企业业务架构及流程设计方法(ppt 43页)
组织结构图业务流程图.精选PPT
2.2 管理功能调查
管理功能调查是把组织内部各项管理业务功能都 用一张表的方式罗列出来，它是今后进行数据流程分 析、建立新系统的逻辑模型以及系统设计的基础，通 常用功能层次图来描述。
下图为重庆长安铃木汽车销售管理系统的功能结 构图。
2.2 管理功能调查
为了使MIS具有更好的环境适应能力，现代MIS的设计和开发一般都不 会按企业的组织结构来开发，而是按企业的功能结构来开发MIS系统。因此，管 理功能调查的重要性大于组织结构的调查。
2.3 业务流程调查
调查管理业务流程应顺着原系统信息流动的过 程逐步地进行。
业务流程调查可以帮助我们了解业务的处理过程，
顺和优化业务过程是很有帮助的。
发现和处理业务中的错误和疏漏，在新系统基础上 □业务流程图的绘制基本上按照业务的实际处理步骤和过
顾客若发现所购货物的质量问题，则填写退货单，向业务主管申请，同意后办理销售退单等手续，并修改有关的库存台帐、销售台帐
组织结构图业务流程图
优选组织结构图业务流程图
2.1 组织结构调查
厂长
计划科
生产部
财务部
供销部
计
统
计外 统 成 会 出 供销 仓
划
划
计
调协 计 本 计 纳 应售
度
组
组
组组 组 组 组 组 组组 库
组织结构调查中还应详细了解各级组织的 职能和有关人员的工作职责、决策内容、存在 问题以及对新系统的要求等。
管理业务流程图 □业务流程图是系统分析员作进一步系统分析的依据。
描述管理业务流程的图表有两种：
业务流程图（Transaction Flow Chart）
表格分配图
企业流程的描述图表
企业架构之业务架构设计方法
企业架构之业务架构设计方法企业架构是企业的基础结构，它定义了如何将组织的业务策略和目标转化为实际的操作。
在企业架构中，业务架构设计是一个核心环节，它旨在通过理解和描述业务的运作方式来提升业务效率和效果。
业务架构设计是一种系统化的方法，用于理解、描述、改进和指导企业的业务运营。
其主要目的是确保企业的业务活动能够有效地支持企业的战略目标，并且能够在变化的环境中保持灵活性和适应性。
一、业务架构设计的步骤1. 业务环境分析：这是业务架构设计的第一步，需要对企业的内外部环境进行深入的理解和分析。
这包括了解企业的使命、愿景、价值观、战略目标，以及市场的竞争态势、客户需求、法规要求等。
2. 业务模型设计：基于业务环境分析的结果，设计出反映企业业务运作方式的业务模型。
这包括业务流程、业务角色、业务规则、业务信息等。
3. 业务能力分析：评估企业现有的业务能力是否能满足业务需求，如果不满足，需要确定需要改进或新增的业务能力。
4. 业务架构设计：根据业务模型和业务能力分析的结果，设计出符合企业战略目标的业务架构。
这包括业务架构的组成元素（如业务领域、业务功能、业务服务）、业务架构的层级结构、业务架构的演进路径等。
5. 业务架构实施：制定业务架构实施计划，包括具体的任务、时间表、责任人等，并进行监控和调整，以确保业务架构的有效实施。
二、业务架构设计的关键要素1. 业务领域：业务领域的划分是业务架构设计的重要一步，它反映了企业的业务范围和业务重点。
2. 业务功能：业务功能是指为了实现特定的业务目标而进行的一系列相互关联的活动。
业务功能的设计应遵循“单一职责原则”，即每个业务功能只做一件事情，并做好这件事情。
3. 业务服务：业务服务是业务功能的外部接口，它为内部或外部用户提供了一种访问业务功能的方式。
4. 业务流程：业务流程是完成一项业务任务的一系列有序的活动。
业务流程的设计应遵循“价值流原则”，即尽可能减少非增值活动，提高流程效率。
公司企业组织架构图带内容PPT课件演示
客 服 部 经 理
技 术 支 持
电
外
力
渠
贸
工
道
部
程 部 将"咖啡屋"学习模式应用于小学生的作文教学中，落实到作文教学的等各个环节，充分激发了学生写作的主动性和积极性，加强了学生间的了解与沟通，培养了良好的写作习惯，提高了学生的写作水平。
将"咖啡屋"学习模式应用于小学生的 作文教 学中， 落实到 作文教 学的等 各个环 节，充 分激发 了学生 写作的 主动性 和积极 性，加 强了学 生间的 了解与 沟通， 培养了 良好的 写作习 惯，提 高了学 生的写习模式应用于小学生的 作文教 学中，
财务部
办公室
会出 计纳
人文
采
事
员
购
工程筹建部
物业部
将"咖啡屋"学习模式应用于小学生的 作文教 学中， 落实到 作文教 学的等 各个环 节，充 分激发 了学生 写作的 主动性 和积极 性，加 强了学 生间的 了解与 沟通， 培养了 良好的 写作习 惯，提 高了学 生的写 作水平 。 将"咖啡屋"学习模式应用于小学生的 作文教 学中， 落实到 作文教 学的等 各个环 节，充 分激发 了学生 写作的 主动性 和积极 性，加 强了学 生间的 了解与 沟通， 培养了 良好的 写作习 惯，提 高了学 生的写 作水平 。
招商部
水 将"咖啡屋"学习模式应用于小学生的 作文教 学中， 落实到 作文教 学的等 各个环 节，充 分激发 了学生 写作的 主动性 和积极 性，加 强了学 生间的 了解与 沟通， 培养了 良好的 写作习 惯，提 高了学 生的写 作水平 。
将"咖啡屋"学习模式应用于小学生的 作文教 学中， 落实到 作文教 学的等 各个环 节，充 分激发 了学生 写作的 主动性 和积极 性，加 强了学 生间的 了解与 沟通， 培养了 良好的 写作习 惯，提 高了学 生的写 作水平 。
企业业务运作流程图及说明书
企业业务运作流程图及说明书The document was prepared on January 2, 2021企业业务运作流程图及说明书目录封面........................................................ 错误!未定义书签。
目录........................................................ 错误!未定义书签。
前言...................................................... 错误!未定义书签。
企业业务运作流程重组的概念 .................................. 错误!未定义书签。
一．基本概念：.............................................. 错误!未定义书签。
二．企业业务运作流程重组的原则.............................. 错误!未定义书签。
三．企业业务运作流程重组后的变革............................ 错误!未定义书签。
刘服公司业务运作流程重组方案................................. 错误!未定义书签。
一、刘服现有业务运作流程描述................................ 错误!未定义书签。
二、重组后的刘服业务运作流程描述............................ 错误!未定义书签。
结束语...................................................... 错误!未定义书签。
前言在以信息网络技术为主导的知识经济时代,企业置身于激烈的市场竞争中,要想获得更大的生存和发展空间,必须更新经营管理理念,改变传统的管理方式,建立符合信息时代特征的企业管理模型.我们讲企业面临的挑战归纳起来有三方面因素：顾客、变革和竞争,简称3C因素：顾客Customer：随着社会经济的发展,物资供应无论从品种、数量或是渠道的多样化,顾客选择商品的余地大为扩展,市场的主导已经转入顾客手中,市场已由卖方市场转变为买方市场.因此,如何最大程度地满足顾客的需求,成为企业的奋斗目标和一切工作的归宿.有了忠诚的顾客群体,企业才有生存的空间.变革Change：科技进步日新月异,产品生命周期不断缩短,这些变化已成为不可阻挡的潮流,促使企业必须加快变革步伐.而科技的进步,必然带来生产管理工具的革命,从而引发一系列生产作业方式的变革,这时,若不跟随时代的变革而变革,企业就会失去生存的基础和发展的源动力.竞争Competition：市场发展渐趋成熟,那种仅凭“物美价廉”的商品就能在竞争中稳操胜券的简单竞争方式已被多层面的竞争方式所取代,企业必须做到以下四点：按合同及时交货或新产品及时上市；保证有好的产品质量；具有竞争优势的产品成本；售前咨询服务及售后维护、升值服务,即能够提供独占性的产品和一流的服务,才能够赢得竞争.市场占有率已成为评判企业是否具有竞争力的最集中体现.以上三种因素应使企业意识到,要想适应外界环境的迅速变化,要能在激烈的竞争中求生存、求发展,不仅要采用先进的科学技术,而且要尽快地改变与现代化生产经营不相适应的管理方式,企业应建立对外部环境变化做出灵活反应的管理机制和组织结构.鉴此,本公司公司按SCMSWXE－2000－02合同的规定,对某某服装公司管理现状进行了深入调研,在双方论证中一致认定：某某服装公司在短短几年的经营活动中,已取得较大成功.但是,在以往行之有效的管理工具、管理方法,已成为企业追求更大的市场和利润空间的重要制约因素.为此,本公司公司将向某某服装服装公司提供以SCMS信息管理系统为平台的企业运作管理模型,这种模型的设计首先是从企业的业务运作流程重组开始.企业业务运作流程重组的概念一．基本概念：企业业务流程重组Business Process Reengineering,简称BPR是对企业的业务流程作根本性的重新思考和彻底翻新,以使企业在成本、质量、服务、速度等表征企业业绩的重大特征上获得根本改善,并强调通过充分利用信息技术使企业业绩取得巨大提高.二．企业业务运作流程重组的原则：彻底性的重新设计业务流程,要求企业决策者和全体员工彻底摆脱头脑中的旧框框,要不受现有部门和工序分割的限制,以一种最直接的方式来设计.彻底性的重新设计业务流程要达到以下目的：横向动态集成,实行团队作业方式；纵向压缩组织,使组织扁平化；权力下放,授权员工自行做出决策；推行并行工程进行业务运作.在重组时本着以下两个原则：高效性原则：充分发挥信息管理系统“动态集成共享”的特性,使得企业内业务流程中各阶段的工作成果可以得到最大限度的有效继承,在减少不必要的重复劳动的同时,也降低了人为造成的出错机率,既提高了业务工作的质量,又提高了运作效率.钳制性原则：保证系统运作有很强的可监控性,将企业管理工作置于营运过程中,对可能发生的弊端控制在产生结果的事先,从而有助于实现零缺点管理.三．企业业务运作流程重组后的变革：正如一个带有技术革命性质的生产工具的发明将会带来一系列生产方式的变革一样,本公司信息管理系统作为全新管理工具的导入也会为企业带来管理上的一系列变革.工作指令及工作成果传递方式不同：在传统的手工管理模式下,工作指令和成果是被单线纵向传递的,而企业工作流程的设置也必须与这种工作指令相匹配.当企业更新管理技术、导入信息管理工具后,信息系统为企业提供了“集成共享”的强大能力,企业的运作信息传递渠道和工作指令系统将发生本质性变化,各部门的工作成果和与之相关的信息将被其它部门多向动态共享.信息传递的时效性不同：在手工管理模式下,工作指令的传递是完全依靠人工作业的方式进行的,由于客观存在的地域差以及其他诸多原因,使得指令接收与指令的下达间总是存在着一个时间差.在信息管理模式下,指令传递渠道发生了本质性的变化,指令的下达与接收可以在一瞬间完成,信息的时效性大大增强.动态控制能力不同：传统意义中的业务流转单证是业务信息流、作业责任流的一种载体,它能够客观地记录业务过程中的必要信息,但是却无法对业务运作施以任何控制力.而信息管理系统中的“动态共享”特性使得每一张电子单证制作前必须按照企业拟定的商务规则实行自动检测如在制作销售单据前,系统要求对所销售的产品数量与库存数量进行检测,以确保该单证可被正常执行.责任交割方式、表现形式不同：随着信息管理工具的导入,各种手工单证变为了电子表格,各式各样的数字变成了有一定之规的信息,机制确认取代了原始意义上的手工签字.业务流程重组后所带来的变革,将从根本上提高企业的管理能力.刘服公司业务运作流程重组方案本公司公司根据“面对现实,争取未来”的方针以及前述的原则,对某某服装服装有限公司现有业务流程提出重组方案.为使重组方案易于理解和操作,特分别将现有业务流程和本公司公司提出的重组方案分述如下：一、刘服现有业务运作流程描述：二、重组后的刘服业务运作流程描述流程图符号说明：符号说明技术部外贸业务部外贸业务部外贸业务部外贸业务部各相关部门外贸业务部外贸业务部流程说明：1、外贸业务部将客户以传真、电子邮件等方式发出的询价要求,输入询价单.新客户应建立客户档案.2、如果没有样衣制作要求,则由技术部将客户提供的技术资料直接确定每一款成衣使用各项面辅料的基础料率,并输入面辅料料率表.同时,在面辅料料率表中输入额定工费工时内的产品产量,作为计算加工成本的依据,最后报技术部经理审批.如果要求制作样衣,则进入样衣管理流程.同时,制作面辅料料率表,确定各项面辅料的基础料率和额定工费工时内的产品产量,报技术部经理审批.3、外贸业务部在分供方档案中对公司现有国外和/或国内合格分供方进行查询,或向合格分供方发出面辅料询价单,分供方根据面辅料询价单进行报价,由外贸业务部根据报价结果,对合格分供方进行筛选和确认,选定合格分供方.4、外贸业务部通过对面辅料分供方的面辅料报价查询,并根据面辅料料率表中各项面辅料的基础料率,计算出采购成本.根据公司每年核定的工费工时成本÷额定工费工时内的产品产量,计算出单件加工成本.然后进行每款成衣的生产成本预算,系统自动计算出每款成衣的生产成本.同时输入各项面辅料的来源进口/国内采购、进口/国内来料.5、外贸业务部通过对客户历史销售记录和价格协议的查询,在费用和利润预算表中列出每款成衣的加工费报价单价、采购面辅料报价单价和运费、保险费等构成报价的报价单价,以及储运、商检、结算等销售费用的预算成本,系统自动计算出每项成品的报价单价和明细,并自动计算出该报价的预计毛利润和毛利润率.6、系统根据费用和利润预算系统自动生成报价单内部.外贸业务部将报价单内部送本部门经理审核.如果不同意,则继续修改报价单内部或组成报价的内容,直至审核通过.然后,制作出口销售业务评审表,由相关部门生产管理中心、外贸业务部、采购部等综合评审加工能力、交期、供料情况等影响合同有效执行的因素.7、根据评审通过的出口销售业务评审表,系统将自动生成正式报价单英文.由外贸业务部以书面方式答复客户,作为报价记录.如果客户接受报价单,系统可直接生成出口销售合同.外贸业务部组织签订出口销售合同.如果客户对报价单不接受,外贸业务部需对客户不接受部分内容进行修改后,对修改后的内容重新组织评审,直至客户接受报价为止.8、对于评审未通过的出口销售业务评审表,有两种处理方法：如果无法满足客户要求决定终止对客户报价,外贸业务部负责以书面方式通知客户.如果决定继续修改报价单内部,外贸业务部需对修改后的内容重新组织评审,直至评审通过为止或决定终止对客户报价.9、系统可自动生成出口销售合同汇总.如果出口销售合同需要变更,需制作出口销售合同变更/终止通知单中英文,经审批同意后生效,并通知相关部门.10、国内销售合同的处理方法同出口销售合同,合同文本可为中文或英文.说明：1、出口销售合同、进口采购合同、国内采购合同和服装加工合同的变更和终止都有……合同变更/终止通知单,其余部分单证的变更有……变更通知单.2、所有的变更都要制作……合同变更/终止通知单或……变更通知单,经相应的审批同意后,再自动修改直接取用的数据,并作变更提示.否则,只作变更提示,由制单人决定是否修改因其它单据的变更或终止而导致修改自己制作的单据.外贸业务部外贸业务部外贸业务部采购部外贸业务部流程说明：1、技术部根据客户提供的成品数量搭配输入成品数量搭配表；根据客户提供的工艺指示书将各项面辅料的使用颜色搭配输入面辅料颜色搭配表.同时根据进口/国内采购,或进口/国内来料,系统自动分别从面辅料料率表中取用技术部的基础料率和客户确认的报价料率,系统自动生成面辅料用量情况汇总.2、外贸业务部根据合同面辅料的提供来源情况和面辅料用量情况汇总,对面辅料库存进行查询,确定采购或来料明细：如果进行国内或进口来料加工,外贸业务部根据客户要求查询、调用、核对来料的面辅料库存或制作面辅料代用审批单,系统自动锁定可使用的来料库存,根据面辅料代用和库存使用情况,对进口/国内来料应收数量进行修改,并生成进口来料应收明细和国内来料应收明细,直接进入面辅料收货管理流程.如果由公司提供面辅料,外贸业务部根据查询、调用、核对面辅料库存或制作面辅料代用审批单,系统自动锁定可使用的库存,根据面辅料代用和库存使用情况,对进口/国内采购数量进行修改,并生成进口采购计划表和国内采购计划表.3、根据进口采购计划表和国内采购计划表,系统自动生成采购资金使用计划汇总.4、外贸业务部/采购部根据确认的或调低后的面辅料价格,采购数量等明细信息由进口采购计划表和国内采购计划表直接带入,分别制作进口采购合同和国内采购合同,部门经理/总经理审核同意后与合格分供方分别签订进口采购合同和国内采购合同.5、如果进口采购采用信用证方式支付,外贸业务部根据进口采购合同制作进口信用证开证申请书,经部门经理/总经理审核同意后办理进口开证手续.6、进入面辅料收货管理流程.三、合格分供方评定流程外贸业务部计划部质量管理部质量管理部质量管理部流程说明：1、由采购部/外贸业务部对收集的面辅料分供方资料进行整理,并将现有的和具有供货潜力的面辅料分供方资料输入面辅料分供方档案.2、由计划部对收集的成品分供方资料进行整理,并将现有的和具有供货潜力的成品分供方资料输入成品分供方档案.3、采购部/外贸业务部和计划部向质量部分别提供面辅料分供方档案和成品分供方档案,并填写合格分供方评定审批表,以便向质量管理部申请为供货质量稳定、较有信誉的分供方办理合格分供方评定审批手续.4、质量管理部根据面辅料分供方档案、成品分供方档案、分供方提供产品质量跟踪记录和合格分供方评定审批表,组织外贸业务部、采购部、计划部和仓库对非合格分供方进行评定审批,确定合格分供方或非合格分供方,并将其列入合格分供方名单、非合格分供方名单和取消分供方名单取消的分供方是在系统中有记录但被隐藏.5、一旦分供方提供的面辅料或成品质量出现严重的质量问题,系统自动根据成品检验报告或面辅料检验报告中的不合格率对合格分供方的状态进行锁定,该分供方的资格处于锁定状态.等待质量问题处理完毕后,对该分供方进行重新评审并解锁.判定锁定状态的不合格率在公司的分供方管理文件中进行规定.四、面辅料收货管理流程外贸业务部外贸业务部外贸业务部/会计部外贸业务部外贸业务部外贸业务部/会计部外贸业务部/会计部会计部外贸业务部/采购部流程说明：1、外贸业务部和采购部根据面辅料提供的来源,决定对面辅料是否备案：如果是国内提供包括国内采购和国内来料面辅料,外贸业务部和采购部收到客户或其指定分供方和公司确定的分供方提供的发货通知和/或运输部门提供的到货通知后,调用国内采购合同或国内来料应收明细,并根据实际发料情况进行修改,制作货物到厂通知单,通知仓库到料情况并要求其作收货准备.2、如果面辅料的来源是进口包括进口采购和进口来料,则根据进口面辅料不同的提供方式进行备案工作：如果是进口采购,系统将直接调用进口采购合同的面辅料数据,并允许进行修改.确认后生成进口料件备案清单；如果是进口来料,系统自动提供进口来料应收明细,外贸业务部根据进口来料发票的实际情况对自动提供的进口料件备案清单进行修改和确认.3、外贸业务部根据确认后的进口料件备案清单和其它单据,到当地外经贸委进行备案.4、外贸业务部根据确认后的进口料件备案清单和其它单据包括外经贸委批件到海关进行备案.对海关备案的费用在系统中登录,生成进出口费用汇总表.5、外贸业务部将进口采购的发票和进口来料的发票进行登录.外贸业务部根据收到客户的发运通知和/或运输部门提供的的进口货物到港通知后,结合提货资料准备情况,调用进口采购合同或进口来料应收明细,并根据实际发料情况进行修改,制作进口货物到港通知单.系统根据进口货物到港通知单自动生成进口货物到港情况汇总.6、外贸业务部根据海关备案资料、进口发票和进口报关单等单据,委托报关公司办理进口报关和其它进口手续.系统根据进口报关资料,自动生成进口报关情况汇总和进口面辅料动态查询面辅料备案数量--已进口面辅料数量=可进口面辅料数量.同时,外贸业务部将进口报关费用的发票交会计部,由会计部进行分摊和登录,并自动生成进出口费用汇总表.7、外贸业务部在收到银行的进口议付单证或客户提供的进口发票后,对银行议付单证或进口发票进行审核承兑后,通知会计部办理支付手续,生成财务应付帐款.完成进口支付后,外贸业务部办理进口付汇核销手续.对进口银行费用在系统中登录,生成进出口费用汇总表.8、外贸业务部根据报关公司的报关结果和海关放货时间,调用进口货物到港通知单,制作货物到厂通知单,通知仓库到料情况并要求其做收货准备.9、如果因面辅料不合格而发生补料降级使用后或换货,外贸业务部或采购部可根据补料单或退料单制作货物到厂通知单.如果因面辅料不合格而发生退货后代用,外贸业务部或采购部根据面辅料代用审批单直接制作采购合同,凭采购合同制作货物到厂通知单.10、转入面辅料库存管理系统.计划部计划部仓库采购部仓库采购部会计部流程说明：1、面辅料到货后,国内采购面辅料由采购部向仓库提供面辅料明细箱单,进口采购、进口来料和国内来料的面辅料由外贸业务部向仓库提供面辅料明细箱单.2、仓库根据货物到厂通知单, 对面辅料进行暂收,制作面辅料暂收单,内容包括包装数量、生产厂家、面辅料来源、出口合同号和/或采购合同号等.3、计划部根据仓库的面辅料暂收单和公司相关文件,确定是否检验,并制作面辅料检验通知单传递给质量管理部.暂收后的面辅料,仓库对无须检验的面辅料进行点数,并制作面辅料点收单.发现面辅料在途丢失、损坏、不符等情况,应在面辅料点收单备注中详细说明面辅料丢失、损坏、不符的品号、数量、规格、颜色等情况,立即上报计划部.外贸业务部、采购部根据面辅料点收单制作面辅料验收单.4、对需检验的产品,根据计划部制作的面辅料检验通知单,自动生成面辅料检验计划.计划部根据生产计划和检验进度决定是否将面辅料未经检验紧急放行：对于紧急放行的面辅料,计划部制作面辅料紧急放行审批单报生产管理中心经理审批通过,并通知仓库进行点数或质量管理部过码后,由仓库制作面辅料点收单.对没有紧急放行的面辅料进行全数检验、抽检或验证,质量管理部出具面辅料检验报告.对需外部检验的面辅料,在系统中进行外部检验结果和费用登录.5、对于检验合格的面辅料,由仓库点数或质量管理部过码后,由仓库制作面辅料点收单. 外贸业务部、采购部根据面辅料点收单制作面辅料验收单.6、对于不合格的面辅料和其它情况如生产环节发现、由计划部上报的面辅料不适用情况,由外贸业务部制作不合格面辅料处置审批单,确定是否退料.对于不退料的不合格面辅料,外贸业务部或采购部申请将不合格面辅料进行降级或降价处理,并制作面辅料降级使用审批单.经审批同意后通知仓库点数或质量管理部过码,制作面辅料点收单.外贸业务部、采购部根据面辅料点收单制作面辅料验收单.如为不减裁而需补货,由业务部或采购部制作补料单,则凭此单重新进入面辅料收货管理流程.7、对于需作退料处理的不合格面辅料,由外贸业务部制作退料单,进行退料,通知仓库作退料确认.销售、采购合同变更、终止也会产生退料.如果采用换货,则重新进入面辅料收货管理流程.如果采用面辅料代用,外贸业务部需制作面辅料代用审批单,经外贸业务部和技术部同意后才能作代用处理,并进入面辅料采购管理流程.8、外贸业务部或采购部根据退料后换货和代用的情况计算损失和费用,并制作退货损失单交会计部扣减应付款项.9、会计部根据面辅料验收单进行财务应付处理.同时在系统中进行国内采购运费登录.10、面辅料库存管理流程结束后,转入生产计划管理流程.说明：1、退料指将不合格、不适用面辅料或多供的合格面辅料退还分供方.退料可发生在面辅料入库前或面辅料入库验收后.2、换货指将不合格、不适用面辅料退料后,要求原分供方提供与不合格、不适用面辅料的品名、规格、颜色等一致的合格面辅料.原采购合同有效.3、退货指将不合格、不适用面辅料退料后,不再向原分供方换货或补供与不合格、不适用面辅料相同的面辅料.六、生产计划管理流程外贸业务部计划部计划部计划部技术部仓库流程说明：1.外贸业务部根据出口销售合同制作服装加工计划书内容包括最高加工费、交期计划、面辅料准备情况以及工艺技术资料准备情况等,并传递给计划部.2.计划部综合平衡服装加工厂的加工能力和加工质量、数量、交期、加工成本和信誉等级等,并进行服装加工询价, 制作服装加工询价单.服装加工厂报价后,对服装加工厂的报价单进行筛选和确认,选定合适的加工厂.3.计划部确定加工厂后,将确定结果通知外贸业务部.在得到外贸业务部的确认后,生产管理中心经理代替外贸业务部与加工厂签订服装加工合同.4.服装加工合同签订后,由计划部根据服装加工合同制作生产进度表,并自动生成生产计划汇总.5.由技术部将全套工艺指示书、纸版、样衣、色卡和料卡等资料转交加工厂.计划部根据服装加工合同和到料情况制作加工厂领料通知单,此单上应有每次领料的成衣数量和颜色搭配比例及件数要求等.由仓库凭加工厂领料通知单进行面辅料出库确认.6.由于加工厂原因或公司正常原因造成面辅料不足,由加工厂提出要求后,如果仓库仍有剩余的面辅料,由计划部制作面辅料补供单,仓库根据面辅料补供单为工厂补发料.同时,如果由于加工厂原因补发料的,将面辅料补供单交会计部扣减应付款项.如果由于公司正常原因造成面辅料不足补发料的,公司内部作其它相应处理.7.转入生产管理流程.。
公司业务流程模式设计方案课件
存档
PPT学习交流
4
产品销售流程
销售 供应管理 技术品管 市场运作
客户洽谈
起草合同
供应审核
运输审核
财务
财务审核
办公室
法律审核
总经理
审批
签订客户合同
签订厂商合同
计划调度
准备货源
质量检验
否
是
合格与否
储运
票据结算
PPT学习交流
5
合同报价流程
业务员
客户需求
报价方案 否
权限内？ 是
地区经理
否 权限内？
是
审核报价
PPT学习交流
15
市场推广流程
市场运作
销售
财务
年度营销计划
推广建议
推广方案制定
办公室
财务审核
否
是
组织实施 总结报告
配合实施 市场反馈
备案
总经理
审批
否
是否批准 是
审阅
PPT学习交流
16
新产品开发立项流程
市场运作 销售
市场信息
信息收集
技术
信息收集
供应
信息收集
财务
新产品开发 立项建议
沟通
项目可行性 研究报告
新产品 开发计划
办公室 技术管理会议
产品技 术要求 产品设计 设计图纸 工业设计
工艺手册 工艺设计 产品检测
计划审核
试生产
质量测试
新产品 开发报告
新产品评审
产品技 术标准
修改
批量 试生产
制定质检 相关标准
产品质检
新产品批量 生产报告
新产品评审
市场推广
技术文档 整理
企业组织架构及流程设计教材(PPT 42张)
部门主要责任 部门主要权力 部门岗位设置
LOGO
合理的职权体系应当做到责、权对等。为完成各项职能， 部门应当享有相应的权力。
部门内的岗位设置与定编方案。
岗位职责说明书的元素说明
岗位编号
为便于归类、查阅，给各岗位按一定标准编号 所属系列（如技术系列、管理系列等）
职级：与责任相对应的报酬
岗位职责说 明书
岗位权力：通过岗位职责说明书梳理岗位权力， 避免“有责无权、权责不对等”。
LOGO
流程及其作用
业务流程：一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动
。 业务流程图是用一些经过归纳得出的标准图例，加上简捷的文字
组成的用以说明或描述管理或业务程序的示意图
。
LOGO
流程：业务流程图
流程 招标管理流程 流程文件编号： 总责任人： 本流程共1页之第1 页 流程协调控制部门： 招投标委员会 招投标委员会主任 制订人：
组织设计：进行 专业分工和建立 使各部分相互有 机协调配合的系 统的过程
LOGO
组织结构设计
组织结构设计通过以部门职能说明书和岗位职责说明书的
形式来体现组织内部的分工协作关系和权力配置情况。
公司组织 结构图
功能划分
部门职能 说明书
责任分解
Байду номын сангаас
岗位职责 说明书
公
司
部
门
岗
位
LOGO
组织架构图解释
组织架构图描述的是一个组织内部部门的设置情
事业部制
模拟分权制 矩阵制
直线—职能制
总经理 办公室 财务部 销售部 采供部
一车间
工艺科 一班组
LOGO
企业战略与业务架构PPT共35页
时间反复无常，鼓着翅膀飞逝
第二章 企业战略与业务架构
郭树行 博士 Email:guoshuhanghotmail
2011年7月 编制
二、企业架构
企业架构能帮助企业解决的问题： 1）帮助企业建立一种全新的业务运营模式，落实企业的既定
战略； 2）改进企业的业务流程，使企业运转更加高效，降低成本，
增值性企业流程及其层级性结构
流程的层次结构
“做事的 方式"
战略 管理
决策支持
战略层
模型
核心 支援 协调 子流程
业务活动 作业规程 作业任务/步骤
业务层
作业执行层
现实
例如：供应链管理的主要业务流程
1.顾客关系管理 2.顾客服务管理 3.需求管理流程 4.订单处理流程
5.制造流程管理 6.采购流程管理 7.产品开发和客制化流程 8.产品回收流程
(What)、目的(Why)、流程负责人(Who)、场所(Where)、开始与结束 的时间与条件(When)、进行方法与所需资源(How)、预算(How Much)、及期间(How Long)。 根据以上三种定义可知，增值性流程与企业组织的构成要素有直接的关 系，而以系統的角度视之，一增值性流程是由投入(Input)、产出(Output) 、资源/机制源(Resource/Mechanism)、及控制/限制源(Control/Constraint) 四类元素所組成 。 再则，一流程可能隶属于其他流程、与其他流程有特定的介面关系、以 及可分层解构至最基本的分项活动。
提高客户满意度； 3）帮助企业分析问题产生的根源并设计改造方案； 4）帮助企业高层领导者、董事会、股东清晰地理解企业运营
的计划、价值和挑战； 5）帮助各个业务线条进行沟通和配合，减少和消除指责重叠
设计企业组织架构ppt课件
队员
团队1
团队1
优势
•团队工作带来的高效 •运作灵活 •决策当地化
要求
•员工素质高且统一 •企业文化提倡团队精神 •运作流程标准化
•10
横向式组织架构及特点
高层管理
过程协调者 团队
团队
团队
新产品开发过程
过程协调者
团队
团队
团队
订购执行过程
过程协调者
团队
团队
团队
采购、后勤过程
特征
1.围绕工作流程或过程而不是部门职能来 建立结构 2.纵向层级组织扁平化 3.管理委托到更低的层次 4.以满足顾客需求为基础包
•大量外部因 素不相似 •因素变化频 繁且不可预期
例： 计算机
•团队形式 参与性
•分权 •部门很多 •广泛模仿
简单 环境复杂性 复杂
•7
根据所处行业、技术特点及自身条件，企业一般采取以下 一种组织模式
大
混合式
事业部式
区域式
矩阵式
规
模
蜂窝式
横向式 动态网络式
职能式
小
创业
企业周期
成熟
•8
职能式组织框架和特点
结
构：区域式
ห้องสมุดไป่ตู้
环
境：中度到高度的不确定性，变化性
技
术：非例行，部门向较高的相互依存
战略、目标：外部效益、适应、顾客满意
内部系统
经营目标：强调产品线
计划和预算：基于成本和收益的利润中心
正式权力：产品经理
条件： 多元化很成熟； 有全面人才及经营资源
优势
1. 适应不稳定环境下的高度变化 2. 由于清晰的产品责任和联系环节从而实现顾客满意 3. 跨职能的高度协调 4. 使各分部适应不同的产 品、地区和顾客 5. 在产品较多的大公司中效果最好 6. 决策分权
公司整套流程图PPT课件
THANKS
感谢观看
顺利进行。
生产过程监控
对生产过程进行实时监 控，及时发现并解决生
产过程中的问题。
生产数据分析
对生产数据进行统计分 析，优化生产流程，提
高生产效率。
销售流程管理
市场调研分析
了解市场需求、竞争状况和消费者需求等信 息。
销售渠道管理
管理销售渠道，包括经销商、代理商等，确 保销售渠道的稳定性和高效性。
销售策略制定
优化业务流程
促进跨部门协作
流程图可以清晰地展示各个部门之间 的协作关系和职责分工，有助于加强 部门间的沟通和合作。
流程图可以帮助公司发现业务流程中 的瓶颈和问题，进而进行优化和改进， 提高公司的运营效率和竞争力。
流程图的绘制方法与工具
01
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手工绘制
使用笔、纸等工具手工绘 制流程图，适用于简单的 流程和临时使用。
根据市场调研分析结果，制定销售策略和销 售计划。
销售数据分析
对销售数据进行统计分析，优化销售策略和 销售计划，提高销售业绩。
采购流程管理
采购需求分析
分析采购需求，确定采购物品的种类、 数量和质量要求等信息。
供应商选择
根据采购需求分析结果，选择合适的 供应商，确保采购物品的质量和价格 合理。
采购合同签订
流程图的智能化升级
随着人工智能技术的发展，流程图的智能化升级成为可能。通过自然语 言处理和机器学习技术，流程图可以自动识别和提取关键信息，为决策 提供支持。
智能化流程图能够根据历史数据和业务变化，自动优化和调整流程，提 高工作效率。
智能化流程图还可以提供实时监控和预警功能，帮助企业及时发现潜在 问题和风险，采取应对措施。
业务线-业务体系职能架构-PPT课件
了解市场动态，能随时提供竞品资料。
（周或月／报审）
各岗位主要工作职责
女专
如实记录案场内每位员工及保安保洁人员的考勤状况。 (日／全权) 订金、定金、房款的管理及记录。 销售合同的审核。 轮休表的安排。 业务员业绩统计。 （日／全权） （日／全权） （周／全权） （月／报审）
执行销售计划，完成追踪客户、补足定金、签定房屋预售合同及退房工作。（日／全权）
协助副专进行周报表的统计。
对预备销售的楼盘进行案前市调压马路，及各项销售准备工作。 按公司需要，协助客户服务中心完成交房工作。 结案时，协助完成财产清点及未购客户资料表。 向公司提出对楼盘销售有利的个人意见或建议。
管理日／周／月相关案场报表，并定期交公司业务部及行政部存档。
（日／周／月／报审）
与发商展进行相关金额及业务数据的核对及确认。 发包申请及监督执行。 公司相关精神的传递及灌输。 专案、副专代理工作执行。 负责客户房款和定金的存放。
（月／全权） （临时／全权） （临时／全权） （临时／全权） （临时／报审）
三级业务员
试用业务员
业务员职位等级划分说明
级别 工作业绩表现 能完成公司要求的最 低个人销售指标。 通过转正考试，且在 三个月试用期至少2 个月月指标达标。 通过转正考试，且在 三个月试用期至少2 个月月指标达标。 通过晋级考核，一年 中曾获得2次以上销 售冠军,且未达标2次 以下。 年销量占所在个案总 销量20%以上的一级 业务员。 工作经验 有房地产销售工 作经验者优先。 主要技能差异 工作职责主要差异
各岗位主要工作职责
业务员
业务流程架构法
业务流程架构法业务流程架构法（Business Process Architecture，简称BPA）是一种系统化的方法，用于分析、设计、改进和实施企业的业务流程。
这种方法强调对流程的全面理解，以便更好地满足客户需求、降低成本。
本文将介绍业务流程架构法的基本概念、步骤和应用。
一、业务流程架构法的基本概念业务流程架构法是一种基于企业资源规划（ERP）系统的方法，用于分析和优化企业的业务流程。
这种方法的核心思想是将企业的各个部门、业务流程和任务进行整合，以便更好地满足客户需求、降低成本。
业务流程架构法可以帮助企业实现以下目标：1. 提高企业对业务流程的理解和掌握程度；2. 优化业务流程，降低成本；3. 实现业务流程的标准化和规范化；4. 为企业引入新的技术和系统提供支持。
二、业务流程架构法的步骤1. 确定目标：首先，企业需要明确业务流程架构法的目标。
这可能包括提高客户满意度、降低运营成本、提高产品质量等。
2. 收集信息：在开始分析业务流程之前，企业需要收集相关的信息。
这包括企业的组织结构、业务流程、任务和活动、人员、设备等。
3. 分析业务流程：企业需要对收集到的信息进行深入分析，以识别出影响目标和关键绩效指标（KPI）的业务流程。
这包括对现有流程的评估、改进建议和实施计划。
4. 设计业务流程架构：基于分析结果，企业需要设计一个业务流程架构，以支持企业的战略目标和业务需求。
这包括确定关键流程、分配责任和资源、制定标准和规范等。
5. 实施和监控：企业需要将设计好的业务流程架构付诸实施，并对其进行持续监控和调整，以确保其有效性和适应性。
三、业务流程架构法的应用1. 企业重组：在企业发展过程中，可能会遇到组织结构调整、业务扩张等问题。
这时，企业可以利用业务流程架构法对现有的业务流程进行梳理和优化，以支持企业的战略目标。
2. 引入新技术：随着科技的发展，企业可能会引入新的技术和系统，如人工智能、大数据等。
在这种情况下，企业可以利用业务流程架构法对现有的业务流程进行调整和优化，以适应新技术的发展。
团队业务介绍公司组织架构PPT模板
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公司介绍·企业宣传·招商宣讲·入职培训
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6.4.3.3 客户服务管理流程
6.4.1.10 材料消耗定额管理流程
6.4.3.4 客户投诉处理流程
6.4.4设备工程一/二部 6.4.4.1 设备采购安装流程 6.4.4.2 基建及设备技改管理流程 6.4.4.3 设备维修保养流程 6.4.4.4 设备事故管理流程 6.4.4.5 设备报废管理流程 6.4.4.6 备品备件采购流程 6.4.4.7 备品备件领用、发放流程 6.4.4.8 配套设备外协制作管理流程 6.4.4.9 计量及特种设备管理流程
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流程目录（三）
6.4.5物资部 6.4.5.1 供应商评价流程 6.4.5.2 供应商选择流程 6.4.5.3 采购计划制定流程 6.4.5.4 采购实施流程 6.4.5.5 原材料入库流程 6.4.5.6 原材料出库流程 6.4.5.7 全息膜/成品入库流程 6.4.5.8 全息膜出库流程 6.4.5.9 主业品出库流程 6.4.5.10 非主业品出库流程 6.4.5.11 月度/周期仓库盘点流程 6.4.5.12 年度仓库盘点流程 6.4.5.13 废品处理流程
出的关系，细、密只能到一定的程度，那中间的缝隙就靠企业文化来弥补，
靠员工的自觉和觉悟。
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一、组织设计与流程-流程和制度的关系
• 流程是一系列活动的组合，解决的是一组活动的先后顺序问题； 是组织中各项基本活动的具体表现。
• 制度是流程的具体规定，解决是与非的问题，规定什么能作 什么不能做；制度详细说明流程中的各种前提和假设，是对流 程的补充和完善，是一种更加详细的操作说明。
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6.4.6制作一/二部 6.4.6.1 作业计划制定流程 6.4.6.2 作业计划调整流程 6.4.6.3 作业计划执行流程 6.4.6.4 数控收发流程 6.4.6.5 生产工艺标准执行流程 6.4.6.6 生产过程质量控制流程 6.4.7研究开发中心 6.4.7.1 科研项目立项流程 6.4.7.2 科研项目实施流程 6.4.7.3 科研成果鉴定流程 6.4.7.4 研发材料采购流程 6.4.7.5 新产品开发流程
• 流程是一系列活动的组合，解决的是部门之间、岗位之间的协作；是一个 横向管理的问题。流程是否顺畅取决于流程中的每一个岗位是否完成本岗位 的职责。
• 流程和岗位就像一张网，支撑起企业规范化管理的全部；理论上讲，这张
网越细越密越好，能够做到滴水不漏，管理上就不会出现问题了；但是实际
上管理也是需要成本的，网越细越密，成本也会越来越高，考虑到投入与产
6.3.3 人力资源部 6.3.3.1 人力资源中长期规划制定 流程 6.3.3.2 年度人力资源需求计划制 定流程 6.3.3.3 外部招聘流程 6.3.3.4 内部竞聘流程 6.3.3.5 新员工报到流程 6.3.3.6 试用期管理流程 6.3.3.7 内部岗位调动管理流程 6.3.3.8 劳动合同续签流程 6.3.3.9 培训管理流程 6.3.3.10 特种作业人员培训流程 6.3.3.11 部门绩效管理流程 6.3.3.12 员工绩效管理流程 6.3.3.13 员工申诉流程 6.3.3.14 违纪罚款流程 6.3.3.15 加班审批流程 6.3.3.16 请假审批流程 6.3.3.17 员工考勤管理流程 6.3.3.18 工资发放流程 6.3.3.19 离职手续办理流程
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流程目录（二）
பைடு நூலகம்6.4.1 生产技术部
6.4.2 质量部
6.4.1.1 主业年度生产计划制定流程 6.4.2.1 原材料检验流程
6.4.1.2 月度生产计划制定流程
6.4.2.2 生产过程质量检验流程
6.4.1.3 月度生产计划调整流程
6.4.2.3 制作一部质量检验流程
6.4.1.4 工艺标准制定流程
6.4.2.4 制作二部质量检验流程
6.4.1.5 工艺标准控制流程
6.4.2.5 客户质量问题处理流程
6.4.1.6 工艺改进流程
6.4.3 营销部
6.4.1.7 生产统计分析流程
6.4.3.1 营销合同签订流程
6.4.1.8 新产品试制流程
6.4.3.2 营销合同执行流程
6.4.1.9 数字管理检查流程
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制度目录（一）
综合部制度： 公文处理实施细则 档案管理制度 保密管理制度 印信管理办法 图书资料管理规定 会议管理制度 法律事务管理规定 日常涉外交往管理规定 合理化建议管理制度 计算机使用管理制度 办公用品管理规定 出差管理制度 招待费管理办法 值班管理规定 宿舍管理规定 车辆管理制度 司机管理规定 交通安全管理规定
• 流程和制度互相补充，互相说明。流程告诉员工应该怎样做， 而制度则告诉员工什么该做，什么不该做。
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流程目录（一）
6.3.1 综合部 6.3.1.1 发文流程 6.3.1.2 收文流程 6.3.1.3 请示审批流程 6.3.1.4 办公设备、办公 软件采购流程 6.3.4 安全保卫部 6.3.4.1 临时出入证件管 理流程 6.3.4.2 车间参观流程 6.3.4.3 职业健康检查流 程
4、企业业务架构及流程设计方法
一、组织设计与流程 二、企业架构 三、企业业务架构与流程设计 四、案例分析：海尔业务流程再造
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一、组织设计与流程-岗位和流程的关系
• 组织是按照金字塔的结构把组织目标逐级分解到各个具体的岗位上，通过 每一个具体岗位职责的完成来实现组织的目标。是一个纵向管理的问题。
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6.3.2 规划财务部 6.3.2.1 战略规划流程 6.3.2.2 年度综合计划制定流程 6.3.2.3 部门绩效目标制定流程 6.3.2.4 综合统计运作流程 6.3.2.5 预算编制流程 6.3.2.6 预算调整流程 6.3.2.7 资金使用计划管理流程 6.3.2.8 成本核算流程 6.3.2.9 主业品销售核算流程 6.3.2.10 非主业品销售核算流程 6.3.2.11 内部销售核算流程 6.3.2.12 采购入库核算流程 6.3.2.13 材料调拨核算流程 6.3.2.14 材料出库核算流程 6.3.2.15 固定资产采购增加核算流程 6.3.2.16 固定资产减少核算流程 6.3.2.17 财务成果核算流程 6.3.2.18 付款审批流程 6.3.2.19 现金收/付流程 6.3.2.20 银行存款收/付流程 6.3.2.21 经济合同签订流程