计到日常记录再到期末评分并不断修正的过程。
我们可以通过这些环节，将企业的战略管理、预算管理和人力资源管理都融合进来，构成一个基于战略的、全面的、立体的企业综合业绩管理循环。
1、衡计分卡的最初设计平衡计分卡的最初设计是平衡计分卡应用中至关重要的环节，是以后各环节的基础。
平衡计分卡最初设计的是否科学，是日后能否顺利实施、能否充分发挥效用的关键。
平衡计分卡的最初设计是一项十分庞大的工程。
从企业整体平衡计分卡的设计到内部各个团队以及员工个人平衡计分卡的设计，需要企业上下投入大量的精力和时间。
（1）企业整体平衡计分卡的设计——明确企业使命。
企业的使命就是企业的根本任务，具体是指企业在社会中起什么作用和如何起作用，它包括企业哲学、企业宗旨和企业远景。
企业哲学是企业文化的高度概括。
平衡计分卡在企业中的应用
浅议平衡计分卡在企业中的应用摘要：传统的业绩衡量体系仅仅关注财务方面的指标，没有衡量那些驱动未来财务业绩的非财务指标。
企业一定时期的经营业绩不仅仅表现为财务和经济指标，更是企业整个经营管理规划过程的结果，平衡计分卡是对传统的、以财务指标为基础的评价体系的有效改进，是一个对企业经营业绩进行综合规划管理及考核评价的系统。
本文通过对平衡计分卡的意义及其平衡作用的介绍，讨论了平衡计分卡的优缺点，论述了企业在应用中设定平衡计分卡的思路。
关键词：平衡计分卡业绩评价应用现代企业由于所有权与经营权的分离，企业所有者为了维护自己的权益，普遍采取对企业经营者的经营绩效进行评价，以适应越来越激烈的市场竞争和更有效的执行股东的发展战略要求，因此企业需要建立一套相对全面和准确的业绩评价体系。
平衡计分卡提供了一个全面的衡量框架，一个能够将企业实力、为客户创造的价值和由此带来的未来财务业绩建立起联系的框架。
企业一定时期的经营业绩不仅仅表现为财务和经济指标，更是企业整个经营管理规划过程的结果，平衡计分卡是对传统的，以财务指标为基础的评价体系的有效改进，是一个对企业经营业绩进行综合规划管理及考核评价的系统。
一、平衡计分卡概述1992年卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》上发表了关于平衡计分卡的文章《平衡计分卡—业绩衡量与驱动的新方法》，在企业管理中引入了“平衡计分卡”的概念。
平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部运营流程和学习与成长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合经营业绩。
财务、客户、内部运营流程和学习与成长四个维度均由企业愿景与战略转化而来，每个维度下所列示的目的、指标、指标值和措施，是愿景与战略转化的四个阶段。
平衡计分卡是从财务、客户、内部运营流程、学习与成长四个维度，将企业的战略目标落实为可操作的衡量指标及目标值的一种新型绩效管理体系。
企业设计平衡计分卡的目的就是要建立以“战略制导”的绩效管理系统，以保证企业战略目标得到有效的执行。
平衡计分卡及其在国内企业应用的意义
（ 一） 平 衡 计 分 卡 可 以将 公 司的 战略 制定 与 缋效 评 价 联 系起 来
平 衡 计 分 卡 在 整个 实施 过 程 当 中一 个 最 为 明 显 的贡 献 就 是 可 以将
公 司战略实现显式化 管理 。平衡计分卡在使用时要求公司高管在战略 制定 的过程 当中 ， 主动的去完成将战略和绩效相互关联的任务 。 平衡计
在 将 平 衡 计 分 卡 的 指 标 体 系 引入 到 企 业 战 略 管 理 当 中 的 时候 ． 曾
一
度 出现 了多 种 运 行 模式 ，但 是 平 衡 计 分 卡 的几 个 要 素 基 本 上 是 固定
（ 一） 四 个 堆 度
Hale Waihona Puke 不 变 的 。在 通 常 情 况 下 ， 都是 从 下 面 几 个 层 次 来反 映 的 。 维 度 就 是 基 于 平 衡计 分 卡 战 略 管 理 的最 基 本 要 素 。通 常 情 况 下 是 对 公 司 的股 东 及 其 债 权 人进 行 分 析 时加 以确 定 ， 平衡计分卡分为财务 、 顾客 、 内部 运 营 和 学 习 发 展 四个 层 次 。
（ 二） 战＿ ‘日标
四、 国内企业 引入平衡计分卡的意义 在 国 内 ．很 多企 业 高 管 会 认 为 自己 所 管 理 的 企 业 还 不 适 合 实 施 平
衡计分卡 。 实 际 上持 这种 观 点 的 人 一 定 没 有 深 入 地 理 解 平 衡 计 分 卡 ， 或 者 说 是 不 愿 意 或 没有 能力 实 施 平 衡 计 分 卡 所 寻 找 的 一 个 借 口 。将 平 衡
湖 北清能地 产 集团有 限公 司 肖祥
摘要： 平衡 计 分卡 是 一种 全 新 的 绩 效评 价 体 系 ． 其 在 美 国 和 欧 洲 企
论平衡计分卡在中小企业中的合理应用研究
经济， 有规模不强壮 ， 有规模但不具有可持续性。 以上三个问题 的根源 ， 很重要的一条就是企业家缺乏内在的均衡管理思维 ，企业缺乏 明确 的
战略， 集中反映为现 阶段的企业制度和流程建设滞后 。 平衡计分卡作为 重要的战略管理工具 ， 可以有效地 帮助企业高层从机会导 向， 投机导 向
科技信息．
基础 理论 研 讨
ｉ 衡计分卡在巾小芷业巾硇合理 应用研奔 仑
浙 江工 商大 学财务与会 计 学院 陈宇雁 庄 晓霞 杜 往静
［ 摘 要］ 平衡计分卡是一个以企业战略 目标为 中心， 以因果链 分析 为手段 的战略指标综合评价 系统。平衡计分卡在 保留传统 财务 指 标 的 同 时 ， 用 了衡 量 未 来业 绩 的 驱 动 因 素指 标 ， 就 弥 补 了过 去 仅 专 注 财务 业 绩 的 不 足 。 采 这 其应 用价 值 在 企 业 中得 到 广 泛 的 肯 定 。
２ ． ％， ５１ 注册资本 同比增长 ４ ． ％ ； ０ ０ ４ 总产值 同比增长 ４ ． ％； ０ ９ ２ 营业 收 ２ 入 同比增长 ７ ． ％； １ ９ 消费品零售额 同比增长 ６ ． ％。 ２ ４９ ５
３中小企业是缓解就业压力保持社会稳定的基础力量 。 ． 中小企业创 业及管理成本低 ， 市场的应变能力强 ， 就业 弹性 高 ， 具有大企业无可 比 拟 的 优 势 。１７ ９ ８～１９ ９ ６年 ， 从农 村 转 移 出的 ２３ 劳动 力 绝 大 多数 在 中 －亿 小企业特别是 乡镇 中就业 。全 国工业就业职工 １５ 中 ， １１ ．亿 有 ． 亿人分 布在中小企业 ，约 占总数 的 ７ ％。由于中小企业是社会就业 的主要场 ３ 所， 是地方财政 的主要来 源 ， 定 了中小企业就是稳定 了社会 就业 ， 稳 稳
平衡计分卡在我国电网企业绩效评估的应用分析
０ 引言
平衡 计分 卡 （ ａ ｎｅ ｃｒ ａｄ Ｂ ｌ ｃｄＳ ｏｅ ｒ）是 于 １９ ａ Ｃ ２年 ９
人员 的平衡 ；四是结 果指 标 和 动 因指 标 的平衡 。平 衡 计 分 卡 自发 明 以来 ，已经 在很 多 企业 、公共 事 业 机 构 、政 府部 门和 学校 等 得 到 了实 际应 用 ，而 且在
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郭 磊 ，李 云峰 ，盛 晓 萍
（ 国网能源研究院，北京 １０ ５ ） ０ ０ ２
翁橱
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ＧＵＯ ｅ ， ｎ ｆ ｎ ， Ｈ ＥＮ Ｇ ｉ ｏ ｐ ｎ Ｌ ｉ ＬＩ Ｙｕ —ｅ ｇ Ｓ Ｘ ａ —ｉｇ
公 司 运 营
第２卷 第８ ２ 期
２ ０年 ８月 ０１
能 源 技 水 经 济
Ｅ ｒ ｙ Ｔｅ ｈ ｏ ｏ ｙａ ｄ Ｅ ｏ ｏｎｉｓ ｎｅｇ ｃ ｎ ｌ ｇ ｎ ｃ ｎ ｌ ｃ
Ｖ ２ Ｎ０ ８ ｏ ．２ Ｊ ． Ａｕ ２ ０ ｇ． ０１
文章 编 号 ： ６ ４ ８ ４ （０ ００ ．０ ００ １ ７ —４ １２ １ ） ８０ ５ — ５
磊 （９ １ ） １８ 一 ，男 ，陕 两 榆林 人 ，１ 程 师 ，主 要 从事 电力 市场 改 革 、企 业战 略 等方 面 的研 究 丁 作 。Ｅ ｍ ｉ ｇｏｅ＠ｓｅｉｇｃ ｏ１ ｎ － ａ ：ｕ ｌ ｇｒｓｃ ． ｎ． ｌ ｉ ． ｅ ｃ
收稿 日期 ：２ １—４ １ ００ ０ — ２ 作 者 简 介 ：郭
电 网企 业 的发 展事 关 社 会经 济 利 益 ，电网企 业
平衡计分卡在我国企业中的应用研究
1引言随着经济的全球化发展、科技的进步以及时代的发展和变迁，任何企业要想在激烈的竞争环境中稳步发展，建立一个与企业战略目标相互作用的管理体系尤为重要。
平衡计分卡作为一个能够根据企业的战略目标进行绩效管理的有效工具，自诞生以来，受到了国内外企业的青睐。
许多国外企业都成功地使用了平衡计分卡，我国也有不少企业引进了平衡计分卡，然而多数企业使用的成效并不明显。
2平衡计分卡的相关概念平衡计分卡是一种绩效衡量方法，也是一种战略管理工具。
它从客户、财务、内部流程、学习与成长4个维度，将组织的战略目标划分成具体的、可操作的各种绩效衡量指标。
例如，在客户方面，企业的管理者可先确认目标市场与客户，接着将该目标转化成一组指标，包括市场份额，客户满意度、顾客获得率、顾客留住率，等等。
平衡计分卡的设计目的就是要建立以“战略目标”为主导的绩效管理系统，进而保证企业的战略能够得到有效的落实。
它将企业绩效考核由以往的仅仅依靠对收益的考核提升到企业整体业务管理水平上考核，对企业在组织运作、业务流程及资源分配等方面加强管理，制定最优战略目标具有重大意义[1]。
3平衡计分卡在乐百氏集团实施的案例分析乐百氏集团的前身为广东今日集团，创办于1989年，正式成立于1992年10月。
1999年8月，集团管理中心从中山迁到广州。
1999年10月，今日集团更名乐百氏集团。
广东乐百氏集团是全国著名的大型食品饮料企业，是中国饮料工业十强企业之一，产品商标“乐百氏”是中国食品饮料行业为数不多的经国家商标局认定的“驰名商标”。
1999年，乐百氏的销售收入达到了23亿元，于2000年被法国达能集团收购。
但从2000年开始，乐百氏的市场占有率开始下降，并存在继续下降的趋势，于是在普华永道的推荐下，引入了平衡计分卡。
乐百氏于2000年8月进行了组织结构的调整，包括部门重组和职责的重新划分。
之后与普华永道公司协商和沟通后，确定了本次项目的范围。
具体包括：第一，确认乐百氏集团公司的战略目标，并据此确定公司的核心成功因素（见表1）。
平衡计分卡在中国企业的实践应用(PPT 45页)
指标的因果关系：
战略是一组因与果的假设。这种因果关系可 以用
“ 如 果 –那 么 ” 来 表 述 。 如 ：
• 如果我们提高员工的技能，那么产品质量和
服务将得到提高。
• 如果产品质量和服务提高，那么按时交货率
将得到改善。
• 如果按时交货率得到改善，那么客户忠诚度
会提高。
•
如果客户忠诚度提高，那么资产回报率将得
远景 与
战略
财务 的角度
客户 的角度
内部流 程的角度
价值 创造
学习与发 展的角度
- 12 -
平衡记分卡
平衡记分卡不仅是一种业绩管理工具， 更是一种新型的战略管理方法，它提供了一 套 在 公 司 各 个 层 面 作 出 快 速 、精 确 和 协 作 的 决策方法。
平衡记分卡的制定原则
• 包括较少的、简单的、相关的指标 (15-25)
动
管理表盘
-8-
绩效管理的需求与发展
5. 近 年 的 发 展
当许多企业要求设计或重新 设计并实施他们的绩效管理 方案时，他们希望管理咨询 顾问能为他们提供业绩考核 结果与其他关键管理要素相 联系的解决方案。 越来越多的企业采用“为绩 效付薪” 的支付理念，便 是这种需求的体现。
-9-
绩效管理的需求与发展
❖ 没有业绩驱动因素的结果指标无从证明它们 是否能达成或如何达成。
❖ 结果指标表明组织内部的改善， 最终将反 映出财务指标的改善 。
- 25 -
平 衡 记 分 卡 – 考核指标 前 置 与 后 置 举 例：
战略目标： “开 发 核 心 能 力 以 支 持 销 售 流 程”
战略思想
重新设计员工的发 展流程
-3-
《平衡记分卡在企业的应用研究国内外文献综述》1900字
平衡记分卡在企业的应用研究国内外文献综述平衡计分卡是基于企业战略管理需求，从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将宏观目标细化为可操作的衡量指标和目标值的一种绩效管理体系。
其目的是要建立“实现战略制导”的绩效评价系统，从而保证企业战略得到有效的执行。
1.国外研究现状国外对平衡计分卡的实践尝试始于 1987 年 ADI 半导体公司，公司决策层意识到战略实施的重要性，根据股东、员工、客户、供应商和社区等“利益相关者”分门别类设定战略目标并细化为年度经营计划。
而罗伯特·卡普兰教授作为该公司特邀管理学者，刚好鉴证了这一过程。
20 世纪 90 年代初，罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿教授承接了一项名为“如何评价未来组织的绩效”的课题，基于对通用电气、杜邦、惠普等 12家案例公司历时1年的研究，将ADI公司实践尝试的成果进一步扩展深化，试图超越以财务指标为主的传统绩效衡量模式，使组织的“策略”有效转化为“行动”。
二人于1992年将研究成果《平衡计分卡：良好业绩的评价体系》发表在《哈佛商业评论》杂志，文中详细说明了平衡计分卡在业绩评价体系中的作用，平衡计分卡理论的正式创立。
随着理论研究的逐步深入和实务中越来越多企业的关注，1993年，罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿教授又发表《平衡计分卡的实际应用》一文，着重介绍了平衡计分卡作为管理系统的具体实施，和如何用理论有效指导实践工作。
1996年，二人在《哈佛商业评论》上发表了第三篇关于平衡计分卡的论文《把平衡积分卡作为战略管理的基石》。
他们通过“说明愿景、沟通与联系、业务规划、反馈与学习”四步管理程序，将企业长期战略与短期经营目标关联起来，指导企业将战略管理目标成功落地。
此后二人于1996年、2001年、2004 年和 2005 年先后合著了《平衡计分卡—化战略为行动》、《战略中心型组织》、《战略地图—化无形资产为有形成果》和《组织协同—运用平衡计分卡创造企业合力》等专著，使平衡计分卡的理论内涵与应用方法不断丰富和深化。
基于平衡计分卡的业绩评价指标体系在海尔集团中的应用分析
基于平衡计分卡的业绩评价指标体系在海尔集团中的应用分析一、平衡计分卡的概念及特点平衡计分卡是由罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿在1992年提出的一种综合性管理评价工具，其核心理念在于通过多个维度来评价企业绩效，包括财务、顾客、内部业务流程和学习与成长。
平衡计分卡的特点主要体现在以下几个方面：1. 多维度评价：平衡计分卡以财务绩效为基础，同时兼顾了顾客满意度、内部业务流程表现和学习与成长等多个维度，使企业管理者能够更全面地把握企业的运营情况。
2. 战略导向：平衡计分卡将企业的战略目标与各项绩效指标进行了对应，使管理者能够更好地控制和引导企业的发展方向。
3. 对象界定：平衡计分卡除了用于评价企业整体绩效外，还可以用于评价各部门、团队以及个人的业绩表现，为激励和激励机制的建立提供了依据。
二、海尔集团的平衡计分卡应用情况海尔集团作为中国领先的家电制造和销售企业，在应用平衡计分卡方面取得了一定的成就。
海尔集团充分认识到企业管理需要跳出传统的财务指标评价体系，而应该建立起一套更为全面、科学的管理评价系统。
海尔集团在引入平衡计分卡后，通过组织各级管理者开展管理能力培训，提高了其对企业整体运营情况的认识和把握，使得管理者们在决策时更具科学性和有效性。
海尔集团在平衡计分卡的应用过程中注重了员工参与和沟通，通过设立相关的绩效沟通渠道及奖惩机制，促使员工能够更好地理解和执行企业战略目标。
四、海尔集团平衡计分卡的局限性平衡计分卡在实际应用过程中也存在一定的局限性。
平衡计分卡往往需要大量的数据支持和分析工作，需要企业在信息管理和数据收集方面进行增加投入，这对于企业来说无疑是一项不小的挑战。
平衡计分卡的应用也需要全公司上下一体化的支持和参与，这对于一些传统企业而言，需要时间和过程来逐步完善。
五、平衡计分卡对海尔集团的影响和启示通过以上对海尔集团平衡计分卡应用的分析，我们可以看到平衡计分卡对于海尔集团的管理和运营产生了积极的影响。
平衡计分卡在中小企业绩效管理中的应用
平衡计分卡在中小企业绩效管理中的应用【摘要】平衡计分卡是一种绩效管理工具，在中小企业中得到广泛应用。
本文首先对平衡计分卡在中小企业绩效管理中的概况进行概述，然后探讨其在中小企业中的四个维度的具体运用，接着分析平衡计分卡在中小企业绩效评估中的重要作用。
文章还详细介绍了平衡计分卡在中小企业中的实施步骤，并通过案例分析展示了其在实践中的应用效果。
通过对以上内容的总结和归纳，得出结论指出平衡计分卡对中小企业的绩效管理具有重要意义，可以帮助企业实现战略目标并提升绩效水平。
通过本文的研究与分析，有助于中小企业更好地应用平衡计分卡，提升企业绩效水平。
【关键词】平衡计分卡、中小企业、绩效管理、维度、绩效评估、实施步骤、案例分析、引言、结论1. 引言1.1 引言平衡计分卡是一种非常重要的绩效管理工具，在中小企业中的应用也越来越广泛。
通过引入平衡计分卡，企业可以更好地衡量和管理绩效，从而提高竞争力和经营效率。
本文将从平衡计分卡在中小企业绩效管理中的应用概述、四个维度在中小企业中的运用、在绩效评估中的作用、实施步骤和案例分析等方面进行深入探讨，旨在为中小企业提供更好的管理工具和方法。
通过本文的阐述，读者将更加深入地了解平衡计分卡在中小企业中的重要性和实际应用，从而为企业的发展和提升提供有力支持。
平衡计分卡的引入将有助于中小企业更加科学地规划和执行战略，提高管理效能，实现长期可持续发展。
2. 正文2.1 平衡计分卡在中小企业绩效管理中的应用概述平衡计分卡是一种绩效管理工具，可以帮助中小企业实现战略目标并提高绩效。
平衡计分卡的核心理念是将组织的战略转化为可衡量的绩效指标，涵盖财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个维度。
通过平衡计分卡，企业可以明确战略目标、激励员工、监控绩效并及时调整战略方向。
在中小企业中，平衡计分卡的应用可以帮助企业建立起战略导向的绩效管理体系，从而提高组织的绩效水平。
中小企业通常资源有限，需要更有效地管理资源并实现战略目标，而平衡计分卡的指标体系可以帮助企业在四个维度上进行度量和管理，确保各项指标之间的平衡和协调。
平衡计分卡在中国企业的实践应用
建立跨部门沟通机制，提 高信息传递效率
加强团队协作，提高工作 效率
建立员工激励机制，提高 员工积极性
加强企业文化建设，提高 员工凝聚力
借助信息技术提升管理效率
利用大数据技术， 提高数据分析能 力
利用人工智能技 术，实现自动化 决策
利用云计算技术， 提高系统运行效 率
利用物联网技术， 实现实时监控和 预警
平衡计分卡的核心思想
平衡计分卡是 一种战略管理 工具，通过四 个维度（财务、 客户、内部流 程、学习与成 长）来衡量企
业的绩效。
平衡计分卡强 调企业需要平 衡短期和长期 目标，以及内 部和外部利益 相关者的需求。
平衡计分卡鼓 励企业从多个 角度来审视自 己的业务，从 而更好地制定 战略和实施计
划。
平衡计分卡是一种战略管理工具，用于衡量企业绩效
平衡计分卡包括四个维度：财务、客户、内部流程、学习与成长
平衡计分卡强调企业绩效的平衡和全面性，避免单一指标的片面性 平衡计分卡在中国企业的实践应用已经取得了一定的成效，但仍需进一步 推广和深化
平衡计分卡的发展历程
1992年，卡普兰和诺顿提出平衡计分卡的概念 1996年，平衡计分卡在美国企业中得到广泛应用 2000年，平衡计分卡被引入中国企业 2005年，平衡计分卡在中国企业中得到广泛应用 2010年，平衡计分卡在中国企业中得到进一步推广和应用
01
平衡计分卡在中国企业未来的发展 趋势
结合中国企业特点进行创新
结合中国企业的 文化特点，进行 平衡计分卡的本 土化创新
结合中国企业的 管理特点，进行 平衡计分卡的优 化和创新
结合中国企业的 行业特点，进行 平衡计分卡的行 业化创新
结合中国企业的 发展阶段，进行 平衡计分卡的适 应性创新
平衡计分卡在企业战略管理中的应用
平衡计分卡在企业战略管理中的应用【摘要】平衡计分卡是一种重要的企业战略管理工具，通过四大维度（财务、客户、内部业务流程、学习与成长）的应用，实现了战略目标和计划的制定、执行以及绩效的监控。
在客户和市场中的应用帮助企业更好地了解市场需求和客户满意度。
平衡计分卡也存在一些局限性，如过度依赖指标和缺乏适应性等。
未来，随着企业环境的不断变化，平衡计分卡在企业战略管理中的发展趋势将更加注重数据分析和技术创新，以更好地支持企业的发展和竞争优势。
【关键词】平衡计分卡、企业战略管理、应用、四大维度、战略目标、计划、执行、监控绩效、学习与成长、客户、市场、优势、局限性、发展趋势1. 引言1.1 什么是平衡计分卡在企业战略管理中的应用平衡计分卡是一种以战略为导向的绩效管理工具，旨在帮助企业全面衡量和监控绩效，促进战略目标的实现。
平衡计分卡将企业的绩效评估分为四个维度：财务、客户、内部业务流程和学习与成长，通过这些维度来全面展示企业的绩效情况。
在企业战略管理中，平衡计分卡的应用可以帮助企业建立清晰的战略目标和计划，引导员工关注战略执行，持续改进绩效，增强市场竞争力，提升企业整体发展水平。
通过平衡计分卡的应用，企业能够更好地管理绩效、激励员工、优化流程，实现战略目标的达成。
平衡计分卡不仅是一种工具，更是一种管理理念，可以帮助企业建立起有效的战略管理体系，实现可持续发展。
在当今激烈的市场竞争环境中，平衡计分卡的应用已成为企业战略管理的重要组成部分，对提升企业绩效和实现战略目标具有重要意义。
1.2 平衡计分卡的历史背景平衡计分卡的历史可以追溯到上世纪90年代初，由哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿提出。
当时，传统的绩效评估方法主要以财务数据为主，无法全面反映企业的整体运营情况和长期发展战略。
卡普兰和诺顿提出了一种新型的绩效评估工具——平衡计分卡。
平衡计分卡的提出，使管理者可以从四个不同的维度来考量企业的绩效表现，分别是财务绩效、客户维度、内部业务流程维度和学习与成长维度。
平衡计分卡在中小企业的应用探讨
天特性使其只适合在大企业 中应用 ， 文拟根据 中小企业 的特征 ， 本
对平衡计分卡的设计 、 实施等环节进行必要 的简化 ， 以达到中小企 业也能较好运用平衡计 分卡的 目的。
一
、
中小企业及其战略特征
经过规范 而严格 的制定程序 ； 由于中小企 业生存环境变化性大 ， 使
其因应环境而选择 的战略大 多具有短期性 的特征 ；而前后选择的 战略之间不一 定存 在很 明显 的逻辑关 系或 因果关系 ，从而呈现跳 跃性的特征。 二、 平衡计分卡在我 国中小企业的应用障碍 平衡计分卡可以说 是专 为战略应 用而设计 的一种新型业绩评
维普资讯
前沿观察 ＩＯＲ Ｌ ＮＤＯＢ Ｅ Ｖ ＴＯＮ Ｅ Ａ ＳＲ Ａ Ｉ Ｆ
平衡 计 分卡在 中小企业 的应用探讨
韶 关学院 颜 志刚 平衡源自分卡是上世 纪 ９ ０年代 以来在世界各 国企业普遍应用 的一种新型战略管理工具 ，其对企业面向未来根据 竞争 环境来制 定和实施战略起 到了重要 的作用 。 然而 ， 平衡计 分卡本身具有 的先
化”，在不 同时期找到能支持企业 长期 发展 目标的短期行动方案 （ 下面仍称之为中小企业战略 ） 并制定出相应 的业绩评价指标 。 ， 对于大企业来说 ，其所选择的战略可以同时涵 盖企业 活动 的 各 个方面 ； 而对小企业 而言 ， 其战略则可能是 个别 的目标或行 动 因此 ， 中小企业 战略往往 呈现 出非 正式 、 短期 性和跳跃性 的特征 。 这里的非正式是相对于大企业而言 ，中小企业的战略一 般不需要
足． 企业 市场 影响力极为有限 ； 第五 ， 自身实力 的不 足使 得 中小企
业抵抗市场风险的能力也相对较弱 ，公司的业绩会较 大程 度地 受 到市场环境的影响 ；第六 ，中小企业一般没有完善的管理 信息 系
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业绩驱动因素 (前 置 指 标 )
各产品线销售人员 需要的培训小时 数
提供的新岗位在一 个月内到岗的%
。。。
战 略 结 果 考 核 指 标 (后 置 指 标)
员工生产率 每个员工的销售收入
，或 每个销售人员的销售
• 将战略目标、短期目标和年度预算相 连接
• 强调业绩的前置和后置指标 • 不仅仅局限于财务指标 • 在公司的上下、左右寻求平衡
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平衡记分卡
平衡记分卡从四个不同的侧面，将企业的远景和战 略转化为目标和考核指标，从而实现对企业绩效进行全 方位的监控与管理，而不仅仅局限于财务指标。
.... . - 22 -
平衡记分卡-考核指 标 指标的因果关系：
战略是一组因与果的假设。这种因果关 系可以用
“ 如 果 –那 么 ” 来 表 述 。 如 ：
如果我们提高员工的技能，那么产品质
量和服务将得到提高。
如果产品质量和服务提高，那么按时交
货率将得到改善。
如果按时交货率得到改善，那么客户忠
如
收入
。。。
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平衡记分卡-举例
总而言之，虽然每一个目标和考核指标都是
以流程为基础而设立的，但最终均严格地与财务
结 果 相 连 为接 X。YZ电 脑 制 造 商 设 计 的 框 架 性 的 平 衡 记 分 卡
举例：
收入增长战略
“从 现 有 客 户 处 通 过 扩 大 收 入 来 源 来 提 高 稳 定 性”
平衡记分卡常用考核指标
–财 务 指 标 –收 入 增 长 –成 本 下 降 –投 资 回 报 率 –资 产 回 报 率 –创 利 能 力
–客 户 指 标 –市 场 占 有 率 –客 户 保 有 率 –客 户 创 利 能 力 –客 户 满 意 度
–内 部 流 程 指 标 –质 量 提 高 能 力 –流 程 改 善 能 力 –对 市 场 需 求 的 反 应 时间 –生 产 率
、逻 辑 的 “ 因 果 ” 推 导 ， 将 经 营 战 略 转 化 为 可
操作的行动目标。
价值创造
后置
战略 1
财务指标
战略 2
战略 3
指标1
指标2
客户指标
内部流程指 标
学习与发展 指标
指标3 指标6
指标4
指标5
指标7
前置
后置
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前置
平衡记分卡
平衡记分卡不仅仅是一种日常的考核方法，它更 是一个战略管理系统。
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平衡记分卡在中国企业的实践
趋 势 --- 越 来 越 多 的 企 业 高 级 管 理 人 员 认 识到绩效考核的重要性
随着一波组织结构重组与流程重组的 热 潮， 许 多 企 业 的 高 级 管 理 层 认 识 到 有 效地计划、考核与管理经营活动是企业 长期目标达成的关键。
平衡记分卡–学习与发 展
学习与发展主要跟踪三个核心考核指标， 他们是平衡记分卡前述三个方面取得出色成果 的基础。
结果
员工保留率
员工生产率
员工满意度
员工满意，则能 留住员工同时能 提高生产率
员工技能 与核心能力
系统与技术
企业文化
来 源 : ” 平 衡 记 分 卡 ： 将 战 略 转 化 为 行 动”
6. 监 控 关 键 业 绩 指 标 7. 更 好 地 了 解 影 响 业
绩的根本原因 8. 有 助 于 战 略 决 策 9. 专 注 于 问 题 或 特 例
的解决 10.更 有 效 地 管 理 经 营.... .
-8-
管理表盘
绩效管理的需求与发展
5. 近 年 的 发 展
6. 当 许 多 企 业 要 求 设 计 或重新设计并实施他 们的绩效管理方案时 ，他们希望管理咨询 顾问能为他们提供业 绩考核结果与其他关 键管理要素相联系的 解决方案。
当代管理者 对管理信息的
要 求：
层次高 范围广 战略性 长期的 各个层面的
传统的考核系统 对这些需求提供的
支持十分有限：
太详细 范围有限
短期的 突出财务数据
只报告过去
.... . -6-
绩效管理的需求与发展
3. 有 利 于 组 织 中 各 个 层 面 目标管理体系的实施
4. 绩 效 管 理 体 系 有 助 于 组 织中各
提供快速 回复
学习与发 展角度
提高员 工的生 产效率
来 源 : ” 平 衡 记 分 卡 ： 将 战 略 转 化 为 行 动”
开发战 略技能
沟通战 略信息
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与个人 发展挂 钩
绩效管理的需求与发展 平 衡 记 分 卡 (The Balanced Scorecard)
平衡记分卡在中国企业的 实践 案例分析
理解不同 层面的
客户需要
员工满意度
开发新产品
增加客户 满意度
扩大收入 组合
产品的 交叉销售
提高收益
学习与发展
内部流程
客户
财务
来源：哈佛商学院，实施平衡记分卡
.... . - 24 -
平衡记分卡–考核指标
前置与后置：
一 张 好 的 平 衡 记 分 卡 应 该 是 结 果 (后 置 指标)和符合组织经营战略的业绩驱 动 因 素 (前 置 指 标 ) 的 有 机 组 成 。
–学 习 与 发 展 指 标 –员 工 满 意 度 –技 术 创 新 能 力
.... . - 17 -
平衡记分卡–财务角 度
财务角度主要考核提供给股东的最终价值。 财 务 指 标 可 以 划 分 为 四 个 不 同 的 类 别：
股东价值
收入增长
资产利 用
成本下降
其 他 三 个 “ 角 度” 的 目 标 与 考 核 指 标 将 支 持
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平衡记分卡–内部流程
内部流程角度关注能提升企业经营水平的关键 流程。
内部流程指标划分为以下三种不同的类别：
研发流程
经营流程
售后服务 流程
确 定 客
选 择 /确 定市场
开发 产品
形成 产 品 /服 务
提交 产 品 /服 务
客户服务
客户需求 得到满足
户
需
求
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明确并解释战略含 义
• 明确远景 • 获得意见的一致
沟通与联系 • 教育 • 目标设立 • 将报酬与业绩考
核相联系
来 源 ： ” 平 衡 记 分 卡 ： 将 战 略 转 化 为 行 动“
平衡记分卡
计划与目标设立 • 统一战略目标 • 分配资源 • 建立里程碑
.... . - 16 -
战略反馈
• 战略反馈与回顾 • 战略修订
没有业绩驱动因素的结果指标无从证 明它们是否能达成或如何达成。
结果指标表明组织内部的改善， 最终 将反映出财务指标的改善 。
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平衡记分卡–考核指标 前 置 与 后 置 举 例：
战略目标： “开 发 核 心 能 力 以 支 持 销 售 流 程”
战略思想
重新设计员工的发 展流程
生产率战略
“通 过 将 客 户 转 到 低 成 本 高 利 润 的 分 销 渠 道 以提高运营效率”
财务角度
扩大收入 来源
创造 价值
提高利润率
客户角度
增加客户对我 们产品的信心
通过提高售后 服务增加客户 满意度
内部流 程角度
了解细分 开发新 市场的客 产品 户需求
交叉销售 产品
转向适当 的渠道
问题最 小化
远景 与
战略
财务 的角度
客户 的角度
内部流 程的角度
学习与发 展的角度
价值 创造
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平衡记分卡
平衡记分卡不仅是一种业绩管理工具， 更是一种新型的战略管理方法，它提供了一 套 在 公 司 各 个 层 面 作 出 快 速 、精 确 和 协 作 的 决策方法。
平衡记分卡的制定原则
• 包括较少的、简单的、相关的指标 (15-25)
.... . -3-
绩效管理的需求与发展
1. 防 止 “ 战 略 稀 释 ” 现象的发生
2. 战 略 稀 释 是 指 公
司管理层在经营过
程中逐步淡化企业
战略的指导作用。
绩效考核将经营活
动 与 战 略 相 联 系，
层层分解的业绩指
标能减少这种“稀
释”并确保组织目
标的达成。
.... . -4-
绩效管理的需求与发展
2. 增 加 业 绩 评 估 的 维 度
3. 传 统 的 企 业 内 部 管理与报告系统主 要地考虑财务信息 ，如：预算计划的 达成程度、权益报 酬率、每股收益等 。
4. 5. 当 代 企 业 的 高 级
管理层要求的绩效 管 理 能 提 供 比 传..统.. .
-5-
绩效管理的需求与发展
增 加 业 绩 评 估 的 维 度 (续 )
财务角度
我们以何种形象 展 现 给 股 东/投 资 者？
客户角度
度
我们的经营效率 如何？
学习与发展角 度
我们的员工感觉 如何？
来 源 ： ” 平 衡 记 分 卡 ： 将 战 略 转 化 为 行 动“
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平衡记分卡
平衡记分卡经营绩效模型通过一步一步地
诚 度 会 员 工 技 果 客能 户
提 高 。 产 品 质 量 和服务
忠诚度
按时交货率
提高，
那