国有企业重组中的人力资源整合
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人力资源
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
浅谈国有企业重组中的人力资源整合
郑竣然 广州铁路集团多元经营发展中心
摘 要】 通过对国有企业重组中人力资源整合问题的探讨 ， 对人员安排 、 福利待遇、 队伍稳定、 企业文化建设等进行了思考并提出相应解决办 【 法。 【 关键词 】 国有企业 重组 人力资源整合 企 业 重 组 是 实 现 企 业 做 大、 做 强、 做优的 在竞争日益激烈的市 场 ， 重要选择 ， 是改变低水平组织结构 、 提升竞争力的有效途径。随着国 有 企业市 场 化 经 营 的 快 速 发 展 ， 小散弱企业进行重组整合， 集中资源形成 规模优势已成为国有 企 业 运 营 常 态 。 广 义 企 业 重 组 包 含 了 业 务 重 组 、 资产重组 、 债务重组 、 股权 重 组、 员 工 重 组 和 管 理 制 度 重 组。 其 中 员 工 重组是整个企业重组的 决 定 因 素 之 一 。 麦 肯 锡 的 一 项 调 查 发 现 ， 企业 重组的成功率只有 ３ 美国 《 杂志的调查也得出 了 类 似 的 答 案 ， ３％ ， Ｃ Ｆ Ｏ》 而导致失败的核心因素 就 是 对 人 力 资 源 的 整 合 缺 乏 重 视 或 应 对 失 策 。 因此 ， 如何确保企业重组 顺 利 推 进 ， 实 现 重 组 目 标， 成功的人力资源整 合是强有力的组织保障 。 薪酬待遇及福利 水 平 问 题 。 在 解 决 了 工 作 岗 位 安 排 之 后 ， 员工 ２． ” 我的工资及福 利 是 否 会 保 持 以 前 大 体 的 水 平。 不 紧接的反映将会是 “ 同的企业 ， 特别是不同行 业 间 的 企 业 ， 拥 有 不 同 的 薪 酬 制 度， 包括工资 结构和水平 、 福利制度 、 激 励 制 度 等。 当 不 同 企 业 重 组 到 一 起 时， 原有 的内部公平和自我公平就遭到了 破 坏 。 一 是 员 工 薪 酬 内 部 公 平 的 参 照 系由原企业转变为合并 后 的 企 业 ； 二是重组后员工的工作范围和工作 内容发生了变化 ， 其自 我 公 平 的 参 照 系 也 发 生 了 变 化 。 因 此 我 们 说 薪 处理不好将直接影响队伍稳定， 核 酬福利制度关系到员工的切身利益 ， 心员工外流 ， 最终导致重组成本大 幅 上 升 。 在 重 组 中 ， 员工薪酬及福利 二是可变薪酬和 的整合首先是薪酬结构 。 一 是 薪 酬 总 体 水 平 的 高 低 ； 固定薪酬的构成比例不 同 。 每 个 企 业 薪 酬 总 体 水 平 高 低 不 同 ， 人员整 合后 ， 如何规划和平衡重组企业的薪 酬 总 体 水 平 ， 如何正确处理短期激 励与长期激励 ， 是制订 薪 酬 待 遇 必 须 认 真 对 待 的 问 题 。 制 订 合 理 科 学 的薪酬激励机制既要考 虑 企 业 的 承 受 能 力 ， 也要考虑重组企业的价值 文化 。 其次是 福 利 项 目 。 福 利 项 目 是 企 业 为 员 工 提 供 的 各 种 间 接 报 酬 。 由于各自的企业文化 价 值 观 的 不 同 ， 在福利政策和具体项目上的 哪 些 应 该 舍 去， 不 是 简 单 的 加 减 法， 一 差异在所难免 。 哪些可以 保 留 ， 旦处理不好 ， 将直接打击员工的积极性 。 员工队伍稳定问 题 。 对 于 员 工 来 说 ， 企业重组将打破员工惯有 ３． 的稳定感 ， 甚至损害部 分 人 员 的 利 益 。 这 些 改 变 是 员 工 对 未 来 的 不 确 从而不可避免的导致员工 产 生 焦 虑 和 紧 张 ， 对重组改革下意 定性造成 ， 识的排斥和自我保护 。 他 们 担 心 自 己 的 岗 位 及 收 入 的 改 变 ， 担心是否 学习新的技能 ， 担心要担负不同的责任和变换工 要重新学习岗位知识 ， 担心 ……。 这些担心如果不能 得 到 有 效 合 理 的 解 释 ， 将会转化 作地点 ， 破坏员工对企业的忠诚， 进而引 成为消极负面的情绪削弱员工的士 气 ， 进企业的动荡及离职率 的 上 升 。 对 于 影 响 员 工 队 伍 稳 定 的 因 素 ， 归纳 一是对企业前景的不确定性影响职工队伍 起来主要有以下几种情 况 ： 稳定 ； 二是对工作及待遇的不确定性 影 响 职 工 队 伍 的 稳 定 ； 三是信息的 由于信息的不透明， 一个谣 不透明影响员工队伍的稳定 。 在重 组 期 间 ， 言经过传播及放大后 ， 恐慌将会在组 织 内 部 四 处 蔓 延 ； 四是外部的诱惑 在重组过程中 ， 不排除一些竞争对手对核心员工 影响职工队伍的稳定 ， 提出更加优越的条件 。 以上这些因素我们在重组中要引起高度关注 。 企业文化建设问题 。 人力资源整 合 成 功 的 标 准 之 一 是 纳 入 整 合 ４． 的员工对重组后的企业 文 化 认 同 。 企 业 重 组 的 变 革 ， 必然会产生文化 冲突 。 企业由于所处的地域 、 行业及 历 史 沿 革 不 同 ， 产生的企业文化也 不尽相同 ， 而员工在长期 的 工 作 中 形 成 对 原 有 企 业 文 化 的 认 同 已 深 入 主导员工的思想及行 为 。 因 此 重 组 的 企 业 文 化 能 否 羸 得 员 工 的 认 同 ， 是影响企业重组的关键 因 素 。 在 企 业 重 组 中 ， 不同的企业文化产生的 冲突主要有思想方式的 冲 突 ， 有 情 感 认 同 的 冲 突， 有 价 值 观 念 的 冲 突， 也有行为规范的冲突 。 如何有机将 各 种 企 业 文 化 进 行 整 合 ， 去劣 存 优， 多元发展 ， 使员工在思想上指引 ， 情感上认同， 行为上规范， 价值取向一 ， ， ， 致， 真正实现 “ 融合 ” 即“ 融 入、 融 情、 融 心” 从而做到“ 融 力、 融 智” 使 重组后的企业成为有灵魂 ， 有战斗力 和 凝 聚 力 的 企 业 ， 是人力资源整合 需要解决的重要问题之一 。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
浅谈国有企业重组中的人力资源整合
郑竣然 广州铁路集团多元经营发展中心
摘 要】 通过对国有企业重组中人力资源整合问题的探讨 ， 对人员安排 、 福利待遇、 队伍稳定、 企业文化建设等进行了思考并提出相应解决办 【 法。 【 关键词 】 国有企业 重组 人力资源整合 企 业 重 组 是 实 现 企 业 做 大、 做 强、 做优的 在竞争日益激烈的市 场 ， 重要选择 ， 是改变低水平组织结构 、 提升竞争力的有效途径。随着国 有 企业市 场 化 经 营 的 快 速 发 展 ， 小散弱企业进行重组整合， 集中资源形成 规模优势已成为国有 企 业 运 营 常 态 。 广 义 企 业 重 组 包 含 了 业 务 重 组 、 资产重组 、 债务重组 、 股权 重 组、 员 工 重 组 和 管 理 制 度 重 组。 其 中 员 工 重组是整个企业重组的 决 定 因 素 之 一 。 麦 肯 锡 的 一 项 调 查 发 现 ， 企业 重组的成功率只有 ３ 美国 《 杂志的调查也得出 了 类 似 的 答 案 ， ３％ ， Ｃ Ｆ Ｏ》 而导致失败的核心因素 就 是 对 人 力 资 源 的 整 合 缺 乏 重 视 或 应 对 失 策 。 因此 ， 如何确保企业重组 顺 利 推 进 ， 实 现 重 组 目 标， 成功的人力资源整 合是强有力的组织保障 。 薪酬待遇及福利 水 平 问 题 。 在 解 决 了 工 作 岗 位 安 排 之 后 ， 员工 ２． ” 我的工资及福 利 是 否 会 保 持 以 前 大 体 的 水 平。 不 紧接的反映将会是 “ 同的企业 ， 特别是不同行 业 间 的 企 业 ， 拥 有 不 同 的 薪 酬 制 度， 包括工资 结构和水平 、 福利制度 、 激 励 制 度 等。 当 不 同 企 业 重 组 到 一 起 时， 原有 的内部公平和自我公平就遭到了 破 坏 。 一 是 员 工 薪 酬 内 部 公 平 的 参 照 系由原企业转变为合并 后 的 企 业 ； 二是重组后员工的工作范围和工作 内容发生了变化 ， 其自 我 公 平 的 参 照 系 也 发 生 了 变 化 。 因 此 我 们 说 薪 处理不好将直接影响队伍稳定， 核 酬福利制度关系到员工的切身利益 ， 心员工外流 ， 最终导致重组成本大 幅 上 升 。 在 重 组 中 ， 员工薪酬及福利 二是可变薪酬和 的整合首先是薪酬结构 。 一 是 薪 酬 总 体 水 平 的 高 低 ； 固定薪酬的构成比例不 同 。 每 个 企 业 薪 酬 总 体 水 平 高 低 不 同 ， 人员整 合后 ， 如何规划和平衡重组企业的薪 酬 总 体 水 平 ， 如何正确处理短期激 励与长期激励 ， 是制订 薪 酬 待 遇 必 须 认 真 对 待 的 问 题 。 制 订 合 理 科 学 的薪酬激励机制既要考 虑 企 业 的 承 受 能 力 ， 也要考虑重组企业的价值 文化 。 其次是 福 利 项 目 。 福 利 项 目 是 企 业 为 员 工 提 供 的 各 种 间 接 报 酬 。 由于各自的企业文化 价 值 观 的 不 同 ， 在福利政策和具体项目上的 哪 些 应 该 舍 去， 不 是 简 单 的 加 减 法， 一 差异在所难免 。 哪些可以 保 留 ， 旦处理不好 ， 将直接打击员工的积极性 。 员工队伍稳定问 题 。 对 于 员 工 来 说 ， 企业重组将打破员工惯有 ３． 的稳定感 ， 甚至损害部 分 人 员 的 利 益 。 这 些 改 变 是 员 工 对 未 来 的 不 确 从而不可避免的导致员工 产 生 焦 虑 和 紧 张 ， 对重组改革下意 定性造成 ， 识的排斥和自我保护 。 他 们 担 心 自 己 的 岗 位 及 收 入 的 改 变 ， 担心是否 学习新的技能 ， 担心要担负不同的责任和变换工 要重新学习岗位知识 ， 担心 ……。 这些担心如果不能 得 到 有 效 合 理 的 解 释 ， 将会转化 作地点 ， 破坏员工对企业的忠诚， 进而引 成为消极负面的情绪削弱员工的士 气 ， 进企业的动荡及离职率 的 上 升 。 对 于 影 响 员 工 队 伍 稳 定 的 因 素 ， 归纳 一是对企业前景的不确定性影响职工队伍 起来主要有以下几种情 况 ： 稳定 ； 二是对工作及待遇的不确定性 影 响 职 工 队 伍 的 稳 定 ； 三是信息的 由于信息的不透明， 一个谣 不透明影响员工队伍的稳定 。 在重 组 期 间 ， 言经过传播及放大后 ， 恐慌将会在组 织 内 部 四 处 蔓 延 ； 四是外部的诱惑 在重组过程中 ， 不排除一些竞争对手对核心员工 影响职工队伍的稳定 ， 提出更加优越的条件 。 以上这些因素我们在重组中要引起高度关注 。 企业文化建设问题 。 人力资源整 合 成 功 的 标 准 之 一 是 纳 入 整 合 ４． 的员工对重组后的企业 文 化 认 同 。 企 业 重 组 的 变 革 ， 必然会产生文化 冲突 。 企业由于所处的地域 、 行业及 历 史 沿 革 不 同 ， 产生的企业文化也 不尽相同 ， 而员工在长期 的 工 作 中 形 成 对 原 有 企 业 文 化 的 认 同 已 深 入 主导员工的思想及行 为 。 因 此 重 组 的 企 业 文 化 能 否 羸 得 员 工 的 认 同 ， 是影响企业重组的关键 因 素 。 在 企 业 重 组 中 ， 不同的企业文化产生的 冲突主要有思想方式的 冲 突 ， 有 情 感 认 同 的 冲 突， 有 价 值 观 念 的 冲 突， 也有行为规范的冲突 。 如何有机将 各 种 企 业 文 化 进 行 整 合 ， 去劣 存 优， 多元发展 ， 使员工在思想上指引 ， 情感上认同， 行为上规范， 价值取向一 ， ， ， 致， 真正实现 “ 融合 ” 即“ 融 入、 融 情、 融 心” 从而做到“ 融 力、 融 智” 使 重组后的企业成为有灵魂 ， 有战斗力 和 凝 聚 力 的 企 业 ， 是人力资源整合 需要解决的重要问题之一 。