管理学课件8 组织结构设计
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第八章组织结构管理学罗宾斯
职权指的是管理职位所固有的发布命令 和希望命令得到执行的一种权力
权力指的是一种影响别人的力量，它与 职权有密切关系，但并不一致。
职权与职责
权责对等是组织设计时的基本要求 执行职责与最终职责之分
职权与权力
为什么有的人 职权不大，权
力不小？
职权与权力
权力的来源： •强制权 •奖赏权 •职权 •专长权 •感召权
机构：实体问题 关系：制的问题
组织的规模
交易费用经济学认为，企业内部组织结构是重 要性的，对节约交易费用有效用。不同的组织 结构产生都是为了进一步节省交易费用。
科思定理
交易费用 管理费用
小的是美好的
案例： 猴子与大象的比较
大企业内部的小企业化
缩减规模
裁减员工 裁减官僚制结构
生存者综合症
单人决策式经营组织结构简图
简图如下：
财务
亨利 生产
销售
单人决策式经营
亨利的时代，这种单人决策式的经营基 本上是成功的： 公司规模不大，直到1902年合资时才2， 400万美元 经营产品比较单一，基本上是火药 公司产品质量占了绝对优势，竞争者难 以超越 市场变化不甚复杂。
集团式经营
亨利的侄子尤金，是公司的第三代继承人。他试图承 袭其伯父的作风经营公司，也采取绝对的控制，但他 终于陷入公司的错综复杂的矛盾之中。1902年，尤金 去世，合伙者也都心力交瘁，两位副董事长和秘书兼 财务长终于相继累死。这不仅是由于他们的体力不胜
工段长
工段长 工段长
最大特点, 职能部门有 权,有积极 性,但违反 统一指挥原 则,下级比 较反感
职能型组织结构图
直线职能制 厂长
职能科室 职能科室 职能科室 职能科室
车间主任 车间主任 车间主任 车间主任
权力指的是一种影响别人的力量，它与 职权有密切关系，但并不一致。
职权与职责
权责对等是组织设计时的基本要求 执行职责与最终职责之分
职权与权力
为什么有的人 职权不大，权
力不小？
职权与权力
权力的来源： •强制权 •奖赏权 •职权 •专长权 •感召权
机构：实体问题 关系：制的问题
组织的规模
交易费用经济学认为，企业内部组织结构是重 要性的，对节约交易费用有效用。不同的组织 结构产生都是为了进一步节省交易费用。
科思定理
交易费用 管理费用
小的是美好的
案例： 猴子与大象的比较
大企业内部的小企业化
缩减规模
裁减员工 裁减官僚制结构
生存者综合症
单人决策式经营组织结构简图
简图如下：
财务
亨利 生产
销售
单人决策式经营
亨利的时代，这种单人决策式的经营基 本上是成功的： 公司规模不大，直到1902年合资时才2， 400万美元 经营产品比较单一，基本上是火药 公司产品质量占了绝对优势，竞争者难 以超越 市场变化不甚复杂。
集团式经营
亨利的侄子尤金，是公司的第三代继承人。他试图承 袭其伯父的作风经营公司，也采取绝对的控制，但他 终于陷入公司的错综复杂的矛盾之中。1902年，尤金 去世，合伙者也都心力交瘁，两位副董事长和秘书兼 财务长终于相继累死。这不仅是由于他们的体力不胜
工段长
工段长 工段长
最大特点, 职能部门有 权,有积极 性,但违反 统一指挥原 则,下级比 较反感
职能型组织结构图
直线职能制 厂长
职能科室 职能科室 职能科室 职能科室
车间主任 车间主任 车间主任 车间主任
管理学组织架构篇PPT课件
ANALYSIS
SUMMAR Y
05
组织架构与管理效能
管理幅度与管理层级
管理幅度
指一位管理者能够直接有效管理下属的数量。管理幅度的宽窄会影响管理层次 的数量，较窄的管理幅度可能意味着较多的管理层次，反之亦然。
管理层级
指组织内部从最高层到最低层所经历的职位等级数目。管理层级的多少与组织 的规模、组织结构的复杂程度以及组织所使用的特定技术等因素有关。
ANALYSIS
SUMMAR Y
03
组织架构的层级与部门
层级结构
01
层级结构是指组织内部的层次划 分，通常包括高层管理、中层管 理和基层管理三个层级。
02
高层管理负责制定组织战略和目 标，进行重大决策和资源配置。
中层管理负责实施战略、监督基 层管理和协调部门间合作。
03
基层管理负责具体执行任务，与 员工直接沟通，确保工作顺利完
组织架构的定义
01
组织架构是组织内部各组成部分 之间关系和界限的描述，它规定 了组织内部各个职位的职责、权 力和相互关系。
02
组织架构是组织设计和管理的核 心内容，它决定了组织的运行效 率和效果。
组织架构的重要性
01
02
03
明确职责和权力
组织架构能够明确各个职 位的职责和权力，使得员 工清楚自己在组织中的位 置和角色。
成。
04
部门设置
部门是组织内部按照职能、业务或地域划分的单 位，负责特定的工作任务和职责。
常见的部门类型包括人力资源部、财务部、市场 部、生产部等。
部门设置应遵循专业化、协调性和效率原则，确 保各部门能够高效协作，共同实现组织目标。
职能划分
职能划分是根据组织内部的工作性质和特点，将工作划分为不同的职能领 域。
周三多管理学第八章组织结构设计
第一节 目标管理 一、目标管理基本思想 1.目标管理的概念目标管理是彼得.德鲁克1954年提出的。
目标是指企业在一定时期内要达到的目的。
目标管理是指企业根据决策确定的目标，从上至下，再从下至上，上下结合反复协商，确定一定时期各个部门或组织成员的分目标，并为各分目标的实施而进行的组织管理和控制的一种计划制定与实施方法。
目标管理是一种参与管理，也是一种授权管理2.目标管理的基本思想a.企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。
b.目标管理是一种程序，使得一个组织中的上下各级管理人员共同制定共同的目标、成果责任、衡量各自的贡献。
c.每个企业管理人员或成员的分目标是企业总目标对其的要求，也是其对企业总目标的贡献。
d.组织成员是通过目标进行管理的，以目标为控制依据进行自我管理、自我控制。
e.考核和奖惩的依据是分目标。
3.对目标管理的理解a.目标管理中的“目标”与传统的目标概念不同。
目标管理中的目标包括要达到的目标程度、期限、完成目标的体系、目标成果的评价等含义，而传统的目标仅指要达到的目的。
b.目标管理中的“目标”与工作标准不同。
标准是静态的，而“目标”是动态的；目标有很强的激励作用；标准执行是在工作完成后的对比均衡，而目标管理是全过程的，可随时了解、掌握工作的进度和结果。
c.目标管理必须有一套科学完整的目标管理体系，以协商交流为主，共同制定目标。
1.2 目标的性质 层次性 网络性 多样性 可考核性可接受性 挑战性 信息反馈性 三、目标管理的过程1.制定目标：包括组织的总体目标、各部门的分目标以及目标对应的职责。
2.明确组织的作用：每个目标和子目标都有责任人3. 执行目标：根据目标利用一定的资源开展恰当的活动。
4.评价成果：是实行奖惩的依据、沟通的机会、自我控制和自我激励的手段，包括上下级和同级间的相互评价。
5.实施奖惩：奖惩是目标管理的内容之一，是一种激励手段，是更好地实施新目标的前提。
管理学原理 第八章组织结构
第六章 组 织
组织的概念及类型 组织结构形式 组织变革与发展 组织设计
第一节 组织的概念
一、组织的概念 组织 －－是为实现某些目标而设计的人群 集合体，是每个成员在这个集合体中进行 各种活动的构架系统。 组织使人、工作和资源之间组成一种协调关 系，无论天涯海角，只要人们同心协力， 组织就一定为人们带来福音与硕果 －大卫斯
采购
财务
合同组
工程 项目经理
制造
采购
财务
合同组
工程
制造
采购
财务
合同组
工程
制造
采购
财务
合同组
第三节 组织设计
一、组织设计的一般原则 1.分工明晰原则 分工明晰原则 2.指挥统一原则 指挥统一原则 3.权责对等原则 权责对等原则 4.层幅适当原则 层幅适当原则 5.人职结合原则 人职结合原则 6.部门化原则 6.部门化原则
总经理 ──────────── 法律顾问 顾问委员会 家族成员及某些高级职员） （家族成员及某些高级职员） ┌──┬─────────┬───┐ 人事部 财务部 产品销售 产品 设备处 及情报部 制造部
工厂 商店 批发 管理 处 处 情 报 处
生 产 处
采 购 处
设备 汽 保养 车 处 队
试分析以下二个问题： 试分析以下二个问题：
相关多元化战略的组织结构
适合多元化战略的基本组织形式是事业部制
总裁
计划
R&D
人力资源
营销
财务
产品 A 事业 部
产品B 产品 事 业部
产品 C 事 业部
产品D 产品 事 业部
以相关业务群为中心的战略事业单位(SBU SBU)结构 SBU
总裁
组织的概念及类型 组织结构形式 组织变革与发展 组织设计
第一节 组织的概念
一、组织的概念 组织 －－是为实现某些目标而设计的人群 集合体，是每个成员在这个集合体中进行 各种活动的构架系统。 组织使人、工作和资源之间组成一种协调关 系，无论天涯海角，只要人们同心协力， 组织就一定为人们带来福音与硕果 －大卫斯
采购
财务
合同组
工程 项目经理
制造
采购
财务
合同组
工程
制造
采购
财务
合同组
工程
制造
采购
财务
合同组
第三节 组织设计
一、组织设计的一般原则 1.分工明晰原则 分工明晰原则 2.指挥统一原则 指挥统一原则 3.权责对等原则 权责对等原则 4.层幅适当原则 层幅适当原则 5.人职结合原则 人职结合原则 6.部门化原则 6.部门化原则
总经理 ──────────── 法律顾问 顾问委员会 家族成员及某些高级职员） （家族成员及某些高级职员） ┌──┬─────────┬───┐ 人事部 财务部 产品销售 产品 设备处 及情报部 制造部
工厂 商店 批发 管理 处 处 情 报 处
生 产 处
采 购 处
设备 汽 保养 车 处 队
试分析以下二个问题： 试分析以下二个问题：
相关多元化战略的组织结构
适合多元化战略的基本组织形式是事业部制
总裁
计划
R&D
人力资源
营销
财务
产品 A 事业 部
产品B 产品 事 业部
产品 C 事 业部
产品D 产品 事 业部
以相关业务群为中心的战略事业单位(SBU SBU)结构 SBU
总裁
管理学教案第八章组织结构ppt课件
《圣经》：《出埃及记》
18
组织职能要素
最优管理跨度应力和素质 • 下属部门和被监督人员相关影响的程度 • 管理人员需要承担的非管理工作的多少以及其他人或单
位占用他时间的多少 • 所管理工作的相同性和不同性的情况 • 采用标准化程序的多少
规范化、程序化、标准化
国内分部
国外分部
7
a. 按工艺过程划分的部门化返回 生产部
制造车间
装配车间
8
b. 按职能划分的部门化 总经理
生产部 技术部 销售部 财务部 人事部
9
思考下面几种组织结构图的区别
10
总经理
副总经理（肥 皂产品）
销售部
副总经理（洗 涤产品）
制造部
副总经理 （包装类产品）
人事部
华华 东南 分分 部部
2N 2
N
1
其中：C——可能产生 的关系总数
N——管理跨度
17
组织职能要素
摩西的岳父杰斯罗当时注意到，摩西花费过 多的时间去监督过多的人。于是他建议摩西 充全体以色列人中挑选出有能力的人来，使 他们成为千人之长，百人之长，十人之长， 重大事情提请摩西决定，所有的小事情，又 他们自己处理。
管理学原理与方法 第三篇 组织职能
第八章 组织结构
1
第九章 组织结构
州总其统，郡举其纲，县理其目，各职守不 得相干，治之经也。 傅玄《傅子·安民》
组织职能的目的设计和维持一种职务结构， 以便人们能为实现组织的目标而有效的工作。 哈罗德·孔茨
2
组织职能要素
任务结构
工作划分 工作归类
权力关系
职权关系统一指挥原则传统的职权关系模式?直线制军队制集权制职能制职能制直线职能制直线职能制20115262011526厂长厂长职能科室职能科室车间主任车间主任职能科室职能科室工段长工段长职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室工段长工段长工段长工段长工段长工段长2011526厂长厂长职能科室职能科室车间主任车间主任职能科室职能科室工段长工段长职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室工段长工段长工段长工段长工段长工段长2011526组织结构分析组织结构特性?复杂性?正规化?集权化分权化组织结构影响因素?战略与结构?规模与结构?技术与结构?环境与结构2011526组织结构分析组织设计设计程序?确定组织目标?确定业务内容?确定组织结构?配备职务人员?规定职责权限?实现组织联系2011526组织结构分析组织结构体系?决策子系统?指挥子系统?参谋子系统?执行子系统?监督子系统2011526组织结构基本类型直线制组织结构职能制组织结构直线职能制组织结构事业部制组织结构矩阵制组织结构多维立体组织结构2011526总经理总经理rrdd项目项目aa经理经理销售部销售部工程部工程部生产部生产部技术部技术部财务部财务部项目项目bb经理经理2011526总经理总经理rrdd项目项目aa经理经理销售部销售部工程部工程部生产部生产部技术部技术部财务部财务部项目项目bb经理经理2011526事业部制组织结构总经理研究开发市场营销专利法务人事管理财务管理a产品部c产品部b产品部财务人事生产销售技术产品事业部组织结构2011526总经理研究开发市场营销人事管理财务管理a地区事业部c地区事业部b地区事业部财务人事生产销售技术地区事业部组织结构国际事业部201152620115262011526组织结构的弹性与稳定性机械式组织?也称官僚行政组织是传统组织设计原则的产物?正规化?非人格化?不能有效处理权变因素有机式组织?也称适应性组织低复杂性低正规化分权?非标准化?低度集权?权变的设计方案2011526权变的组织结构权变的含义世界上并没有最好的组织结构权变的组织结构着眼于任务组织及人员的配合权变组织结构的影响力量ykshetty和hmcarlisl
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组织职能要素
最优管理跨度应力和素质 • 下属部门和被监督人员相关影响的程度 • 管理人员需要承担的非管理工作的多少以及其他人或单
位占用他时间的多少 • 所管理工作的相同性和不同性的情况 • 采用标准化程序的多少
规范化、程序化、标准化
国内分部
国外分部
7
a. 按工艺过程划分的部门化返回 生产部
制造车间
装配车间
8
b. 按职能划分的部门化 总经理
生产部 技术部 销售部 财务部 人事部
9
思考下面几种组织结构图的区别
10
总经理
副总经理（肥 皂产品）
销售部
副总经理（洗 涤产品）
制造部
副总经理 （包装类产品）
人事部
华华 东南 分分 部部
2N 2
N
1
其中：C——可能产生 的关系总数
N——管理跨度
17
组织职能要素
摩西的岳父杰斯罗当时注意到，摩西花费过 多的时间去监督过多的人。于是他建议摩西 充全体以色列人中挑选出有能力的人来，使 他们成为千人之长，百人之长，十人之长， 重大事情提请摩西决定，所有的小事情，又 他们自己处理。
管理学原理与方法 第三篇 组织职能
第八章 组织结构
1
第九章 组织结构
州总其统，郡举其纲，县理其目，各职守不 得相干，治之经也。 傅玄《傅子·安民》
组织职能的目的设计和维持一种职务结构， 以便人们能为实现组织的目标而有效的工作。 哈罗德·孔茨
2
组织职能要素
任务结构
工作划分 工作归类
权力关系
职权关系统一指挥原则传统的职权关系模式?直线制军队制集权制职能制职能制直线职能制直线职能制20115262011526厂长厂长职能科室职能科室车间主任车间主任职能科室职能科室工段长工段长职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室工段长工段长工段长工段长工段长工段长2011526厂长厂长职能科室职能科室车间主任车间主任职能科室职能科室工段长工段长职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室工段长工段长工段长工段长工段长工段长2011526组织结构分析组织结构特性?复杂性?正规化?集权化分权化组织结构影响因素?战略与结构?规模与结构?技术与结构?环境与结构2011526组织结构分析组织设计设计程序?确定组织目标?确定业务内容?确定组织结构?配备职务人员?规定职责权限?实现组织联系2011526组织结构分析组织结构体系?决策子系统?指挥子系统?参谋子系统?执行子系统?监督子系统2011526组织结构基本类型直线制组织结构职能制组织结构直线职能制组织结构事业部制组织结构矩阵制组织结构多维立体组织结构2011526总经理总经理rrdd项目项目aa经理经理销售部销售部工程部工程部生产部生产部技术部技术部财务部财务部项目项目bb经理经理2011526总经理总经理rrdd项目项目aa经理经理销售部销售部工程部工程部生产部生产部技术部技术部财务部财务部项目项目bb经理经理2011526事业部制组织结构总经理研究开发市场营销专利法务人事管理财务管理a产品部c产品部b产品部财务人事生产销售技术产品事业部组织结构2011526总经理研究开发市场营销人事管理财务管理a地区事业部c地区事业部b地区事业部财务人事生产销售技术地区事业部组织结构国际事业部201152620115262011526组织结构的弹性与稳定性机械式组织?也称官僚行政组织是传统组织设计原则的产物?正规化?非人格化?不能有效处理权变因素有机式组织?也称适应性组织低复杂性低正规化分权?非标准化?低度集权?权变的设计方案2011526权变的组织结构权变的含义世界上并没有最好的组织结构权变的组织结构着眼于任务组织及人员的配合权变组织结构的影响力量ykshetty和hmcarlisl
管理学课件8_组织结构设计
37
1. 授权的含义:(Delegation of Authority)
指上级授给下属一定的权利，使下属在一 定的监督之下，有相当的自主权、行动权。
2. 授权的过程:确定预期成果——委派任务— —授予职权——明确责任——履行职责完成 任务
授权并不意味着授责——授权仅将执行职责 下授，而最终责任没有下授。
2、按照有效管理幅度推算具体的管理层次 3、按照提高组织效率的要求确定具体的管理层次 4、按照组织不同部分的特点，对管理层次做局部调整
31
管理层次的设计
品种多样化、市场变化有较快的大型集团公司，适合分散经 营，可分为5个基本管理层次；而品种单一、市场比较稳定的企 业，适合集中经营分为3个基本管理层次就可以了。
到管理组织上的落实，并为管理组织的框 架结构设计提供科学的依据。 • 主要包括:
基本职能的设计、 关键职能的设计 职能的分解。
3
• 职能设计 （1）基本职能设计 （2）关键职能设计 （3）职能分解
4
• 基本职能的设计
5
组织基本职能设计
• 找出国内外比较先进的同类企业作为参考系，然 后根据组织设计的有关变量因素，如环境、战略、 技术、规模、人员素质、企业生命周期等特点加 以调整，确定本企业应具备的基本职能。
总经理
副总经理
副总经理
经理 经理 经理 经理 经理 经理
24
管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态 • 宽跨度组织
总经理
经理
经理
经理
25
锥形组织
扁平形组织
组 织 结 构 的 基 本 形 态
26
下属人 员少
锥形组织的优点
上下级联 系沟通多
层次间部门间的 协调任务重，计 划与控制较为复杂
1. 授权的含义:(Delegation of Authority)
指上级授给下属一定的权利，使下属在一 定的监督之下，有相当的自主权、行动权。
2. 授权的过程:确定预期成果——委派任务— —授予职权——明确责任——履行职责完成 任务
授权并不意味着授责——授权仅将执行职责 下授，而最终责任没有下授。
2、按照有效管理幅度推算具体的管理层次 3、按照提高组织效率的要求确定具体的管理层次 4、按照组织不同部分的特点，对管理层次做局部调整
31
管理层次的设计
品种多样化、市场变化有较快的大型集团公司，适合分散经 营，可分为5个基本管理层次；而品种单一、市场比较稳定的企 业，适合集中经营分为3个基本管理层次就可以了。
到管理组织上的落实，并为管理组织的框 架结构设计提供科学的依据。 • 主要包括:
基本职能的设计、 关键职能的设计 职能的分解。
3
• 职能设计 （1）基本职能设计 （2）关键职能设计 （3）职能分解
4
• 基本职能的设计
5
组织基本职能设计
• 找出国内外比较先进的同类企业作为参考系，然 后根据组织设计的有关变量因素，如环境、战略、 技术、规模、人员素质、企业生命周期等特点加 以调整，确定本企业应具备的基本职能。
总经理
副总经理
副总经理
经理 经理 经理 经理 经理 经理
24
管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态 • 宽跨度组织
总经理
经理
经理
经理
25
锥形组织
扁平形组织
组 织 结 构 的 基 本 形 态
26
下属人 员少
锥形组织的优点
上下级联 系沟通多
层次间部门间的 协调任务重，计 划与控制较为复杂
《管理学基础》副主编,教授教学课件第八章 组织结构与设计(1)
2、组织的构成要素
西方学者对“组织”的界定— —
（1）人 （2）目标 目标是组织的无形要素中最基本 德鲁克：组织是一种工具，用以 发挥人的长处，并综合人的缺点， 的要素 使其无害 （3）行为规范或制度 孔茨：组织就是一种能使人们为 （4）文化理念
实现目标而在一起最佳的工作， 履行职责的正式体制 巴纳德：组织是有意识地加以协 调的两个或两个以上的人进行的 活动或为之效力的系统 我们的定义：组织是为了达到 组织目的而将所需要的人和物等 资源建立起合理的结合关系，其 本质是为了保证信息传递和成员 的沟通协调而开展的管理活动。
组织工作的内容
（1）明确实现目标所必需的各项业务 并加以分类 （2）工作设计和部门划分 （3）配备人员 （4）授予职权和职责 （5）协调配合 （6）适时地调整组织结构
组织结构：全体成员为实现目标通过职务、职责、职权及相互关系构成的结构体系 1、职能结构：完成目标所需的各项业务工作及其比例关系 2、部门结构：横向结构（各管理和业务部门的构成） 3、层次结构：纵向结构（管理层次的构成） 4、职权结构：各层次、各部门在权利和责任方面的分配及相互关系
锥型组织优缺 点
缺点：
优点：
有利于横向协 调； 可以对下属提 供直接具体的 指导； 提升机会多， 激励性大。
管理费用大
信息沟通慢， 容易失真；
工作效率低
（四）影响管理幅度的因素171
工作能力：上级与下级 工作内容和性质：相似性，难易程度 工作条件：助手，地点，信息手段 工作环境：不稳定，管理幅度小
5、沟通是横向的
环境的不稳定性与组织结构反映
低度不确定性
稳定
中低度不确定性
1、机械式结构；规范集权化 2、部门很少，某些跨越边界 3、很少整合作用 4、某些模仿 5、某些计划
西方学者对“组织”的界定— —
（1）人 （2）目标 目标是组织的无形要素中最基本 德鲁克：组织是一种工具，用以 发挥人的长处，并综合人的缺点， 的要素 使其无害 （3）行为规范或制度 孔茨：组织就是一种能使人们为 （4）文化理念
实现目标而在一起最佳的工作， 履行职责的正式体制 巴纳德：组织是有意识地加以协 调的两个或两个以上的人进行的 活动或为之效力的系统 我们的定义：组织是为了达到 组织目的而将所需要的人和物等 资源建立起合理的结合关系，其 本质是为了保证信息传递和成员 的沟通协调而开展的管理活动。
组织工作的内容
（1）明确实现目标所必需的各项业务 并加以分类 （2）工作设计和部门划分 （3）配备人员 （4）授予职权和职责 （5）协调配合 （6）适时地调整组织结构
组织结构：全体成员为实现目标通过职务、职责、职权及相互关系构成的结构体系 1、职能结构：完成目标所需的各项业务工作及其比例关系 2、部门结构：横向结构（各管理和业务部门的构成） 3、层次结构：纵向结构（管理层次的构成） 4、职权结构：各层次、各部门在权利和责任方面的分配及相互关系
锥型组织优缺 点
缺点：
优点：
有利于横向协 调； 可以对下属提 供直接具体的 指导； 提升机会多， 激励性大。
管理费用大
信息沟通慢， 容易失真；
工作效率低
（四）影响管理幅度的因素171
工作能力：上级与下级 工作内容和性质：相似性，难易程度 工作条件：助手，地点，信息手段 工作环境：不稳定，管理幅度小
5、沟通是横向的
环境的不稳定性与组织结构反映
低度不确定性
稳定
中低度不确定性
1、机械式结构；规范集权化 2、部门很少，某些跨越边界 3、很少整合作用 4、某些模仿 5、某些计划
管理学组织设计ppt课件
26
部门化分类的举例
过程部门化
总裁
切锯部门经理 压边部门经理 装配部门经理 抛光部门经理
＋：工作活动的更有效流动； －：只适用于某些类别的产品的生产
27
部门化分类的举例
顾客部门化
总裁
审计事业部 大客户部
＋：由专家来满足和处理顾客的需要和问题 －：职能的重复配置 －：缺乏对组织整体目标的认识
President
Vice President
Executive Vice President
Vice President
Vice President
Region 1
Region 2
Region 3
Region 4
Region 5
District A
District B
District C
District D
Top Management Control Employee Empowerment
Higher
Centralization
Lower
21
关键点六： 正规化（Formalization）
正规化：指组织中各项工作标准化以及员 工行为受规则和程序约束的程度。
即使在同一组织内，正规化程度也有所不同。
13
关键点四： 管理跨度（Span of Control）
管理跨度
（重点）管理跨度决定了组织中管理层次的数 目及管理人员的数量。
Number of employees that an manager can manage effectively
Increased over the last several years Contingency variables impact number
部门化分类的举例
过程部门化
总裁
切锯部门经理 压边部门经理 装配部门经理 抛光部门经理
＋：工作活动的更有效流动； －：只适用于某些类别的产品的生产
27
部门化分类的举例
顾客部门化
总裁
审计事业部 大客户部
＋：由专家来满足和处理顾客的需要和问题 －：职能的重复配置 －：缺乏对组织整体目标的认识
President
Vice President
Executive Vice President
Vice President
Vice President
Region 1
Region 2
Region 3
Region 4
Region 5
District A
District B
District C
District D
Top Management Control Employee Empowerment
Higher
Centralization
Lower
21
关键点六： 正规化（Formalization）
正规化：指组织中各项工作标准化以及员 工行为受规则和程序约束的程度。
即使在同一组织内，正规化程度也有所不同。
13
关键点四： 管理跨度（Span of Control）
管理跨度
（重点）管理跨度决定了组织中管理层次的数 目及管理人员的数量。
Number of employees that an manager can manage effectively
Increased over the last several years Contingency variables impact number
管理学原理第八章 组织机构的设计
第四节 常见的组织结构形式
• 三、矩阵制 • 1、适用范围：组织内同时有多个项目，每 一项目需不同专长的人，创新任务多，生 产经营复杂。华为公司、长虹、海尔等。 • 2、特点：矩阵组织的联系较复杂，项目完 成后，该矩阵组织就消失
三、矩阵制组织结构示意图
三、矩阵制
• • • • • • • • 3、优点： （1）避免了部门重叠和重复劳动 （2）有利于部门间配合交流 （3）加快了任务的完成 （4）增加了组织的灵活性和适应性 4、缺点： （1）项目经理责任大于权力 （2）易出现多头指挥
三、组织结构设计的基本原则
• ⒊职、权、责、利对等原则 • 授予一定的权力是保证其完成任务之所需， 权力的大小应与其所应完成的工作相对应； • 有多大的权力就要承担多大的责任； • 对额外的责任必须给予额外的利益。
三、组织结构设计的基本原则
• ⒋有利于人才成长和合理使用原则 • 视人定岗，是指根据各人的各方面能力设 置相应岗位，适用于各项工作工作量较少， 且可以兼顾的情况。 • 按岗定人，是指根据岗位要求，选择最符 合工作能力要求的人上岗，适用于工作量 大且独立或工作性质要求专职的情况，它 着眼于发挥每一个人的特长。
第二节 组织结构的设计
• 二、组织结构设计的目的 • 1、通过岗位的明确，使每一位员工从事一组有限的专门 化工作，明确岗位职责和任务，有助于提高工作积极性和 工作效率。 • 2、每个员工归属一个特定的部门，有助于培养员工的忠 诚，也有助于对员工进行有针对性的培养和管理 • 3、组织结构规定了各个部门之间的权责关系，有助于部 门之间、员工之间协调配合和建立稳定的工作关系。 • 4、实现合理的资源配置，使组织结构和战略要求相一致。
计算一个纺织厂的管理人员数
• 假设该纺织厂管理幅度为8，组织层次为5， 各层级人数分别为：1、8、64、512、 4096. • 答案：1+8+64+512=585
管理学基础(组织结构设计)精品PPT课件
业内发展，则偏好采用集权的组织结构； 实施多角化经营的公司年，一般采用分
权的事业部制结构
20
梅尔斯(es)和斯诺(C.C.Snow) 从外部环境中不确定因素对决策的影响， 总结出了四种战略类型以及相关的组织结构类 型 （1）防御者型---机械式组织 （2）探险者型----有机式组织 （3）分析者型----两者结合 （4）反应者型----两者结合
组织结构是指是指组织的基本架构，是 对完成组织目标的人员、工作、技术和信息 所作的制度性安排。
6
❖ 2、组织结构的特征
第一、复杂性：组织内部的分化的程度 第二、规范性：组织依靠规则、程序、标 准化程度规范性地引导员工的行为 第三、集权性：决策权力的分布和集中程 度
7
组织结构示意图
总经理
副总经理（Βιβλιοθήκη 管营销）程中可分析的难易程度。
23
问
确
定 常规技术 工程技术
题
的
可
不
分 性
确 定
手艺技术
非常规技术
的
少量例外
很多例外
24
4. 组织规模与生命周期的影响
组织规模：是影响组织结构的重要因 素，组织规模越大，组织复杂性程度、 专业化、规范化程度越高。
25
大组织与小组织的区别 ❖ 规范化程度 ❖ 集权化程度 ❖ 复杂化程度 ❖ 人员结构比率
组织结构设计
◇ 第一节 组织与组织设计 ◇ 第二节 组织的部门化 ◇ 第三节 组织的层级化
1
第一节 组织与组织设计
一、组织和组织结构
(一）组织含义： 组织是指一种由人们组成的、具有明确
目的和系统性结构的实体
2
组织的含义有三层意思： 第一、组织要有目标 第二、组织有人们的分工和协作 为确定分工协作的基本框架，必须明
权的事业部制结构
20
梅尔斯(es)和斯诺(C.C.Snow) 从外部环境中不确定因素对决策的影响， 总结出了四种战略类型以及相关的组织结构类 型 （1）防御者型---机械式组织 （2）探险者型----有机式组织 （3）分析者型----两者结合 （4）反应者型----两者结合
组织结构是指是指组织的基本架构，是 对完成组织目标的人员、工作、技术和信息 所作的制度性安排。
6
❖ 2、组织结构的特征
第一、复杂性：组织内部的分化的程度 第二、规范性：组织依靠规则、程序、标 准化程度规范性地引导员工的行为 第三、集权性：决策权力的分布和集中程 度
7
组织结构示意图
总经理
副总经理（Βιβλιοθήκη 管营销）程中可分析的难易程度。
23
问
确
定 常规技术 工程技术
题
的
可
不
分 性
确 定
手艺技术
非常规技术
的
少量例外
很多例外
24
4. 组织规模与生命周期的影响
组织规模：是影响组织结构的重要因 素，组织规模越大，组织复杂性程度、 专业化、规范化程度越高。
25
大组织与小组织的区别 ❖ 规范化程度 ❖ 集权化程度 ❖ 复杂化程度 ❖ 人员结构比率
组织结构设计
◇ 第一节 组织与组织设计 ◇ 第二节 组织的部门化 ◇ 第三节 组织的层级化
1
第一节 组织与组织设计
一、组织和组织结构
(一）组织含义： 组织是指一种由人们组成的、具有明确
目的和系统性结构的实体
2
组织的含义有三层意思： 第一、组织要有目标 第二、组织有人们的分工和协作 为确定分工协作的基本框架，必须明
管理学组织结构与设计课件
详细描述
无边界组织结构打破了传统组织的层级和部门界限，使得信息和资源能够在组织内外自由流动。这种结构鼓励跨 部门、跨领域的合作和创新，能够更好地适应复杂多变的市场环境，提高组织的竞争力和创新能力。
学习型组织结构
总结词
持续学习、自我更新
详细描述
学习型组织结构是一种注重知识和学习的组织形式，它通过建立学习机制和知识共享平台，促进员工 不断学习和成长。这种结构能够提高组织的适应性和创新能力，增强组织的竞争力和可持续发展能力 。
技术水平
技术水平对组织结构的影响 主要体现在生产方式和信息 技术方面，技术进步可以推 动组织结构的变革。
环境变化
环境变化包括市场变化、政 策变化、社会变化等，这些 变化会对企业产生影响，进 而影响组织结构的适应性。
04
组织结构的变革
组织结构变革的动因
外部环境变化
随着市场竞争加剧、技术进步或政策法规调 整，企业需要调整组织结构以适应外部环境 的变化。
02
分析组织职能
对组织的职能进行梳理和分析， 确定各部门和岗位的职责和权限
。
04
制定实施计划
制定具体的实施计划，包括人员 配置、培训、考核等，确保组织
结构顺利实施。
组织结构设计的权变因素
企业规模
不同规模的企业需要不同的 组织结构，规模较大的企业 需要更加精细化的组织结构 来提高管理效率。
业务特点
不同业务类型的企业需要不 同的组织结构，业务复杂的 企业需要更加专业化的组织 结构来满足业务需求。
适用范围
适用于需要同时承担多个项目或新产品开发的企业，特别是需要跨 部门协作的项目。
03
组织结构设计
组织结构设计的基本原则
目标原则
无边界组织结构打破了传统组织的层级和部门界限，使得信息和资源能够在组织内外自由流动。这种结构鼓励跨 部门、跨领域的合作和创新，能够更好地适应复杂多变的市场环境，提高组织的竞争力和创新能力。
学习型组织结构
总结词
持续学习、自我更新
详细描述
学习型组织结构是一种注重知识和学习的组织形式，它通过建立学习机制和知识共享平台，促进员工 不断学习和成长。这种结构能够提高组织的适应性和创新能力，增强组织的竞争力和可持续发展能力 。
技术水平
技术水平对组织结构的影响 主要体现在生产方式和信息 技术方面，技术进步可以推 动组织结构的变革。
环境变化
环境变化包括市场变化、政 策变化、社会变化等，这些 变化会对企业产生影响，进 而影响组织结构的适应性。
04
组织结构的变革
组织结构变革的动因
外部环境变化
随着市场竞争加剧、技术进步或政策法规调 整，企业需要调整组织结构以适应外部环境 的变化。
02
分析组织职能
对组织的职能进行梳理和分析， 确定各部门和岗位的职责和权限
。
04
制定实施计划
制定具体的实施计划，包括人员 配置、培训、考核等，确保组织
结构顺利实施。
组织结构设计的权变因素
企业规模
不同规模的企业需要不同的 组织结构，规模较大的企业 需要更加精细化的组织结构 来提高管理效率。
业务特点
不同业务类型的企业需要不 同的组织结构，业务复杂的 企业需要更加专业化的组织 结构来满足业务需求。
适用范围
适用于需要同时承担多个项目或新产品开发的企业，特别是需要跨 部门协作的项目。
03
组织结构设计
组织结构设计的基本原则
目标原则
08第八章 组织结构设计
研究人员经过员工访谈和问卷调查分析后，发现H公司的主要问题在于：第 一，公司战略定位基本正确，但在战略目标分解成部门或子公司、分公司的子目
《管理学基础与实务》（第二版）清华大学出版社 4
第八章 组织结构设计
导入案例
标的实现上存在严重缺陷，战略无法落实；第二，公司总部治理结构相对规范， 但子公司的治理结构问题突出，多元化公司总部与各个子公司、分公司的关系和 管理模式不合理，岗位职责不清，存在责任交叉和空缺现象，出现问题后相互推 诿和找不到责任人的情况时常发生；第三，公司组织结构中存在着部门职责和权 力不匹配以及因人设职的情况，组织层级过多，指挥链条混乱及多头指挥等现象 ；第四，由于公司组织结构的紊乱造成了公司资源的流失，如因为销售决策的制 订权分配和执行流程混乱造成客户和市场的丢失，又如有的人利用公司的资源为 私人牟利的现象也是层出不穷。
《管理学基础与实务》（第二版）清华大学出版社 14
第二节 组织结构设计的过程 一、 管理跨度与管理层次
管理跨度不同的组织结构示意图
《管理学基础与实务》（第二版）清华大学出版社 15
第二节 组织结构设计的过程 二、影响组织结构设计的因素
1、机械式与有机式结构 机械式组织是综合使用传统设计原则的自然产物，具有高复
任职资格: 教育背景: ◆市场营销、企业管理或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过管理技能开发、市场营销、合同法、财务基本知识等方面的培训。 经 验: 8年以上市场管理工作经验，3年以上市场经理工作经验。 技能技巧: ◆对市场营销工作有较深刻认知； ◆有较强的市场感知能力，敏锐地把握市场动态、市场方向的能力； ◆有密切的媒体合作关系，具备大型活动的现场管理能力； ◆熟练操作办公软件； ◆优秀的英语听、说、读、写能力。 态 度: ◆工作努力，积极进取，良好的沟通、协调、组织能力； ◆高度的工作热情，良好的团队合作精神； ◆较强的观察力和应变能力。
组织结构设计PPT课件
设计组织结构
根据战略目标和内外部环境分析结果，设 计合适的组织结构，包括部门设置、职责 划分等。
组织结构优化的方法与工具
01
02
03
04
SWOT分析
通过分析组织的优势、劣势、 机会和威胁，为组织结构优化
提供依据。
价值链分析
识别组织的核心价值活动，优 化资源配置。
流程图分析
通过绘制流程图，发现流程中 的瓶颈和问题，提出改进措施
调整效果
组织结构调整后，该公司提高了市 场响应速度和客户满意度，同时激
发了员工创新和团队协作精神。
某集团企业组织结构设计案例
案例概述
某集团企业为优化资源配置和提升整体运营效率 ，重新设计了集团的组织结构。
结构特点
新的组织结构采用扁平化管理，减少管理层级， 加强子公司与总部之间的联系与沟通。同时设立 多个专门委员会，负责战略规划、投资决策、风 险管理等关键职能。
施。
05 案例分析
某公司组织结构调整案例
案例概述
某公司为应对市场变化和业务发 展需求，进行了组织结构调整，
以提高运营效率和灵活性。
调整前结构
该公司原有的组织结构为传统的层 级式结构，各部门职能分工明确， 但跨部门沟通协作存在障碍。
调整后结构
经过调整，该公司采用矩阵式组织 结构，强化了项目管理和跨部门协 作，同时保持职能部门的稳定性。
通常采用较为复杂的组织结构， 以适应大规模运营和多元化业务 需求。这种结构有利于资源共享 、降低成本和提高运营效率。
中小型企业
通常采用较为简单的组织结构， 以适应其规模较小、业务较为单 一的特点。这种结构有利于快速 决策和灵活应对市场变化。
业务范围和特点
管理学第八章组织设计ppt课件
authority Flatter structures
8
第一节 组织与组织设计
战略类型以及相关的组织结构类型：
战略
目标
环境 组织结构特征
防守型 追求稳定和效益
相对稳定
严格控制、专业化分工和规范化程度高； 规章制度多、集权化
进攻型 追求快速、灵活反应
动荡复杂
松散型结构、分工和规范化程度低，规 章制度少，分权化
分析型
追求稳定效益和灵活相 结合
变化
适度集权，对现有活动严格控制，对一 部分部门实行分权或相对独立，组织结 构部分有机式，部分机械式
9
第一节 组织与组织设计
技术的影响
根据制造业技术的复杂程度把技术划分为三类： 单件小批量生产技术(unit production) 大批量生产技术(mass production) 流程生产技术(process production)
14
第二节 组织的部门化
Functional Structure
15
第二节 组织的部门化
Divisional Structure
2019/10/20
ShiRan
16
第二节 组织的部门化
地域部门化。按地理区域来划分部门，例如跨国公司依照其 营地区划分的各个地区公司（分公司）。 顾客部门化。按组织服务的对象类型来划分部门。例如银行 为不同类型的顾客提供服务，设立了商业信贷部、农业信贷部 和普通消费者信贷部等部门。 流程部门化。按完成任务的过程所经过的阶段来划分部门。 例如：机械制造企业划分出铸工车间、锻工车间、机加工车间、 装配车间等部门。
17
Sample Matrix Structure
18
第二节 组织的部门化
8
第一节 组织与组织设计
战略类型以及相关的组织结构类型：
战略
目标
环境 组织结构特征
防守型 追求稳定和效益
相对稳定
严格控制、专业化分工和规范化程度高； 规章制度多、集权化
进攻型 追求快速、灵活反应
动荡复杂
松散型结构、分工和规范化程度低，规 章制度少，分权化
分析型
追求稳定效益和灵活相 结合
变化
适度集权，对现有活动严格控制，对一 部分部门实行分权或相对独立，组织结 构部分有机式，部分机械式
9
第一节 组织与组织设计
技术的影响
根据制造业技术的复杂程度把技术划分为三类： 单件小批量生产技术(unit production) 大批量生产技术(mass production) 流程生产技术(process production)
14
第二节 组织的部门化
Functional Structure
15
第二节 组织的部门化
Divisional Structure
2019/10/20
ShiRan
16
第二节 组织的部门化
地域部门化。按地理区域来划分部门，例如跨国公司依照其 营地区划分的各个地区公司（分公司）。 顾客部门化。按组织服务的对象类型来划分部门。例如银行 为不同类型的顾客提供服务，设立了商业信贷部、农业信贷部 和普通消费者信贷部等部门。 流程部门化。按完成任务的过程所经过的阶段来划分部门。 例如：机械制造企业划分出铸工车间、锻工车间、机加工车间、 装配车间等部门。
17
Sample Matrix Structure
18
第二节 组织的部门化
罗宾斯管理学-8组织结构与设计
3、技术与结构
常规化技术需要高度结构化的组织 非常规技术要求更大的结构灵活性
伍德沃德有关技术、结构和绩效的研究
技术与结构
单件生产（unit production）：服装、家具等单件、小批量生产 大量生产（mass production）：冰箱和汽车之类大批、大量生产 连续生产（process production）：炼油和化工类的连续流程生产
管理幅度的对比
各 层 员 工 数目
1
2
1 4 16 64 256 1,024 4,096 管理幅度为 4人 员工数 = 4,096人 管理者层次 16 = 1,365人
1
8 64
组 织 层 级
3 4 5 6 7
512
4,096
管理幅度为8人 员工数 = 4,096人 管理者层次14 = 585人
早期的管理学者主张窄小的管理幅度，以便对下 属保持紧密控制，管理层次多。 近年来，越来越多的组织努力扩大管理幅度，出 现了以宽管理幅度来设计扁平结构的趋势。
五、集权与分权
集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定 程度的集中。
组织中的集权倾向：经营环境条件和业务活动性质； 组织的规模和空间分布广度；决策的重要性和管理者 的素质；组织的历史；领导的个性；方针政策一致性 的要求。
职能组
班组长
高度集权，内部设不同的部门
事业部型结构（M型——Multidivisional）
事业部型结构是一种由相对独立的单位或事业部组成 的组织结构。（斯隆模型） 迪斯尼：相互间独立的主题公园、电影、商品部等 惠普：计算机、打印机、扫描仪、电子医疗设备 对比职能型结构与事业部型结构 东北财经大学是一种什么结构？
管理学原理 第八章 组织结构设计与类型
管理学原理第八章组织结构设计与类型名词解释：1、职位设计：就是将若干工作任务组合起来构成一项完整的职位。
2、管理宽度：又称管理幅度，是指管理者有效地监督、管理其直接下属的人数。
3、部门：是指组织中管理者为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域。
4、职位丰富化：是指从纵向上充实和丰富工作内容，即从增加员工对工作的自主性和责任心的角度，使其体验工作的内在意义、挑战性和成就感。
5、变量依据法：通过研究影响中层管理人员管理宽度的六个关键变量，把这些变量按照困难程度排成五级，并加权使之反映重要程度，最后加以修正，提出建议的管辖人数标准值。
6、矩阵结构：是在组织结构上，既有职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统的结构。
简答题和论述题：1、简述扁平结构的优缺点？P167答：优点：①有利于缩短上下级距离，密切上下级之间的关系；②信息纵向流通快，管理费用低；③由于管理宽度大，被管理者有较大的自由性和创造性，因而有满足感；④有利于选择和培训下属人员。
缺点：由于不能严密地监督下级，上下级协调较差；管理宽度的加大，也增加了同级间相互沟通的困难等。
2、简述高耸结构的优缺点？P167答：优点：具有管理严密，分工细致明确，上下级易于协调的优点。
缺点：①层次越多，需要从事管理的人员越多，彼此之间的协调工作也急剧增加。
②管理层次增多，在管理层次所花费的设备与开支，所消耗的时间与精力也增加。
③管理层次增加，使上下的意见沟通和交流受阻。
④管理层次增多，上层管理者对下层管理者的控制变得困难，易已造成一个单位整体性的破裂。
⑤影响了下级人员的积极性和创造性。
3、简述影响管理宽度的因素？P169答：①管理者与其下属双方的能力②面对问题的种类③组织沟通的类型及方法④授权⑤计划⑥组织的稳定性也影响着管理宽度4、部门划分的原则有哪些？P177-178答：①力求最少②组织结构应具有弹性③确保目标的实现④指派平衡⑤检查部门分设5、简述直线型组织结构的优缺点？P179-180答：优点：结构简单；责任与职权明确；每个人只有一个上级，比较容易和迅速地做出决定。
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营销副总裁
人事副总裁
财 务
会 计
研 究
工 艺 开 发
产 品 开 发
采 购
制 造
维 护
市 场 研 究
广 告 推 广
产 品 销 售
招 聘
培 训
绩 效 考 核
按职能划分部门
优点: 优点:
①管理权力集中,便于实施严 管理权力集中, 格控制; 格控制; ②避免人力和物质资源的重复 配置; 配置; ③有利于强化专业管理,提高 有利于强化专业管理, 工作效率; 工作效率;
总公司战略决策层 总公司专业管理层 分公司经营决策层 分公司专业管理层 分公司做业管理层
经营决策层
专业管理层
做业管理层
分散经营与管理的企业基本层次
集中经营与管理的中小企业基本层次
管理层次的设计
假设某个企业共有职工900人,有三个基本管理层次,中 人 有三个基本管理层次, 假设某个企业共有职工 高层的有效管理幅度为5～ 人 基层是10～ 人 高层的有效管理幅度为 ～8人,基层是 ～15人,据以推算管 理层次过程见下表 按照有效管理幅度推算管理层次的过程 能够有效的管理人数 管理层次 第一层 第二层 第三层 第四层 最少 5 5× 5=25 25× 5=125 125× 10=1250 最多 8 8× 8=64 64× 15=960 ……
理业务加以科学的分类和合理的组合,形成企业的部 理业务加以科学的分类和合理的组合, 门,并授予该部门从事这些管理业务所必需的管理职 权.
横向协调设计:将各个组成部分连成一个整体,使 横向协调设计:将各个组成部分连成一个整体,
各个部门能够为实现企业总体目标而相互配合, 各个部门能够为实现企业总体目标而相互配合,紧密 协作.包括部门的划分方法, 协作.包括部门的划分方法,部门职权关系的设计和 部门之间关系的设计. 部门之间关系的设计.
关键职能
在实际工作中,有些企业的组织设计在各项基本职能的关系上, 在实际工作中,有些企业的组织设计在各项基本职能的关系上,并没 有突出地以一种基本职能为中心,可能有两个原因: 有突出地以一种基本职能为中心,可能有两个原因: (1)企业的发展战略还没有明确,各项基本职能的重要性相似; 企业的发展战略还没有明确,各项基本职能的重要性相似; (2)组织设计存在缺陷,没有把关键职能放在组织结构的中心地位. 组织设计存在缺陷,没有把关键职能放在组织结构的中心地位.
部门化方式
按职能划分部门 按产品划分部门 按地区划分部门 按顾客划分部门 按销售渠道划分部门 按项目划分部门 按项目和职能划分部门
按职能划分部门
按管理业务活动的性质与技能相似性,把全部管理业务活动分类. 按管理业务活动的性质与技能相似性,把全部管理业务活动分类.
总经理
财务副总裁
研发副总裁
生产副总裁
以质量管理为关键职能的组织结构 以技术开发管理为关键职能的组织机构 以市场营销为关键职能的组织结构 以生产管理为关键职能的组织结构 以成本管理为关键职能的组织结构
关键职能
总经理
质量管理领导小组
总经理
技术开发领导小组
综合计划处
TQC室 室
技术开发办公室
财务科
技术科
生产科
销售科
生产中心 开发中心
销售中心
2.什么职能履行得不佳, 会使企业遭受严重损失 , 甚至危 什么职能履行得不佳,会使企业遭受严重损失, 什么职能履行得不佳 及企业的生存? 及企业的生存?
3.企业的经营宗旨是什么? 对体现这一宗旨具有重要价值 企业的经营宗旨是什么? 企业的经营宗旨是什么 的活动是什么? 的活动是什么?
实践中的关键职能
不同行业企业基本职职能的典型形式
制造企业 财务 市场 生产 人力资源 采购 研究发展 银行 审计 法律 营业部 人力资源 会计 贷款 百货公司 会计 商品销售 人力资源 营销 采购 公用事业 会计 基本建设 人力资源 采购 销售
生产型企业
研究开发
生产
市场营销
研究 开发
生产
市场 营销
按行业的特点进行设计和调整
(1)重要性原则 (1)重要性原则 (3)权责一致原则 (3)权责一致原则 (2)适度原则 (2)适度原则 (4)级差授权原则 (4)级差授权原则
横向组织结构设计
横向组织结构设计 内容:包括部门设计和横向协调设计. 内容:包括部门设计和横向协调设计. 部门设计:指实现企业目标所需开展的各种各样的管 部门设计:
以质量为关键职能的组织结构
以技术开发为关键职能的组织结构
关键职能
总经理 市场部
市场研究 制定企业经营目标和战略 销售, 销售,广告 经营计划的制定和考核
财务科
技术科
生产科
销售科
以销售管理为关键职能的组织结构
关键职能
总经理
研究所
生产办公室 总调度室
劳资处
供应处
设备处
运输处
以致员工重视方法和手段轻 视目的和成果; 视目的和成果; ②横向协调性差; 横向协调性差; ③企业领导负担重; 企业领导负担重; ④ 不利于培养素质全面的管 理人才. 理人才.
管理幅度, 管理幅度,管理层次与组织结构的基本形态 窄跨度组织
总经理
副 总总理
副 总总理
总理
总理
总理
总理
总理
总理
管理幅度,管理层次与组织结构的基本形态 管理幅度,
宽跨度组织
总 总理
总理
总理
总理
锥形组织
扁平形组织
组 织 结 构 的 基 本 形 态
a中 管 理 幅 度 = 4 管理层次=7 管 理 人 员 ( 1- 6) = 1+ 4+ 16+ 64 + 256+ 1024 = 1365( 人 )
职能的分解
职能的分解
职能分解:将以确定的基本职能和关键职能逐步分解, 职能分解:将以确定的基本职能和关键职能逐步分解, 细化为独立的,可操作的具体业务活动. 细化为独立的,可操作的具体业务活动. 职能分解的基本要求:
1,业务活动的独立性 , 2,业务活动的可操作性 , 3,避免重复和脱节
职能分解的"逐级分解法" 职能分解的"逐级分解法"
集权分权的设计
集权与分权的设计
含义:确定各层次之间的关系,即职责权限的分工. 含义:确定各层次之间的关系,即职责权限的分工. 集权: 集权 : 把较多的和较重要的经营管理权责集中于企业 高层组织. 高层组织. 分权: 分权:把较多的和较重要的经营管理权责分散下放到 企业的中下层中去. 企业的中下层中去. 重要提示: 重要提示: 只要不做到绝对化, 只要不做到绝对化,集权和分权在本质上并无利弊之说 应该关心的是哪些权利适宜集中 哪些权力应该分权
职能设计 意义:它使企业的战略目标和战略任务得 意义: 到管理组织上的落实, 到管理组织上的落实,并为管理组织的框 架结构设计提供科学的依据. 架结构设计提供科学的依据. 主要包括: 主要包括: 基本职能的设计, 基本职能的设计, 关键职能的设计 职能的分解. 职能的分解.
职能设计 (1)基本职能设计 (2)关键职能设计 (3)职能分解
基本职能的设计
组织基本职能设计
找出国内外比较先进的同类企业作为参考系,然 找出国内外比较先进的同类企业作为参考系, 后根据组织设计的有关变量因素,如环境,战略, 后根据组织设计的有关变量因素,如环境,战略, 技术,规模,人员素质,企业生命周期等特点加 技术,规模,人员素质, 以调整,确定本企业应具备的基本职能. 以调整,确定本企业应具备的基本职能.
实际上是组织变革
授权的含义:(Delegation 1. 授权的含义:(Delegation of Authority)
指上级授给下属一定的权利, 指上级授给下属一定的权利,使下属在一 定的监督之下,有相当的自主权,行动权. 定的监督之下,有相当的自主权,行动权. 预期成果——委派任务 委派任务— 授权的过程:确定预期成果 2. 授权的过程:确定预期成果 委派任务 —授予职权 授予职权——明确责任 明确责任——履行职责完成 授予职权 明确责任 履行职责完成 任务 授权并不意味着授责——授权仅将执行职责 授权仅将执行职责 授权并不意味着授责 下授,而最终责任没有下授. 下授,而最终责任没有下授. 3. 授权的原则
组织设计
组织设计 目标 环境 资源
确定实 现组织 目标所 需的活 动
对活动进 行分组, 行分组, 形成职位, 形成职位, 部门和层 次
配备人 员,划 分职责 和权限
设置 纵向 和横 向联 系手 段
组织变革
组织运作
组织结构设计的内容
组织结构设计的内容
职能设计 纵向组织结构设计 纵向组织结构设计 横向组织结构设计
的人数. 的人数.
管理层次:从企业最高一级管理组织到最低一级管 管理层次:
理组织的各个组织等级. 理组织的各个组织等级. 管理幅度与管理层次之间存在相互制约的关 系,其中起主导作用的是管理幅度. 其中起主导作用的是管理幅度.
管理幅度与管理层次
管理幅度(Span of management)与管理层次 (Administrative levels)成反比. 管理幅度×管理层次=组织规模
一级职能 二级职能 三级职能
研究与开发 市场营销 制 人 财 …… 造 事 务
工程 生产控制 采购 质量控制
生产计划 生产调度 仓库管理 运 输
企业职能管理分解示意图
纵向组织结构设计
管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计
管理幅度和管理层次的设计
管理幅度与管理层次的设计
管理幅度:一名领导者能够有效的领导的直接下级 管理幅度:一名领导者能够有效的领导的直接下级 有效的领导的
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