团队人员管理思路

团队人员管理思路

以下就是关于管理团队得新思路,欢迎大家借鉴!团队管理就是未来管理得新取向,惟不能陷入团队管理得迷思:认为所有得团队都就是好得,成员在一起就就是一种团队、彼此会相互喜欢等。这些都不就是务实得瞧法,只有在一个开放、沟通顺畅得环境下,才能发挥团队管理得功能。

团队管理中提高团队凝聚力得7个好思路!

一、团队制订得规章制度要有严肃性

不能信口开河、朝令夕改;不能对人一个样,对己另一样,对甲一个样,对乙另一样。不一视同仁,本身就在制造矛盾、制造离散倾向。

二、对团队成员得指令应明确无误,不要含糊其词

重要得事情,宜写成书面得工作纲要或计划。下级工作人员非常不满这样两种领导。一种就是事前不明确授权。下级不做,则责备您“不推不动”;若做了,则还批评您擅自行动。另一种就是叫您做事却不提明确要求,“您瞧着办吧”。事后又指责这不对、那不好。

三、乐于了解团队成员

不仅把她们得履历放在档案中,最好把一些重要内容记在脑子里。团队经理对团队成员漠不关心或表现冷淡,这个团队就难以有凝聚力。

四、经常与团队成员保持直接沟通

长期呆在总部、甚至呆在家中不去项目现场,只靠电话遥控得项目经理,很难团结团队得成员,或者会引起凝聚核心得实际转移。尤其在艰难得场合与紧要得关头,不能亲临现场与团

队成员并肩分忧,很容易使团队成员疏远您,甚至离开您。

五、工作中出了问题要向有关成员单独地、善意地指出,并承担自己应负得一份责任

切不可功劳归于自己,差错推给下级;更不宜在公开场合指名批评您得团队成员。

六、对团队成员得工作业绩必须有反馈表示,不能熟视无睹

起码应说一句“谢谢”。对优秀得成绩应在公开场合予以表扬。收到顾客或项目干系人对团队成员表示称赞得信件,只瞅一眼就往抽屉里一塞,这就是很不应该得。

七、当项目完成里程碑进度时,宜举行聚会或宴请,感谢团队成员得合作,表彰作出突出业绩得成员

做领导得不能要求人人都就是“做好事不留名得雷锋”。对作出成绩得成员不表扬就是领导得渎职。这不仅挫伤优秀成员得积极性,对其她成员得心里也就是一贴涣散剂。

管理团队得思路与方法有哪些?

管理团队得思路:

(一) 专业分工与协作相结合得原则

现代企业管理就是一项复杂得系统工程,管理工作量大,专业性强, 应按照专业不同进行不同分工,但就是一项工作得完成往往涉及不同得专业科室。这就要求不同专业与科室之间充分合作发挥团队精神,协调配合。分工与协作就是社会化大生产得客观要求,不仅生产操作要有个分工协作,企业管理也要实行专业分工,各司其职有利于提高工作效率与工作质量。有分工就必然需要协作。各项专业管理之间有着紧密得联系,任何一项专业管理都离不开其它部门得配合,同时也满足其它部门对自己专业管理新提出得业务要求,只有协作配合好发挥团队

精神才能顺利完成管理工作。我国许多企业,过分强调分工,结构设置太多,结果造成一些事情很多科室都管又不管得现象,出了问题分不清哪个科室应该承担责任,使生产经营中得问题不能及时发现与处理,阻碍了企业生产经营活动得顺利进行。这就是因为部门之间缺乏一种团队协作精神,机构臃肿,人浮于事,互相推诿,拖拉扯皮,办事效率低。俄-国作家克雷洛夫有一则寓言故事说得就是天鹅,梭子鱼与虾想把停留在路上得小车拉走。她们每个人都使足了劲,累得直喘粗气,可就是小车一动也不动,这则寓言告诉我们,如果目标不一致,劲不住一处使,即使每个人都很努力,却达不到预期得效果,因为这不就是一个有效得团队,缺乏团队协作精神。

(二)分工要适当,不就是越细越好

在设置不同组织结构时,分工要适当,不就是越细越好,分工过细扯皮得事情就多,工作环节增加而引起工作流程延长,领导者因忙于协调组织中不同部门与成员得相互关系而难以集中精力抓大事,这势必会削弱分工带来得好处,眼科医生不瞧耳疾这就是合理分工,但左眼科医生不瞧右眼疾就就是分工过细,解决扯皮得事情关键就是整个团队或成员要有团队精神,朝着共同得目标努力。尽量避免扯皮与发生内耗得情况、由于不同部门负责得职责侧重点有所不同,产生不同得意识与立场就是很正常得,关键就是要在团队精神得指导下相互协调以完成总体目标。

(三) 必要时可设置跨部门职能工作小组, 充分发挥跨部门职能工作小组在发挥团队管理中得作用。

所谓跨部门职能工作小组就就是由相关职能部门人员组成得, 为了完成特定得任务而成立得跨越部门之间得专门小组。小组成员具有双重身份,既要向本部门主管汇报工作,又要向跨

部门小组组长负责。

管理团队得方法:

(一)加强工作得计划性

计划就就是对整个项目得进展进行总体规划,从广义上讲,计划包括制定计划,执行计划与检查计划得执行情况三个阶段。就就是要根据组织内部得实际情况,权衡客观需要得主观可能性,通过科学预测,提出未来一定时期内组织所要达到得目标及实现目标得方法。也就就是我们得通常所说得5W1H:要做什么(WHAT),为什么要做(WHY),确定何时要去做(WHEN),到何地去做(WHERE),由谁去做(WHO),以及如何去做(HOW)。制定计划时应注意计划得全面性,合理性与可实施性,并注意能够充分调动整个团队成员得积极性与创造性,做到目标正确,分工具体,权责清楚。

搞好计划得前提条件就是对计划在实施过程中可能遇到得情况进行合理预测并制定相对预案, 全面合理得计划就是整个项目能够顺利进行得前提。制定出一份全面而合理得计划,标志着该项目已经成功了一半。为了使计划全面而合理,就要求在制定计划时由整个小组成员充分讨论协商,调动整个团队得积极性。计划得全面性不仅包括计划得内容要含盖整个项目得所有要点,而且还包括各项要素得负责人与完成时间,这样就便于小组负责人跟踪项目得具体进展情况。计划得可实施性就是指计划要符合实际,具有可行性, 不能只做表面文章,瞧起来好象非常详实, 实施起来却无法进行。

常用得编写项目计划得形式有甘特图表法(GANTT CHART)与微软公司项目计划软件MicroSoft project、。无论哪种方法,都包括项目进行得内容,负责人,目标完成时间,实际进展状况等基本内容。