海底捞的经营管理模式研究
海底捞经营模式和管理流程
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海底捞管理模式案例分析
“海底捞”的含义“海”—大海宽阔,品牌无穷无尽•海底捞的传奇百盛中国2006年会集中学习的中国火锅店连续三年获得“中国餐饮百强企业”传说中的“北京服务最好的餐厅”互联网上只褒不贬、一边倒的传奇哈佛《商业评论》案例理念:海底捞在服务差异化战略指导下,始终秉承“服务至上、顾客至上”的理念,以创新为核心,改变传统的标准化、单一化的服务,提倡个性化的特色服务,将用心服务作为基本经营理念,致力于为顾客提供“贴心、温心、舒心”的服务:在管理上,倡导双手改变命运的价值观,为员工创建公平公正的工作环境,实施人性化和亲情化的管理模式,提升员工价值。
海底捞传奇的原因—服务•服务高于一切,服务是海底捞最大的特色•海底捞式服务—“4s”分析Satisfaction满意Smile微笑Speed速度Service待客Satisfaction满意①预先考虑顾客需求海底捞预先考虑顾客需要什么提前为顾客准备好,比如说等候区的饮料、零食。
从而海底捞的服务不仅为顾客解决问题而且还让顾客心情愉悦带给顾客美妙的感觉。
②质量的好坏由顾客说了算店铺之间可以比服务、比价格但是唯一无法替代的是技术和产品的品质。
只有做到产品质量的好坏由顾客说了算才能真正提升产品的品质以及增加顾客的满意度一切服务以顾客为中心以顾客的满意度为核心才会是众多需求各异的顾客对海底捞的服务赞不绝口③尽可能的为顾客提供方便在这么一个快节奏、高效率的时代海底捞在为顾客服务的时候首先考虑到如何节省顾客的时间为顾客提供便利快捷的服务设身处地为顾客着想以顾客的观点来看待各项服务使顾客感到方便满意。
④满足顾客的尊荣感和自我价值感海底捞的服务员不仅是被动式的解决顾客的问题更是努力对顾客需要、期望和态度进行充分的了解把对顾客的关怀纳入到自己的工作和生活中发挥主动性提供量身定做的服务真正满足顾客的尊荣感和自我价值感不只要让顾客满意还要让顾客超乎预期的满意Smile微笑在海底捞的员工手册的任何一页你都找不到微笑应该露6颗牙齿还是8颗牙齿的标准,但在任何一家海底捞的门店你都无法忽略每个员工脸上“发自内心的微笑”。
“海底捞”模式
企业文化
企业核心理念:体验美味、享受生活、拥有健康、 企业核心理念 共赴卓越。 企业价值观:用双手改变命运,用成功证明价值 , 企业价值观 靠奋斗走向卓越。 企业服务理念:“顾客至上”“三心服务(贴心、 企业服务理念 温心、舒心)。 企业口号: 企业口号: 面向全体员工,“用双手改变命运,靠勤奋实 现梦想”。 面向管理人员,“同心同德,创中国一流餐饮 企业;上下齐心,打造中国第一火锅品牌”。
员工培训
2010年6月,海底捞正式创办了自己的培训学 校,海底捞把它称为海底捞大学,实现了员工培 训的规模化、标准化、现代化。 绩效考核 在高水平的基本工资基础上,海底捞还为每一 位分配了一定数量的股份,使每一位员工的待遇 都与企业的发展状况紧紧地扣在了一起。 员工的评优与提拔不是根据业绩和营业额,而 是根据员工满意程度和顾客满意程度两个因素。
管理模式
经营管理模式
海底捞采用全国物资统一生产配送、全 国直营分店统一管理的经营模式,目前已 经拥有五十多家分店、四个大型现代化物 流配送基地和一个原料生产基地。其中, 食材供应方面形成了以“采购规模化,生 产机械化,仓储标准化,配送现代化”为 宗旨,形成了集采购、加工、仓储、配送 为一体的大型物流供应体系。可以说,海 底捞这种规模化、现代化的餐饮经营模式 对其他企业而言很有借鉴意义。
谢谢指导! 谢谢指导!
“海底捞”你学得会 海底捞”
——“海底捞”模式对其他企业的借鉴Biblioteka 意义工商管理 肖昌苏
“海底捞”模式 海底捞”
服务理念 管理模式 企业文化
服务理念
全面周到
每一家海底捞火锅店都真真做到了面面 俱到、考虑周全,把顾客当上帝。他们的 服务覆盖了顾客从刚进入餐厅到用餐结束 的每一个环节,从排队等候时提供的各种 免费服务、享用火锅时的各种用餐服务到 用餐结束后的餐后服务,他们都提供着全 面而周到的服务。总之,每一个环节他们 都会投入百分之百的热情。
海底捞的商业模式
海底捞的商业模式海底捞是中国连锁火锅餐厅品牌,由张勇于1994年在重庆创立。
海底捞的商业模式可归纳为“运营+经营”的双赢模式。
下面将详细介绍海底捞的商业模式。
1.品牌建设:海底捞在初期通过优质的服务、卫生环境和美味的火锅品质打造了良好的品牌形象。
随着业务的扩展,海底捞聚焦于“乐趣火锅”的特色,并提出了“世间有味,我思故我在”的品牌主张,形成了风靡全国的品牌效应。
2.服务体验:3.线上线下融合:海底捞通过线下店铺与线上平台的融合,实现了线上线下的互通。
顾客可以通过手机APP预约排队、点餐、参与互动等。
而线下店铺则是提供实体消费和体验的场所。
线上线下融合推动了线上线下销售的良性循环。
4.产品创新:海底捞通过不断推出新的菜品和特色配料,保持餐厅的新鲜感和创新性,满足顾客需求。
海底捞还利用技术手段提高了加工和供应效率,包括引入自动化生产设备、厨房管理系统等,提高了产品品质和服务速度。
5.品牌扩张:海底捞通过加盟的方式进行品牌开展,通过对加盟商的培训和管理,确保了新开店铺的产品质量和服务水平。
同时,通过快速扩张店面数量来提高品牌的知名度和市场占有率。
6.海外扩张:海底捞在国内市场享有很高的知名度和美誉度,因此也开始将目标转向海外市场。
海底捞在海外开设分店,为海外消费者提供中国火锅文化的体验。
同时,海外分店也为中国游客提供了熟悉的用餐场所。
通过以上的商业模式,海底捞成功打造了全国知名的餐饮品牌。
其注重顾客体验、创新产品、线上线下融合、品牌扩张以及海外市场拓展等战略举措使得海底捞成为中国餐饮行业的领军企业之一。
海底捞商业模式研究
海底捞商业模式研究厦门大学管理学院会计系17520102200703 裴德明一、案例介绍海底捞成立于1994年,是一家以经营川味火锅为主、融汇各地火锅特色为一体的大型跨省直营餐饮品牌火锅店,全称是四川省简阳市海底捞餐饮有限股份公司。
在北京、上海、郑州、西安、简阳等城市开有连锁门店。
公司在张勇董事长确立的服务差异化战略指导下,始终秉承“服务至上、顾客海底捞至上”的理念,以创新为核心,改变传统的标准化、单一化的服务,提倡个性化的特色服务,将用心服务做为基本经营理念,致力于为顾客提供“贴心、温心、舒心”的服务;在管理上,倡导双手改变命运的价值观,为员工创建公平公正的工作环境,实施人性化和亲情化的管理模式,提升员工价值。
十七年来,公司已发展成为在北京、上海、天津、西安、郑州、南京、沈阳等全国多个城市拥有六十多家直营店,四个大型现代化物流配送基地和一个原料生产基地,2009年营业额近10亿元,拥有员工一万多人。
四个大型物流配送基地分别设立在北京、上海、西安、郑州,以“采购规模化,生产机械化,仓储标准化,配送现代化”为宗旨,形成了集采购、加工、仓储、配送为一体的大型物流供应体系。
位于成都的生产基地,其产品已通过HACCP认证、QS认证和ISO国际质量管理体系认证。
公司曾先后在四川、陕西、河南等省荣获“先进企业”、“消费者满意单位”、“名优火锅”等十几项称号和荣誉,创新的特色服务赢得了“五星级”火锅店的美名。
2010年2月,获大众点评网2010年度“最受欢迎10佳火锅店。
“打造优秀的企业文化,将海底捞开向全国,是我们不懈追求的目标。
我们将一如既往地为顾客提供更多更好的创新服务。
”优质服务海底捞虽然是一家火锅店,它的核心业务却不是餐饮,而是服务。
在将员工的主观能动性发挥到极致的情况下,“海底捞特色”日益丰富。
2004年7月,海底捞进军北京,开始了一场对传统的标准化、单一化服务的颠覆革命。
在海底捞,顾客能真正找到“上帝的感觉”,甚至会觉得“不好意思”。
海底捞运营案例分析
案例分析之海底捞一、背景四川海底捞餐饮股份有限公司成立于1994年3月20日,是一家以经营川味火锅为主,融汇各地火锅特色于一体的大型直营连锁企业。
公司始终秉承“服务至上、顾客至上”的理念,以创新为核心,改变传统的标准化、单一化的服务,提倡个性化的特色服务,致力于为顾客提供愉悦的用餐服务;在管理上,倡导双手改变命运的价值观,为员工创建公平公正的工作环境,实施人性化和亲情化的管理模式,提升员工价值。
二十余年来,公司在北京、上海、西安、郑州、天津、南京、杭州、深圳、厦门、广州、武汉、成都、昆明等大陆的38个城市有141家直营餐厅。
在中国台湾有1家直营餐厅。
在国外,已有新加坡3家、美国洛杉矶1家、韩国首尔1家和日本东京1家直营餐厅。
二、海底捞成功之处去海底捞消费过的人,对海底捞最深刻的印象就是它的服务,殷勤的服务,甚至可以说是无微不至的服务。
这些服务来自于海底捞最底层的服务员,他们的热忱服务带给食客良好的就餐体验,体现出海底捞以人为本的服务理念。
但这种以人为本的理念如果仅仅是体现在对顾客的服务上,那么海底捞可能并不会这么快从竞争激烈的餐饮行业中脱颖而出。
恰恰是海底捞想到了并且做到了很多餐饮企业没有注意到的地方----将以人为本的理念用在自己的员工而不仅仅是顾客身上。
海底捞以人为本的对待员工可以概括为尊重与希望。
把员工当做自家人,给予其尊重,使其愿意在“自己家”尽心尽力的干活。
海底捞鼓励双手改变命运,他给与所有员工一个公平公正的平台,在这样一个平台上,员工充分展现自己,用自己的双手去改变命运。
海底捞的具体措施分为如下几个方面:1、待遇(1)海底捞的员工中很大部分是来自农村的打工者,海底捞用一线城市的中等工资来吸引这些三四线城市的打工者,这比他们原来打工的地方赚的多得多,他们自然会愿意前往海底捞工作。
(2)每一位在海底捞工作的员工都能享受到海底捞包吃住的福利待遇,这个包吃住不仅仅是简单的帮打工者找个群租房然后简单解决伙食问题。
海底捞管理模式及思路
海底捞管理模式及思路一、服务至上的管理模式海底捞以“服务至上”为核心价值观,致力于为顾客提供优质的就餐体验。
无论是从服务态度还是服务流程上,海底捞都力求做到极致。
员工在入职培训阶段就被要求学习服务知识和技能,提高服务意识和服务质量。
同时,海底捞实行全员纳入客户服务体系的管理模式,每位员工都要参与到服务中,让顾客感受到全方位的关怀和关注。
二、创新的经营策略海底捞以创新为动力,不断推陈出新。
在菜品创新方面,海底捞引入了多样化的火锅底料和调料,满足顾客的个性化需求。
此外,海底捞还推出了多种创意菜品,如风味小吃、特色饮品等,丰富了消费者的选择。
除了菜品创新,海底捞还注重技术创新,引进了自动化设备和智能化系统,提高了服务效率和顾客体验。
三、优质的供应链管理海底捞注重供应链管理,确保原材料的新鲜和质量。
海底捞与多家供应商建立了长期稳定的合作关系,对供应商进行严格的资质审核和监管,确保原材料的安全和可靠。
同时,海底捞还建立了自己的冷链物流体系,确保原材料在运输过程中的质量不受损。
这样的供应链管理模式确保了海底捞能够提供优质的食材,给顾客带来美味和安全的就餐体验。
四、精细化的运营管理海底捞注重运营管理的精细化。
在店面运营方面,海底捞注重细节,从店面装修到服务流程都经过精心设计。
工作人员严格按照标准操作程序进行工作,确保服务质量的一致性。
此外,海底捞还注重数据分析,通过数据统计和分析,不断优化运营策略,提升效益和竞争力。
五、员工培训与激励海底捞非常重视员工培训与激励。
海底捞为员工提供全面的培训课程,包括服务技能、产品知识、团队合作等方面的培训。
此外,海底捞还实行了一系列激励机制,如员工奖励制度、晋升制度等,激励员工发挥潜力,提高工作积极性和创造力。
海底捞以其独特的管理模式和思路,成功打造了一个服务至上、创新发展的火锅品牌。
通过优质的服务和产品,海底捞赢得了广大消费者的认可和喜爱。
海底捞的管理模式和思路值得其他餐饮企业借鉴和学习,以提升自身的竞争力和发展潜力。
海底捞经营模式及理念
海底捞经营模式及理念
海底捞是一家来自中国的火锅连锁店。
它以其独特的服务模式和高水准的食品安全获得了广泛的认可和支持。
海底捞通过不断改进和创新来提高顾客的体验和满意度,成为中国餐饮业的佼佼者之一。
海底捞的经营模式是融合了传统火锅、西式烤肉以及水果饮料等多种产品形式的综合性餐饮模式,其核心是高品质的服务和食品质量控制。
海底捞将提供顾客愉悦和舒适的用餐体验视为至高无上的优先事项,因此公司特别注重建立良好的服务文化、打造高效的队伍和完善的培训体系。
海底捞的理念是“顾客至上,员工为本”。
海底捞特别强调外在环境对于餐厅经营的重要性,通过打造独特的食品和服务文化,将顾客从饮食的客体转变为主体,因而形成了富有竞争力的品牌形象。
海底捞将员工视为企业发展的重要资源,注重员工的培训和激励措施,从而形成了一个积极向上的企业文化氛围,增强了员工的归属感和忠诚度,使得员工乐于为企业努力工作。
总之,海底捞通过独特的经营模式和严格的管理体系,不断提高品质和服务体验,为消费者带来愉悦的用餐体验,赢得了广泛的市场口碑和用户认可。
2-1. 215 海底捞成功的秘密——管理模式解析(餐饮连锁必读)
海底捞成功的秘密——管理模式解析(餐饮连锁必读)海底捞作为全国首家上市餐饮企业,其在中式正餐厅品牌的就餐体验中排名第一。
截止2019年6月30日,海底捞门店数量突破593家,营收达到了11694.6百万元。
众所周知,海底捞最大的特色是其个性化的服务,许多消费者为了体验其服务不惜排队两小时甚至半夜三更前往体验,而在这套吸引众多消费者的“个性化服务”离不开海底捞背后的管理模式,今天我在此为大家解析海底捞的管理模式:连住利益,锁住管理。
连住利益、锁住管理做过餐饮的老板都知道,餐饮是一个劳动密集型的行业,其存在许多痛点—员工流失率大、员工服务跟不上、难以标准化及规模化。
而海底捞解决这一系列痛点的核心在于“连住利益,锁住管理”,通过“连住利益”高度统一员工与公司的利益,使员工具有主人翁意识;“锁住管理”则是控制系统性风险,为海底捞长远发展保驾护航。
人才裂变海底捞的核心价值观——用双手改变命运。
海底捞为员工设置了公平、清晰的晋升通道,并且实行计件工资制度,让员工的个人薪酬与劳动数量、质量直接挂钩,调动其积极性;不仅如此,员工晋升店长后还有机会享有门店的业绩提成。
师徒制——海底捞为了促进人才裂变的机制。
店长可以培养徒弟,在其徒弟通过考核具备店长资格后,这名店长除了在其管理的门店享有业绩提成外,还可以享有其徒弟、徒孙管理的门店更高的业绩提成;在这个体系下,店长的个人收入就与他的徒弟、徒孙的表现进行挂钩,师傅与徒弟、徒孙的利益高度统一。
这就很好的激励了店长不仅仅要管理好其门店,还需要花费精力培养徒弟,培养其成为具有店长资格的人才从而更好的提高自己的收入,也让海底捞实现了人才裂变。
门店裂变为了促进门店裂变,海底捞则推行了“抱团组织”的机制,要求地域相近的若干门店形成一个“抱团组织”(又称家族)。
这些抱团组织通常由5-18家门店组成(以具有师徒关系的门店为主),并以有能力的店长(通常是组织内其他门店的师傅)担任“组长”。
基于内部控制五要素研究海底捞的管理模式
基于部控制五要素研究海底捞的管理模式摘要:本文从部控制的五个要素出发分析海底捞餐饮股份的管理模式,以揭示海底捞成功的在原因以及其目前所面临的各种风险。
关键词:部控制管理风险一、引言部控制是一个主体的董事会、管理层和其他员工实施的,旨在为实现运营、报告和合规目标提供合理保证的过程,是企业管理中不可缺少的一个部分,是企业实现其目标的必要因素。
海底捞作为我国目前餐饮行业的前沿品牌,在其发展壮大的过程中无疑离不开正确而有效的部控制,但是随着竞争压力的不断提升,海底捞也需要适时改进部管理以面对风险,巩固其行业地位。
二、部控制五要素(一)控制环境控制环境是指为在组织中实施部控制提供基础性的一系列标准、流程和结构。
控制环境主要由组织架构、发展战略、人力资源、社会责任、企业文化等方面构成。
(二)风险评估风险评估是通过动态和反复的过程,识别和评估影响组织目标实现的各种风险,能够为管理风险奠定基础。
(三)控制活动控制活动是指通过政策和程序所确立的行动,旨在协助确保管理层关于降低影响目标实现的风险的措施已经落实。
(四)信息与沟通信息是主体履行部控制责任以促使目标实现的必要条件,沟通可以使得员工了解控责任及其对实现目标的重要性。
沟通包括部沟通和外部沟通两个方面。
(五)监督活动监督活动是指通过持续评估、单独评估,或者两者结合,以此确认部控制要素是否存在并持续进行。
三、海底捞部控制现状分析1994年至今,22年间海底捞有一个街边的麻辣烫小摊发展成以经营川味火锅为主、融汇各地火锅特色为一体的在全国有109家门店的大型跨省直营餐饮品牌火锅店。
这样一个迅速发展的企业,其部管理的模式更是引起了大家的广泛关注。
从部控制的五个要素来分析海底捞的管理模式,主要能得出以下结论:(一)控制环境1、组织结构海底捞的组织结构表面上看与其他餐饮企业并没有什么差别,是简单的职能式结构,但是在权利上,海底捞创新性地建立组织授权制度。
在该项制度之下,企业上至副总经理下至每一个服务人员都有相应的财务权利,在其财务权利围可以直接行使。
海底捞的生产运营管理分析
海底捞的生产运营管理分析1. 引言海底捞作为中国餐饮行业的知名品牌,以其独特的火锅经营模式和优质的服务赢得了广大消费者的喜爱。
然而,要保持高质量的服务和持续的盈利能力,海底捞需要进行高效的生产运营管理。
本文将对海底捞的生产运营管理进行详细的分析,并提出相关的建议。
2. 海底捞的生产运营管理特点海底捞的生产运营管理需要考虑以下几个方面:2.1 食材采购与供应链管理海底捞作为一家大规模连锁餐饮企业,食材采购与供应链管理是其生产运营管理的重要环节。
海底捞需要与各大农场和供应商建立长期稳定的合作关系,确保食材的质量和供应的稳定性。
2.2 产品研发与创新为了保持竞争优势,海底捞需要不断进行产品研发与创新。
通过引入新菜品和改进现有菜品,海底捞可以吸引更多的消费者并提高客户满意度。
2.3 服务质量管理海底捞以其独特的服务体验而闻名,因此服务质量管理是其生产运营管理的关键要素。
海底捞需要培训员工,提高他们的服务技能和态度,确保为顾客提供满意的服务体验。
2.4 库存管理和后勤支持海底捞经营多种食材和商品,库存管理和后勤支持对于保证生产运营的顺利进行非常重要。
海底捞需要精确预测需求并合理安排进货和出货,以避免库存过剩或供应不足的问题。
3. 海底捞的生产运营管理问题尽管海底捞在餐饮行业取得了巨大的成功,但仍面临一些生产运营管理问题:3.1 供应链风险由于海底捞所使用的食材多样化且需要大量采购,在供应链管理方面存在一定的风险。
例如,如果某个供应商出现质量问题或无法及时供货,将会对海底捞的正常运营产生不利影响。
3.2 人员培训和管理海底捞的特色服务需要员工具备专业的知识和技能,并拥有良好的服务态度。
然而,由于员工数量庞大且流动性较高,人员培训和管理成为了一个挑战。
3.3 需求波动海底捞作为一家餐饮企业,需求波动是不可避免的。
特别是在节假日期间,海底捞的客流量会明显增加,如果不能合理预测和满足需求,将会影响顾客体验和运营效益。
海底捞的营销策略和经营模式
海底捞的营销策略和经营模式15090677 人力资源管理徐靖杰海底捞作为一家餐厅隶属于餐饮服务业,所以其顾客的消费需求和餐厅所提供的应该是优质的服务。
海底捞恰恰重视这这一点,并且把良好优质称心的服务作为自己的特色来做,填补了很多服务行业在此方面的空白,从而给顾客温馨舒适的感觉和享受,把服务真正地做好。
海底捞的成功与红火离不开它巧妙的营销策略。
首先,营销作为生产的一个过程,为了使产品进一步优化,一定要做一些调研,了解顾客点点滴滴的需求,这是服务行业应该做到的。
我认为海底捞在等桌时提供免费茶水,美容美甲的服务正是做了一定的调查总结,从而抓住顾客们的隐性需求,在隐性需求没有转化为显性需求之前先满足了顾客们需求,从而让顾客觉得贴心舒适,这样不但留住了顾客,而且还给顾客们留下良好的映像。
其极具人性化的服务具体到每一个细节,让顾客感到“上帝般”的待遇,能更好的满足顾客的心理。
第二,海底捞采用的是薄利多销的销售方式,虽然提供优质良好的服务需要不小的成本,但是却迎来了更多的顾客,其收入还是可观的。
乐于提供良好优质的服务是我们中国服务业应该不断优化和努力的方向,服务业必须不断提供更好更优质的服务才能更好地满足人们日益增长的需要,从而更快的发展。
只是吝惜于成本就不能得到长远发展,海底捞在这一方面显得很大气,很睿智。
第三,海底捞很注重品牌效应其无懈可击的服务,优质的菜品,舒适地环境,适中的价格,都在为它建立在顾客心中的良好形象,赢得顾客的口碑。
正如彼得克鲁特所说,营销的真正目的是使推销成为多余,树立良好的品牌,形成的品牌效应会让企业收益颇丰,面对海底捞如此火爆的生意,我觉得推销几乎成为多余,回头客会带起另一批回头客。
海底捞的经营和管理模式,企业文化与海底捞的成功也有很大的关联,据了解,在南京海底捞都是采取直营的方式而不是加盟,这使得管理和经营方式可以更好的得到统一,企业上会表现出较强的一致性,从而更好的管理不会出现小团体或者割据局面,从而更好的管理和贯彻自己的理念。
浅谈海底捞的经营模式
如何防止滥用职权?
• 海底捞有一套特殊干部选拔制度:除了工 程总监和财务总监之外,所有干部都必须 从一线服务员做起。这条晋升政策甚至极 端到包括厨师长的职位。原因是不论你的 厨艺多么好,没有亲自服务过客人,就不 知道服务员需要什么样的后厨支持。
• 这样层层选拔出来的管理者太清楚了,什 么时候员工才必须用免单这种极端方式让 客人满意。因此,有心作弊的员工能骗过 他们一次,但不可能逃过第二次。
2.双手决定命运—完善的选拔体制
• 加入海底捞的员工,流动率在头三个月以 内会比较高,因为生意太好了,确实太累 了,三个月到一年之间有所降低,等过了 一年就比较稳定了,能做到店经理就非常 稳定了。海底捞员工的薪酬水平在行业内 属于中端偏上,但有很完善的晋升机制, 层层提拔,这才是最吸引他们的。绝大多 数管理人员包括店长、经理都是从内部提 拔上来的。我们会告诉刚进来的员工,你 只要好好干,我们一定会提拔你,这是我 们的承诺。
8博营销专家黑马良驹看来各种恶搞热潮已经造成了海底捞的信用危机这场微博营销很失败成了海底捞的信用危机这场微博营销很失败在微博在微博上依靠网友转发的社会化媒体传播方式最易于传播的上依靠网友转发的社会化媒体传播方式最易于传播的是真善美以及有趣好玩的事情最忌讳的是填鸭式的虚假是真善美以及有趣好玩的事情最忌讳的是填鸭式的虚假广告和刷屏营销得是嵌入式的伟大的营销都是看不广告和刷屏营销得是嵌入式的伟大的营销都是看不见的
正规流程制度VS企业家感觉
• 强化正规流程和制度,人就容易变成机器人;再加上海底 捞员工普遍来自农村,文化素质低,不熟悉城市人的生活 和交往习惯,经常做过头。
一位顾客提意见:上次去那个服务员有点太热情了,问这问那。 我们几个朋友本想好好聊聊,可他不停地说话,搞得我们很不舒服。 我们用发短信和不搭腔这样很明显的方式,表达不想听他说了,可 是他依然高谈阔论。这样的服务有点太过了,让人感到别扭。
海底捞的经营模式浅述
海底捞经营模式浅述海底捞的经营模式是海底捞在自己的产业链位置上,确认自己特定的经营范围,并采取各种手段以实现价值的各种要素及其关系的总称。
海底捞自成立起,仅是四川的一家普通小火锅店,所以她当时是单一的销售型经营模式。
经过几年的发展,海底捞已发展成为海底捞国际控股有限公司,其品牌意味着自身整体产业链的运作,总部通过股权并购,联合创立等多种手段建立了一张全面的涵盖几乎所有环节的火锅产业网链。
所以其经营模式也转变成了集中化多元经营模式,成为典型的“设计+生产+销售+信息服务”型态,混合了几乎所有经营模式要素。
设计阶段,海底捞决策机构通过规章制度等建设有力确保了其设计的质量,海底捞旗下的产业也积极提升设计力,如颐海(上海)食品有限公司最新的小龙虾调料、水煮鱼调料的设计,被付诸实施后引起业界广泛关注。
生产阶段,海底捞的主料、底料、蘸料、调味料都有特定的经营商具体负责。
销售阶段,海底捞打造线下实体销售和线上销售多种途径满足了2B端和2C端的消费需求。
信息服务阶段,北京微海管理咨询有限公司承担培训工作;红火台餐饮云服务有限公司提供企业运营管理解决方案;北京蜀韵东方装饰工程有限责任公司提供连锁企业营建执行方案。
上述诸阶段,海底捞始终直接或间接地通过控股、协议等手段保持统揽地位,自己在这些阶段都有值得全国同行业重视的公司。
如颐海公司已经是全国最大的中式复合调味料公司。
海底捞的经营模式具备了公司实现价值的三大方式:(一)成本领先。
几年来,海底捞凭借自己打造的整个产业链,以股权控制、协议的方式已经能稳定弱化成本。
通过自己的声誉能使租地价格以降低。
(二)差别化。
海底捞通过革新产品,创新服务,能及时推出令人耳目一新的产品,及时博取丰厚的利润。
如颐海公司的零售已经研发了48种底料、8种自热小火锅、16种中式复合调味料,还新研发了小龙虾调味料,通过满足不同的差别化人群赚取差别化利润。
(三)目标聚焦。
海底捞的产业链下端已经明显表现出向三、四线下沉的趋向,可见其已将目标锁定在广大的一般发展水平城市,有效地减少一、二线城市中与呷哺呷哺的竞争。
基于海底捞内部控制视角的海底捞企业管理模式毕业论文
---文档均为word文档,下载后可直接编辑使用亦可打印--- 绪论1.1研究背景及意义在我国,餐饮服务业想要上市具有极大的困难,但四川海底捞餐饮股份有限公司在港交所递交了上市申请,成为了餐饮服务业为数不多的成功上市的公司。
依据餐饮服务业的相关数据可知,虽然餐饮服务业的职工流失率平均下来在28.6%左右,但是海底捞的职工流失率远远小于10%。
不但海底捞职员流失率较小,而且海底捞的回头客占一半以上。
顾客对于海底捞的满意度和评价远远高于其他餐饮企业。
仅从这一点看,海底捞的地位属于餐饮服务业的佼佼者。
在中国这么庞大的消费市场下,海底捞能够从餐饮服务业脱颖而出这与它自身的文化、成功的经营模式有着密不可分的联系。
因此成为了餐饮服务业宝贵的案例材料。
综上,研究海底捞的内部管理、人才的运用、待客贴心的服务,对我国餐饮服务企业的经营有着至关重要的意义。
随着更行各业的竞争不断,餐饮服务企业的竞争也越来越激烈,目前所呈现出梯度式的增长,从一开始的品牌的竞争,到后来的技术竞争,再到最后的组织力竞争。
“海底捞”凭借其人性化、体贴化的服务红遍大江南北,靠的就是从消费者的角度思考,从而创造了符合自己的特有价值,得到了广大消费者的认可。
在互联网快速发展的时代,由于全球一体化进程的加快,导致了中国餐饮业在战略、结构、体制、文化等方面的转型。
在这基础上海底捞的不断创新,将原海底捞的店面扩大作为发展的重点,拓展了内部业务发展空间。
到目前为止,海底捞企业已将火锅调料、供应链管理、培训等部门划分为七个部分,实现了从只为海底捞企业服务到服务全社会的转变。
因此,本文的研究对象为海底捞企业的内部组织结构,从海底捞企业上市的现状、存在的问题及其原因三个方面介入,运用案例研究的方法,较为深入的分析研究了海底捞企业内部组织结构的关键问题,对海底捞上市企业的创新管理和可持续发展提出了具体对策和建议。
(一)理论意义:本文系统的阐述了相关的内部控制理论,总结了内部控制理论,并根据海地牢的实际情况,提炼出海底捞创新发展模式。
基于内部控制五要素研究海底捞的管理模式[精品文档]
基于内部控制五要素研究海底捞的管理模式摘要:本文从内部控制的五个要素出发分析海底捞餐饮股份有限公司的管理模式,以揭示海底捞成功的内在原因以及其目前所面临的各种风险。
关键词:内部控制管理风险一、引言内部控制是一个主体的董事会、管理层和其他员工实施的,旨在为实现运营、报告和合规目标提供合理保证的过程,是企业管理中不可缺少的一个部分,是企业实现其目标的必要因素。
海底捞作为我国目前餐饮行业的前沿品牌,在其发展壮大的过程中无疑离不开正确而有效的内部控制,但是随着竞争压力的不断提升,海底捞也需要适时改进内部管理以面对风险,巩固其行业地位。
二、内部控制五要素(一)控制环境控制环境是指为在组织中实施内部控制提供基础性的一系列标准、流程和结构。
控制环境主要由组织架构、发展战略、人力资源、社会责任、企业文化等方面构成。
(二)风险评估风险评估是通过动态和反复的过程,识别和评估影响组织目标实现的各种风险,能够为管理风险奠定基础。
(三)控制活动控制活动是指通过政策和程序所确立的行动,旨在协助确保管理层关于降低影响目标实现的风险的措施已经落实。
(四)信息与沟通信息是主体履行内部控制责任以促使目标实现的必要条件,沟通可以使得员工了解内控责任及其对实现目标的重要性。
沟通包括内部沟通和外部沟通两个方面。
(五)监督活动监督活动是指通过持续评估、单独评估,或者两者结合,以此确认内部控制要素是否存在并持续进行。
三、海底捞内部控制现状分析1994年至今,22年间海底捞有一个街边的麻辣烫小摊发展成以经营川味火锅为主、融汇各地火锅特色为一体的在全国有109家门店的大型跨省直营餐饮品牌火锅店。
这样一个迅速发展的企业,其内部管理的模式更是引起了大家的广泛关注。
从内部控制的五个要素来分析海底捞的管理模式,主要能得出以下结论:(一)控制环境1、组织结构海底捞的组织结构表面上看与其他餐饮企业并没有什么差别,是简单的职能式结构,但是在权利上,海底捞创新性地建立组织授权制度。
海底捞的经营模式探讨
以服务锲入,以专业取信,以维护客 户利益取胜 服务只是单一的价值,不能满足客户 的全部需求,我们的专业水平才能取得客 户的信任,合理的产品配置,为客户的利 益着想才能让我们走的更远。
谢 谢
“海ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ捞” 的变态服务
• 有食客回忆,一次在海底捞吃饭时,旁边的一桌客 人中有人过生日.这一信息可能在席间交谈时,被 服务员”捕获”,没过多久,就有一群服务员唱着 生日歌,捧着一个盖着红布礼物出现在客人面前, 让客人猜里面是什么,这种突击式服务是条条框 框的硬性规定催生不了的,只有员工本身的积极 性和想象力才得以促成 ; • “超越客户期望”的服务为海底捞赢来了客户 。在大众点评网北京、上海、郑州、西安的“ 服务最佳”榜单上,海底捞从未跌出前2位。北 京分店平均单店每天接待顾客2000人,单店日 营业额达到了10万。
启示:
• 我非常认同海底捞在服务价值上的诸多创 新,因为这些均是从顾客利益出发的,一 切以顾客消费体验为核心,包括人性化及 具有丰富内容的等位区(水果、小零食、游 戏、涂指甲、擦鞋等等),热情的服务,对 顾客的细致关怀,这些当然是海底捞当前 的核心竞争优势,也是很多顾客选择去海 底捞消费者的重要理由之一 ;
“海底捞”超越客户期望 的创新服务营销模式探讨
“海底捞” 的变态服务
• 海底捞9大免费服务就让你吓一跳:免费擦鞋、 免费水果小吃、免费陪小朋友玩耍、免费使用 热毛巾、免费美甲、免费清洗眼镜、免费使用 电脑、无线WLFI覆盖、免费生日歌。而正是这 种“变态”,让海底捞红遍大江南北。 • 一个流传甚广的故事是,一个顾客结完帐,临 走时随口问了一句:“有冰激凌送吗?”服务 员回答:“请你们等一下。”五分钟后,这个 服务员拿着“可爱多”气喘吁吁地跑回来:“ 小姐,你们的冰激凌,让你们久等了,这是刚 从易初莲花超市买来的。”
《海底捞员工授权管理模式分析》
海底捞员工授权管理模式分析目录一、员工授权模式与控制 (1)(一)员工授权模式 (1)1、追求顾客满意 (1)2、组织扁平化 (1)3、充分信任员工 (1)4、对员工进行培训和沟通指导 (1)5、建立有效的奖酬机制 (2)(二)员工授权的控制 (2)二、海底捞授权与控制模式分析 (2)(一)海底捞概况 (2)(二)海底捞的员工授权模式 (3)1、管理层充分信任员工 (3)2、基于顾客满意的员工授权 (3)3、重视与员工的沟通 (3)4、对员工严格培训 (4)5、建立奖惩机制 (4)(三)海底捞的控制模式 (4)1、明确授权边界 (4)2、公正考核,奖惩分明 (4)3、通过交流知晓员工心态 (5)三、结论 (5)一、员工授权模式与控制企业经营的目的是为了获取利润。
随着经济社会的不断发展,市场机制已经由以产品为导向的机制转变为以顾客为导向的机制。
在这种市场机制下,很多现代企业都采纳了以顾客为中心的经营理念。
在企业的管理、生产和销售过程中,接触消费者最多的不是高层管理人员,而是基层的员工。
在服务消费者的时候,这些基层员工会遇到很多消费者各种个性化的需要。
在基层员工没有得到充分授权的情况下,顾客的这些需求就不能及时得到满足。
顾客的需求得到满足,就会对企业产生不满情绪。
研究表明,顾客的满足过程有着一段合理的时间期限。
如果在这段时间内,顾客的需求得到满足,他们就会对企业更加忠诚,反之,则会产生更多的不满情绪。
(一)员工授权模式员工授权不是简单地授予员工权力,管理人员还要在将的权力、知识、信息、和报酬授予员工的同时,让员工主动地、富有创造力地工作。
为实现有效的授权,企业需要做到一下几个方面:1、追求顾客满意企业要把追求顾客满意作为战略目标,只有这样本研究提出的授权模式才能更好地服务企业的经营战略。
2、组织扁平化扁平化组织结构包括团队型组织结构,矩阵制组织结构等结构形式,其具有层级少这一有点,便于信息沟通,有利权力下放。
海底捞运营模式及管理
海底捞运营模式及管理以海底捞运营模式及管理为题,我们来探讨一下这家备受瞩目的火锅连锁企业是如何取得成功的。
一、海底捞的运营模式海底捞的运营模式可以总结为“用心服务+创新体验”。
首先,海底捞在服务方面非常用心。
无论是餐前等候区的娱乐设施,还是服务员的热情服务,都能给顾客带来愉悦的体验。
其次,海底捞注重创新体验。
他们推出了一系列互动娱乐项目,如涮羊肉时的舞台表演,还有免费的手工粉条和饺子制作课程等,让顾客在享受美食的同时,也能获得乐趣和满足感。
二、海底捞的管理模式海底捞的管理模式以“人为本”为核心,注重员工的培训和发展。
首先,海底捞对员工进行全面的培训,包括产品知识、服务技巧以及应对突发情况的处理能力等。
其次,海底捞重视员工的个人发展。
他们提供多种晋升渠道和培训机会,让员工能够不断学习和成长。
此外,海底捞还注重员工的福利待遇,提供有竞争力的薪资和福利,吸引和留住了一批优秀的员工。
三、海底捞的供应链管理海底捞在供应链管理方面也十分重视。
他们建立了完善的供应链体系,确保原材料的质量和供应的稳定性。
海底捞与各地的农户建立了长期合作关系,直接采购新鲜的农产品,保证了食材的新鲜和品质。
此外,海底捞还注重食材的安全和卫生,严格执行食品安全管理制度,确保食品的安全可靠。
四、海底捞的营销策略海底捞的营销策略以口碑营销和互联网营销为主。
首先,海底捞注重口碑营销。
他们通过提供优质的产品和服务,赢得了顾客的口碑推荐,形成了良好的品牌形象。
其次,海底捞充分利用互联网平台进行营销。
他们在各大社交媒体平台上开设了官方账号,通过发布活动信息、推送优惠券等方式吸引顾客。
此外,海底捞还与外卖平台合作,提供外卖服务,满足了顾客的多样化需求。
五、海底捞的创新能力海底捞在创新方面表现出色。
他们不断推出新品种和新口味,满足了不同顾客的需求。
此外,海底捞还注重技术创新,引入了智能设备和系统,提高了服务效率和顾客体验。
例如,顾客可以通过手机点餐、在线排队等方式,减少等待时间,提高用餐效率。
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海底捞的经营管理模式研究海底捞的管理方式,初看起来是一个悖论。
火锅店,流程范式,大同小异。
夸大一点说,都是在学习麦当劳和肯德基的过程中成长起来的。
这其中,科学管理的身影无处不在,把营业过程分解到动作点,再设置相应的职能岗位,依据关键点管理,为各岗位制定工作标准和考核方式,然后把一个个正常的人安进去,经由过程监控,一个个动作就能有效显现。
在一定程度上讲,火锅店都可以效仿泰勒式的科学管理,在流程效率、管理规范、绩效薪酬方式,做到标准化。
可是,果真如此吗黄铁鹰老师在《海底捞,你学不会》一书中,对所谓的经营标准化复制问题,予以了迎头痛击。
经营者可以学习他人的优秀之处,可千万别拿什么都当成一呼百应的成功模式。
叶敦明注意到,经营者担负巨大的风险,对成功太渴望了,特别是在经营困难的时候,总是希望有一个神威的“火种”,点燃自己的事业和前程。
星火燎原的火种,不是别人给你的,能给的只是一种精神,一种经营企业的态度和概念,而不能给的,则是经营企业的哲学、价值观和灵魂。
照猫画虎,抱着速成的心态,殊不知,经营企业如同经营人生,速成约等于速死。
早在1954年,德鲁克在其成名著作《管理实践》中,就一再提醒企业管理人员,你雇佣的是工人的全部,而不仅仅是一双手。
一双手的价值,比不上高效的机器,充其量只是在暂时不能机械化或者自动化的地方,发挥一台最劣质机器的价值而已。
火锅店的一线员工,他们最大的贡献是服务的心,是呵护客户的殷勤,是客人吃出非常味道的底料。
装修、菜料、招牌,都只是第一次亲密接触的基本条件,回头客却对服务斤斤计较,花上几百元就能落一个舒心的消费体验,太划算了。
服务必不可少。
叶敦明认为,在三种地方服务显得尤为珍贵:医院、学校和餐馆。
医院、学校,你的消费是迫不得已,你所做的就是交上钱,然后听天由命,若是医生、老师有丁点的服务态度,你冰冷的心也会随时解冻。
而餐馆,特别是消费水平不高的,你得到的服务也不少,可往往都是皮笑肉不笑的服务。
你像爷一样的消费着,那些服务你的人,却拿着低薪、住着狗窝、干着苦力,他能心理平衡吗服务的范式有了,可发自肺腑的服务之情却总也见不着,这样的服务是把笑脸用蜡服装起来,然后不带感情地大规模复制。
这不是你想要的服务人员,活生生的,亲切切的,说的过一点,他们是希望破灭的“服务僵尸”,没有得到企业和社会应有尊重的员工,又怎么会拿客人当亲人呢企业最大的目标是利润,利润是股东和全体员工发展的本钱,绝不是股东单方面逍遥人世的资2020/3/27 本。
就业,稳定的就业,薪资收入合理的就业,是企业利润对员工的最大承诺。
发展,是人性的根本需求。
海底捞火锅店的员工,从勤杂工,到领班,再到大堂经理和店长,有管理和专业两种晋升路径,每个员工只要做出贡献,表现出色,都能在职务、薪资上攀升一次。
有盼头的工作,是最能调动人的工作责任心和积极性,不是股东,也能迸发出主人翁的精神。
海底捞,打破了“不是管理人员,就是干活的”这一饭店业的陈规陋俗,每个员工都有机会成为管理人员,在此之前,他们可以并且愿意扮演管理者的角色。
来饭店的客户,每一桌都一个殷勤招待的主人,每一个处都有细心呵护的主人,这样的消费简直就是一次服务的盛宴,是客人自尊的通透的沐浴。
爽了客人,自然美了火锅店,每一个参与者都是分享者,这才是张勇在体制设计上的最大妙笔。
管理的智慧,有时候是天生的,有时候可以后天习得。
海底捞的张勇,是从实践中摸索出来的,他不怕试错,但只要是对的,就会遵守的死心塌地,并且让每一个员工以自己的利害得失,去理解和遵循一些最基本、最可贵的原则、概念和制度。
叶敦明认为,张勇在管理上虽是无师自通,可他的贡献远不止海底捞这么个火锅连锁店。
海底捞,为火锅店,为餐饮业,也为更多的“劳动力密集型”企业,指明了另一种发展道路。
也许,是另一片天空,海底捞的模式只是过眼云烟,每个企业都要找到自己的星辰、月亮、太阳和烟云。
“劳动密集型”企业,在国内居多,也是产业转型的困难户。
从制造,到创造,成了企业新一轮变革的口号,落到实处的少之又少。
缺什么,喊什么,喊完了,就只当干过了,再也不当回事了。
也许,这就是国内不少企业变革的真实写照吧。
从制造,到创造,难道就只有科技创新、资本吸纳这两条道吗不可否认,科技创新是第一生产力,是社会和企业进步的最原始动力。
在模仿中发展,我们干了30多年了,成绩斐然,让西方老师们害怕了。
于是,他们拿起了知识产权的大棒,喝令我们走自己的发展之路。
自主创新,是对拿来主义的一种诀别,是对我们的企业提出了新时期自力更生、艰苦奋斗的要求。
然后,众多企业主只是为了谋一己私利,哪有什么心思扯这个闲谈。
再说了,自主创新的周期长、风险大、投资多,没有强大实体经济支撑的创新型科技小企业,没有合理、畅通的融资渠道,只能在政策的小扶小持的微弱阳光中,做着灿烂的仲夏夜之梦了。
叶敦明认为:自主创新,需要公平的企业竞争环境,需要社会管理的巨大转型,并不只是前台唱戏的企业能够自说自话的独角戏。
好啦,从制造到创造,除了自主创新的高科技、大资本之外,其实还有更多的羊肠小道。
这其一,就是把劳动密集型经营,逐步转型为智慧经营型企业。
海底捞,是智慧型经营的一颗明星。
海底捞的自主式扩张,是群体智慧力量的证明。
每个员工都是服务创新的主体,每一个店面都能在自我成长的同时,还能积蓄下一波扩张的人才队伍,一石双鸟的经营,难道不是高层次的智慧型经营吗要是我们的国企,但凡能学一点海底捞的成长精神,也不至于靠着政策、资金和历史的优势,继续过着张牙舞爪的霸王式扩张的糜烂生活。
人人是主人,个个是经理,是海底捞独特管理的魅力所在。
黄铁鹰老师之所以说海底捞学不会,就在于此。
资本打过人本,股东压倒员工,企业就是一台为资本家赚钱的机器,且不说违背了社会主义市场经理的本初,单凭以财压人的拜物教的姿态,也就把主人与仆人的身份建构了楚河汉界。
艰苦的打工,艰难的城市生存,眼看着老板笑傲江湖,员工付出的只能是机械的劳动,他的智慧被自尊给遮蔽了。
海底捞的张勇,把员工当人待、解放他们的双手、释放员工的智慧,海底捞是一群不拿分工的集体股东在经营,当然远远地胜过了老板+打工者的同行。
老板的智慧+员工的智慧,就是智慧型经营企业的全部吗叶敦明认为,这只是一个发端。
这里面,还需要一个智慧型的经营团队。
海底捞的每个店长,每个小区经理,每个大区经营,都应该始终秉承着这个创业的势头、精神和信念,他们才是星火燎原的种子。
海底捞做大了,张勇不认识所有的员工了,更谈不上熟悉了。
店面的运营和管理,就只能交给更多的衣钵继承者。
企业的经营理念,需要往经营哲学上攀爬,而且这种经营哲学还必须是大众化的,无论是措辞,还是理解和执行。
海底捞经营了15年以上了,上规模的经营也超过了5年,这在城头变幻大王旗的餐饮业实属难得。
海底捞的企业经营有意无意地开始哲学化了,持续发扬的可能性比同行高出很多。
有人怀疑海底捞的模式不如麦肯,在全国性、全球性扩张上捉襟见肘。
叶敦明觉得,这种怀疑是有道理的,估计也是张勇等高层管理者的一块心病。
若是一味地标准化,就有可能丢掉了海底捞的人文精神。
海底捞的企业经营哲学,也已经文本化、制度化和宣讲化,但骨子里仍像一首口口相传、以身示范的史诗,如同中国古代的神话,和一些至今“未现代化”少数民族的长诗和神话。
头人,也就是中高层管理者,他们是否全身心地浸入到海底捞的经营哲学里,是海底捞经营方式持续发展的根本。
西方国家,以美国为首,总是希望普天下只有一种美式的民主方式,他们已经开始后悔对印第安等民族的过分标准化改造了。
同理,若是由着麦肯的美国模式来改造海底捞,那么海底捞的智慧海水,就有可能被抽干,捞上的不是生猛海鲜,而可能是臭鱼烂虾。
企业经营模式的模仿、改造的成功率,不会比改造一个自然人高出多少,那么多道貌岸然者,也没有改造出多少他们引以为傲的新人类。
2020/3/27 海底捞的火锅连锁的经营智慧,多少有点上升到社会层面上。
毕竟,几万人的企业,影响到几万个家庭。
更有,从农村上城的民工,要想在森严壁垒的城市中找到自己的生存空间,愈加困难了。
海底捞,是梦想着靠自己双手、靠自己智慧改变命运的有抱负的上城民工的一个停靠站。
既可以在纵向地在海底捞成长和发展,也可以横向地在餐饮店找到下一个落脚地,更可以由这里感受城市文明的好、城市生存的难、城市中个人发展的路。
让人就业,也是大善。
把人当成人,善莫大焉。
让人成为人,则是企业伦理的至善。
海底捞,有没有止于至善,我不清楚。
但我敢说,海底捞的经营哲学,起码给更多的赚钱机器们,熬了一碗清醒汤。
有些企业,为社会做了不少经济上的贡献,但他们尚未赢得普遍的尊重,比如富士康。
对于海底捞、富士康的实际经营,企业文化,员工满意度和成功的感觉,叶敦明没有发言权,对他们的店面、工厂、客户、经营者的见解,都是来自于书本、网络和道听途说。
可有一点,富士康能够为苹果代工,的确是一件让人骄傲的事情。
而且,富士康能够容纳那么多的就业者,持续稳定地在国内各大城市开厂、招工和生产,对于一个地方,特别是劳动力旺盛的重庆、河南等地,就是当下的一尊“活菩萨”。
往日的多少连跳,今日的被美国媒体的猛烈抨击,都不能掩盖富士康的经济贡献。
那么,所有的批评都是“仇富”和“恶大”吗就叶敦明肤浅的认知,富士康给予员工的物质待遇不算薄,相比更多的内地工厂,他们的食堂、住宿、工作条件都胜出一筹。
也许是树大招风,更多的人把它当做一个出气筒,出的是对人性的机械化管理的一口恶气。
富士康,是大规模制造、现代化管理(流水线+精密设备+军事化管理)、高科技产业的代表,是我们梦寐以求的先进制造的典范。
它身上出的问题,就是我们当今制造业10年、20年后可能会大规模出的问题。
这个问题就是:当员工的基本物质得到满足,而且没有更大的拓展空间时,他们开始自觉地追求精神世界的满足。
以富士康的管理能力,当然比海底捞强。
可是,富士康若是稍微学一下海底捞的“人性化管理”,绝望的员工更少了,跳的就更少了。
有了满意的员工,或者说,少了更多的绝望的员工,富士康,才是真正的富士康(企业的“富”,造就更多的普通人“士”,为企业和员工的健“康”成长做贡献,也为现代制造产业造未来)。
海底捞式的智慧型经营,突破了传统产业的经营瓶颈。
智造,不是制造加上资本和高科技,而是把人的智慧作为企业经营的首要资产。
智慧,是一个动态的、过程的生成物,不是一开始就在哪儿,他需要被激发,然后自发地涌现。
反观我们的制造业、服务业,人基本上沦落为机器设备的补充物。
流程设计是以人为中心,还是以生产制造为中心,是机械化与智能化的分水岭。
机器设备,最多能够做出它的额定贡献,是可以事前预测的,不会失落,也没有惊喜。
这也许是一些粗暴管理者的心仪,因为它们可靠,不捣乱,怎么设计就怎么干。
而人,则复杂的多,出工不出力,出力不出心,流程规范只是表面上的顺从,标准化管理的结果呢,也只能是以所谓的平均水平为参照。