员工激励方法概述(PPT 60张)
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你怎样激励你员工员工激励ppt课件
思考
你的工作有激励吗?
股票期权
第一，期权是一种风险收入，而这种风险 是由期权所有者与企业共同承担的。
第二，期权激励贵在长期。 第三，以期权为激励降低了企业的成本。
第四，期权对吸引投资也很重要。 股票期权吸引优秀人才 股票期权作为激励的绝妙之处
股票期权方案
规范化的股票期权方案应包括： 受益人的范围、 股票的数量、 股票的分配依据、 股票期权的授予时机、 行权价格的设定、 认股权的有效期限、 股票期权的等待期限等。
股票期权的实施
1、 成立一个专门的薪酬委员会。 2、 受益人范围的安排。 3、 股票期权的分配依据. 4、 股票期权的数量。 5、 股票价格的确定 6、 股票期权的授予时机 7、 股票期权的等待期 8、 股票期权的实施 9、 行权时机的选择 10 股票期权的结束条件
IBM 的奖励体系介绍
正式奖励 总经理奖 杰出领导奖 突出贡献奖 ( 不含销售) 非正式奖励 团队奖 成就奖 经理奖
维持: 少了不行, 多 了, 不见得会怎么样.
激励因素 工作内容 工作责任 业绩肯定 晋升机会 事业发展 工作成就
成就，权益，亲和理论
寻求机会, 达到标准，并渴望超越别 人：适度冒险、个人负责、企业家作 用、要绩效反馈、喜欢开发、新人的 技能与专门技术。
成就
权益
亲和
渴望指导和控制别人：竞争、 高形象的项目、要得到关键的 信息、偏爱控制别人的技能。
一些经典的激励理论
Y理论
– 喜欢工作 – 工作同娱乐一样 – 被赏识，自我实现与金钱同等重要 – 员工愿意承担工作义务 – 员工有自律和责任感 – 所有层次的员工如果有机会都会展
示自己的创造力和智慧
一些经典的激励理论
员工激励培训课件(ppt版)
• 鼓励是针对人而言的。管理者要有效(yǒuxiào) 地进行鼓励，就必须对于人的本质有所认 识。
• 因此，对人的认识应该是对于人的本身特性 和人们所处环境特性的综合认识，这些认识 便构成了所谓“人性〞的假设。
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第七页，共四十二页。
第一节 鼓励 概述 (gǔlì)
三、有关人性(rénxìng)的假设
• 缺乏尊重需求的特征：变的很爱面子，或是很积极地用 行动来让别人认同自己，也很容易被虚荣所吸引。
例如：利用暴力来证明自己的强悍、努力读书让自己成为 医生、律师来证明自己在这社会的存在和价值、富豪为了自己 名利而赚钱，或是捐款。
• 鼓励措施：公开奖励和表扬，强调工作任务的艰巨性以 及成功所需要的高超技巧，颁发(bānfā)荣誉奖章、在公司刊物发 表文章表扬、优秀员工荣耀榜。
〔2〕行为没有实现目的，引起了挫折感，这时又可能产 生两种行为：
一是采取(cǎiqǔ)建设性行为，以继续实现目的；
二是采取防御性行为，放弃原有的目的。
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第五页，共四十二页。
第一节 鼓励 概述 (gǔlì)
– 内在动机是促使人产生行为的根本原因，从这个 意义上说鼓励是一个心理过程。
– 但是，人的行为不仅仅产生于内在的需要和动机， 还来自于外界环境的刺激。这些外在的刺激构成 了行为的“诱因〞。
一、鼓励的含义 鼓励是指企业或组织为特定(tèdìng)目标采用某
种有效的措施或手段调动人的积极性， 从而影响员工并标准员工的行为，使员 工自觉地为该特定(tèdìng)目标做出行为的持 续反复过程。
3
第三页，共四十二页。
第一节 鼓励 概述 (gǔlì)
二、鼓励的过程
如果组织能够满足人们的需要，并使他们看到满足需要的可
• 因此，对人的认识应该是对于人的本身特性 和人们所处环境特性的综合认识，这些认识 便构成了所谓“人性〞的假设。
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第七页，共四十二页。
第一节 鼓励 概述 (gǔlì)
三、有关人性(rénxìng)的假设
• 缺乏尊重需求的特征：变的很爱面子，或是很积极地用 行动来让别人认同自己，也很容易被虚荣所吸引。
例如：利用暴力来证明自己的强悍、努力读书让自己成为 医生、律师来证明自己在这社会的存在和价值、富豪为了自己 名利而赚钱，或是捐款。
• 鼓励措施：公开奖励和表扬，强调工作任务的艰巨性以 及成功所需要的高超技巧，颁发(bānfā)荣誉奖章、在公司刊物发 表文章表扬、优秀员工荣耀榜。
〔2〕行为没有实现目的，引起了挫折感，这时又可能产 生两种行为：
一是采取(cǎiqǔ)建设性行为，以继续实现目的；
二是采取防御性行为，放弃原有的目的。
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第五页，共四十二页。
第一节 鼓励 概述 (gǔlì)
– 内在动机是促使人产生行为的根本原因，从这个 意义上说鼓励是一个心理过程。
– 但是，人的行为不仅仅产生于内在的需要和动机， 还来自于外界环境的刺激。这些外在的刺激构成 了行为的“诱因〞。
一、鼓励的含义 鼓励是指企业或组织为特定(tèdìng)目标采用某
种有效的措施或手段调动人的积极性， 从而影响员工并标准员工的行为，使员 工自觉地为该特定(tèdìng)目标做出行为的持 续反复过程。
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第三页，共四十二页。
第一节 鼓励 概述 (gǔlì)
二、鼓励的过程
如果组织能够满足人们的需要，并使他们看到满足需要的可
完整版员工激励的方法与技巧.ppt
绩
绩
效
效
高
低
员工受激励的程度越高，他们的绩效就越好
毫无疑问，激励会影响到绩效。 但除了激励因素之外，还有很多 其他的因素会影响员工的绩效。 比如，员工的个人能力等等。 而且，员工的绩效还取决于领导 支持等环境因素。 糟糕的环境并不是员工的过错， 但会影响员工的工作表现。
;.8;
一、激励的理论内涵
案例分析：老板专门找小张谈话后才得知，他在这个职位工作了三年，能轻松地处
理一切相关的工作，所以觉得工作没什么意思了。后来老板提升他做了部门经理，虽然 小张的压力变大了，但是反而在工作中更加生龙活虎起来。从这个案例中可以看出，薪 资已经不能激励小张，他需要的是一些挑战和发展机会，才能增加他的工作动力。“维 持因素”不够，“激励因素”才是问题的根本。
维持因素：有些因素只能消除员工的不满意感， 而不能激励员工，这些因素称之为“维持因 素”。
;1.;0
一、激励的理论内涵
（三）激励的双因素理论
维持因素
激励因素
•公司政策 •人际关系 •物质工作条件 •工资福利
案例一：
• 成就、赏识 • 挑战性的工作 • 增加工作责任 • 成长、发展的机会
• 小张是一家投资公司的员工，工作认真，业绩突出。但最近不知道为什么，工作效率 和积极性降低了，还时不时对同事发火。公司为了挽留他，老板主动提出来给他加薪， 一个月过去了，情况并没有得到改观。
一、激励的理论内涵 二、激励的心理内涵 三、激励的实践内涵
;.4;
一、激励的理论内涵
（一）什么是激励 概念
激 ➢
励（Motivation）：是通过一定的手
段使员工的需要和愿望得到满足，以调动
概
他们的积极性，使员其主工动激而自励发地把个人
员工激励详解PPT课件
斗志激发：刺激性较强，持续性 长 成本低，投入1，产出7。 需要管理者了解每个成员，并制 定不同的激励策略。
2
激励的误区
BUT，有些员工……
管理者的任务是
营造一种环境，让员工 每时每刻都积极完成一
些重要的事情。
2
激励的误区
案例：
你的手下有四名员工，你该如何激励呢？
2
激励的误区
马斯洛需求理论：
2
员工激励
让归属感带领团队前进
1
“激励”是个什么东东
2
激励的误区
3
员工激励的12种方法
4
总结
目 录
激励
是个什么东东， 可以吃吗？
1
“激励”是个什么东东
小故事
Story
病房里， 一个生命垂危的病人从房间里看见窗外的一棵树， 在秋风中一片片地掉落下来。 病人望着眼前的萧萧落叶，身体也随之每况愈下，一天不如一天。 她说： “当树叶全部掉光时，我也就要死了。” ……
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“激励”是个什么东东
那么，
激励是什么？
定义
“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力都构成了对 人的激励。——它是人类活动的一种内心状态。”
——美国管理学家 雷尔森
1
“激励”是个什么东东
然后，为啥要
激励？
目的
激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机， 也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性， 使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。
1
“激励”是个什么东东
激励的分类
物质 激励
非物质
激励
你以为
激励很简单？
——激励的误区
2
激励的误区
激励的三大误区：
激励方法概述
三、激励体制的设计
考虑到其独立性 ，可以随时执行， 又可以阶段执行。
与绩效考核、薪酬制度互相配合。
短期激励、长期激励、物质激励、 精神激励相配合 。
1、激励机制设计流程
对激励机制现状与激励对象需求进行 分析。
激励的切入点和根本点——做事情的 动机分析（最为有效的方法是激励做事情的动机）。
2、激励机制设计
正确的激励，能充分的调动企业员工的积 极性，促使目标的顺利实现。
不正确的激励，尽管也能调动员的积极性， 但容易偏离方向。
第三节 需求激励理论
一、需求理论
人的多种需求并存，但只有一种需求 取得主导地位 。
需求结构在动态变化，大致是逐步从 低到高、从外部向内部满足。
1、需要层次论
自我 实现
尊重
社交
（5）荣誉激励
对工作态度和贡献予以荣誉奖励，予以肯定。
荣誉激励方式：
每月（年度）“杰出员工”称号奖：依据绩效 考核选出杰出员工，给予杰出员工奖（同时辅 以：会议表彰、荣誉证书、光荣榜、公司内外 媒体上的宣传报导、家访慰问、旅游观光、外 出培训进修、推荐晋升、赠送两张电影票等）。 每月、每季度十佳售点，十佳销售人员评比： 业绩、售点形象、敬业精神、服务态度等。 最佳售点形象流动锦旗、最佳业绩流动勋章。
安全
生
理
各个阶段时需求的变化：
满足上行机制：尚未满足的较低层需求 总是主宰的，只有在满足它之后，紧邻 的高一层需求才被激活成为主宰。
挫折下行机制： 高一层需求在未得到满 足、受到挫折后，低一层次的需求重新 成为主宰。
2、双因素理论
保健因素
激励因素
防止职工产生不满情绪 激励职工的工作热情
工资 监督 地位 安全 工作环境 政策与管理制度 人际关系
员工激励的方法与技巧-PPT
美国哈佛大学专家发现,在缺乏激励得环境中(按时付
酬),员工得潜力只发挥出20％－30％,但在良好得激励环境 中,同样得员工却发挥其潜力得80％－90％。
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三、激励得实践内涵
(三)激励得体系
做出榜样 充分沟通 善用表扬 真挚情感
考核制度 分配制度 晋升制度 奖励制度
职业发展 持续培训
参与管员理 工激励
员工激尊励重需要
社交需要 安全需要 生理需要
需要得层次
激励因素 (诱因)
管理措施
1、生理得需要 食物、住所等
基本得工作、住宅设施、福利设施
2、安全得需要 职位保障、意外得 安全得工作条件、雇用合同、退休
防止
金制度、健康保险、意外保险
3、社交得需要 友谊、爱、 团体得接纳
与谐得工作小组、同事得友谊、团 体活动制度、互助制度
案例一:
• 成就、赏识 • 挑战性得工作 • 增加工作责任 • 成长、发展得机会
• 小张就是一家投资公司得员工,工作认真,业绩突出。但最近不知道为什么,工作效率与 积极性降低了,还时不时对同事发火。公司为了挽留她,老板主动提出来给她加薪,一个月 过去了,情况并没有得到改观。
案例分析:老板专门找小张谈话后才得知,她在这个职位工作了三年,能轻松地处理一切
内在动力:就就是自我得内在驱动力,就
是人们在追求目标得过程中所表现出来 得自身得意志力。在工作上,表现为对工 作本身得喜欢、完成工作得成就感以及 接受一份更有挑战性得工作等。
外在动力:就是源于员工自体之外得驱动
力。它并不就是行为本身得利益,而就是为 了与之相联系得结果。工作中,这些结果包 括领导得赏识、晋升、奖励、工资、工作 环境得改善等等。
什
员工激励详解PPT课件
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员工激励12个方法
兴趣激励
操作方法
合理调整员工工作
1.员工的工作要有意义。 2.适度的变化时必要的，但不宜变化不大或过 大。 3.让员工自己安排工作计划。 4.制定明确目标 5明确员工对企业贡献。
特别提醒
设计出让员工感兴趣的工作
1.内容尽量多元化 2.纵向扩展，正价员工的自主性 3.尽量吧一项完整的工作交由一位员工 负责。 4.打通反馈渠道。
总结回顾
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总结回顾
激励的目的
目的
激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机， 也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性， 使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。
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总结回顾
激励的三大误区：
1 误区 激励？给多钱？
2 误区
“万年不变激励法”
3 误区
激励？公司不是有激励政策么
提问与解答环节
情感激励——感情投入必不可少
小故事 保罗：高尔文曾经说过：“如果你能
让你的下属和你一样满怀热情的关心公司，那么你的事业就会 取得令人羡慕的进展。“
摩托罗拉创始人保罗非常尊重员工，关心下属身体健康。一 次他走进作业车间，看到领班为了节约成本，让几个女孩在多 个作业线上工作。他严厉地说：“我不在意是多少女孩工作， 你要同等对待，不要为了省小钱，连她们的健康都不顾了。”
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“激励”是个什么东东
激励的分类
物质 激励
非物质
激励
你以为
激励很简单？
——激励的误区
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激励的误区
激励的三大误区：
1 误区 激励？给多钱？
2 误区
“万年不变激励法”
3 误区
激励？公司不是有激励政策么
员工激励概述
（二）亚当斯公平理论
• 亚当斯定出六种由于不公平感而产生可能的行为： 1.改变投入； 2.改变产出 3.认知歪曲 4.离开 5.作用于他人 6.改变比较对象
（三）波特-劳勒的综合激励过程模型
• 波特和劳勒于1968年在其著作《管理态度和绩效
》提出了一个更加全面的过程模型。
（三）波特-劳勒的综合激励过程模型
马斯洛的需要层次理论与阿德福需要理论的比较
成长需要 关系需要 生存需要
ERG理论解释
多种需求可同时存在,共同发挥激励作用。 (如追求好 的业绩表现可能既受到生存需要的驱使,也受到关系需 要和成长需要的驱使)
对每一层次的需要,满足越少,则越希望得到满足(如有 一天的放假时间,你最需要用来做什么….)
二、过程性激励理论
弗鲁姆的期望理论 公平理论 波特-劳勒的综合激励过程模型
（一）弗鲁姆的期望理论
弗罗姆用一个等式表示了上述两种因素对人努力程度的 作用：M=V×E
其中，M代表激发力量。它指人们对实现目标的欲望和努力的程度。 V代表目标效价。它指实现的目标对个人的价值大小。 E代表期望值。它指人们对实现目标可能性的判断。
（二）阿德福的ERG理论
ERG Theory重组了马斯洛的需求层次,认为人
有三种核心需要:
生存需要（existence）指维持生存的物质 条件的需要
相互关系（relatedness）指在工作环境中 维持与他人之间重要人际关系的需要,满足 依赖于分享与他人之间的情感和相互关怀 的过程
成长需要（growth）指个人努力创造的需 要或个人在工作中成长的所有需要.充分认 识自己,自尊自信,充分发挥能力,有发展新 能力的机会.
两种观点
传统观点：
满意
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期望理论
M = V×E
M——激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的 内部潜力的强度。
V——效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值 的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变 动范围在-100%或+100%之间。 E——期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导 致某一成果的可能性的大小，以概率表示。
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FOREMOST
Full Spectrum Organization Employee Motivation Strategy is a strategy-driven conceptual process, created to motivate the total organization.
企业精神 企业目标 企业风气
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鄂尔多斯的金字塔式激励机制
企业思想政 治工作激励 干部任用 机制激励 企业劳动 竞赛活动 激励 考核 激励 危机激励 企业文化 激励
工资+奖金激励
产权+工资、奖金激励
旧金字塔
新金字塔
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公平理论
O O O O a P P H 或 IP Ia IP IH
OP——对自己报酬的感觉 Oa——对别人所获报酬的感觉 IP——对自己所作投入的感觉 Ia——对别人所作投入的感觉 OH——对自己过去报酬的感觉 IH——对自己过去投入的感觉
参与激励
内在激励
晋升激励
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Ten Motivators
Economic rewards Promotions Formal psychic rewards Informal psychic rewards
Opportunity to grow
Leadership Goals
Challenging and stimulating work
Autonomy Fun
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精神激励
目标激励
解释目标将怎样使公司、客户和员工受益。
描绘未来机会使每个人都能看到自己的角色和贡献。
Principles
Consideration of the needs and resources of the whole organization. In contrast to limited, fragmented, flash-in-the-pan initiatives, FOREMOST evaluates the total organization and, applying strategic thinking, considers coherent, global and creative options for aligning individual motivation with the business strategy and goals. Consideration of all factors influencing employee motivation. FOREMOST encompasses everything an organization has the capabilities and resources to do to influence individual and team effort, creativity, perseverance, goal-oriented performance, and achievement.
激励原理
激 励
需求
动机
行为
需求 满足
新的需求
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激励体系
依靠领导
做出榜样 充分沟通 善用表扬 真挚情感
给予机会
职业发展 持续培训 参与管理
健全制度
考核制度 分配制度 晋升制度 奖励制度
营造文化
你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固 定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技 术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你 买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。
——弗朗西斯（C. Francis）
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需要层次论
自我 实现
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激励形式——物质激励
工资（奖金）
福利
奖励
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激励形式——精神激励
榜样激励 感情激励 表扬激励 目标激励 荣誉激励 兴趣激励 文化激励 形象激励
在向他人传达对未来的看法时显示出热情和激动。 使用故事、比喻、共同经验和生动的叙述。
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精神激励
参与激励
班组民主化管理 合理化建议制度 “推动”运动 一日厂长制 “开放式管理”
尊 重 社 安 生 交 全 理
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双因素理论
保健因素
防止职工产生不满情绪
激励因素
激励职工的工作热情
工 资 监 督 地 位 安 全 工作环境 政策与管理制度 人际关系
工作本身 赏识 提升 成长的可能性 责任 成就
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强化理论
当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当 行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。
原 则
要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。
小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。 及时反馈。
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