【课件】华为HRBP与阿里政委体系
【课件】HRBP课程--华为、腾讯、阿里的HRBP实践(35页PPT)
• 团队更具“战斗力” • 最大限度的避免决策盲区 • 政委就是一个巨大的“司令”储备库 • 打造最具独特的企业文化
阿里政委的工作目标
懂业务
1
不懂业务就无法
与业务经理配合默契。
促人才
3
促进团队ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ才
增值和成长。
提效能
2
不遗余力地提高 团队人效产出。
推文化 4
推动公司价值 观和文化落地。
阿里巴巴如何打造组织能力？
想到一块儿： 企业文化、价值观、团建/士气营造
员工思维
长到一块儿： 人员招聘和人力增值
组织 能力
员工能力
员工管理
做到一块儿： 绩效管理、薪酬福利
政委体系如何落地？
• 首先明确职权职责定位；
• “政委”实际就是公司派驻到 各个业务部门的人力资源管理 者和价值观管理者；
• 主要协助各个业务单元经理做 好团队管理、员工发展、人才
发现问题
• Shared Service Center • Deliver • 处理人力资源事务
交易操作、薪酬调整 福利问题、员工问题
• 关注：提高效率
SSC 内部客户 HRBP
人力资源共享 服务中心
人力资源 业务伙伴
交付/执行
• HR Business Partner • Discovery • 挖掘业务部门需求 • 针对内部客户需求提供咨询服务 • 关注：客户关系维护与管理
后台 行政 市场运营 产品专家
目标
策略
阿里政委与业务经理的关系
作用力与反作用力： 业务线关注短期目标，
业绩导向，政委关注长期目 标，文化传承和干部培养， 两者之间是一对作用力与反 作用力。
政委体系 ppt课件
一、XX政委的职能定位
对于XX公司来讲，下属分支机构（BU）已经突破了10这个数字界线，人员规 模也已经突破300人，管理层级也早已经超过了3级，而且每周都有数量可观 的新员工加入。但与之匹配的人力资源管理却显示出了定位、架构设置以及 整体管控等方面的滞后性。如图：
成了阿里人力资源战略管控的三驾马车。
政委体系
人力专家中心 （人力专业咨询顾问）
人力分享中心 （人力公共模块服务支持）
精品资料
• 你怎么称呼老师？
• 如果老师最后没有总结一节课的重点的难点，你 是否会认为老师的教学方法需要改进？
• 你所经历的课堂，是讲座式还是讨论式？ • 教师的教鞭
• “不怕太阳晒，也不怕那风雨狂，只怕先生骂我 笨，没有学问无颜见爹娘 ……”
政委角色素质要求： 1.拥抱公司变化 2.明白公司战略意图 3.眼光明锐，心态积极，有爱心。抗压、抗挫性强。 4.人品端正、敢于面对任何错误与问题。
XX政委架构
如图：
分管副总
大政委
覆盖公司总监级及以上级别 人员
每事业部1名 每事业部不超过2名
政委 小政
覆盖公司经理级及以上、总 监以下级来自人员覆盖公司经理以下所有员工
人力专家中心人力专业咨询顾问人力分享中心人力公共模块服务支持政委体系一xx政委的职能定位对于xx公司来讲下属分支机构bu已经突破了10这个数字界线人员规模也已经突破300人管理层级也早已经超过了3级而且每周都有数量可观的新员工加入
目录
一、XX政委体系的职能定位 二、XX政委的当前角色定位 三、XX政委架构 四、XX政委体系的运作规则 五、XX政委制度
一、XX政委的职能定位
在HR领域，当前前沿性的管理模式当属HRBP了。无论是传统行业，
【课件】华为HRBP与阿里政委体系
从组织、服务、个人三个角度 去解读 区别
传统HR与HRBP 到底有什么差异?
思考
四、HRBP与传统HR的核心区别
组
服
个
三个维 度解读
织
务
人
四、HRBP与传统HR的核心区别
ＨＲ
HRBP
(一）组织维度
1、组织形态：传统HR与业务部门属于分离式的，各自相对 独立，HRBP则属于侵入式，与业务融为一体，不分你我。
人力资源专家中心 COE
腾讯HR三支柱之间的关系
招聘管理系统 培训管理系统 薪酬管理系统 绩效管理系统
外包管理
人力资源平台部 SSC
内部客户
交付服务 需求反馈
人力资源业务合作伙 伴HRBP
制度落地 需求落地 业务支撑 员工沟通
华为HRBP六大角色
变革 推动者
三、华为 HRBP 介绍
核心价值 观传承的 推动者
政委是做什么的？
五、阿里人力政委体系
在阿里巴巴，政委是一个神秘的人力资源岗位：
通俗解读： 政委在阿里叫HRG （HR Generalist） 可译为HR司派驻到各业 务线的人力资源管理者 和价值观管理者，与业 务经理一起做好所在团 队的组织管理、员工发 展、人才培养等工作。
五、阿里人力政委体系
阿里政委工作目标
懂业务
1
不懂业务就无法
与业务经理配合默契。
促人才
3
促进团队人才
增值和成长。
提效能
2
不遗余力地提高 团队人效产出。
推文化 4
推动公司价值 观和文化落地。
五、阿里人力政委体系
阿里政委特色工作
• 知道你的上级现在想什么？知道你上级的上级在想什么？ • 上一个台阶看问题，把问题揪出来，揪上去。 • 多方位多角度考虑问题，有全局观。
阿里政委体系培训材料ppt课件
阿里政委在企业中扮演着多重角色，既是企业文化的守护者，也是员工的倾听 者和引导者。他们需要深入了解员工需求，积极为员工排忧解难，同时推动企 业文化建设，营造良好的组织氛围。
政委在企业文化中作用
01
文化传承者
阿里政委负责传承和弘扬阿里巴巴的企业文化，包括价值观、使命、愿
景等。他们通过言传身教、组织活动等方式，让员工深入了解和认同企
背景介绍
随着互联网行业的快速发展，企业竞争愈发激烈，人才成为企 业最重要的资源。阿里巴巴集团创立政委体系，旨在更好地管 理人才、激发员工潜力，推动企业持续发展。
阿里政委职责与角色
职责介绍
阿里政委的主要职责包括员工沟通、企业文化传播、组织氛围建设、员工关怀 等。他们既是企业文化的传承者，也是员工的贴心人。
个人应不断提升自身专业素养和综合能力，以适应政委 角色的更高要求。
同时，组织和个人都应保持开放心态和创新精神，积极 应对未来挑战和机遇。
THANKS
感谢观看
及时调整情绪，保持冷静和理性， 不被情绪左右。
提升自身能力素质
不断学习新知识，提高专业技能 和综合素质。
加强沟通能力和团队协作能力， 更好地与团队成员合作。
提高解决问题和应对突发事件的 能力，为团队和公司做出更大贡
献。
寻求内外部支持资源
积极寻求公司内部资源支持，如上级领导、同事、内部培训等。 拓展外部资源，如行业专家、合作伙伴、专业机构等，获取更多帮助和支持。
团队建设与活动组织
团队文化塑造
积极倡导和践行阿里巴巴 价值观，推动团队形成良 好的文化氛围。
团队凝聚力提升
通过组织多样化的团队活 动，增强团队成员之间的 互动和信任，提升团队凝 聚力。
阿里政委体系培训课件
阿里政委体系培训
政委工作价值体现
1
1、部门绩效是否得到改善 2、员工产出是否稳定 3、HR工作绩效是否得到提升
阿里政委体系培训
3 政委体系工作开展
阿里政委体系培训
政委入职流程
1
入职
百大
开通内网 邮箱 PS系统权 限 加入邮件组 认一个师傅
熟悉 产品知识 公司文化 大区文化 了解HR四 大角色 和区域人员 交流 用邮件形式 介绍自己 大区新人沟 通
HRG培训
拎包
交接
独立工作
公司、HR 组织架构 HRG任务 各岗位轮岗 实习
了解区域后 台服务职能： 服务部、市 场部、培训 部等 了解市场、 业务情况 参加市场部 门业务会议 学习HR制 度及流程 向大政委
REVIEW
区域制度 人员盘点 招聘计划及 渠道 团建费交接 区域年度计 划及进度
与区域经理 破冰 交流年度目 标及总体情 况 主管层面交 流（业绩目 标及团队目 标）
终试电话跟进及背景调查 内网内部推荐 计划申报 招聘部 体检
OFFER
报到前跟进 发百大入职邮件
报到反馈
告知终试时间，再次简单简单介绍公司价值观和岗位薪资情况，做好背景调查
按照公司规定三个工作日做出及时处理 在月度计划中提出合理的专场要求，确定时间和规模，上报大政委和招聘部
和招聘部确定场地、流程、分工 中智体检系统输入体检人员名单
HR、主管、经理 主管 主管 HR HR 行政
HR
区域经理
事项 确认学员报到 学员周报及时回复
内容 与员工短信、电话确认，要求新人每周给主管、政委
电话一次
学员在周六晚上10点前发周报，并总结情况
ห้องสมุดไป่ตู้
阿里政委(讲课PPT)
印象阿里--政委体系王建和阿里巴巴九年陈阿里文化布道官成长引力创始人阿里巴巴的中国特色：政委体系政委体系的核心价值毛泽东在总结井冈山斗争经验时深刻指出：“红军之所以艰难奋战而不溃散，支部建在连队上是一个重要原因。
”政委体系是贯彻从上到下到底想要什么的非常核心的组织保证。
阿里政委体系，正是吸收了“把支部建在连队上”的战略思想。
“三湾改编”与支部建在连上所有研究毛泽东成功秘诀的人，都会提到“支部建在连上”。
如特里尔《毛泽东传》：“毛泽东坚持在每个班设党小组，每个连队设党支部，每个营设党委。
这样，党便由一个抽象的概念转化成了一个每日都在的实体，党便来到了夜晚营地的篝火边，来到了每一个战士的身旁。
”“支部建在连上”实际上包含两层含义：一是将信仰组织依附于行政组织之上，形成上有党的前敌委员会，中间有团、营党委，基层有连队党支部，班有党员，排有小组，完整的一套领导体系、一种复式结构；二是改变信仰组织的设置方式，把党的机构建在基层，从组织上解决了党如何管理部队，如何直接影响士兵群众等重大问题。
阿里政委出现在必然性阿里政委架构政委与人力资源的差异感知、诊断、推动贴近业务，从组织需求出发关注个体与组织主动影响注重文化与味道马云说：以后我们公司的HR不能叫HR，他不是人力资源，他叫政委，他负责文化，负责大家是否开心，负责大家心里是否有隔膜，主要是负责这些。
我眼中的政委：身陪伴、心感知小棉袄--关心、关怀知心姐姐--知人心、懂人性布道者--文化的践行者、传承者我眼中的政委：镜子闻味官搭场子、促业务良师益友：教学相长布道者--文化的坚守者与捍卫者我眼中的政委：格局、视野布道者--文化的践行者、传播者、传承者阿里政委六个画像基于企业需求的解读15战略为阳，组织为阴阴阳调和，相生相息因人成事，借事修人围绕业务、组织、人才、文化的综合修炼那什么是懂业务呢？政委真正懂业务，不是只懂业务的“语言”，而是要有业务的思维。
业务流程和产品知识只是知识，只是在看“内部”，这不是业务思维。
华为HRBP与阿里政委体系对比
从组织、服务、个人三个角度 去解读 区别
传统HR与HRBP 到底有什么差异?
四、HRBP与传统HR的核心区别
思考
四、HRBP与传统HR的核心区别
ＨＲ
HRBP
(一）组织维度
1、组织形态：传统HR与业务部门属于分离式的，各自相对 独立，HRBP则属于侵入式，与业务融为一体，不分你我。
(一）组织维度
TWO展、人才培养等工作。
五、阿里人力政委体系
阿里政委 VS HRBP
不同
HRBP源于外企 政委源于阿里
相同
都是基于业务需求， 提出的HR创新管理 模式
阿里政委与业务经理的关系
五、阿里人力政委体系
作用力与反作用力： 业务线关注短期目标，
业绩导向，政委关注长期目 标，文化传承和干部培养， 两者之间是一对作用力与反 作用力。
(二）服务维度
四、HRBP与传统HR的核心区别
ＨＲ
HRBP
1、服务宽度：传统HR提供服务都是功能性的，基础性的，像功能手机， 而HRBP提供服务是多样性，社交性的，像智能手机。
(二）服务维度
四、HRBP与传统HR的核心区别
ＨＲ
HRBP
2、服务深度：传统HR像公交车，满足大容量的共性服务需求，HRBP 像出租车，满足个性化的精准服务需求。
HRBP
(一）组织维度
四、HRBP与传统HR的核心区别
ＨＲ
HRBP
4、聚焦点：传统HR工作对最终的业务结果影响不易衡量，故而更关注 过程，关注活动本身，而HRBP工作对业务影响相关度高，更容易结果 导向，关注产出。
(一）组织维度
四、HRBP与传统HR的核心区别
ＨＲ
HRBP
5、速度感：传统HR支持业务部门需要跨部门，走各种流程，HRBP不 需要跨部门，端对端支持，响应快，速度感强。
第8讲：各大名企的HRBP介绍
监督与制衡： 阿里政委在用人、组织
文化方面有一票否决权。对 于业务经理，一方面在思想 上、方向上进行指引和帮助， 另一方面，对于业务线的决 策有明显制衡权。
阿里政委的四大角色
04
文化倡导者
公司文化的倡导者/ 贯彻者/诠释者
01
合作伙伴
关于“人”的问题 的合作伙伴
03
同心结
公司与员工之间的 “同心结”和桥梁
化为企业创造价值的能力； 掌握人力资源开发与管理、专业知识，并不断显性化。
阿里政委的核心能力
察业 •能务 力洞•••具备对准业务价值链的深刻洞察力；
导个 •
能够发现并引导员工开拓性地发挥能力，创造性地完成工作；
能人 力领
要能洞察他人及其兴趣点，说服并影响他人，组织大家齐心协作；
• •
同时要主动发现问题，发现机遇和可能，并突破性地解决问题。 •
02
开发者
人力资源开发者： 人力资源的增值
政委架构的搭建
纵向线 • 小政委：分布在具体的城市区域，与区域经理搭档 • 大政委：直接与事业部总经理/高级业务经理搭档 横向线 • 事务性HR：负责事务性、基础性的HR工作 • 职能型HR：负责更多策略性、前瞻性的HR工作
政委体系的优点
• 团队更具“战斗力” • 最大限度的避免决策盲区 • 政委就是一个巨大的“司令”储备库 • 打造最具独特的企业文化
能力 •
有能力激励和推动组织中的成员接受变革和拥抱变化；
力专 •
有能力在本部门以及与其他部门之间发现关联，并识别
出关键人物、关键环节和关键联系。
•
能把人力资源工作进行专业化整合与表达，实现显性化业务交融； 能将人力资源开发管理业务和所处的环境和业务需求结合起来； 能够把握人员、流程和信息等企业成功的关键因素，并能将其转
阿里巴巴的政委体系PPT课件
政委体 系
最大的 人力资 源特色
连 业务经理：季 队 度、年度目标完
成情况
政委：考虑至少
支 一两年以后的事
部
情，以及整个文 化传承和干部培
养问题。
思想上和方向
1 上进行指引和
帮助。
政委给
走100
予方向
年
上的指
导
2
对于业务线的决 策，有庞大的制
约和制衡权。
阿里巴 巴相信我们只做符 合我们价值观和道 德观的那些事，我 们只守住愿意做这 些事的这些人。
SUCCESS
THANK YOU
2019/7/26
可编辑
SUCCESS
THANK YOU
2019/7/26
可编辑
二、道德自律，大道无形
个人尊严 和个体自 律
优秀人才 当选政委
政委与业 务经理的 谈话合作
阿里巴巴 的政委体 系不是一 种制度， 而是一种 习惯。
政委体系之P6体系
大政委
1、对问题有全面的认识，选择最佳路径推进 事件的发展。 2、管理和辅导下层，反馈个人和团队的问题 用谈话的形式，观察跟进和反馈。 3、选择相应的员工谈话，找出员工中的top5 选择离开组织的员工。
政治委员隶属于直属上级部队首长，在 同级党委领导下进行工作 。在政治工作上 ，服 从上级政治委员、政治机关；在军事工作上，服 从上级军事指挥员、政治委员和军事机关。
阿里巴巴的政委体系：
1 政委体系——把支部建在连队上 2 道德自律，大道无形 3 政委体系文化 4 什么样的人能成为政委
一、政委体系——把支部建在连队上
思考：
你认为什么是 政委？
政委的职责是什 么？
什么是政委以及政委的职责
【HRBP】揭秘阿里的政委体系（☆☆☆☆）
豆库全书揭秘阿里政委体系HRBP 管理HRBP在阿里巴巴的应用与实践在世界500强的企业，CHO和CFO往往是CEO的左右手，但为了应对世界经济的快速发展，企业也会改变当下的管理架构，单一的部门体系已经不能满足企业管理的要求，此时，往往会产生出许多新型的管理模式，人力资源部HRBP（HR Business Partner，人力资源合作伙伴）就是其中一种。
HRBP在公司里面，需要更多的时间和业务经理泡在一起，参与各种业务会议，甚至去参加一些和客户的会议。
不能坐在办公室里面纸上谈兵！这个是新型HR的工作模式，也是基本的。
而当今的许多公司，HRBP所面临的困难是，业务部的同事更多时候是需要能创造业绩的员工，而不是管理和配合他们的员工，他们认为，HR的工作就是招聘、薪酬体制和培训。
值得一提的是，导致HRBP水土不服的原因，有一部分是部门经理犯下的错误：1）业务经理不懂得授权。
许多的业务经理都是业务骨干晋升上来的，实战经验确实丰富，凡是亲笔恭维，用经验式的方法去管理下属，导致了HR的无法适从；2）通常以业绩为前提，逼迫式的管理。
业务经理通常认为业绩就是审核一位员工能力的重要标准，通常会布置较重的工作任务，缺乏了统筹全局的能力；3）没有接受领导力的培训。
大多数的业务经理更看重的是技能的培训而不是领导力的培训，导致了与HR在管理员工的方式相冲突。
究竟业务部门需要HR做什么呢？这里介绍的只是HRBP也业务部门工作结合，如果HR要与其它部门转型，到底具体需要怎样做呢？下面将为您介绍一个HRBP的转型模型，3D共享服务模型。
3D模型就是经过转型后的人力资源管理模式，HR由HRBP（HR Business Partner，人力资源合作伙伴），COE（Center of Expert，领域专家中心），SSC（Shared Service Center，共享服务中心）三部分组成，简称3D模型。
其中HRBP扮演的Discovery——即挖掘业务部门需求的角色，其他COE和SSC职能是：Design（设计），Deliver（交付）请看下图。
阿里巴巴政委体系ppt课件
阿里巴巴的 人力资源管理者和人力资源管理部门
• 传统的人力资源管理部门和人力资源管理者的工 作仅仅局限在工作说明，人员招聘，人员培训等 等方面，但在阿里巴巴，他们拥有更大更具体的 权力。他们直接参与业务的经营决策，制衡企业 的发展方向。反过来，这种新的权利和义务也帮 助他们更好的完成传统的工作。
• 第三，需求提出和服务提供的关系。前者及时提 供对应的服务，后者是根据自己的情况提供有关 的需求。
12
阿里巴巴的 人力资源管理者和人力资源管理部门
• 在阿里巴巴，大体保持着这种相互配合的关系。 但是阿里巴巴也有自己独特的特点：
• 我们认为,主要体现在以下两点： • 一 在阿里巴巴，业务经理和人力资源管理者关系
8
二 探讨篇——阿里巴巴的人力 资源管理
9
• 马云一直在想如何保证在企业层级增多、跨区域 发展成为趋势的情况下，在一线员工中保证价值 观的传承，同时在业务和人力资源培养方面提供 更快捷的支持。马云喜欢用红军历史来比照阿里 巴巴的发展——阿里巴巴实际上正处在要走出根 据地、步入快速发展的阶段。
• 马云在阿里巴巴中引进了“政委体系”，从组织 结构上分三层，最基层的称为“小政委”，分布 在具体的城市区域，与区域经理搭档；往上一层 是与高级区域经理搭档；再往上直接到了阿里巴 巴网站的人力资源总监，这位人力资源总监则直 接向邓康明以及马云汇报。
可见阿里巴巴的政委体系相当于我们的人力资源管理的体系人力资源管理的简介尽管人力资源的管理者和人力资源管理部门的全部工作都是从事人力资源管理活动的但是这并不意味说人力资源管理的责任都要全部由他们来承担在企业中从高层到基层应当说是所有的管理者都要承担人力资源管理的责任当然也包括业务经理
第三小组
组员：姚希凤 王肖妮 黄洪晓
人力变革之HRBP与政委体系
阿里政委 特色工作
04 闻味道
人力变革
五、阿里人力政委体系
阿里政委工作模型
业务隶属型
即“政委”归所在业务部门管辖，人力资源部只负责对 “政委”进行专业方面的指导，不直接对考核关系负责。
派驻代表型
即“政委”是人力资源部派驻到各个业务单元的，其考 核关系、晋升或调动关系隶属于人力资源部，“政委” 在业务上帮助业务经理开展人力资源工作。
紧急事 件处理 者角色
要求HRBP能够及时应对各种紧急事件并处理 各种员工投诉，要对其他部门经理和员工提出 的问题迅速给予应答或提供解决方案。
员工关 系仲裁 者角色
扮演这个角色，意味着HRBP能够调解源自企 业内部各个层面的劳资矛盾 。
人力变革
战略参与 流程优化 制度制定 确定标准 文化培养
二、什么是 HRBP ?
监督与制衡： 阿里政委在用人、组织
文化方面有一票否决权。对 于业务经理，一方面在思想 上、方向上进行指引和帮助， 另一方面，对于业务线的决 策有明显制衡权。
人力变革
阿里政委角色
04
文化倡导者
公司文化的倡导者/ 贯彻者/诠释者
03
同心结
公司与员工之间的 “同心结”和桥梁
五、阿里人力政委体系
01
合作伙伴
人力变革
从组织、服务、个人三个角度 去解读 区别
传统HR与HRBP到 底有什么差异?
思考
四、HRBP与传统HR的核心区 别
组
服
三个维 度解读
织
务
个 人
人力变革
ＨＲБайду номын сангаас
四、HRBP与传统HR的核心区 别
HRBP
(一）组织维度
华为HRBP和阿里政委，他们的晋升要求到底有什么不同？（附晋升标准）
华为HRBP和阿里政委，他们的晋升要求到底有什么不同？（附晋升标准）了解每位HRBP对晋升都有不同程度的渴求，因为晋升代表组织更大程度的认可，也是HRBP追求使命和专业精深的驱动力。
尤其是持续高绩效的HRBP，晋升的欲望就更为强烈，并且他会想当然地以为自己已经符合上一层级的要求。
阿里内部存在一个有意思的说法，不要总是盯着晋升，如果一路奔着晋升而去，那么十之八九晋升不了。
一个人需要有“要性”和“成就导向”，阿里担心功利性会导致动作变形，因此倡导做好自己的事，让晋升水到渠成。
01 华为的任职要求华为存在任职资格、岗位职级、个人职级。
岗位职级由组织进行评估，个人职级由组织集体评议。
个人若想获得职级的晋升，需要充分发挥主观能动性，提前获得对应的任职资格级别。
华为HRBP的角色定位是V-CROSS模型，要求HRBP业务单元紧密合作，作为战略合作伙伴承载业务战略，进行关键问题识别与分析，协同周边HR资源，提供业务解题的HR解决方案。
华为HRBP的任职资格采用的是专委会答辩制。
员工在进行答辩陈述和评委互动后，由评委进行封闭合议，然后向员工提供反馈。
现场反馈仅包含优势和改进点，答辩结果需要上级专委会审核确认。
封闭合议时，每位评委轮流给出独立的评价，并阐述支持与否决的理由；评议小组结合HRBP主管的意见协商是否支持晋升。
每位评委都有一票否决的权力。
华为HRBP的任职标准框架经历了由原来关注过程和行为到现在关注结果的转变，既评估员工承担当前级别岗位的责任结果，也评估员工承担上一层级岗位责任的能力准备度，如图1所示。
图1：华为HRBP任职标准框架下面以华为HRBP任职资格四级为例来看其标准和关键点。
在框架设计之初，四级可支撑人岗到19级，后来宽对应扩展到20+级。
其对应要求如图2所示。
华为HRBP的任职资格最高是五级。
图2：任职资格四级举例02 阿里的晋升要求阿里不采用任职资格，甚至也没有岗位职级，只有个人职级。
晋升也采用向专委会述职答辩的形式。
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(二）服务维度
四、HRBP与传统HR的核心区别
ＨＲ
HRBP
5、体验度：传统HR通常是按照六大模块去服务业务部门，流程交错， 接口多，难免出现踢皮球现象，体验度不佳，而HRBP负责最后一公里 的对接，全权负责。
(三）个人维度
四、HRBP与传统HR的核心区别
ＨＲ
HRBP
1、团队感：传统HR习惯模块化分工，任务型工作，喜欢单打独斗，容 易成为专家型人才，而HRBP必须与业务搭档紧密合作，与员工打成一 片，与业务共成长，容易成为管理型人才。
二、什么是 HRBP ?
?
什么是
HRBP
二、什么是 HRBP ?
ＨＲＢＰ定议
1
HRBP又称为人力资源业务 合作伙伴。
HRBP就是人力资源服务经
理。
2
HRBP实际上就是企业派驻 到各个业务或事业部的人力 资源管理者。
定议
3
运营经 理角色
运营经理这一角色，对HRBP提出了诸多要求， 如：能够及时评估并追踪员工的工作态度，能 够积极地与员工沟通组织文化、政策以及工作 流程，确保人力资源部与其他业务部门的工作 步调保持一致。
HRBP
(一）组织维度
四、HRBP与传统HR的核心区别
ＨＲ
HRBP
4、聚焦点：传统HR工作对最终的业务结果影响不易衡量，故而更关注 过程，关注活动本身，而HRBP工作对业务影响相关度高，更容易结果 导向，关注产出。
(一）组织维度
四、HRBP与传统HR的核心区别
ＨＲ
HRBP
5、速度感：传统HR支持业务部门需要跨部门，走各种流程，HRBP不 需要跨部门，端对端支持，响应快，速度感强。
(一）组织维度
四、HRBP与传统HR的核心区别
ＨＲ
HRBP
2、功能定位：传统HR往往属于成本控制型，少花钱多办事是第一要求， HRBP则强调提升效率，帮助业务解决问题，确保业务持续产出。
四、HRBP与传统HR的核心区别
(一）组织维度
ＨＲ
3、出发点：传统HR工作 出发点，基本是从自己出 发，有多大能力办多大事， 而HRBP从业务需求出发， 根据需求基于问题去为匹什配么需要绩效？(员工~主管) 资源。
从组织、服务、个人三个角度 去解读 区别
传统HR与HRBP 到底有什么差异?
思考
四、HRBP与传统HR的核心区别
组
服
个
三个维 度解读
织
务
人ห้องสมุดไป่ตู้
四、HRBP与传统HR的核心区别
ＨＲ
HRBP
(一）组织维度
1、组织形态：传统HR与业务部门属于分离式的，各自相对 独立，HRBP则属于侵入式，与业务融为一体，不分你我。
紧急事 件处理 者角色
要求HRBP能够及时应对各种紧急事件并处理 各种员工投诉，要对其他部门经理和员工提出 的问题迅速给予应答或提供解决方案。
员工关 系仲裁 者角色
扮演这个角色，意味着HRBP能够调解源自企 业内部各个层面的劳资矛盾 。
战略参与 流程优化 制度制定 确定标准
文化培养
二、什么是 HRBP ?
(三）个人维度
四、HRBP与传统HR的核心区别
ＨＲ
HRBP
2、开放性：传统HR像苹果IOS系统，HR人才自己选拔、自己培养，主要靠内
部循环，而HRBP像安卓Android系统，HR人才来源多，渠道广，培养方式多样， 结构性合理。
(三）个人维度
四、HRBP与传统HR的核心区别
ＨＲ
HRBP
3、工作时间：传统HR按照职能部门习惯，打卡上下班，基本都是实施 标准工时制。而HRBP按照业务部门工作习惯，与业务同步，实施不定 时工作制。
一道选择题
大部分的学生都会选 C。尤里奇会告诉他们， C 是错误的，正确的答案是 A。
他告诉学生：“从根本上讲，各部门管理者 对公司的产出和流程负有最大的责任。他们 负责为股东提供经济利益，为顾客提供产品 和服务，为员工提供工作的价值。为了达成 这些产出，各部门管理者必须承担起人员管 理的责任。”
HRBP是什么 鬼东西？？？
(二）服务维度
四、HRBP与传统HR的核心区别
ＨＲ
HRBP
1、服务宽度：传统HR提供服务都是功能性的，基础性的，像功能手机， 而HRBP提供服务是多样性，社交性的，像智能手机。
(二）服务维度
四、HRBP与传统HR的核心区别
ＨＲ
HRBP
2、服务深度：传统HR像公交车，满足大容量的共性服务需求，HRBP 像出租车，满足个性化的精准服务需求。
战略 伙伴
HRBP
关系 管理
HR解决方 案集成者
HR流程 运作者
三、华为 HRBP 介绍
华为HRBP怎么培养？
三个角色的定位
• 直接主管：把握方向的，给支持， 及时反馈。 • 教练：角色转身的专业指导，一对 一的教练辅导，穿针引线。 • 导师：针对新岗位特定知识经验的 分享指导，及时提供经验，响应求助。
(三）个人维度
四、HRBP与传统HR的核心区别
ＨＲ
HRBP
4、突破性：传统HR习惯模块分工，内部的约束条件，难以突破岗位和职责边
界，像草食动物。而HRBP面对快速的市场变化和迭代的业务需求，需要敏锐的 嗅觉、保持进攻姿势、不断突破舒适区，忍耐着孤独，像肉食动物。
(三）个人维度
四、HRBP与传统HR的核心区别
阿里
华为ＨＲ
人力变革HRBP与政委体系
一道选择题
一、人力资源的思考？
在美国密歇根大学的 MBA 课堂上，尤里奇最喜欢 抛给学生一道选择题：谁应该为公司里的人力资源 活动负责？
A．各部门管理者
B．人力资源人士
C．各部门管理者和人力资源人士合作
思考
D．咨询专家
E．没有人，自生自灭
一、人力资源的思考？
人力资源专家中心 COE
腾讯HR三支柱之间的关系
招聘管理系统 培训管理系统 薪酬管理系统 绩效管理系统
外包管理
人力资源平台部 SSC
内部客户
交付服务 需求反馈
人力资源业务合作伙 伴HRBP
制度落地 需求落地 业务支撑 员工沟通
华为HRBP六大角色
变革 推动者
三、华为 HRBP 介绍
核心价值 观传承的 推动者
(二）服务维度
四、HRBP与传统HR的核心区别
ＨＲ
HRBP
3、服务密度：传统HR像云端服务器，看不见摸不着，还会有延迟和滞 后感，而HRBP属于本地服务器，随时随地，可见可触碰，体验度好。
四、HRBP与传统HR的核心区别
ＨＲ
HRBP
(二）服务维度
4、敏感度：传统HR往往对制度更敏感，更关注制度和流程的合规性， 而HRBP需要对业务端的用户更敏感，随时感知一线变化，不仅考虑合 规性，更考虑合理性 。