钻石模型的运用
波特钻石模型
“钻石”的四大要素
一个“钻石”的形成，需要四大要素 和两大辅助要素的相互作用和相互配合。
四大要素： 生产要素 需求条件。 相关产业和支持产业的表现 企业的战略、结构、竞争对手的表现
两大辅助要素：机会、政府
1.生产要素
包括人力资源、天然资源、 知识资源、资本资源、基础设施。 迈克尔·波特从生产要素特征的角 度给予了详尽和新颖生产的要分素 析。他 把各种要素按等级划分成基本要 素（或初级要素）和高级要素两 大类。
4. 企业 战略、 结构、 竞争
机遇和政府行为
• 机遇：秦皇岛市作为北京
奥运会唯一的地级协办城市, 圆满完成了2008年奥足赛事。 奥运会使秦皇岛市的城市环 境建设、旅游基础设施、服 务接待能力等取得了长足进 步,为发展旅游事业奠定了重 要基础。同时奥运会的举行 也极大地提高了秦皇岛的国 内外知名成要素 理论影响 应用钻石模型分析秦皇岛 旅游业竞争力
基本概念
“钻石理论”是由美国经济学家迈克 尔·波特提出来的。波特的钻石模型是用 于分析一个国家的某种产业为什么会在国 际上有较强的竞争力。
扩展对“钻石”的认识
• “钻石”不仅仅指的是单独一个企业或者产 业，它有多种表现形式:
两个辅助要素
在四大要素之外还存在两 大变数：政府与机会。机会是 无法控制的，政府政策的影响 是不可漠视的。
波特的“钻石”模型是一种理 解国家或地区全球竞争地位的全 新方法，现在已经成为国际商业 思维中不可或缺的一部分。波特 的“集群”观点或相互联系的企业、 供应商、相关产业和特定地区的 组织机构组成的群体，已经成为 企业和政府思考经济、评估地区 的竞争优势和制定公共政策的一 种新方式。波特的理论已经指导 了新西兰和其他地方国家竞争力 的重新评估。他的观点和亲身参 与研究形成了一些国家和地区的 战略。
hr管理中的钻石模型
hr管理中的钻石模型在今天的企业管理里，HR（人力资源）管理可不只是“人事管理”那么简单，它更像是一个大大的谜团，充满了各种考验和挑战。
尤其是当我们聊到“钻石模型”时，你可能会想，钻石能跟HR有什么关系？别急，听我慢慢说。
大家得知道，钻石模型其实是由著名学者迈克尔·波特提出的。
你以为这个模型就和钻石一样，光鲜亮丽？其实并不是，它更像是一个综合的管理框架，帮助企业优化自己的HR管理，提升组织效能。
简单来说，钻石模型告诉我们，人力资源管理不再是单打独斗的“单枪匹马”，它是一个多方面合作的团队，像一颗钻石，每个面都要精雕细琢，才能闪闪发光。
我们来看看钻石模型的四个基本要素。
首先是“战略导向”，这可不是我们平时说的“随便做做就好”那种心态。
这是企业整体战略的指引，是一个宏观的方向盘。
没有它，HR就像迷了路的船，只能在大海里漂泊。
换句话说，你得清楚，企业到底要什么样的人才，想要实现什么样的目标，否则HR管理就可能成了“打乱仗”的局面。
接下来是“组织结构”。
哎，说到这个就得好好聊聊了。
大家平时看到的那些复杂的组织架构图，真心让人眼花缭乱。
但它们并非看上去那么复杂哦。
好的组织结构就像一把锋利的刀，切割出每个岗位的职责和权限。
每个部门要怎么合作，怎么分工，人才该怎么配备，都会在这个结构中得到体现。
如果组织结构不合理，就像给你一把坏了的锤子，啥都敲不准。
换句话说，搞定了组织结构，HR管理就能有条不紊地进行。
然后是“文化氛围”。
这里要说说HR管理的软实力了。
想想看，如果一个公司文化死气沉沉，大家互相之间都像隔着一堵墙，你能想象到团队合作的效果吗？肯定不行！要让员工有归属感，能够投入到工作中， HR得发挥出色的文化管理作用，培养一个开放、包容、创新的企业文化氛围。
这就像一股暖风，能让每个人都感受到温暖，心甘情愿地朝着共同目标努力。
最后就是“人力资源”。
这也是钻石模型中的重要一环。
有时候HR的决策可能看起来没那么“闪亮”，但实际上，它们是公司整体战略得以实施的根基。
运用波特钻石模型分析汽车行业
运用波特钻石模型分析汽车行业美国哈佛大学教授迈克尔.波特是竞争力研究的代表性人物。
《竞争战略》、《竞争优势》、《国家竞争力》等三部著作的出版奠定了他在竞争力研究中的地位。
波特认为，由企业竞争力、产业竞争力再到国家竞争力是一个从微观、中观再到宏观的层次体系。
为此，他提出分析企业国际竞争力的价值链分析法，即将企业创造价值整个过程分成若干不同的阶段或环节；通过对不同阶段或环节创造的价值和利润比较以及该企业最终创造价值总量与其竞争对手的比较来评价企业的整体竞争力。
在此基础上，他又于1990年提出了分析一国特定产业国际竞争力的理论模型“钻石模型”，即一个国家特定产业是否具有国际竞争力主要是由生产要素、需求状况、相关和支持产业的状况、企业战略、结构和竞争等四个主要因素以及政府和机会两个次要因素共同决定，它们共同构成一个动态的激励创新的竞争环境，共同构成国家和产业竞争力的来源。
在现实经济运行中，政府行为对产业国际竞争力的作用归根结底是通过影响生产要素、需求状况、相关和支持产业的状况、企业战略、结构和竞争等四个主要因素来实现的；而机会对一国特定产业国际竞争力的影响又具有不确定性。
因此，在这里我们“钻石模型”中六个因素对中国汽车产业进行分析。
一、生产要素迈克尔波特把生产要素分为基本要素和高级要素两类。
汽车工业的基本要素主要包括地理位臵、非熟练劳动力、资本等。
中国有丰裕的劳动力、土地等资源。
（一）人力资源我国拥有发展汽车产业的人力资源优势，劳动力成本非常低。
国家统计局的研究表明。
目前我国制造业人工成本接近1200美元，不到发达国家的3％，只相当于韩国、新加坡等的5％～6％，相当于马来西亚的22.7％，泰国的44.2％，菲律宾的48.3％，巴西的18％和墨西哥的11.3％，印度的95.6％。
（三）土地要素我国的土地等生产要素价格较低，与发达国家和东南亚国家相比，具有比较成本优势。
同时，中国还有广阔的地区尚未开发，因此，我国具有在土地等生产要素方面的可持续的低成本优势。
海尔的国际化战略――“钻石模型”的成功应用.
海尔的国际化战略——“钻石模型”的成功应用【纲要】本文第一介绍波特“钻石模型”的原理,说明一个公司要想获取成功所一定具备的因素。
既而经过海尔在国际战略中采纳的“人材是第一品牌”、“本地化”战略、家产集群效应、“三融一创”等战略思想,进而解说了海尔公司在国际竞争中为何拥有长远竞争力。
海尔的国际化战略是“钻石模型”在国际竞争中的成功运用。
【重点词】钻石模型国际战略人材第一本地化家产集群三融一创此刻经济全世界化浪潮席卷整个世界,很多国家都面对着国内市场和国际市场的接轨 .跟着 2001 年中国加入 WTO,海尔公司在这个重点期间将目光放长远 ,不单着眼于国内市场,更着重外国市场的开辟,走国际化经营的道路。
海尔公司在全世界30 多个国家成立本地化的设计中心、制造基地和贸易公司 ,全世界职工总数超出 5 万人 ;外国现有2 个工业园 ,外国工厂 13个 ,营销点 38000 多个 ,国内外服务网点近 12000 个 ,海尔产品打入欧洲 15 家大连锁店中的 12 家、美国 10 大连锁店中的 8 家。
此中海尔小型冰箱和酒柜已分别占美国市场 50%和 60%的份额。
已发展成为大规模的跨国公司公司, 2007 年海尔集团实现全世界营业额1180 亿元。
海尔是怎样在外国形成这一强势的竞争力? 其理论依照又是什么 ? 下边就是经过对波特有名的“钻石模型”来解说海尔国际化战略的竞争优势。
1 波特“钻石模型”的基本理论美国哈佛大学的波特提出竞争三部曲理论 ,并对国家竞争力这一主题建立了“钻石模型”。
“钻石模型”是剖析国家和地域核心竞争力的宏观剖析工具。
该模型是主要由四个因素构成。
它们分别是生产因素、需求条件、有关与支持性家产、公司战略及其构造以及同业竞争这四个因素是构成“钻石模型”的基本因素。
“钻石模型”以下列图所示 :因素条件←→需求条件←→公司战略 ,构造和竞争状←→有关供给商和支持性家产←→因素条件 ;要素条件←→公司战略 ,构造和竞争状 ;需求条件←→有关供给商和支持性家产。
第16讲_国家竞争优势(钻石模型)分析(1)
第二章战略分析【知识点2】国家竞争优势（钻石模型）分析过去六年（2014—2019）考查情况回顾：年份单选多选简答综合2019钻石模型2018钻石模型2017钻石模型钻石模型2014钻石模型1.钻石模型由波特提出，主要用于回答下列问题：Q1一个国家为什么会成为某一行业具有国际竞争力企业的发祥地？德国：汽车；日本：家用电器电子产品；美国：科技。
Q2为什么坐落在某一特定国家的企业能够创造并保持竞争优势以对抗该领域的世界级的竞争对手？德国：奔驰、宝马；日本：SONY；美国：Apple。
Q3为什么一个国家经常会成为某一行业世界级领头人的诞生地？美国：韦尔奇（GE）、乔布斯（Apple）；日本：松下幸之助（Panasonic）、稻盛和夫（Kyocera）。
A国家竞争优势。
关键是国家自身整体实力强，起点高，从而为各行各业提供了较高的发展平台。
正可谓：宰相门前七品官，水涨船高。
2.钻石模型基本构成：波特识别出国家竞争优势的4个决定因素，并以钻石图来显示：生产要素包括人力资源、天然资源、知识资源、资本资源、基础设施。
需求条件主要是本国市场的需求。
相关与支持性产业这些产业和相关上游产业是否具有国际竞争力。
竞争对手企业战略、企业结构和竞争对手的表现。
钻石模型图：一、生产要素（一）划分维度一划分维度1初级生产要素天然资源、气候、地理位置、非技术工人、资金等。
高级生产要素现代通讯、信息、交通等基础设施、高学历人员、研究机构等。
针对划分维度1，波特观点：①初级生产要素重要性越来越低，对其需求越来越少；②高级生产要素对获得竞争优势具有非常重要性；③高级生产要素很难从外部获得，必须自己投资创造；④高级生产要素需在人力和资本上大量持续投资。
（二）划分维度二划分维度2一般生产要素专业生产要素以外之要素。
专业生产要素高级专业人才、专业研究机构、专用的软、硬件设施等被归入专业生产要素。
针对划分维度2，波特观点：越是精致的产业越需要专业生产要素，而拥有专业生产要素的企业会产生更加精致的竞争优势。
钻石模型在职场中的应用
钻石模型在职场中的应用概述钻石模型是一种经济学工具，旨在分析产业竞争中的要素相互关系。
它由来自哈佛大学的学者迈克尔·波特（Michael E. Porter）提出，并广泛应用于企业和产业分析。
钻石模型通过四个要素解释了一个行业的竞争力：因素条件、需求条件、相关和支持性产业以及企业策略、结构和竞争环境。
在职场中，钻石模型可以帮助个人和组织理解竞争环境，并制定相应的发展策略。
四个要素的应用1. 因素条件因素条件指的是一国或一地区拥有的自然资源、人力资源、资本资源等基础要素。
在职场中，个人或组织可以通过培养自身的因素条件来增强竞争力。
例如，个人可以通过研究和提升技能，增强自己在职场中的竞争力。
组织可以通过招募和培养高素质人才，提高自身的创新能力和生产效率。
2. 需求条件需求条件指的是市场对产品或服务的需求情况。
了解市场需求对个人和组织作出正确决策具有重要意义。
个人可以通过了解市场需求趋势，选择适合自己发展的职业方向。
组织可以通过研究市场需求，开发适应市场需求的产品或服务。
3. 相关和支持性产业相关和支持性产业是指与目标产业相关的其他产业。
在职场中，个人和组织可以借助相关和支持性产业的支持，提高竞争力。
例如，个人可以通过建立良好的人际关系网络，获得更多的职业机会。
组织可以与供应商、合作伙伴建立良好的合作关系，提高生产效率和产品质量。
4. 企业策略、结构和竞争环境企业策略、结构和竞争环境对个人和组织的竞争力有重要影响。
个人需要制定正确的职业发展策略，适应不断变化的竞争环境。
组织需要制定有效的企业策略，建立合理的组织结构，应对激烈的竞争环境。
应用案例钻石模型在职场中的应用可以通过以下案例进一步说明：个人应用小明是一名销售人员，他了解到市场对电子产品的需求不断增长。
他通过研究和培训提升了自己的销售技巧，同时积极与供应商和客户建立良好的关系。
最终，小明取得了优秀的销售业绩，得到了晋升机会。
组织应用某公司发现市场对绿色产品的需求持续增长。
电建企业转型期人力资源“钻石模型”的构建与应用
98YAN JIUJIAN SHE电建企业转型期人力资源“钻石模型”的构建与应用Dian jian qi ye zhuan xing qi ren li zi yuan “ zuan shi mo xing ” de gou jian yu ying yong李国兵为对接电建企业在转型期对人力资源的实际需求，构建了以战略规划为引领，以人才引进、培育、使用、测量、留人为要素的“钻石模型”，给电建企业有效化解业务转型升级提速与人力资源配置滞后的结构性矛盾提供有益的借鉴。
新一轮能源革命蓬勃兴起，世界能源格局正在发生深刻变化。
在环境资源约束不断加强的国际国内新形势下，电建企业大多在积极争夺有限的电力建设市场的同时，积极开辟新业务、尝试新模式、探索新业态。
电建企业现有的人力资源主要集中于电力建设及相关专业，且以火力发电厂建设的土建、安装专业为主，行业特征十分明显。
战略转型期，电建企业面临电力及相关专业人力资源过剩和新业务所需的人力资源短缺的结构性矛盾。
如何有效化解这一矛盾，是电建企业转型成功与否的关键所在。
一、“钻石模型”构建的背景面对新形势、新战略、新要求，电建企业人力资源在结构和能力上仍存在问题和短板：适应业务转型升级进程的加快，人力资源在配置存在滞后的现状，人力资源结构还未与业务结构实现完全匹配；企业组织架构、资源配置模式、员工岗位职责、薪酬分配机制也未与成熟的建筑行业企业充分接轨；管理技术人才的培养方式较为单一，导致员工的素质能力还不能完全满足于现阶段的业务发展需要；业绩考评体系不够健全，多种业务并存与发展，难以用一种绩效考核模式进行覆盖，致使激励约束的作用发挥不够明显。
此外，每年仍有一定数量的人才流失。
为解决上述问题，实现人力资源管理与转型发展期的业务结构相匹配，中国能源建设集团安徽电力建设第一工程有限公司（下称“公司”）率先进行了探索与实践，逐步构建了一种以战略规划为引领，以人才引进、培育、使用、测量、留人为要素的“钻石模型”，在完成组织机构调整的基础上，大力推进人力资源供给侧结构性变革，有效解决了人力资源结构性矛盾，为企业加快推进转型发展提供了重要支持。
钻石模型的理论阐释及其对我国产业升级的启示意义
钻石模型的理论阐释及其对我国产业升级的启示意义钻石模型的理论阐释钻石模型（Michael Porter diamond Model）是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特于1990年提出的，用于分析一个国家如何形成整体优势，因而在国际上具有较强竞争力。
每个国家都有不同的特质，各国根据自己的特质建立其产业，并加以经营，才能在竞争中更有优势，获得良好的持续性发展。
下面将从四个方面分别阐释钻石模型生产要素条件生产要素是指进行社会生产经营活动时所需要的各种社会资源，是维系国民经济运行及市场主体生产经营过程中所必须具备的基本因素。
生产要素包括劳动力、土地、资本、企业家才能四种，随着科技的发展和知识产权制度的建立，技术、信息也作为相对独立的要素投入生产。
这些生产要素进行市场交换，形成各种各样的生产要素价格及其体系。
但长期以来我们只强调劳动在价值创造和财富生产中的作用，而其他生产要素的作用及其对国民收入的分割则要么被忽视了，要么重视不够，因而一直只强调劳动参与收入分配的问题。
而按生产要素分配，就是要在继续凸显劳动作用的同时，给资本、技术和管理等生产要素以足够的重视，使它们也合理合法地得到回报。
基本要素不会引导公司获得持续的国际竞争优势，能给公司带来持续竞争优势的是高级要素。
需求条件经济学中需求是在一定的时期，在既定的价格水平下，消费者愿意并且能够购买的商品数量。
需求显示了随着价钱升降而其它因素不变的情况下，某个体在每段时间内所愿意买的某货物的数量。
在某一价格下，消费者愿意购买的某一货物的总数量为需求量。
在不同价格下，需求量会不同。
需求也就是说价格与需求量的关系。
影响需求量的因素：•商品本身价格。
•替代品的价格。
•互补品的价格。
•消费者的收入水平。
•消费者的偏好。
•消费者的预期（对未来商品的价格以及对自己未来收入的预期）。
•消费者规模。
广大的本国市场为公司提供形成规模经济和学习的良机，本国市场的快速发展刺激更快的运用新技术和建立大型高效设备。
运用波特钻石模型分析南昌经济技术开发区产业竞争力
科技 冒向导
２１ 年第３ 期 ０１ ５
运用波特钻石模型分析南昌经济技术开发区产业竞争力
谢 洁 （ 西科技师范学院 江 西 南 昌 江
【 摘
３０１） ３ ０ ３
要】 运用波特 钻石理 论模 型重点分析 了南昌经济技 术开发 区产业竞 争力的影响 因素 ， 为提 高南昌经济技 术开发 区产业竞争优势 ， 实
现 江西经济增长方式的转变提供 一定借 鉴业集群； 竞争力 １波 特 钻 石 理 论 模 型 应 用 ．
波特钻石模 型是通过 对复杂 数据 和资料 的筛选提炼 ． 总结 出决定 个 国家产业具有 国际竞争力 的六大 因素 ． 即生产要 素 ． 相关支持产 业 ， 求条件 ， 战略、 构 ， 需 企业 结 同业竞争 ， 府行 为和机会 。后经 克鲁 政 格曼和韦贝克 的完善 ． 融人 Ｓ Ｔ模型 因素分析机理 ． 成了最终 的 ＷＯ 形 模 型结构 下面将用波特钻石理论 模型来 分析南 昌经济 开发区产 业的 竞争优势
一
图 １ １ 波特钻石模型 —：
２南 昌经济技术开发区产业竞争力影响因素分析 ．
２１生产要 素一 一 ． 关键要素 产业竞争优势形成的贡献可以把生产要 素划分为基础 、 级和专 高 业三个层次的生产要素。 中基础生产要素包括 自然资源、 其 地理位置、 气候 、 基础教育 、 基础设 施等方面 ； 高级生产要素包括现代信息 、 通讯 、 研 究院所、 高级人力资源等方面 ； 生产要 素包括专业研究机构 、 专业 高 级专门人才 、 专业的技术、 专用软件和硬件设施 等等内容。 江西矿产资源丰富。是我国重要 的有色金属 、 贵金属 和稀有 稀土 金属等矿产 资源 大省。其 中被誉 为江西矿产 “ 七朵金花 ” 的铜 、 、 钨 稀 土、 、 、 、 等， 钽 金 银 铀 在全 国乃 至世界该类 矿产 中都 占有重要 的地位 ， 潜在经济价值非常高 、 占全国的比重也是 非常大的 。这些 丰富的原材 料资源 。 为南昌经开区新材料加工 、 新能源开发 、 装备制造等产业 的发 展创造了条件和优势。 江西省丰富的中药材资源无疑为生物制药业的 发展提供了原材料保障。 江西是农 业大省 ， 粮食、 水果等为食品及农产 品加工产业的发展打下扎实基础。江西素有“ 物华天宝 、 人杰地灵 ” 之 誉。 教育发达 ， 人才 资源丰 富， 口众多 。 人 众多的大中型企业培养 、 聚集 了大批专业技术人员 ． 拥有 比沿海发达地 区丰富 的低成本 高素质的劳
“钻石模型”及其应用
“钻石模型”及其应用
行业分析正越来越受到企业和政府部门的重视。
对企业而言,行业分析是其投资决策、制定公司发展战略的基础性工作;对政府而言,行业分析可以为宏观调控提供更为细致的信息。
本文就是从行业分析的角度,利用波特“钻石模型”的分析框架,对中国船舶工业产业国际竞争优势的状况进行深入的分析。
船舶工业是集资金密集、技术密集和劳动密集于一体的战略性产业,对产业结构的高级化具有明显的拉动作用。
分析船舶工业产业竞争优势的深层次原因,就是希望能为船舶工业的发展创造一个良性发展的产业环境,从而为中国的工业化服务。
研究的结果表明,中国在国内需求和普通劳动力供给方面具有优势,也初步形成了大型船舶企业建造高科技远洋船舶,中小型船厂生产常规船舶的产业内分工局面,融资环境、汇率制度改革和船舶中介组织也在朝有利的方向发展。
但是,船舶配套设备、建造与设计能力等技术方面的缺陷已经成为阻碍中国从造船大国走向造船强国的主要障碍。
加强船舶技术的引进、消化和自主研发,已经成为产业发展最紧迫的需求。
本文的创新之处在于:(1)利用“钻石模型”对我国船舶工业产业国际竞争优势状况的深层次原因做出解释;并在这个基础上,提炼出分析船舶工业竞争优势的因素集合集合。
(2)发现国内需求因素作为“钻石模型”的重要因素,具有“双刃剑”的特征。
(3)通过对“钻石模型”的应用,认为它在量化、提供可操作性解决方案方面存在缺陷。
钻石模型在职场中的应用
钻石模型在职场中的应用
钻石模型是一种分析行业竞争力和利润来源的模型，职场中也可以应用这一模型。
钻石模型主要包括四个要素：需求条件、支持性产业、相关产业和企业战略、结构和竞争。
以下是这些要素在职场中的应用：
需求条件
需求条件是指市场对产品或服务的需求情况。
在职场中，需求条件包括人才市场的需求和消费者市场的需求。
企业应该根据市场需求情况制定自己的战略和发展方向。
例如，如果人才市场更需要技术人才，企业就要积极招揽这方面的人才，提高自己的竞争力。
支持性产业
支持性产业是指为主要产业提供支持的产业。
在职场中，支持性产业包括培训机构、咨询机构等。
企业可以通过与这些机构合作来提高自己的竞争力。
例如，企业可以与培训机构合作，为员工提供更好的培训和研究机会，提高员工技能和企业竞争力。
相关产业
相关产业是指与主要产业有关联的产业。
在职场中，相关产业包括人力资源服务、IT服务等。
企业可以通过与这些产业合作来提高自己的竞争力。
例如，企业可以与人力资源服务公司合作，更好地管理和招募人才，提高企业整体效率。
企业战略、结构和竞争
企业战略、结构和竞争是指企业的战略和组织结构，以及行业内的竞争情况。
在职场中，企业应该根据自身情况制定战略，合理构建组织结构，并了解行业内的竞争状况，以便更好地应对挑战和机遇。
因此，钻石模型在职场中的应用，可以帮助企业了解市场需求情况，利用支持性产业和相关产业提高自身竞争力，制定科学的战略和组织架构，更好地应对行业内的挑战和机遇。
钻石模型
波特钻石理论模型“钻石模型”是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出的。
波特的钻石模型用于分析一个国家某种产业为什么会在国际上有较强的竞争力。
波特认为，决定一个国家的某种产业竞争力的有四个因素：∙生产要素――包括人力资源、天然资源、知识资源、资本资源、基础设施。
∙需求条件――主要是本国市场的需求。
∙相关产业和支持产业的表现――这些产业和相关上游产业是否有国际竞争力。
∙企业的战略、结构、竞争对手的表现。
波特认为，这四个要素具有双向作用，形成钻石体系（如下图）。
在四大要素之外还存在两大变数：政府与机会。
机会是无法控制的，政府政策的影响是不可漠视的。
关于生产要素波特将生产要素划分为初级生产要素和高级生产要素，初级生产要素是指天然资源、气候、地理位置、非技术工人、资金等，高级生产要素则是指现代通讯、信息、交通等基础设施，受过高等教育的人力、研究机构等。
波特认为，初级生产要素重要性越来越低，因为对它的需求在减少，而跨国公司可以通过全球的市场网络来取得（当然初级生产因素对农业和以天然产品为主的产业还是非常重要的）。
高级生产要素对获得竞争优势具有不容置疑的重要性。
高级生产要素需要先在人力和资本上大量和持续地投资，而作为培养高级生产要素的研究所和教育计划，本身就需要高级的人才。
高等级生产要素很难从外部获得，必须自己来投资创造。
从另一个角度，生产要素被分为一般生产要素和专业生产要素。
高级专业人才、专业研究机构、专用的软、硬件设施等被归入专业生产要素。
越是精致的产业越需要专业生产要素，而拥有专业生产要素的企业也会产生更加精致的竞争优势。
一个国家如果想通过生产要素建立起产业强大而又持久的优势，就必须发展高级生产要素和专业生产要素，这两类生产要素的可获得性与精致程度也决定了竞争优势的质量。
如果国家把竞争优势建立在初级与一般生产要素的基础上，它通常是不稳定的。
波特同时指出：在实际竞争中，丰富的资源或廉价的成本因素往往造成没有效率的资源配置，另一方面，人工短缺、资源不足、地理气候条件恶劣等不利因素，反而会形成一股刺激产业创新的压力，促进企业竞争优势的持久升级。
运用钻石模型对我国汽车行业的分析
以中国某个产业为例，利用钻石模型解释为什么其具备竞争优势或不具备竞争优势。
运用钻石模型对我国汽车产业的竞争优势与劣势的分析：下面，根据波特教授的钻石模型，我们将从四大要素、两大变数这六个方面对我国汽车产业进行简要分析。
一、生产要素首先分析我国的人力资源，这里主要指非技术工人。
我国汽车产业在此方面具有显著优势，劳动力成本较低。
统计数据表明，我国制造业人工成本将近1200美元，不足发达国家的3%。
价格较为低廉的初级劳动力无疑有利于我国汽车产业形成竞争优势。
其次分析土地要素。
我国作为一个地大物博的国家，拥有丰富的土地资源，因此土地等生产要素价格较低，与欧美等发达国家相比，具有成本优势。
对于资本投资要素，目前我国汽车类上市公司，大多为大集团的边缘资产，大量汽车资产存在于集团内上市公司外，且上市公司利润占比逐年减少。
但是，目前政府部门正在力挺民间资本进入汽车行业。
我国入世后，青年、长城、力帆、吉利等民资先后介入整车制造，打破了垄断局面。
目前，民间资本正在投资参与国有企业的改革重组。
最后分析我国汽车行业的技术水平。
虽然我国在人力资源、土地要素方面占据成本优势，但这些都属于初级生产要素，随着时代发展，初级生产要素的重要性越来越低。
而在高级生产要素方面，如技术水平上，我国目前仍与欧美日等发达国家存在不小的差距。
虽然我国汽车行业经过几十年的发展，已拥有了部分技术工人、研发人员。
但是与汽车发达国家相比，我国在很多核心技术、高精尖技术领域仍处于落后地位，在高级生产要素投入产出方面都与先进国家存在差距。
很多行业高层次人才流失海外。
汽车工程类专业名牌大学毕业生，首选去向往往是出国和进入外企，而对国有汽车企业鲜有兴趣。
因此在技术水平上我国不具备竞争优势。
二、需求条件从内需规模上看，随着我国改革开放的进行、居民生活水平的提高，我国汽车市场内需仍在扩张。
我国汽车市场销售，从以前的公款购车为主，变成了如今的私人购车为主。
统计数据显示，发达国家的千人销售汽车数量为40辆，一些发展中国家为10左右，而我国仅有3.3辆，因此我国市场还有较大潜力。
波特钻石理论模型
波特钻石理论模型出自 MBA智库百科(/)波特钻石理论模型（Michael Porter diamond Model）钻石模型又称钻石理论、菱形理论及国家竞争优势理论。
目录[隐藏]∙ 1 波特钻石理论模型简介∙ 2 关于生产要素∙ 3 国内需求市场∙ 4 相关和支持产业∙ 5 企业战略、结构和同业竞争∙ 6 机会∙7 政府∙8 运用波特钻石模型分析产业集群竞争力[1]∙9 参考文献∙10 相关条目[编辑]波特钻石理论模型简介。
波特认为，决定一个国家的某种产业竞争力的有四个因素：∙生产要素――包括人力资源、天然资源、知识资源、资本资源、基础设施。
∙需求条件――主要是本国市场的需求。
∙相关产业和支持产业的表现――这些产业和相关上游产业是否有国际竞争力。
∙企业的战略、结构、竞争对手的表现。
波特认为，这四个要素具有双向作用，形成钻石体系（如下图）。
在四大要素之外还存在两大变数：政府与机会。
机会是无法控制的，政府政策的影响是不可漠视的。
[编辑]关于生产要素波特将生产要素划分为初级生产要素和高级生产要素，初级生产要素是指天然资源、气候、地理位置、非技术工人、资金等，高级生产要素则是指现代通讯、信息、交通等基础设施，受过高等教育的人力、研究机构等。
波特认为，初级生产要素重要性越来越低，因为对它的需求在减少，而跨国公司可以通过全球的市场网络来取得（当然初级生产因素对农业和以天然产品为主的产业还是非常重要的）。
高级生产要素对获得竞争优势具有不容置疑的重要性。
高级生产要素需要先在人力和资本上大量和持续地投资，而作为培养高级生产要素的研究所和教育计划，本身就需要高级的人才。
高等级生产要素很难从外部获得，必须自己来投资创造。
从另一个角度，生产要素被分为一般生产要素和专业生产要素。
高级专业人才、专业研究机构、专用的软、硬件设施等被归入专业生产要素。
越是精致的产业越需要专业生产要素，而拥有专业生产要素的企业也会产生更加精致的竞争优势。
钻石定位模型课件
非产品定位实例
沃尔玛 诺德斯特龙
星巴克
价格诚实杰出，产品稳定优秀 服务践诺杰出，产品稳定优秀 独特体验杰出，距离便利优秀
定位在自己的优势方面
情景：鸭子和螃蟹赛跑同时到达终点
螃蟹：我们用石头剪子布决定胜负吧 鸭子：去你的，我永远也赢不了！ 我一出就是布，你一出就是剪子 启示：有的企业不如鸭子聪明， 面对竞争者的剪子，一出就是布
1、去头皮屑； 2、柔顺头发； 3、营养头发； 4、黑发等。
分析竞争对手
一、评价各个细分市场的饱和度，确认它们分别处于空白、平衡和 饱和哪种状态；
二、评价各个细分市场的优劣势，为公司确定竞争地位奠定基础。
市场定位
1.利益 定位点
2.属性 定位
3.价值 定位
定位点在哪里
成功五 个因素
意外的结论
优势需要坚持一个点
市场定位就是放弃
生活之水浩淼兮，我只取一瓢 生活之光斑斓兮，我只索一缕
( 3)实现定位的到位
1.产品策略 2.价格策略 3.分销策略 4.沟通策略
三、定位钻石模型的应用
1、舒肤佳香皂产品定位
4C
属性定位 含有灭菌材
料的香皂
第一步 找位 确定目标市场 追求健康的家庭
ห้องสมุดไป่ตู้4C
属性定位
参与、竞争、 胜利的可乐
第二步 选位 利益定位
爽
价值定位 要爽由自己
6要素
第三步 到位 产品、价格、分销、沟 通给人独特的爽的感觉
6要素
5、星巴克咖啡体验定位
6要素
属性定位 第三生活场
所
第一步 找位 确定目标市场 城市年轻女性
第二步 选位 利益定位
独特体验
6要素
波特钻石理论模型mba智库百科解释
I LOVE U,BABY.累了记得休息一下哦!波特钻石理论模型出自MBA智库百科(/)波特钻石理论模型（Michael Porter diamond Model）钻石模型又称钻石理论、菱形理论及国家竞争优势理论。
目录[隐藏]∙ 1 波特钻石理论模型简介∙ 2 关于生产要素∙ 3 国内需求市场∙ 4 相关和支持产业∙ 5 企业战略、结构和同业竞争∙ 6 机会∙7 政府∙8 运用波特钻石模型分析产业集群竞争力[1]∙9 参考文献∙10 相关条目[编辑]波特钻石理论模型简介“钻石模型”是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出的。
波特的钻石模型用于分析一个国家某种产业为什么会在国际上有较强的竞争力。
波特认为，决定一个国家的某种产业竞争力的有四个因素：∙生产要素――包括人力资源、天然资源、知识资源、资本资源、基础设施。
∙需求条件――主要是本国市场的需求。
∙相关产业和支持产业的表现――这些产业和相关上游产业是否有国际竞争力。
∙企业的战略、结构、竞争对手的表现。
波特认为，这四个要素具有双向作用，形成钻石体系（如下图）。
---------------------------------------------------------精品文档咨询工具安索夫矩阵案例面试分析工具/框架ADL矩阵安迪·格鲁夫的六力分析模型波士顿矩阵标杆分析法波特五力分析模型波特价值链分析模型波士顿经验曲线波特钻石理论模型贝恩利润池分析工具波特竞争战略轮盘模型波特行业竞争结构分析模型波特的行业组织模型变革五因素BCG三四规则矩阵产品/市场演变矩阵---------------------------------------------------------精品文档差距分析策略资讯系统策略方格模型CSP模型创新动力模型定量战略计划矩阵大战略矩阵多点竞争战略杜邦分析法定向政策矩阵德鲁克七种革新来源二元核心模式服务金三角福克纳和鲍曼的顾客矩阵福克纳和鲍曼的生产者矩阵FRICT筹资分析法GE矩阵盖洛普路径公司层战略框架高级SWOT分析法股东价值分析供应和需求模型关键成功因素分析法岗位价值评估规划企业愿景的方法论框架核心竞争力分析模型华信惠悦人力资本指数核心竞争力识别工具环境不确定性分析行业内的战略群体分析矩阵横向价值链分析行业内战略集团分析---------------------------------------------------------精品文档IT附加价值矩阵竞争态势矩阵基本竞争战略竞争战略三角模型竞争对手分析论纲价值网模型绩效棱柱模型价格敏感性测试法竞争对手的成本分析竞争优势因果关系模式竞争对手分析工具价值链分析方法脚本法竞争资源四层次模型价值链信息化管理KJ法卡片式智力激励法KT决策法扩张方法矩阵利益相关者分析雷达图分析法卢因的力场分析法六顶思考帽利润库分析法流程分析模型麦肯锡7S模型麦肯锡七步分析法麦肯锡三层面理论麦肯锡逻辑树分析法麦肯锡七步成诗法麦肯锡客户盈利性矩阵麦肯锡5Cs模型内部外部矩阵内部因素评价矩阵诺兰的阶段模型牛皮纸法内部价值链分析NMN矩阵分析模型PEST分析模型PAEI管理角色模型---------------------------------------------------------精品文档PIMS分析佩罗的技术分类PESTEL分析模型企业素质与活力分析QFD法企业价值关联分析模型企业竞争力九力分析模型企业战略五要素分析法人力资源成熟度模型人力资源经济分析RA TER指数RFM模型瑞定的学习模型GREP模型人才模型ROS/RMS矩阵3C战略三角模型SWOT分析模型四链模型SERVQUAL模型SIPOC模型SCOR模型三维商业定义虚拟价值链SFO模型SCP分析模型汤姆森和斯特克兰方法V矩阵陀螺模型外部因素评价矩阵威胁分析矩阵新7S原则行为锚定等级评价法新波士顿矩阵系统分析方法系统逻辑分析方法实体价值链信息价值链模型战略实施模型---------------------------------------------------------精品文档战略钟模型战略地位与行动评价矩阵战略地图组织成长阶段模型战略选择矩阵专利分析法管理要素分析模型战略群模型综合战略理论纵向价值链分析重要性-迫切性模型知识链模型知识价值链模型知识供应链模型组织结构模型[编辑]在四大要素之外还存在两大变数：政府与机会。
高效会议钻石模型解读
高效会议钻石模型解读在当今快速发展的商业环境中，高效会议对于提高团队生产力、促进知识共享和推动项目进展具有重要意义。
然而，实现高效会议并非易事。
为了帮助组织者更好地理解和实施高效会议，本文将解读一种名为“高效会议钻石模型”的实用工具。
一、高效会议钻石模型概述高效会议钻石模型是一种结构化的会议设计方法，旨在确保会议目标明确、内容丰富、参与度高、成果可衡量。
该模型由四个关键要素组成：准备阶段、组织阶段、实施阶段和跟进阶段。
每个阶段都涉及一系列关键步骤，这些步骤对于实现高效会议至关重要。
二、准备阶段1. 明确会议目标：确定会议的目的和预期成果，以便为会议策划提供方向。
2. 识别参与者：了解与会者的需求和背景，以便选择合适的议题和讨论方式。
3. 制定议程：根据会议目标和参与者需求，制定详细的议程，包括主题、时间分配、讨论环节等。
4. 选择时间和地点：选择适合所有参与者的时间和地点，确保他们能全程参与。
5. 通知与准备：提前通知参与者会议详情，并提醒他们做好相关准备。
三、组织阶段1. 确定主持人：选择具备一定经验和技能的主持人，以确保会议流程的顺利进行。
2. 确定参与者角色：根据参与者背景和会议目标，为他们分配角色和任务，如发言人、记录员等。
3. 准备相关材料：为主持人和参与者准备必要的材料，如议程、背景资料等。
4. 场地布置：确保会场布置合理，有利于促进交流和互动。
四、实施阶段1. 开场白：主持人用简短的话语或活动来引入会议，使参与者迅速进入状态。
2. 主题讨论：按照议程逐步展开主题讨论，鼓励参与者发言，记录重要观点。
3. 环节过渡：在讨论环节之间做好过渡，确保会议流程连贯。
4. 时间控制：严格控制每个环节的时间，避免议程拖延或偏离主题。
5. 保持互动：通过提问、分享案例或小组讨论等方式，保持参与者的互动和参与度。
6. 记录和展示：及时记录讨论成果和建议，并将其展示给所有参与者，确保信息共享。
7. 灵活调整：根据实际情况灵活调整议程，以满足参与者的需求和解决突发问题。
双钻模型--创造力解决问题的好方法
双钻模型--创造力解决问题的好方法双钻模型--创造力解决问题的好方法双钻模型是由英国设计协会提出的一种设计思维模型，是一种通过创造力解决问题的方法。
它非常直观形象的把我们解决问题的过程用两颗钻石的形状描绘出来：左边的钻石：代表方向选择，必须做正确的事情。
首先要用发散思维来发现尽可能多的客户问题；然后用聚敛思维来定义当前客户最重要的问题是什么、最紧急的问题是什么、客户痛点是什么。
右边的钻石：代表执行，必须正确的做事情。
首先用发散思维来构思尽可能多的解决方案；然后用聚敛思维来确定当前的最优解决方案是什么，并在客户期望、商业模式和技术可行性之间取得平衡。
阶段一：发现问题发现问题——对现状进行深入研究。
包括了解用户特征、产品当前状况、用户如何使用产品以及用户对产品的态度等等。
阶段二：定义问题定义问题——确定关键问题。
这一阶段，我们关注的焦点是：用户当前最关注、最需要解决的问题是哪些，需要根据团队的资源状况作出取舍，聚焦到核心问题上。
阶段三：构思方案构思方案——寻找潜在的解决方案。
在方案发散阶段，我们不需要过多考虑技术的可实现性，因为在后续环节，一些看似有很大技术瓶颈的方案，可以逐步演化为可施行的开发方案。
阶段四：交付方案交付方案——把上阶段所有潜在的解决方案，逐个进行分析验证，选择出最适合的一个或多个。
双钻模型价值1、对思考过程做拆解，让思考更具有逻辑性；双钻模型将不可见的思考过程分为2个核心部分：确定正确的问题，发现最合适的解决方案。
在日常工作中，大家可能会经常遇到在没有剥离出“问题是什么”时，就立马对解决方案进行构思或激烈讨论，耗费团队精力和时间。
2、重新重视问题是什么；第一个钻石模型，我们着重解决的是找到正确的问题是什么。
通过第一个钻石的提出，原本易被忽略的问题环节会重新受到团队成员重视，避免设计方案发生方向性偏离。
3、设计思考过程可见；通过双钻模型设定的思考框架，原本“黑盒”的思考过程被逐渐呈现出来，增加团队成员对设计方案演绎过程的理解度，提高合作认可度和协作效率。
4钻石模型
同样的，意大利在制鞋业的领先地位离不开皮革处理业为制鞋业提供了
必需的皮革，很多人专程到意大利购买皮革制品也支持分销渠道的发展。
一、钻石模型描述
（四）企业战略、结构和同业竞争
公司的战略、结构和竞争，是指一个国家里公司的战略、组
织结构以及竞争情况。企业目标可能取决于所有者结构，不同规
模的企业对企业战略目标的要求也不同；同业竞争所反映的竞争 环境也会产生影响。
均增长率为0.47%。据统计，城市垃圾产生量、清运量图1 波特钻石模
型和处理量分别为3.7亿t、1.57亿t、 1.12亿t，未处理量为2.58亿t， 占城市垃圾产生量的69.73%，清运量与处理量甚微。
以上分析可见，我国垃圾发电的资源潜力巨大。
2.1 基础条件——有利因素状况
（2）我国垃圾焚烧发电技术得到了快速发展。
我国实现了大型垃圾焚烧发电技术的本土化，垃圾焚烧处理能力在 近5年间增长了5倍。
（3）我国垃圾发电项目将落户更多的城市。 目前我国的垃圾发电厂主要集中分布在北京、上海等经济发达城市 和地区。但是，国家政策也逐步向欠发达的省份倾斜，至2009年，西部 地区经济水平已有了很大改善。 （4）垃圾焚烧发电的投资主体、建设主体已经向多元化发展。 其主要的建设形式由原先的以政府投资并负责运行管理为主，转变 为现在的大多采取BOT方式建设，另外，BOO（Building- OwningOperation）模式是一种正在推行中的全新的市场化运行模式。
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海尔的国际化战略——“钻石模型”的成功应用
摘要】本文首先介绍波特“钻石模型”的原理 ,说明一个企业要想获得成功所必须具备的要素。
继而通过海尔在国际战略中采取的“人才是第一品牌”、“本土化”战略、产业集群效应、“三融一创”等战略思想 ,从而解释了海尔企业在国际竞争中为什么具有长久竞争力。
海尔的国际化战略是“钻石模型”在国际竞争中的成功运用。
【关键词】钻石模型国际战略人才第一本土化产业集群三融一创
当今经济全球化浪潮席卷整个世界 ,许多国家都面临着国内市
场和国际市场的接轨.随着 2001年中国加入 WTO,海尔集团在这个
关键时期将眼光放长远 ,不仅着眼于国内市场 ,更注重国外市场的
开拓 ,走国际化经营的道路。
海尔集团在全球 30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司 ,全球员工总数超过 5万人;海外现有 2个工业园 ,海外工厂 13个 ,营销点 38000多个 ,国内外
服务网点近 12000个 ,海尔产品打入欧洲 15家大连锁店中的 12家、美国 10大连锁店中的 8家。
其中海尔小型冰箱和酒柜已分别占美国市场 50%和 60%的份额。
已发展成为大规模的跨国企业集团 , 2007年海尔集团实现全球营业额 1180亿元。
海尔是如何在海外形成这一强势的竞争力 ? 其理论依据又是什么 ? 下面就是通过对波特著名
的“钻石模型”来解释海尔国际化战略的竞争优势。
1 波特“钻石模型”的基本理论
美国哈佛大学的波特提出竞争三部曲理论 ,并对国家竞争力这一主题构建了“钻石模型”。
“钻石模型”是分析国家和地区核心竞争力的宏观分析工具。
该模型是主要由四个要素组成。
它们分别是生产要素、需求条件、相关与支持性产业、企业战略及其结构以及同业竞争这四个要素是构成“钻石模型”的基本要素。
“钻石模型”如下图所示:要素条件←→需求条件←→企业战
略 ,结构和竞争状←→相关供应商和支持性产业
生产要素:波特把生产要素分为初级生产要素和高级生产要素。
在现代社会 ,初级生产要素的重要性逐渐减弱 ,而高级生产要素则发挥着更加重要的角色。
需求条件:在钻石模型中 ,需求条件主要是指国内市场的需求。
内需市场是产业发展的动力 ,主要包括需求的结构、需求的规模和需求的成长。
相关支持性产业:波特认为 ,单独的一个企业以至单独一个产业 ,都很难保持竞争优势 ,只有形成有效的“产业集群”,上下游产业之间形成良性互动 ,才能使产业竞争优势持久发展。
企业战略和结构:企业的战略、组织结构和管理者对待竞争的态度 ,往往同国家环境 ,同产业差异相关。
一个企业要想获得成功 ,必须善用本国的历史文化资源 ,形成适应本国特殊环境的企业战略和组织结构 ,融入当地社会 ,并符合所处产业的特殊情况。
2 运用“钻石模型”解释海尔海外成功战略
2. 1 “人才第一”作为海尔人才管理的基本理念
在生产要素中高级生产要素起决定性作用 ,人本资源已经上升为企业资源的主导地位。
在高级人才吸收及培养方面 ,海尔实施“人才是第一产品”战略 ,大量吸收高学历、高科技人才加入企业 ,使海尔高新科技产品层出不穷。
建立海尔大学 ,培训大量国外海尔科技与经营人才。
人才是企业经营的“第一产品”,把人才和知识放到企业的核心位置 ,是海尔企业成功的经验。
在科研水平方面 ,海尔具有国际化的科技开发水平。
不仅拥有自己的中央研究院 ,而且与美国、日本、德国、瑞典和荷兰等国的国际大公司在多项高技术领域建立了多个技术联盟 ,使海尔在关键技术、核心技术等方面同国际先进技术水平保持同步。
截止到2007年 ,海尔累计申请专利 7883项;仅 2007年 ,海尔申请专利 875项 ,平均每个工作日申请 2项发明专利。
2. 2 海尔实施“本土化”战略满足海外当地市场需求
在波特的“钻石模型”中需求条件是指国内市场的需求。
包括
需求的结构、需求的规模和需求的成长以及预期需求。
海尔正是很好地学习了该理论的精华 ,并变通的为其在海外发展提供了理论基础 ,提出“本土化”战略 ,开辟当地的市场需求 ,使其产品在国外形成当地的品牌 ,而并非是来自中国的产品。
将开始提出的“海尔的国际化”现在称为“国际化的海尔”。
这样 ,国外市场的需求此时则相对转变成 !国内 !市场需求。
海尔在美国已经形成三位一体生产销售
模式:营销中心设在纽约 ,设计中心设在洛杉机 ,制造中心设在南卡罗来纳州。
按照美国当地消费者的需求 ,海尔不惜聘请美国专家在洛杉矶设计中心设计美国人喜爱的产品。
这些产品不仅要求技术标准符合美国规定 ,也符合美国人的审美情趣和生活习惯。
如海尔冰箱已进入美国 1200多家商店。
然后通过纽约直接向全美的销售网络和服务网络进行铺垫和控制 ,南卡罗来州就随时制造出来并及时运到全美各地 ,这种做法使海尔变成了一个美国本土化的海尔。
海尔不仅是中国的海尔 ,也成为美国的海尔 ,在其他地区海尔也采取同样的做法。
2. 3 海尔“产业集群”战略思想
一个企业的上下游产业实际上是该企业最重要的供应商和客户。
如果一个下游产业具有全球竞争力 ,则他通常对原材料供应等方面的要求特别苛刻。
上游企业在努力满足下游这些客户需求的同时 ,也创造了自身的国际竞争力。
同样 ,对下游企业而言 ,具有强势竞争力的上游产业能够为本企业提供先进的相关技术 ,高质量的原材料等 ,也成为下游产业加强产业竞争力的重要组成部分。
因此说,“集群效应”类似于产业链 ,他们紧密相关 ,环环相扣只靠一个企业单打独斗想获得成功是不可能的 ,只有形成“集群效应”才能使企业拥有更长更强势的竞争力。
2. 3. 1 企业的上游是原材料供应方
海尔提出分供方必须具备可以参与其前端设计的能力。
企业和上游的关系不只停留在我买你的部件 ,更是买他的设计。
部件物美价廉的同时 ,还要满足用户的需求来设计产品。
2. 3. 2 企业的下游是客户
海尔的客户是沃尔玛及大的连锁超市。
海尔与客户的关系不仅是卖给他们产品 ,而是买个他们一个解决方案。
即:根据每个大连锁超市的目标客户群的不同来设计产品 ,以便更快更好的卖出去。
2. 4 “三融一创”是海尔的最终目标
波特指出 ,一个企业要想获得成功 ,必须善用本国的历史文化资源 ,形成适应本国特殊环境的企业战略和组织结构 ,融入当地社会 ,并符合所处产业的特殊情况。
海尔的“三融一创”是指在当地融资 ,当地融智和当地融文化当地融资和当地融智如上所述 ,分别利用了海外的资金 ,聘用当地的技术设计销售管理人员。
当地融文化是指 ,企业文化不应与当地文化相悖 ,企业文化的创新是不管那个国家的人都能接受。
海尔在美国设立工厂时 ,一开始把在中国工厂的办法拿过去。
管理方法是挂起三张表情各异的脸 ,干得好的为笑脸 ,干的一般是不哭也不笑 ,干得不好则是哭脸。
这种方法在中国或许取得了较好的效果 ,但美国人并不能接受这样 ,笑脸可以 ,但哭脸不行 ,这让他们觉得这样可能侵犯人权。
海尔根据这一情况提出了改进的方法 ,用两种玩具替代 ,一个是
大熊 ,一个是猪。
谁干得好就放一个熊 ,干得不好的就放个小猪。
通过这样例子说明尊重当地文化 ,融入当地文化可以更好的现实“本土化”战略 ,从而进一步加强企业在海外的竞争力。
在海尔的组织结构中 ,企业改变了以前的上下级关系 ,将原来的金字塔式纵向信息流动机构变成横向信息流动。
将职能关系变成了用户关系 ,服务关系。
著名的 OEC管理法 ,即全方位优化管理法要求每天对每人每事进行全方位的控制和清理。
每天的工作要当天完成 ,每天工作要清理并要每天有所提高。
SBU是海尔最重要的市场链管理法 ,即战略 -事业 -单位 ,是指不仅每个事业部且每个人都是一个单位 ,将集团总的战略落实到每一个员工身上 ,而每一个员工的战略创新又会保证集团大战略的实现。
正是这种科学高效的管理模式使海尔在激烈的竞争中不断稳步前进。