绩效管理培训课件PPT(共 34张)
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绩效管理培训课件(共 34张PPT)
而可以客观地衡量。
二、绩效管理的准备
（二） 绩效目标的确定
A（attainable）是可达成或可实现的，包括两层含义，一是任务适度、 合理，二是绩效目标的设立是管理者与被管理者就工作目标、完成期限 和衡量标准进行讨论并达成共识的过程。
R（relevant）是相关性，绩效目标必须是与组织战略结构相关的。
本 章
一、绩效与绩效管理
二、绩效管理的准备
三、绩效考核的执行 四、绩效沟通与反馈
内 容
五、绩效结果的应用
六、绩效考核中的法律风险
一、绩效与绩效管理
（一）绩效的概念及特点
1.绩效的概念 经过考核的工作行为、表现及其结果，绩效包括个人绩效、团队 绩效和组织绩效三个层面。 2.绩效的特点 （1）多因性：绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受主客观等 多种因素的共同影响。 （2）多维性：对于员工的绩效，要从多方面去分析和考核。 （3）变动性：员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件发生变 化的情况下，绩效也是会发生变动的。
五、绩效结果的应用
（四）晋升调配
连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据，通过对员工在一定时 期的连续绩效的分析，选择连续绩效比较好且稳定的人员纳入调配或晋升名 单。通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性 问题，查找原因并及时进行调配，做到真正的人职匹配。
一、绩效与绩效管理
（二） 绩效管理概述
1. 绩效管理的概念
绩效管理本身代表着一种观念和思想，是对企业绩效相关问题的系 统思考，其过程一般包括绩效考核的准备、绩效考核的执行、绩效的沟
通与反馈以及绩效考核结果的应用。
绩效考核的准备 绩效考核的执行
绩效考核结果的应用
二、绩效管理的准备
（二） 绩效目标的确定
A（attainable）是可达成或可实现的，包括两层含义，一是任务适度、 合理，二是绩效目标的设立是管理者与被管理者就工作目标、完成期限 和衡量标准进行讨论并达成共识的过程。
R（relevant）是相关性，绩效目标必须是与组织战略结构相关的。
本 章
一、绩效与绩效管理
二、绩效管理的准备
三、绩效考核的执行 四、绩效沟通与反馈
内 容
五、绩效结果的应用
六、绩效考核中的法律风险
一、绩效与绩效管理
（一）绩效的概念及特点
1.绩效的概念 经过考核的工作行为、表现及其结果，绩效包括个人绩效、团队 绩效和组织绩效三个层面。 2.绩效的特点 （1）多因性：绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受主客观等 多种因素的共同影响。 （2）多维性：对于员工的绩效，要从多方面去分析和考核。 （3）变动性：员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件发生变 化的情况下，绩效也是会发生变动的。
五、绩效结果的应用
（四）晋升调配
连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据，通过对员工在一定时 期的连续绩效的分析，选择连续绩效比较好且稳定的人员纳入调配或晋升名 单。通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性 问题，查找原因并及时进行调配，做到真正的人职匹配。
一、绩效与绩效管理
（二） 绩效管理概述
1. 绩效管理的概念
绩效管理本身代表着一种观念和思想，是对企业绩效相关问题的系 统思考，其过程一般包括绩效考核的准备、绩效考核的执行、绩效的沟
通与反馈以及绩效考核结果的应用。
绩效考核的准备 绩效考核的执行
绩效考核结果的应用
KPI关键业绩指标考核课件PPT(34张)
企业级 KPI
技术创新
与市场战 略
一致性
核心技术
市场 领先
市场份额
销售网络 有效性
销售 实现
销售任务 完成
销售增长 实现
利润 增长
资产利 润实现
净利润 增长
产品策划 有效性
品牌推广 销售毛利 发展要求 率要求
客户 服务
人员 配备
信息 化建设
投诉 响应
员工素质
集成性 要求
及时性
内部员工 信息提供
满意度
绩效考评是什么
绩效管理：
绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如何实 现目标的问题上所达成共识的过程，以及帮助员工成 功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效 的管理过程。
为什么要进行绩效考评
为什么要进行绩效考评
绩效反馈，共商绩效目标；
确定部门和人员配备KPI分解（举例）
员工发展问题 办公水电汽费用预算使用率、运输费用预算使用率、固定资产购置预算费用率、行政费用降低率；
而一般人力资源属于从属地位，属于合作性资源，不可替代性弱，这些资源离开企业，只会导致他们自身价值的减少。
谁适合做什么工作 建立关键业绩指标体系遵循的原则
部门业务重点与KPI
员工职业路线
谁需要补充基础知识 考核目标与岗位职责的区别（举例）
1、对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而
主持营销部门会议，有效加强下属各部门及跨部门间的有效沟通；
考核 项目
岗位 责任类
序号 1
2
指标名称 （公式表达）
本部门被投诉次数 （含下级员工越级投诉）
提交销售分析类报告误期 率（含绩效报告）
目标值 N次/月 100%
考核 权重 40%
技术创新
与市场战 略
一致性
核心技术
市场 领先
市场份额
销售网络 有效性
销售 实现
销售任务 完成
销售增长 实现
利润 增长
资产利 润实现
净利润 增长
产品策划 有效性
品牌推广 销售毛利 发展要求 率要求
客户 服务
人员 配备
信息 化建设
投诉 响应
员工素质
集成性 要求
及时性
内部员工 信息提供
满意度
绩效考评是什么
绩效管理：
绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如何实 现目标的问题上所达成共识的过程，以及帮助员工成 功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效 的管理过程。
为什么要进行绩效考评
为什么要进行绩效考评
绩效反馈，共商绩效目标；
确定部门和人员配备KPI分解（举例）
员工发展问题 办公水电汽费用预算使用率、运输费用预算使用率、固定资产购置预算费用率、行政费用降低率；
而一般人力资源属于从属地位，属于合作性资源，不可替代性弱，这些资源离开企业，只会导致他们自身价值的减少。
谁适合做什么工作 建立关键业绩指标体系遵循的原则
部门业务重点与KPI
员工职业路线
谁需要补充基础知识 考核目标与岗位职责的区别（举例）
1、对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而
主持营销部门会议，有效加强下属各部门及跨部门间的有效沟通；
考核 项目
岗位 责任类
序号 1
2
指标名称 （公式表达）
本部门被投诉次数 （含下级员工越级投诉）
提交销售分析类报告误期 率（含绩效报告）
目标值 N次/月 100%
考核 权重 40%
员工工作绩效考核方案ppt(共129张PPT)
人员
员工
目标
特质
行为
成果
情景 因素
二、对员工绩效考核含义的深入思考
1、绩效考核的人性观
2、关于考核标准（以岗位要求为基础）
3、考核评价过程控制
4、考核结果的用途
5、绩效考核与绩效管理的区别
三、员工绩效考核的必要性
松下幸之助说过：“不管有无制度， 经营上总是要经常对人进行考核；如果 缺少对业绩、能力的制度性考核，我们 只能依赖一线监督者的意见做出人事安 排，稍有疏忽，稍有不注意就会出现不 平、不公，导致不满，损害士气和效率 等等。”
评价等级 评价等级
D、文件与资料管理 权重：15% E、办公室一般管理 权重：10%
评价等级 评价等级
1 2 34 5 • • •• • 1 2 34 5 • • •• • 1 2 34 5 • • •• •
12 ••
34 5 • ••
1 2 34 5 • • • ••
能否按要求报告工作并坚持工作岗位？是的 不是 若不是，请予解释 听从指挥并遵守工作规章制度？ 是的 不是 如果不是，请予解释 工作中能与同事自觉协调并主动配合？ 是的 不是 如果不是，请予解释 该员工是否具备顺利完成工作所必须的知识、技术、能力和其它方面的 资格要求？ 是的 不是 如果不是，请予解释
2、交错排序法
首先挑出最好的员工，然后选出最 差的员工，确定第一名和最后一名，然 后在余下的员工中再选最好和最差，分 列第二和倒数第二，以此类推。
3、成对比较法
根据某一标准将每一个员工与其他员 工逐一进行比较，并将每一次比较中的优 胜者选出。最后根据每一员工净胜次数的 多少进行排序。比较标准比较笼统，不是 具体的工作行为或是工作结果，而是员工 评价者对员工的整体印象。比较适合于进 行工资管理。
人力资源管理培训课件PPT(34张)
• 人才不是“捡”来的，必须着意去培养。每个人都要经过训练才能成为优 秀人才，犹如在运动场上驰骋的健将们一个个大显身手，但他们之所以有 惊人的体能和技术，并不是凭空得来的，而是严格训练的结果。一个领导 者若想使自己的部下发挥与生俱来的良好素质，就必须运用适当的训练方 法，对部下实施严格的训练。
• 训练人才重在启发独立。事情交给部属，难免会因考虑不周或技巧不够而 造成一些缺憾。在这种情况下，上司总会习惯地指示部属应该如何去做。 但如果指示过于详尽，可能使部属形成依赖心理，不愿开动脑筋，又怎能 培养人才?训练人才最重要的事是要让他们多动脑筋，多思考，然后自己制 定计划和策略，付诸实行。能独立自主，才能独挡一面。
人口资源、人力资源、劳动力资 源和人才资源之间的数量关系：人才ຫໍສະໝຸດ 源 劳动力资源 人力资源 人口资源
人口资源、人力资源、劳动力 资源和人才资源包含关系：
人人劳 口力动 资资力 源源资
源
人才 资源
二、人力资源的数量和质量
(一)人力资源的数量
人力资源数量
人力资源绝对量
人力资源相对量
潜在人力资 源绝对量
适龄就业人口、未成年就业人口、老年就 业人口、失业人口；
人力资源的相对量 ：
潜在的人力资源相对量
人力资源 计 率入 被潜 考在 察人 范力 围资 人 口源 口 10的% 0 人
现实人力资源的相对量
劳动参与 被 率 劳 考动 察力 范人 围口 1人 0% 0口
2、影响人力资源数量的因素
➢ 人口总量
本章主要内容：
人力资源概述 人力资源管理概述 人力资源的发展历程 人力资源管理职能及其承担者
第一节 人力资源概述
一、人力资源的概念及特点
（一）对人力资源的不同定义：
• 训练人才重在启发独立。事情交给部属，难免会因考虑不周或技巧不够而 造成一些缺憾。在这种情况下，上司总会习惯地指示部属应该如何去做。 但如果指示过于详尽，可能使部属形成依赖心理，不愿开动脑筋，又怎能 培养人才?训练人才最重要的事是要让他们多动脑筋，多思考，然后自己制 定计划和策略，付诸实行。能独立自主，才能独挡一面。
人口资源、人力资源、劳动力资 源和人才资源之间的数量关系：人才ຫໍສະໝຸດ 源 劳动力资源 人力资源 人口资源
人口资源、人力资源、劳动力 资源和人才资源包含关系：
人人劳 口力动 资资力 源源资
源
人才 资源
二、人力资源的数量和质量
(一)人力资源的数量
人力资源数量
人力资源绝对量
人力资源相对量
潜在人力资 源绝对量
适龄就业人口、未成年就业人口、老年就 业人口、失业人口；
人力资源的相对量 ：
潜在的人力资源相对量
人力资源 计 率入 被潜 考在 察人 范力 围资 人 口源 口 10的% 0 人
现实人力资源的相对量
劳动参与 被 率 劳 考动 察力 范人 围口 1人 0% 0口
2、影响人力资源数量的因素
➢ 人口总量
本章主要内容：
人力资源概述 人力资源管理概述 人力资源的发展历程 人力资源管理职能及其承担者
第一节 人力资源概述
一、人力资源的概念及特点
（一）对人力资源的不同定义：
《打造高绩效团队》PPT课件
52
步步高地区的团队状况
团队中的领导是谁？ 团队中有几个领导？ 团队的目的是否一致？ 团队成员是为什么工作？ 团队凝聚力如何？
53
自我管理团队
企业内组织机构发展的趋势 团队成员每一个人都可以是领导 取决于R4成员的比例
不适用于销售团队 也不适用于中国多数的团队
54
团队会议
团队会议存在的主要问题 目的不明,作用不大 组织与控制不力 责任不明,互相推诿
30
团队成员的状态
四种状态
– R1：不能且不愿 – R2：不能但愿做 – R3：能但不愿做 – R4：能且愿做
31
如何判断能与不能
知识、技能、经验 同时都具备才是能,否则应该是不能
32
如何判断愿意与不愿
信心、承诺、动机 同时具备才是愿意,否则就是不愿
33
判断一下的成员状态
李常荣,优秀销售人员,最近被提拔到市场 营销部门,负责新产品的营销策划工作.
的奖惩,多数是精神上影响
49
领导实力的七个要素
专家 信息 资源 法定权力 奖励 关系 强制
50
几种领导力学说的介绍
1964年,布莱克提出的"方格"理论
高<9>
对 人 的 重 视
低<1>
对生产力的重视
高<9>
51
具体说明
9.9型：团队集体型管理方式 9.1型：任务式管理方式 1.9型：乡村俱乐部型管理方式 5.5型：中间型管理方式
哪 一视XX：谁碰烫谁 前后一贯：无论碰几次都烫,烫的一样
48
团队中非正式领导的五个特征
总的参与程度非常高 对于一些问题的解决,贡献大于正式领导
人 团队中的所有人〔包括正式领导人〕都
步步高地区的团队状况
团队中的领导是谁？ 团队中有几个领导？ 团队的目的是否一致？ 团队成员是为什么工作？ 团队凝聚力如何？
53
自我管理团队
企业内组织机构发展的趋势 团队成员每一个人都可以是领导 取决于R4成员的比例
不适用于销售团队 也不适用于中国多数的团队
54
团队会议
团队会议存在的主要问题 目的不明,作用不大 组织与控制不力 责任不明,互相推诿
30
团队成员的状态
四种状态
– R1：不能且不愿 – R2：不能但愿做 – R3：能但不愿做 – R4：能且愿做
31
如何判断能与不能
知识、技能、经验 同时都具备才是能,否则应该是不能
32
如何判断愿意与不愿
信心、承诺、动机 同时具备才是愿意,否则就是不愿
33
判断一下的成员状态
李常荣,优秀销售人员,最近被提拔到市场 营销部门,负责新产品的营销策划工作.
的奖惩,多数是精神上影响
49
领导实力的七个要素
专家 信息 资源 法定权力 奖励 关系 强制
50
几种领导力学说的介绍
1964年,布莱克提出的"方格"理论
高<9>
对 人 的 重 视
低<1>
对生产力的重视
高<9>
51
具体说明
9.9型：团队集体型管理方式 9.1型：任务式管理方式 1.9型：乡村俱乐部型管理方式 5.5型：中间型管理方式
哪 一视XX：谁碰烫谁 前后一贯：无论碰几次都烫,烫的一样
48
团队中非正式领导的五个特征
总的参与程度非常高 对于一些问题的解决,贡献大于正式领导
人 团队中的所有人〔包括正式领导人〕都
绩效管理的基本流程ppt课件
2
近来，认识到了自己需要改善销售代表的绩 效后，欧米茄公司决定向一个培训销售代表的项 目支付一部分费用。同时，经销商也同意共同开 始实施一套绩效管理体系。作为创建绩效管理体 系的第一步，经销商对销售代表这一职位进行了 职位分析，编写了职位描述，并将其分发给了所 有的销售代表。此外，经销商还接受了一份连锁 经营的使命陈述，提出这一使命陈述的主要原因 是需要向客户提供高质量的服务。这一使命陈述 张贴在所有经销商的办公室里，并且每一个经销 商都要告诉自己的员工，他们每一个人的销售额 对于使命的实现能够 做出怎样的贡献。第二步， 管理者为每一位员工都设定了绩效目标(也就是销 售定额)。接下来，所有的销售代表都要参加密集 的培训会议。在这种培训课程中，销售代表会收 到基于他们的绩效所提供的反馈，然后再次提醒 他们需要完成的销售定额。
理说明的？
15
绩效计划内容示例
16
绩效计划的表现形式 专项绩效计划
17
绩效计划的表现形式
综合绩效计划 综合：将考核对象绩效的各方面主要内容
都列入绩效计划。 常见的有：针对企业整体的经营目标责任
书、针对部门的工作计划书、员工绩效计 划（作为绩效考核表的一部分）
18
经营目标责任书
指标多为企业经营业绩成果的量化指标 少而精 一般与企业负责人或经营班子签订，与薪酬挂钩 简练，经营指标和指标预期目标是主要内容
19
部门计划书
明确本部门主要工作、工作计划进度、预 期目标，各项工作的权重，部门KPI
20
员工绩效计划
一般与绩效考核表合并设计 需要明确绩效目标和考核标准 考核要项来源：部门工作计划的细化、部门KPI的
12作计划不要因故取消进展回顾过程中的回顾可调整预设的工作目标非正式沟通主要沟通方式的优缺点比较绩效信息的收集和分析信息收集与分析的目的提供员工工作情况的绩效记录及时发现问题提供解决方案掌握员工的行为态度发现优缺点在法律纠纷时为组织决策辩护收集信息的目的与绩效有关的信息目标和标准达到情况员工受到表扬和批评情况证明绩效突出或低下所需的具体证据对你和员工找到问题或成绩原因有帮助的其他数据你同员工就绩效问题谈话的记录问题严重时还需员工签字收集信息的渠道和方法观察法工作记录法他人反馈法绩效实施阶段
近来，认识到了自己需要改善销售代表的绩 效后，欧米茄公司决定向一个培训销售代表的项 目支付一部分费用。同时，经销商也同意共同开 始实施一套绩效管理体系。作为创建绩效管理体 系的第一步，经销商对销售代表这一职位进行了 职位分析，编写了职位描述，并将其分发给了所 有的销售代表。此外，经销商还接受了一份连锁 经营的使命陈述，提出这一使命陈述的主要原因 是需要向客户提供高质量的服务。这一使命陈述 张贴在所有经销商的办公室里，并且每一个经销 商都要告诉自己的员工，他们每一个人的销售额 对于使命的实现能够 做出怎样的贡献。第二步， 管理者为每一位员工都设定了绩效目标(也就是销 售定额)。接下来，所有的销售代表都要参加密集 的培训会议。在这种培训课程中，销售代表会收 到基于他们的绩效所提供的反馈，然后再次提醒 他们需要完成的销售定额。
理说明的？
15
绩效计划内容示例
16
绩效计划的表现形式 专项绩效计划
17
绩效计划的表现形式
综合绩效计划 综合：将考核对象绩效的各方面主要内容
都列入绩效计划。 常见的有：针对企业整体的经营目标责任
书、针对部门的工作计划书、员工绩效计 划（作为绩效考核表的一部分）
18
经营目标责任书
指标多为企业经营业绩成果的量化指标 少而精 一般与企业负责人或经营班子签订，与薪酬挂钩 简练，经营指标和指标预期目标是主要内容
19
部门计划书
明确本部门主要工作、工作计划进度、预 期目标，各项工作的权重，部门KPI
20
员工绩效计划
一般与绩效考核表合并设计 需要明确绩效目标和考核标准 考核要项来源：部门工作计划的细化、部门KPI的
12作计划不要因故取消进展回顾过程中的回顾可调整预设的工作目标非正式沟通主要沟通方式的优缺点比较绩效信息的收集和分析信息收集与分析的目的提供员工工作情况的绩效记录及时发现问题提供解决方案掌握员工的行为态度发现优缺点在法律纠纷时为组织决策辩护收集信息的目的与绩效有关的信息目标和标准达到情况员工受到表扬和批评情况证明绩效突出或低下所需的具体证据对你和员工找到问题或成绩原因有帮助的其他数据你同员工就绩效问题谈话的记录问题严重时还需员工签字收集信息的渠道和方法观察法工作记录法他人反馈法绩效实施阶段
绩效考核工作汇报 ppt课件
PPT课件
10
二、骨干引领 科学发展
一.计算机网络技术（物联网技术应用）专业建设
5.师资建设
校内专业带头人顾卫杰主持和参与了四项市级、院级课题的研 究，在国内外核心期刊上发表了5篇学术论文。校外专业带 头人曹伟乾指导专业教师和学生申报了江苏省三网融合创 新创意大赛，荣获省级二等奖。建立双师培养基地、兼职 教师培养基地2个。
服务学生 成长成才
党在我心中” 主题教育活动
12月举办了 “阳光心灵， 幸福人生”
心理健康 主题周活动
PPT课件
四、服务学生 创新发展
1
25
二.心理健康工作
四、服务学生 创新发展
接待来咨询的
学习问题、
学生42人次
情感问题、
人际交往问题
一
次
展
板
宣
出版了16期心理
传
健康电子小报
活
动
2
PPT课件
26
四、服务学生 创新发展
五.队伍建设
1.领导班子建设 坚持每月一次 中心组学习， 不断提高班子的 整体素质、领导 能力和管理水平， 做到理论联系
实际。
2.专业教师 队伍建设 坚持两周一次 教职工政治学习
3.辅导员 （班主任） 队伍建设
4.学生干部 队伍建设 通过举办新锐 训练营提高 团学干部和 班干部队伍的 组织管理能力。
PPT课件
13
三、夯实基础 协调发展
3
我院推选为全国机械职业教育工业与艺术设计类专业教学指导委员会副主任委员单位。
PPT课件
14
一.专业建设
3.加强与行业协会、
曹根基院长--建设成 为学院产学研合作基
相关企业的深度合作。 地、师资培训基地、
华为绩效管理PPT课件
绩效评估
华为重视绩效管理过程中各项绩效数据的收集整理，绩效评价 主要根据员工PBC 和 KPI 计划的完成情况进行评估，以客观绩效 指标为依据。对于各级主管，格外重视其在人员管理方面的情况， 将人员管理各项内容采取积分形式，并于绩效考评时对累计积分进 行统计。一般管理人员要求每年必须达到 32 个积分，对于未完成 积分人员，原则上年度绩效只能评定为“C”及以下等级。
华为技术有限公司——绩效管理战略地位
企业的使命与远景 企业文化与价值观
企业发展战略 经营目标
组织结构
绩效管理 薪酬分配
人力资源平台
人员配置
华为技术有限公司——企业文化
在以前的媒体宣传中，外界总认为 华为的企业文化就是总裁任正非的众多管理 思想，例如“毛泽东思想”、“狼性文化”、 “军事化管理”等一系列新式的企业管理文 化，集中体现在“华为基本法”中。实际上， 在全球化运营的发展时期，华为真正的企业 文化在于其核心价值观，华为2012年总结 “以客户为中心，以奋斗者为本”的主流企 业文化。而其主流文化的形成，也有许多长 期相传的支流文化，挺有趣，也容易记忆， 所以容易相传。具体如下所述：
绩效诊断
绩
效 辅
过程监控
导
收集数据
从员工的知识、技能、态度和外部因素等 诊断可能妨碍员工实现各方面绩效目标的 问题所在，即发现绩效差的征兆和原因。
在工作的过程中，管理者要对被评估者的 工作进行指导和监督，对发现的问题及时 予以解决，并对绩效指标计划进行调整。
收集好辅导阶段的数据，以便进行绩效评 估和反馈。
述职27华为对三层员工考核差别高层人员考核高层人员考核内容28华为对三层员工考核差别中层人员考核中层人员考核关系图总会计师财务部经理直接领导进行考核结果的复评绩效面谈反馈人力资源部支持监督被考核部门的负责绩证明材料人亊负责人提供考核支持监督质询考核结果绩效考核委员会高层管理人员人亊负责人绩效考核委员会被考核部门考核结果的最终审批示例29华为对三层员工考核差别中层人员考核中层人员考核内容30华为对三层员工考核差别中层人员考核中层人员考核维度及权重包括仸务绩效管理绩效周边绩效丌考核态度绩效态度绩效在中层都丌予考丌考核能力维度能力是一项长期挃标在年度考核中使用31华为对三层员工考核差别基层人员考核基层员工考核关系图总会计师财务部经理间接领导员工个人考核的最终决策人人力资源部支持监督直接上司提供下属初步考核不反馈面谈人亊负责人提供考核支持监督质询考核结果项目出纳员项目出纳员被考核人项目经理绩效考核委员会项目领导提供成员在考核期间的项目绩效分管高管人员部门负责人人亊负责人被考核人项目负责人项目负责人绩效考核委员会示例32华为对三层员工考核差别基层人员考核基层人员考核内容33华为对三层员工考核差别基层人员考核基层人员考核维度及权重包括仸务绩效考虑态度维度丌考核能力维度能力是一项长期挃标在年度考核中使用34华为绩效管理的优越性1将绩效考核作为目标导向使考核成为一个管理过程而成为员工的压力
团队激励ppt课件
二、免费为员工洗车
三、送生日惊喜
可编辑ppt
31
送给员工一束鲜花 送给员工一张彩票 奖励员工一些“外国特色商品” 奖励员工旅游的机会
……
可编辑ppt
32
激励形式——精神激励
可编辑ppt
33
满足情感需求
可编辑ppt
34
一、关心员工的成长
1. 仔细观察和理解新员工的工作表现和工作状态。 2. 与新员工多沟通和交流，积极主动询问实际困难和具体问题。 3. 将问题汇总，进行研究分析，并与相关管理人员开会讨论制
可编辑ppt
27
根据人格类型进行分类
人格类型 特征
管理要点
工兵型
他们是天生的被管理者， 争取一个工兵型的人的合作，要 忠诚可靠，但缺乏创意， 注重有一和感受，给他们以关心 他们乐于从事单调重复的 和培育对他们支持和帮助，因为 工作，他们遵守规章制度， 他们不轻易的改变决定，要与他 善于把握分寸，喜欢在旧 们建立一种牢固的工作协作关系， 环境中从事熟悉的工作， 给他们制定明确的目标和计划， 能弄清职责和权限，绝不 帮他们克服犹豫不决，培养自信 会越线；他们只做分内的 心和果敢性。 事，不愿指挥他人。
2）给上司带一些可口的点心或营养食品；
3）观察下属是否有异常行为（采取适当措施） ，包括他的难处（疾病、怀孕、离婚、子女叛 逆等）；
4）赠送一些小礼物（金），尽量满足每个员工 的个别需求；
5）随时随地关怀或赞赏。
可编辑ppt
22
2、作业上：
1）主动询问部属的工作问题或瓶颈/困难；
2）建立“无事不可谈”的良好沟通管道（时间/ 地点/形式）；
40
墨子和耕柱子
打一巴掌给一甜枣
可编辑ppt
三、送生日惊喜
可编辑ppt
31
送给员工一束鲜花 送给员工一张彩票 奖励员工一些“外国特色商品” 奖励员工旅游的机会
……
可编辑ppt
32
激励形式——精神激励
可编辑ppt
33
满足情感需求
可编辑ppt
34
一、关心员工的成长
1. 仔细观察和理解新员工的工作表现和工作状态。 2. 与新员工多沟通和交流，积极主动询问实际困难和具体问题。 3. 将问题汇总，进行研究分析，并与相关管理人员开会讨论制
可编辑ppt
27
根据人格类型进行分类
人格类型 特征
管理要点
工兵型
他们是天生的被管理者， 争取一个工兵型的人的合作，要 忠诚可靠，但缺乏创意， 注重有一和感受，给他们以关心 他们乐于从事单调重复的 和培育对他们支持和帮助，因为 工作，他们遵守规章制度， 他们不轻易的改变决定，要与他 善于把握分寸，喜欢在旧 们建立一种牢固的工作协作关系， 环境中从事熟悉的工作， 给他们制定明确的目标和计划， 能弄清职责和权限，绝不 帮他们克服犹豫不决，培养自信 会越线；他们只做分内的 心和果敢性。 事，不愿指挥他人。
2）给上司带一些可口的点心或营养食品；
3）观察下属是否有异常行为（采取适当措施） ，包括他的难处（疾病、怀孕、离婚、子女叛 逆等）；
4）赠送一些小礼物（金），尽量满足每个员工 的个别需求；
5）随时随地关怀或赞赏。
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2、作业上：
1）主动询问部属的工作问题或瓶颈/困难；
2）建立“无事不可谈”的良好沟通管道（时间/ 地点/形式）；
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墨子和耕柱子
打一巴掌给一甜枣
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数据，比如数量、质量、时间等，从而可以客观地衡量。
二、绩效管理的准备
（二） 绩效目标的确定
A（attainable）是可达成或可实现的，包括两层含义，一是任务适度、 合理，二是绩效目标的设立是管理者与被管理者就工作目标、完成期限 和衡量标准进行讨论并达成共识的过程。
R（relevant）是相关性，绩效目标必须是与组织战略结构相关的。
自己的主管外，还有很多共事的人，手下的人对你的评价，这就
是360度考核。对员工的行为和目标的考核因为是经常性的，员工
在工作中出现什么不足，会从周围人和主管那里获得信息，所以
一般不会出现到了年终总结时，考核结果会让员工非常惊讶的情
况，最多是有些不同看法，主管会与员工进行沟通，力求评估能
够让员工获得非常积极的认识。
主要的工作目标是什么，以前北电是每年订一次目标，现在发展
的速度变快，市场的变化也加剧，所以北电网络对员工的考核是
随时的，经常会对已定的目标进行考核和调整，每个员工除了和
自己的老板订目标，还有可能与其他部门一起合作做项目，许多
人都会参加到同一个项目里。所以一个员工的业绩考核不是一个
人说了算，不是一个方面能反映的，而是很多方面的反馈。除了
战略导向的KPI指标体系的方法 （5）全面绩效计分卡：此概念由荷兰质量管理咨询公司的首席执行官创 始人休伯特K.兰佩萨德提出，它是平衡记分卡、全面质量管理、绩效管 理和能力管理概念的扩展和融合，是一个人以个人与组织绩效可持续增 长为中心、循序渐进、发展和学习的系统过程。 （6）卓越绩效模式：卓越绩效模式是当前国际上广泛认同的一种组织综 合绩效管理的有效方法和工具，以顾客为导向，追求卓越绩效管理理念。
二、绩效管理的准备
（一）绩效指标的确定
3.KPI指标体系的逐层分解
二、绩效管理的准备
（一）绩效指标的确定
战略导向的KPI指标体系的方法
（1）标杆基准法：企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些 在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与 比较，分析这些基准企业的绩效产生原因在此基础上建立企业可持续发 展的关键业绩标准及绩效改进的最优程序与方法。
（2）多维性：对于员工的绩效，要从多方面去分析和考核。
（3）变动性：员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件发生变 化的情况下，绩效也是会发生变动的。
一、绩效与绩效管理
（二） 绩效管理概述
1. 绩效管理的概念 绩效管理本身代表着一种观念和思想，是对企业绩效相关问题的系
统思考，其过程一般包括绩效考核的准备、绩效考核的执行、绩效的沟 通与反馈以及绩效考核结果的应用。
第五章 绩效管理
本章概览
1.绩效和绩效管理的内涵及特点 2.绩效考核准备阶段的基本程序和方法 3.绩效考核执行的主要内容和方法 4.绩效沟通方法 5.绩效考核结果的应用 6.绩效考核中的法律风险
引例
考核不会让你吃惊
北电网络公司的员工考核主要分为两个方面，一方面是员工的行
为，另一个是绩效目标。每个员工在年初就要和主管定下当年最
绩效考核的准备
绩效考核的执行
绩效考核结果的应用
绩效的沟通与反馈
一、绩效与绩效管理
（二） 绩效管理概述
2. 绩效管理的作用
（1）绩效管理是企业发展战略实施的重要工具 （2）绩效管理可以促进质量管理 （3）绩效管理有助于适应组织结构的调整和变化 （4）绩效管理能够有效避免冲突 （5）绩效管理可以节约管理者的时间成本 （6）绩效管理可以促进员工的发展
一、绩效与绩效管理
本
二、绩效管理的准备
章 三、绩效考核的执行
内
四、绩效沟通与反馈
容ห้องสมุดไป่ตู้
五、绩效结果的应用
六、绩效考核中的法律风险
一、绩效与绩效管理
（一）绩效的概念及特点
1.绩效的概念
经过考核的工作行为、表现及其结果，绩效包括个人绩效、团队 绩效和组织绩效三个层面。
2.绩效的特点
（1）多因性：绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受主客观等 多种因素的共同影响。
二、绩效管理的准备
（二） 绩效目标的确定
1.绩效目标的来源 公司战略目标或部门目标、部门及岗位职责及客户的需要。
2. 绩效目标的SMART原则 S（specific）是明确具体的，即各项绩效目标要明确描述出员工在每一
工作职责下所需完成的具体任务，避免模糊不清的目标。 M（measure）是可衡量的，指各项绩效目标应尽可能地量化，要有定量
（2）价值树法：价值驱动树是一个管理理念，价值驱动树是企业基本于 价值管理的一个管理仪表，企业用它形象地说明整个企业炸战略管理体 系中各个价值之间的相互关系。
二、绩效管理的准备
（一）绩效指标的确定
战略导向的KPI指标体系的方法
（3）关键成功要素分析法：基于企业愿景、战略和核心价值，对企业运 营过程中的若干关键成功要素进行提炼与归纳，从而建立企业关键绩效 管理指标体系与绩效管理系统的程序与方法。
（4）平衡记分卡：平衡记分卡的框架体系从财务角度、客户角度、内部 运营角度以及学习与发展角度四个角度来设定。学习发展解决企业长期 生命力问题，是提高企业内部战略管理素质与能力的基础，企业通过管 理能力提升为客户提供更大的价值，客户的满意将带来企业良好的财务 状态。
二、绩效管理的准备
（一）绩效指标的确定
作完成效果的最重要的衡量方式。
二、绩效管理的准备
（一）绩效指标的确定
（1）KPI来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价 值创造的关键驱动因素。 （2）KPI是对绩效构成中可控部分的衡量，因而应尽量反映员工工作的 直接可控效果，剔除他人或环境造成的影响。 （3）KPI是对重点经营的衡量，而不是对所有操作过程的反映。 （4）KPI的制定过程由上级与下属共同参与完成，是双方就组织关键绩 效指标达成一致意见的体现，它是组织中相关人员对职位工作绩效指标 的一致认识和认同。
二、绩效管理的准备
（一）绩效指标的确定
1. 绩效指标来自于对公司战略目标的分解，它是对公司战略目标的进一 步细化和发展。因此，绩效指标是对驱动企业总体战略目标实现的具体 因素的发掘，是企业总体战略对每个职位工作绩效的具体体现。
2. 关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPI） 用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的关键量化指标，是对工
二、绩效管理的准备
（二） 绩效目标的确定
A（attainable）是可达成或可实现的，包括两层含义，一是任务适度、 合理，二是绩效目标的设立是管理者与被管理者就工作目标、完成期限 和衡量标准进行讨论并达成共识的过程。
R（relevant）是相关性，绩效目标必须是与组织战略结构相关的。
自己的主管外，还有很多共事的人，手下的人对你的评价，这就
是360度考核。对员工的行为和目标的考核因为是经常性的，员工
在工作中出现什么不足，会从周围人和主管那里获得信息，所以
一般不会出现到了年终总结时，考核结果会让员工非常惊讶的情
况，最多是有些不同看法，主管会与员工进行沟通，力求评估能
够让员工获得非常积极的认识。
主要的工作目标是什么，以前北电是每年订一次目标，现在发展
的速度变快，市场的变化也加剧，所以北电网络对员工的考核是
随时的，经常会对已定的目标进行考核和调整，每个员工除了和
自己的老板订目标，还有可能与其他部门一起合作做项目，许多
人都会参加到同一个项目里。所以一个员工的业绩考核不是一个
人说了算，不是一个方面能反映的，而是很多方面的反馈。除了
战略导向的KPI指标体系的方法 （5）全面绩效计分卡：此概念由荷兰质量管理咨询公司的首席执行官创 始人休伯特K.兰佩萨德提出，它是平衡记分卡、全面质量管理、绩效管 理和能力管理概念的扩展和融合，是一个人以个人与组织绩效可持续增 长为中心、循序渐进、发展和学习的系统过程。 （6）卓越绩效模式：卓越绩效模式是当前国际上广泛认同的一种组织综 合绩效管理的有效方法和工具，以顾客为导向，追求卓越绩效管理理念。
二、绩效管理的准备
（一）绩效指标的确定
3.KPI指标体系的逐层分解
二、绩效管理的准备
（一）绩效指标的确定
战略导向的KPI指标体系的方法
（1）标杆基准法：企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些 在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与 比较，分析这些基准企业的绩效产生原因在此基础上建立企业可持续发 展的关键业绩标准及绩效改进的最优程序与方法。
（2）多维性：对于员工的绩效，要从多方面去分析和考核。
（3）变动性：员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件发生变 化的情况下，绩效也是会发生变动的。
一、绩效与绩效管理
（二） 绩效管理概述
1. 绩效管理的概念 绩效管理本身代表着一种观念和思想，是对企业绩效相关问题的系
统思考，其过程一般包括绩效考核的准备、绩效考核的执行、绩效的沟 通与反馈以及绩效考核结果的应用。
第五章 绩效管理
本章概览
1.绩效和绩效管理的内涵及特点 2.绩效考核准备阶段的基本程序和方法 3.绩效考核执行的主要内容和方法 4.绩效沟通方法 5.绩效考核结果的应用 6.绩效考核中的法律风险
引例
考核不会让你吃惊
北电网络公司的员工考核主要分为两个方面，一方面是员工的行
为，另一个是绩效目标。每个员工在年初就要和主管定下当年最
绩效考核的准备
绩效考核的执行
绩效考核结果的应用
绩效的沟通与反馈
一、绩效与绩效管理
（二） 绩效管理概述
2. 绩效管理的作用
（1）绩效管理是企业发展战略实施的重要工具 （2）绩效管理可以促进质量管理 （3）绩效管理有助于适应组织结构的调整和变化 （4）绩效管理能够有效避免冲突 （5）绩效管理可以节约管理者的时间成本 （6）绩效管理可以促进员工的发展
一、绩效与绩效管理
本
二、绩效管理的准备
章 三、绩效考核的执行
内
四、绩效沟通与反馈
容ห้องสมุดไป่ตู้
五、绩效结果的应用
六、绩效考核中的法律风险
一、绩效与绩效管理
（一）绩效的概念及特点
1.绩效的概念
经过考核的工作行为、表现及其结果，绩效包括个人绩效、团队 绩效和组织绩效三个层面。
2.绩效的特点
（1）多因性：绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受主客观等 多种因素的共同影响。
二、绩效管理的准备
（二） 绩效目标的确定
1.绩效目标的来源 公司战略目标或部门目标、部门及岗位职责及客户的需要。
2. 绩效目标的SMART原则 S（specific）是明确具体的，即各项绩效目标要明确描述出员工在每一
工作职责下所需完成的具体任务，避免模糊不清的目标。 M（measure）是可衡量的，指各项绩效目标应尽可能地量化，要有定量
（2）价值树法：价值驱动树是一个管理理念，价值驱动树是企业基本于 价值管理的一个管理仪表，企业用它形象地说明整个企业炸战略管理体 系中各个价值之间的相互关系。
二、绩效管理的准备
（一）绩效指标的确定
战略导向的KPI指标体系的方法
（3）关键成功要素分析法：基于企业愿景、战略和核心价值，对企业运 营过程中的若干关键成功要素进行提炼与归纳，从而建立企业关键绩效 管理指标体系与绩效管理系统的程序与方法。
（4）平衡记分卡：平衡记分卡的框架体系从财务角度、客户角度、内部 运营角度以及学习与发展角度四个角度来设定。学习发展解决企业长期 生命力问题，是提高企业内部战略管理素质与能力的基础，企业通过管 理能力提升为客户提供更大的价值，客户的满意将带来企业良好的财务 状态。
二、绩效管理的准备
（一）绩效指标的确定
作完成效果的最重要的衡量方式。
二、绩效管理的准备
（一）绩效指标的确定
（1）KPI来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价 值创造的关键驱动因素。 （2）KPI是对绩效构成中可控部分的衡量，因而应尽量反映员工工作的 直接可控效果，剔除他人或环境造成的影响。 （3）KPI是对重点经营的衡量，而不是对所有操作过程的反映。 （4）KPI的制定过程由上级与下属共同参与完成，是双方就组织关键绩 效指标达成一致意见的体现，它是组织中相关人员对职位工作绩效指标 的一致认识和认同。
二、绩效管理的准备
（一）绩效指标的确定
1. 绩效指标来自于对公司战略目标的分解，它是对公司战略目标的进一 步细化和发展。因此，绩效指标是对驱动企业总体战略目标实现的具体 因素的发掘，是企业总体战略对每个职位工作绩效的具体体现。
2. 关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPI） 用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的关键量化指标，是对工