BP超越了什么—墨西哥湾漏油事件深度观察

BP超越了什么——墨西哥湾漏油事件深度观察

(2010-07-26 13:36:03)

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墨西哥湾漏油事件发生后，外界对BP的愤怒、批评、谴责之声一浪高过一浪。其实近几年各界对BP指责声从未停止，但是在追求经济利益的过程中，BP面对指责一再淡化安全生产、过度控制成本、管理涣散等问题的重要性。前任CEO布朗更是因2005年得克萨斯城炼厂爆炸事故，以及2006年阿拉斯加州普拉德霍湾油田泄漏事故而晚节不保，提前退休；如今海沃德再一次被推到了风口浪尖，BP苦心经营起来的Beyond Petroleum绿色能源公司形象几乎被彻底颠覆。BP为什么在同一个问题上摔倒了N次，让历史一再重演？“人们唯一能从历史中吸取的教训就是，人们从来都不会从历史中吸取教训。”黑格尔如是说。

一、“日不落”石油王国

英国石油公司（British Petroleum，简称BP），是世界最大私营石油公司之一（国际石油七姊妹之一），也是世界前十大私营企业集团之一。BP拥有油气勘探与生产，以及炼油与营销（包括化工）两大核心业务——从上游的石油及天然气生产、天然气发电到下游的石油化工、油品营销全产业链覆盖。截止2009年底，BP在全球拥有八万多名员工，在六大洲的80多个国家从事生产经营活动。

BP年报显示，截止2009年底，BP探明原油储量105.11亿桶，天然气储量4.51万亿立方英尺；原油产量9.25亿桶，天然气产量0.31万亿立方英尺；在全球范围内拥有17个炼油厂，22,600个加油站和零售业务。从欧洲北面的北海到美国南面的墨西哥湾，从非洲几内亚湾畔到南美巴西外海，从中国南海到阿拉斯加， BP在30个国家开展油气勘探开发，拥有世界上几乎所有主要陆上和海上油气田。

BP更是一家名副其实的世界性公司，在全球八十多个国家有一百多家分公司，拥有资产高达2,360亿美元（约占到英国GDP的10%）。其中67%的投资集中于世界经济合作与发展组织成员国内（OECD），成员国内则主要集中在美国和欧洲地区，两个地区分别占40%和20%的比重。

和资产地区分布相对集中不同的是，BP与其他大多国际巨型公司一样股权极为分散，目前拥有愈百万股东，几乎遍布世界各个角落。但在BP的百年历史中，其实有73年时间都是一家国家控股企业。只是到了20世纪60年代英国加速私有化进程时，英国政府将包括BP在内的石油、航空等国家战略性行业公司的国有部分进行出售。

经历几个世纪的纠缠不清和全球化浪潮的洗礼，BP和很多跨国公司一样，对国界问题他们大多仍保持暧昧而复杂态度。截止2009年底，其前五大股东分别是：美国摩根信托公司占全部股份的28.34%；黑石投资占5.9%，英国法通保险占4%，巴克莱全球投资占3.8%，挪威银行占1.8%。中国国家外汇管理局的下属公司——中国华安投资有限公司凭借拥有1.1%的股份也排在BP的大股东之列。

墨西哥湾漏油事件发生后，美国民众和政府似乎有不把BP拉下马誓不罢休的架势，更有甚者指责英国政府应对BP的漏油事件负责。面对种种压力，英国首相卡梅伦不得不提醒美国政府和民众——“美国股东持有BP 40%的股份，英国股东所持股份为39%。”“BP 在英国、美国以及世界其他国家都是具有重大经济影响力的企业”，BP保持财务上的稳健“符合所有人的利益”。他似乎在劝诫美国民众不要过于冲动，别搬起石头砸了自己的脚。

正如卡梅伦所言，BP的2010年一季度披露信息显示，美国股东持有BP40%的股份（美国的养老基金是主要持有者之一），英国股东所持股份为39%（1/7的英国人用养老金买了BP

的股票），美国人成了BP的最大利益相关群体。报告显示，英美两国股东的持股结构发生了扭转的主要因为是STATE STREET CORP(该公司是属于美国公司)新增持了BP1.39%的股份，使美国方面持有的BP股票从2009年底的39%上升到了2010年的40%。

墨西哥湾发生事故的钻井平台“身世”和BP的股权结构同样的复杂。“深水地平线”钻井平台由韩国现代重工业公司造船厂建造，为TRANSOCEAN公司拥有，被BP,Aanadarko Petroleum 和三井物产株式会社共同租用，三家公司所占权益分别为65%，25%，10%，BP

负责日常运营。复杂的“身世”导致事故发生后救援进展缓慢，调查事故责任时各方推诿，也就在意料之中了。

二、成功资本运作后的信心爆棚

BP能成就今日的石油霸业和“是非”，前首席执行官约翰•布朗（John Browne）是绕不开的人物。从1995年布朗被任命为英国石油公司的首席执行官到2007年离任，十二年间布朗率领BP通过一系列的并购重组扩张，把BP从一个行将破产的石油企业打造成为当今世界石油三巨头之一，某种程度上布朗可以说是BP的“教父”。

《CEO的秘密》的作者蒂夫•塔平和安德鲁•凯夫把CEO分为：商业执行官、财务价值驱动者、公司创业者、公司使者、全球化教士五大类。BP的前任首席执行官布朗，在1995-2007年，带领BP从一家中等规模的欧洲公司，成长为世界第二大石油公司，取得了辉煌的成就，就是一个典型的“公司使者”型CEO。

“公司使者”型CEO在资源类企业中出现最多。这类CEO关心的是“我如何改变业内的‘地理政治景观’”将业务拓展到全球的企业。很像外交人员，有种镇定的、慎重的管理风格，在迫切需要和管理机构、政府机构及其他官方机构打交道的情况下，他们是最有效的。

1998年，布朗率先采用了当时世界最新的金融创新手段——全部换股的方式（原阿莫科公司和BP分别占有新公司40%和60%的股份）并购了美国阿莫科公司，在随后的几年里，BP公司每年都有重大的战略合并和收购举措。2000年，收购阿科和嘉实多公司，成为世界第二大跨国石油公司，同时购买中石油、中石化上市股票；2001年，收购EC石化50%的股权，与索尔为公司达成业务合并协议；2002年，收购德国维巴公司、美国Unimar、荷兰Lukarco；2003年，与俄罗斯两家公司成立合资石油公司，拥有秋明石油50％的股份；2006年，收购中航油20%股权。完成一系列公司并购之后，BP在六十多个国家找油，业务一度遍及全球一百多个国家。

布朗在接手BP短短七年之后，就成功地把BP从一个没有多大影响力的二流企业打造成了一个全球瞩目的石油帝国。1997-2007年十年间，BP的股价持续上涨，总资产增长了1.75倍，收入增长了2.1倍，营业利润增长了2.05倍。

资本运作上的成功使得BP信心爆棚，BP视自己为最出类拔萃的勘探家，率先在北海地区进行深水钻探，并打出了“Beyond Petroleum”（超越石油）的口号。