美国西南航空成功案例分析 1

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美国西南航空公司案例

美国西南航空公司案例

问题:
西南航空公司是如何确保它战略成 功的?
• 1. 有正确的竞争目标
• 正如他们的管理理论所说的:我们不是和其他航 空公司打价格战,我们是和地面的营运业竞争。 从一开,西南航空公司就认识到作为一个小型的 航空公司不能与大牌的航空公司硬碰硬,因为与 其相比,西南航空的许多方面都处于劣势当中, 根本不能以此吸引顾客。所以,西南航空把战略 定在短途线上,以低廉的价格,和繁多的班次吸 引顾客,这正是大牌航空公司所没有的,西南航 空因此抢占了这一空白的市场。
• 西南航空拥有最佳的飞行安全记录。以每天飞行这么多班次和运载数以千计 的乘客而没有发生过重大的交通事故,它的安全记录足以给顾客们充足的安 全感。这个记录有赖于它严格的安全检测和维护,使它的飞行安全标准超过 联邦航管局的标准。西南航空拥有最年轻的飞机队,平均机龄只有8年。它拥 有最高的完航指数(Completion Factor),即西南航空在定期航班次中取消 的班次最少。
• (5)独有的员工精神 • 由于西南航空能赋予员工家庭式的归属感,所以它的企业的内聚力很强,雇
员们互相信任。 西南航空员工有着苦干实干的态度,良好的团队精神,自动 自发地去帮忙其它同事。独有的西南航空员工精神它为在竞争中带来不少优 势,让公司在航空业环境不好的情况下顺利地渡过难关。尽管许多航空公司 都尝试模仿西南航空的商业模式和策略,但没有一个能做出比西南航空更加 好的成绩。
• 在西南航空,为顾客服务的重要性高于技术。
• (1)真诚的服务
• 公司充分显示出对员工的关怀,把员工的利益放在很重要的位 置。在国家经济环境不好的时候亦不会裁员。 当员工认为自己 受到应有的人性化对待并且受到关怀和尊重时,他们会为乘客加 倍提供热诚周到的服务。 正如西南航空管理层所说的,如果你 希望员工以关怀的态度对待同事和顾客,那么你应该首先如此对 待他们。

管理学案例分析(美西南航空)1

管理学案例分析(美西南航空)1

管理学案例分析(美西南航空)1——美国西南航空公司激励模式案例简介:西南航空激励模式:以低成本赢得员工高度忠诚美国西南航空是世界上最知名的航空公司之一,它取得成功的重要原因是其飞机从到达那一刻至起飞时,通常只需15分钟的周转时间,远低于同行业其他航空公司的35分钟。

西南航空公司能够创造这宝贵的20分钟优势的原因是,西南航空的飞行员会帮助打扫客舱并在登机口协助乘客登机,空服人员、地勤人员协力完成了飞机地面周转的工作,大大缩短了飞机的周转时间。

也许有人认为,西南航空的飞行员一定会有额外的补助,或者他们拿到了高薪。

然而,数据显示,西南航空的空服人员每小时收入为18美元,大陆航空为20美元,美国航空为23美元。

西南航空的薪酬并不高,甚至低于市场的平均水平,但西南航空的员工流失率非常底,很多跳槽到西南航空的飞行员甚至拒绝了两倍于西南航空起薪的挽留。

这些跳槽的员工说:有竞争力的薪酬很多时候远远比不上付出得到及时的认可更吸引人。

战略激励模式: 员工利益第一西南航空从战略性福利、战略性激励及战略性认可三个方面入手激励员工。

西南航空最为突出的人力资源战略是保持有价值的雇员并承诺长期雇用,把“永远不解雇员工”这一保障条款写进了劳工协议。

经过谈判后员工获得的底薪与市场平均水平持平或略低,按照这种薪酬的执行办法,CEO的薪酬低于市场平均水平,其他高管人员的底薪略高于市场平均水平。

然而,雇员可通过多种补偿方式提高整体的薪酬收入水平,补偿方式主要有利润和员工股票购买两种。

员工平等分享企业利润,工作时间较长或飞行时数较多的员工有机会获得更大份额的利润分享。

西南航空的利润分享主要是现金兑现和员工退休福利。

目前西南航空的雇员拥有企业12%的股权,飞行员在股票期权上有更大的特惠。

由于西南航空的员工与经理人员均有同等的机会拥有股票,所以他们对企业的业绩也就变得非常敏感,关注企业的业绩发展,因为这对他们的钱包影响非常大。

此外,西南航空提供了一系列的员工福利计划,例如医疗保险,牙齿和视力保险,养老保险,伤残保险,看护,养老补助和精神健康援助等,员工及其家人免费乘坐西南航空的航班。

美国西南航空公司案例分析

美国西南航空公司案例分析

美国西南航空公司案例分析美国西南航空公司案例分析⼀、西南航空公司的战略是什么西南航空的制胜宝典就是实⾏低票价战略西南航空在成⽴之初,⾯临着来⾃竞争对⼿⼤陆航空公司的巨⼤的压⼒,这种压⼒不仅来⾃商业领域,还来⾃于政治和法规领域,从资料上看,包括不让其进⼊新建的达拉斯机场;政府通过⽴法的⼿段限制西南航空的发展等。

在这种情况下,西南航空果断的采取了低票价战略,这⼀战略可以形象的⽐喻为同地⾯交通的竞争,可以想象价格已经低到了何种程度。

另外,西南航空在低价的同时,服务质量并没有降低,我查了⼀些资料,西南航空将每天往返班机次数由10次增加到15次,这样⼀来,很多商务⼈员增加了出差次数,不⽤考虑旅费的问题,引⽤该公司营销部经理戴维德莱利的⼀句解释:“因公出差的商务⼈员可以早晨坐飞机出差,签完合同后,下午坐飞机回来继续⼯作,如果因种种原因错过了航班,你不必再等4个⼩时才能乘坐下次航班,你只需等45分钟或1⼩时就可以乘坐西南航空公司的下次航班”。

西南航空正是靠这种低价质优的竞争战略,冲出逆境,在民⽤航空领域打出⼀⽚⼤⼤的疆⼟。

⼆、西南航空赢得竞争优势的源泉是什么“以⼈为先”理念和⽂化,是西南航空公司竞争优势的源泉:西南航空在最困难的时期,⾸先对⼈⼒资源部门进⾏⼤⼑阔斧的改⾰。

将所谓的“⼈⼒资源部”更名为“员⼯部”,并⽹罗具有营销背景的⼈员担任部门员⼯。

更名的举措主要是为了摆脱⽼式的⼈⼒资源部门“治安警察”的印象,⽽引进有营销经验的⼈员,则是要摆脱过去⼈⼒资源部门⼈员没有魄⼒、缺乏决策勇⽓、暮⽓沉沉的状况。

主要任务就是要营造⼀个符合公司企业价值的⼯作环境,让员⼯能够愉快地为公司效⼒,为顾客提供⾼品质的服务。

基于这个理念和定位,西南航空公司分别在⼈员招聘、培训、激励和利润分配⽅⾯也做了改⾰,充分考虑到员⼯的利益。

正如该公司使命宣⾔中所说:“我们认识到员⼯就是公司的竞争优势,我们将会提供各种资源和服务,帮助我们的员⼯成为优胜者,以⽀持公司的发展和获利。

航空公司真实案例分析MF

航空公司真实案例分析MF

航空公司真实案例分析MF西南航空案例分析1. 在竞争激烈的美国航空业市场上,西南航空公司能够获得低成本战略优势的关键因素是什么?试结合西南航空和春秋航空案列,分析说明“成本”管理与“人本”管理的内在统一性?书:以人为本≠人力成本,人能够创造价值,是人力资源、人力资产或人力资本,员工身上所拥有的知识技能。

现代企业人力资源管理的主要任务就是“战略性激励”,即通过人力资源战略管理以获取和保持核心竞争力和比较优势。

“协调、整合、判断和想象的能力”:同样的工作,由于人与人之间不同的知识结构、思维习惯,甚至性格差异,会导致不同的工作方法/手段和工作过程,即使最终的结果相同,也可能会产生不同的个体绩效差异。

对航空业而言,甚至扩展到整个服务业,基本的服务都有标准流程,例如:飞机起飞前的安全知识讲解,每家航空公司的乘务员都会说,但是西南航空把这一环节变得更有趣味性,而且员工的个体差异,也令这部分的讲解词千差万别、幽默风趣。

这就充分体现了现代以人为本的管理理念,形成企业的竞争优势,而且由于服务效果是和人结合起来的,又让员工充分调动了工作积极性,充分发挥各自的特长。

2. 为什么西南航空要把“人力资源部”改为“人民部”?你怎么看待西南航空“员工第一,顾客第二”的人本理念?书:人是在主体意义上具有能动性和群体创造力的“团队成员”,是将自己的利益与组织目标捆绑在一起的“利益相关者”,是将工作看作是与自己生命连带在一起并追求渴望成就事业的“自我价值实现者”。

SA 的现代企业人力资源管理“高度人性化”的理想境界是什么?SA明白员工不仅是工具性质和手段意义上的“人力资源”,而是组织赖以依靠、得以持续发展的“人民”和“群众基础”,才有努力改变现实的“方向感”和“紧迫感”。

——到案例中寻找证据,看当时改人民部时的时代背景,高管如何考虑,为什么要这样考虑,有什么证据?从精神层面挖掘员工所拥有的“群体精神创造力”,组织内生的,外人永远学不来、挖不走、买不去的核心竞争力。

西南航空案例分析

西南航空案例分析

企业战略
企业文 化建设
人力资 源管理
在价值创造和 转化过程中相 互补充相互协 调
还通过一些聚会、刊物、以及员工福利等活动提升和传播 公司价值。
三 企业文化: 以人为本 人力资源管理: 招聘 培训 薪酬 绩效 员工关系
(一)企业战略
(二)企业文化:以人为本
LUV是西南航空核心的价值观,包括对人的尊重和对他 人的关系。 FUN是创造一种工作中娱乐的氛围。 员工拥有着三个基本工作价值观:第一,工作是愉快的; 第二,工作很重要;第三,工作有成就感。 LUV和FUN根植于企业文化中,并体现于管理过程中, 如员工的着装,公司社交聚会等。
将满足员工需要与实现组织优势竞争联系。在企业 战略的指导下,融合企业文化,实现战略性人力资 源管理。具体从招聘、培训、薪酬、员工激励等展 开。 企业战略: 低成本和差异化战略 企业文化: 核心是以人为本,通过LUV和FUN实现。
招聘
招聘符合企业文化的人-录取六位短裤面试的人 邀请客户参与面试 态度比能力重要 适合在公司工作的人
工作自主权,对特定航线负责的团队掌握着制订决 策必需的大部分信息。它们更了解航线上的顾客并 能够作出一些小的改变以适应可能产生的特殊问题。
(三)人力资源管理战略
使员工确定他们与组织之间关系的价值观。 通过满足员工需求让他们为组织创造价值 通过组织能力转化为顾客和股东的价值 使公司能够将这种价值观转化为低成本和优质 服务
美国西南航空案例分析
一、公司简介:西南航空
总部设在得克萨斯州达拉斯,成立于1971年在载客量上,它是
世界第3大航空公司,在美国它的通航城市最多。
美国西南航空是以“廉价航空”而闻名。是民航业“廉价航空 公司”经营模式的鼻祖。

美国西南航空案例分析

美国西南航空案例分析

2.竞争力与盈利能力 服务
开通网络 订票系统
推出商务票 长久有效
2.竞争力与盈利能力 成本
降低燃油使用以及燃油价格上涨风险 财务手段---燃油价格对冲
保持原有策略
高设备使用率
3.一个新的市场进入者在面对低成本市场时 面临的困难?
市场进入门槛,
进 入 困 难
竞争对手具有明显的成本优势 政策上的门槛
单一的 顾客服务
高弹性的 票价水平
2.竞争力与盈利能力 显著特点
1 2 3
低运营成本——低价策略
高设备使用率——高频快捷
忠诚的员工团队—软实力
2.竞争力与盈利能力 业务
增设货舱
1
2
特快专递运输—UPS,DHL 公路与航空联运,货运点到点与JIT
适度增加长线航程 发挥行业在远程的优势
3
联程航班 进入一线枢纽机场
航线审批,机队引进,机票价格管制 人才
飞行员流动性差,竞争激烈 市场饱和 成本难以下降
3.如果你开设一条航线与西南航空竞争, 怎么做?
尝试中长途航线运营
降低空乘人员数目, 提高服务效率 单一机队配置, 提高航班载客率 网络营销的创新, 网上直销
多价位销售, 多舱等级服务 提高多元化服务 更灵活的退换票服务
削减成本
主要的成本削减 方法在西南航空 已经采用,进一 步削减成本会产 生风险。
何去何从

1.如何评价西南航空公司
民航业“廉价航空公司”经营模式的鼻祖
5
正确的市场定位
切实的成本控制
1
CEO卓越的领导力
4
有效的员工激励
2
差异化的竞争战略
3
和谐的企业文化
1.如何评价西南航空公司

西南航空公司案例分析

西南航空公司案例分析

西南航空公司案例分析美国西南航空公司可以说是业界中最为成功的航空公司。

它不仅在自成立后的20多年间就在利润上成功赶超了其他四家美国最大的航空公司,创造了以小博大的商业奇迹,更是在整个美国航空业一蹶不振时实现了收入的大量增长。

从1989至1999年美国部分航空公司主要财务指标表中可以看到,西南航空公司在此期间的财务指标远高于其他航空公司。

在我看来,西南航空公司的成功离不开它成功的战略和逢时的战术。

在服务创意上,西南航空公司是独树一帜的。

它不与其他航空公司形成联运服务,只为地勤分配少而精的人员,并且不像其他航空公司那样提供全面的空中餐饮,西南航空公司并不提供用餐服务,但允许乘客自带食品。

在营销策略上,西南航空公司以免费礼品牢牢拴住了大批旅客,从而在提高稳定收益的同时极大地冲击了竞争对手。

在运营效率和价格上,西南航空公司自经营初期就坚持低成本、低价格、高频率和多班次的战略,其挑选的是最省油的客机和回报率最高的航线,每架飞机每天起落十次以上并且航班停歇时间被压缩到15分钟之内。

在这些策略中最为关键的是低价策略,它在开张伊始就拉开了德克萨斯州内空运价格战的序幕——任意两个城市间的单程票价降至26美元,在之后推出的“双十”战略中,西南航空更是将非高峰票价降至10美元,转场时间也压缩到10分钟。

低价营销战略虽然能够为公司争取大量乘客,但过低的票价也会导致公司入不敷出。

为此西南航空公司采取了相应的措施,如保持可靠的离港率、保持地勤人员少而精、只提供在中等城市之间的点对点航线等。

这一套完整的运营体系不仅保证了西南航空公司低价竞争战略的完美实施,还防止了竞争对手的模仿。

配合提供免费礼物的营销手段,西南航空公司在正式运营短短两年后就取得了几十万美元的利润,并在以后的经营中获利颇丰。

无论是从营销理念还是战略制订与战术实施上来看,西南航空公司都是极具创意和远瞻的,它敢于打破当时航空业巨头的价格垄断并以高效率低成本的新型营销理念代替传统的营销手段,这些营销理念直到今天还被许多公司模仿沿用。

(整理)人力资源管理案例分析--美国“西南航空”1.

(整理)人力资源管理案例分析--美国“西南航空”1.

案例: 美国西南航空公司“以人为本”的经营战略西南航空经营模式:无法复制的成功经验许多成功公司的共同点是:建立一套“以人为本”的企业价值,激发员工隐藏的能力,使其成为竞争考无法模仿的优势。

美国西南航空公司(South West Airlines)就是—个很好的例子。

30年来,西南航空最为媒体与企业界人士称颂的是,它从初期仅有3架飞机的地方性小公司,发展至目前美国第五大航空公司的地位,总资产达40亿美元,员工超过29000人,西南航空不仅击败了联合航空与大陆航空等两家短程航空市场中的劲敌,日前还进一步向Delta与USair挑战。

更令人称奇的是,在这个竞争激烈,每位竞争对手都对对方的竞争策略、营运成本了如指掌的市场中,西南航空却能将其成本维持在业界最低水准,并创下26年连续获利的纪录!而追求低成本的同时,西南航空也没有降低服务的品质,无论从航班是否准点起降还是从托运行李遗失率和旅客抱怨申诉情况评比结果来看,西南航空的服务品质均居领先地位.公司要提高收益,不外乎增加收入与降低成本两种办法。

基于这个观念,西南航空选飞行的地点,大多是位于邻近大都市地区但尚未充分利用的机场,例如达拉斯的Love Field、休斯顿的Hobby、奥何兰的san Jose等。

另外西南航空采取低票价、多班次的方式来增加旅客的载运量。

有别于其他航空公司——因为不同舱位票价不一,必须依赖电脑程序协助设计使公司航班收入最大化——的定价策略,西南航空只有两种票价,一是不分头等或经济舱的一般票价,另一则为高峰时段的票价;西南航空还试图让同一州内的票价能够同一。

服务品质方面,西南航空主要提供的是短程飞航服务,为了简化作业,西南航空在飞行中不提供餐点服务,只有供应饮料与花生;较长一点的旅程.则多提供饼干之类的点心。

另外,两南航空不划位,采用先到先上制。

登机前一小时开始报到,报到手续完成后,每位旅客会拿到—张可重复使用的塑胶登机证,上面只有1至137(737客机最大的载容量)的序号。

美国西南航空公司案例分析

美国西南航空公司案例分析

美国西南航空公司案例分析事情发生在20世纪90年代,西方经济进入衰退期,美国航空业因此受到极大影响。

1991、1992两年,美国航空公司的赤字总额累计达80亿美元。

曾经盛极一时的TWA、大陆、西北三家航空公司均因经营不善而宣告破产。

但一家名叫西南航空公司的小企业却在一片萧条气氛中异军突起,并在1992年取得了营业收入增长25%的令人难以置信的佳绩。

西南航空公司的成功得益于该公司—贯坚持的营销战略和赫伯特·克莱尔的出色领导。

这是一个小企业战胜大企业的经典案例。

二战结束后,美国经济进入高速发展的繁荣期。

在世界第三次科技革命的推动下,航空业等新兴工业蓬勃兴起。

20世纪60年代末,美国GNP高达9,741亿美元,人均收入为2,579美元。

生活水平的提高使人们对交通工具有了更高的要求,而飞行以及快速舒适的特点受到广泛青睐。

20世纪60年代中期,美国有约莫7条国内定期航线。

但当时的大航空公司更热衰于跨洋长途飞行,对短程空运业务则不屑一顾。

而国内日趋频繁的商务旅行与美国过于广阔的疆土使短程运输业变成了有利可图的“战略性机会窗口”。

1967年,克莱尔律师与罗林·金在餐桌上发现了这个窗口。

他们以56万美元建立起西南航空公司,开始在大航空公司夹缝中生存。

成功的营销策略1968年,西南航空公司成立后,只经营达拉斯、休斯敦和圣安乐尼奥3个城市间的短程航运业务。

在巨人如林、竞争残酷的美国航空界,克莱尔对战略性营销初始战略的选择无疑是明智的。

在寻找“战略性机会窗口”,即市场切入点是通过SWOT分析法来实现。

S即Strengths(长处),W即Weaknesses(弱点)以及O即Opportunities(机遇),T即Threats(威胁)。

前两者为企业内部因素,是可控变量;后两者是外部因素,属非可控变量。

但是,它们可以被利用。

通过SWOT的系统分析法,西南航空公司进行了正确的市场定位。

20世纪70年代,西南航空公司只将精力集中于得克萨斯州之内的短途航班上。

西南航空案例分析共49页文档

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小结:人口分布与流动情况保证了对三城市间航线的需求; 充分结合当地居民的性格、心理和文化进行恰到好处的设计和
宣传产品,在一定程度上增加了SA航空的“亲和力”。
9
2.1 PEST分析
2.1.4 技术环境因素
1957—1968年,由于投入不断增大, 给美国的科学技术带来了极大的兴 盛,出现了美国科学技术的黄金时期 新机型与先进的航班运营软件层出不穷。SA头脑清新地坚持选择一种机型, 大大降低了成本;同时积极采用业界最先进的软件和操作模式,提高了人 工效率和飞机的运营准点率,保证了飞行安全
1978年,国会解除通过法案全方位解除对航空业的管制 小结:采取垄断战略的大航空公司面对一定的困境。
7
2.1 PEST分析
2.1.2 经济因素
德克萨斯州各城市间商人来往频繁,具有较大需求 1973年12月至1975年4月,美国发生战后最严重的经济危机,物价持续上涨 1979年石油危机 1980年2月,美国再次陷入经济危机 1983年,美国率先走出危机,经济回升很快,打破滞胀局面
现有竞争者间的竞争 潜在进入者威胁 来自替代品竞争压力 供应商议价能力 顾客议价能力
竞争环境分析
五力模型分析
6
2.1 PEST分析
2.1.1 政治法律因素
美国国内的反垄断倾向和竞争机制开始强化
如以下法律限制事件最终结果以SA取胜: •德克萨斯州的其他竞争对手联手来阻止SA进入航空业,后来又反对其 在更多小城市展开业务; •政府因关注税收,要求SA从达拉斯爱情区域(距离商业区10分钟)迁 移到DFW机场(距离商业区30分钟);
如:1993年,大陆航空公司拆分出Continental Lite于1993年进入低票价市场; 美联航的The United Shuttle也于同年进入低票价市场

美国西南航空公司案例分析

美国西南航空公司案例分析

美国西南航空公司案例分析在2001年9月11日上午,在美国发生了著名的“911恐怖袭击事件”,恐怖分子劫持的4架民航客机撞击美国纽约世界贸易中心和华盛顿五角大楼。

包括美国纽约地标性建筑世界贸易中心双塔在内的6座建筑被完全摧毁,其它23座高层建筑遭到破坏,美国国防部总部所在地五角大楼也遭到袭击。

这对美国的打击是巨大的,包括政治、经济、金融、公共事业等。

最直接的是对美国的航空业打击最大。

公众都不敢坐飞机了。

美国的各大航空公司持续亏损,美国航空业就被破产、裁员等坏消息所笼罩。

但是只有一家公司脱颖而出,始终保持赢利。

那就当时排名第六是美国西南航空公司。

跟其他高质量、高品质的美国其他航空公司的策略不一样,美国西南航空公司的战略是“斤斤计较”的低成本战略,这曾被其他航空公司讥笑的做法,反而倒成了现今的美国航空业乃至全球航空业学习和模仿的对象。

他的直接好处是,控制了低的成本,这些利益直接让步于消费者,摒弃了许多繁琐的过程,直接提升了服务质量。

首先,以往的大的航空公司都是用的大型的飞机,所以维修的成本高,而且服务质量也很高,这势必会产生高昂的利润,那么这一部分费用就转嫁到消费者的身上,似乎只有少数富豪才可以乘坐,给人产生一种地位的差别,让很多人望而却步。

但是西南航空公司的飞机似乎是空中的公共汽车,在保证最基本的安全外,他们的飞机不设头等舱,全部皮座椅,登机不对号入座,会给消费者一种平等的感觉。

而且他还有一个更加绝妙的一点,他们的飞机在机场停留的时间相当的短,从飞机降落,旅客下机,放走行李,下一波旅客上机,飞机滑行起飞平均只需要20分钟。

在机场等飞机过程实在是很“漫长”,对于急于做生意的人来说真的是“一寸光阴一寸金”,西南航空公司的效率相当高,所以就会有更多的商人来选择之家航空公司。

如此一来它的服务人群就更宽了,消费者的态度也会更倾向于这家公司的航班。

从消费者的认知因素来看,美国西南航空公司在消费者心目中的定位是:这是一家没有高昂费用的,高效率,适合于大部分人群的航空公司。

西南航空公司案例分析

西南航空公司案例分析

第十三章人力资源管理案例1 美国西南航空公司:通过人来进行竞争自从1978年的《航空管制解除法》颁布以来,持续的运费价格战和白热化的激烈竞争已经导致该行业的竞争环境变得异常动荡不安。

美国民航业在1990-1993年间损失了40亿美元,而美国西南航空公司在此期间却创造了大量的利润。

在过去的十年中,一共雇佣了将近2.6万名员工的西南航空公司的收益增长了388%,净收入增长了1490%。

公司连续31年盈利,1972-2001年间股票投资者的最佳总回报超过300倍(超过所有其他股票的表现),公司市值比美国其它所有航空公司市值的总和还高。

西南航空公司的成功是由外部因素和内部因素共同促成的。

外部因素包括燃油价格的下降和经济的强劲增长等,而内部因素则包括航线管理系统的设计、计算机化订票系统的建立以及拥有一支工作动机强烈的高素质员工队伍等。

在关于什么才是西南航空公司竞争力的所在这一核心问题的争论中,西南航空公司认为,机器和其它一些实物并不是西南航空的成功所在,才智、热情、精神和情操才是公司鹤立鸡群的根本。

虽然许多航空公司想模仿我们,但都无法复制西南航空公司员工的精神、团结,“我们能做”的态度和无比的集体荣誉感。

如果要归纳成功原因的话,那就是:只做你擅长的事;把事情简单化;使票价和成本低;把客户当宾客;永不停息和雇用优秀的员工。

西南航空公司之所以能够持续地增长并维持住利润水平,是因为它有自己独特的企业远景和公司战略,而赫伯·凯勒就是建立和维护这种远景和战略的一个主要力量。

西南航空公司是一家建立于20世纪60年代后期的航空公司,公司一开始就是一家运费低、航班多、航程短、点对点不中转以及等级座舱单一、不联运、能够提供温馨愉快旅行的航空公司,它的扩张方式是“在每一个新机场做与原来相同的老事情”,西南航空公司的总裁凯勒这样说。

“采取不同的扩张方式”是西南航空公司的成功之道,这种经营方式使得这家航空公司即使是在变革最为剧烈的时期仍然能够维持增长势头。

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• 通过精简业务流程,美国西南航空降低了 成本,并且加快了运作速度:不设头等舱, 采用先到先上制,先到的旅客可以有更多 的座位选择,促使旅客尽快登机,建立自 动验票系统,加快验票速度。在此基础上, 美国西南航空减少了地勤服务和机务人员, 每架飞机仅仅需要90名员工就可以开航, 比其他航空公司几乎少用一半员工。
赫伯·凯莱赫—— 西南航空创始人
赫伯·凯莱赫
• 毕业于纽约大学法学院、曾在新泽西高级法院任职 两年后进入纽沃克的一家律师事务所(他的这一职 业背景对后来的旷日持久的诉讼的胜利起到了重要 的作用,也可以说是挽救了西南航空) • 1966年和罗林·金筹划建立低成本航空公司,随后 的1967年西南航空成立,并于1971年正式运行。
独特战略下的运营模式
• 稳健的品质保证。在追求低成本的同时, 美国西南航空并没有降低服务的品质,拥 有最佳的飞行安全记录、最年轻的飞机队 和最高的“完航”指数,在定期航班中取 消的班次最少,无论从航班准点起降,还 是从旅客申诉情况评比结果来看,均居领 先地位。
西南航空的成本控制
• 美国西南航空的低价策略,实质上是成本 领先战略,需要借助严格的成本控制与管 理。其中包括: 1、航班成本控制 2、航油航材成本管理 3、人工成本效益管理
独特战略下的运营模式
• 标准化机队。美国西南航空首创可标准化机队
的概念,采用单一机型波音737提供服务。这样做 的好处是,既简化了管理,又减少了培训和维护 成本。驾驶员,空乘人员和维护工程人员可以集 中精力去研究,熟悉同一机型,驾驶员和空乘人 员都会修理公司所有的飞机。作为使用同一机型 的忠诚顾客,在向波音公司购买飞机时还可以获 得更多折扣,再加上部分飞机是尚在安全使用年 限内,未“退伍”的二手飞机,大大降低了航空 公司运营中比例最大的固定成本支出。
• 其集体奖励的方式、灵活的工会合同、优 厚的员工待遇和较高的员工期权拥有率, 亦构成有效的激励体制
组织架构
作为一家大型公司,美国西南航空保持扁
平的组织架构。绝大多数员工随时可以通过 电话和副总裁级的人员直接沟通,而总裁会 在周末凌晨和地勤人员一起清洁飞机。当员 工认为自己受到应有的人性化对待并且受到 关怀和尊重时,他们也会为乘客提供加倍热 诚周到的服务,并充分尊重顾客。
美国西南航空简介
• 美国西南航空(Southwest Airlines)创建于1971年,是 美国第五个建立的大航空公司,而从载客量来看则是 世界第3大航空公司。它从仅有56万美元、3架波音 737客机、经营短程航运业务的地方性小公司,发展 至目前拥有超过300架波音737客机,每天发出超过2 700个班机,员工超过3.5万人的大公司。 • 最令人惊奇的是,它创下了自1973年以来连续30多年 赢利的业界奇迹,也是世界惟一一家连续盈利时间最 长 的 航 空 公 司 , 连 续 4 年 (1997—2000 年 ) 被 著 名 的 《财富》杂志评为全球最受赞赏的公司之一。
•人员工作效率
航空公司 西南航空 其他航空公司 驾驶员年薪($) 乘务员工 每架飞 平均每位员 地勤人数 资/小时 机员工 工服务人数 100000 18 81 2443 6 200000 20 130 795 12 登机门操 纵人数 1 3
•顾客服务
航班上的 机票票价 用餐服务 西南航空 无 两种票价 其他航空公司 有 采用计算机和人工智能(超售) 航空公司 航空里程积累 次数 里程
• 美国西南航空公司通过吸引那些注重低价 和频繁乘坐飞机的乘客,它逐渐主宰了德 克萨斯的航空市场。1987年,西南航到达 拉斯和休斯顿之间的单程票价为59美元, 而同期其他航空公司同一区间的单程票价 则为79美元。毫无疑问,保持较低的运营 成本是西南航空公司取得低价竞争优势的 一个关键性因素。
独特战略下的运营模式
明确的制度管理
美国西南航空非常强调制度的作用,新
员工在接受正式的培训之后,基本上不再
需要他人的教导和提醒就能很明确的知道
自己在何时何地,该以何种姿态做何种工
作。在技术导向管理的模式下,地区总经
理只抓与市场直接相关的行政工作,总工
程师和总飞行师受到倚重。
稳健的财务策略
• 在财务策略方面,美国西南航空具有稳健 的资产负债表,负债经营率较低,同时利 润增长率最高,资信等级最高,是全球少 数几家拥有投资级信用的航空公司之一。 这也使他有足够的营运资金去把握一些重 要的商机,并减少财务压力。美国西南航 空对于过度扩张保持着足够的警惕,每年 经过严格挑选,只新增几个城市,实现平 稳增长。
来源:The Economist, 1994.11.5
成本领先战略——其他
西南航空公司
餐食
小甜点和饮料 电话订票 朔料 波音737 节约40美元/架次
其他航空公司
航空餐食 旅行社订票系统
订票
登机牌 机型节约订来自费节约印刷成本 节约维修培训费
• 航油消耗在所有航空公司的成本中都占有 相当大的比例。西南航燃油期货的成功运 作,使得西南航航油消耗成本大大降低, 相对于油料市场价格,西南航每年节约的 燃油成本动辄上亿美元。
成本领先策略
•资产使用效率
飞机平均每天 每个登机门试用频率 (航班/次) 飞行小时 11 10.5 西南航空 8 4.5 其他航空公司 航空公司 旅行社预定 座位比例 55% 90% 降落/起飞调 驾驶员每月飞 度时间(Min) 行时间 15 70 35 50 飞机类型 1种 N种
差异化定位
• 西南航空公司的另一个成功因素源于其敢于追求差异化的定 位,他是世界上唯一一家只提供短航程、高频率、低价格、 点对点直航的航空公司。 • 正如西南航的总裁凯勒尔所说:“我们在与汽车竞争,而不 是飞机。我们正在降低我们的价格,这样就可以与福特、克 莱斯勒、通用、丰田和尼桑相竞争。客运量早就在那儿,那 他在陆地上,我们把它从高速公路上拉起来,把它放在飞机 上”。 • 1972年,西南航空成立初期,美国相对成熟且利润较高的长 途航线已基本被瓜分完毕,当时实力强劲的竞争者一般都争 取提供全套服务的竞争策略,尽可能让乘客舒适满足地抵达 目的地。惟有西南航审时度势,选择了利润较薄而无人问津 的短途航线。直到1975年,西南航也只有4架飞机,只飞达 拉斯、休斯顿和圣安东尼奥3个城市。它凭借独特而恰当的 定位,以最低的价格和精简的服务,迅速在市场占领了一席 之地。在西南行进入航空市场的那个季度,季度客运量甚至 增加了123%,这一辉煌业绩,重创了其他竞争对手。
成本领先战略——设备利用率
•飞机15分钟调度时间的详细分析
Step 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Time 7:55 08:03.30 8:04 8:04.30 8:06.30 8:07 8:08 8:10 8:15 8:15.30 8:18 Operation 地勤人员在登机门附近聊天 听到警报后地勤人员向指定位置移动 飞机开始向登机门位置移动,机组人员向飞机位置集合 飞机到达指定位置;布置登机线路,行李舱门打开 卸行李,加油及其他地面服务 乘客走下飞机 开始广播,装行李,加油完毕 广播结束,大部分地勤人员离开 登机通道撤开 将登机门推回 将拖车与飞机脱离,运回拖车,飞机抵达起飞跑道 Time(Domestic)
联合航空和大陆航空平均需要35分钟,停航时间短则设备利用率比较高。
成本领先战略——同行对比
•各航空公司平均每座位每英里的费用
Air Company 西南航空公司 大陆航空公司 美洲航空公司 联合航空公司 环球航空公司 德耳塔航空公司 西北航空公司 美国航空公司 1993年第三季度 1994年第三季度 + % to Rank No.1 7.13 7.03 0% 7.64 7.56 8% 8.06 8.08 15% 8.11 8.32 18% 9.23 8.66 23% 8.66 8.95 27% 9.36 9.79 39% 10.94 10.74 53%
• 在美国所有航空公司中,西南航的资产利用率是 最高的。西南航的飞机在地面停留的时间不超过 25分钟,这在美国航空业是领先的。地面时间的 缩短,相应提高了飞机和机场设备的利用率,对 于满足同等的旅客运输需要,西南航所需使用的 飞机和机场设施是最少的。
• 在飞机选择上,西南航只选择单一的波音 737机型。目前,西南航拥有世界上最大的 也是最年轻的737机队,为此所制定的飞机 维修维护项目也是最为完整细致的。单一 机型的机队结构为西南航带来了很大的成 本优势。
• 短程运输方式。美国西南航空提供效率高,航
班多的短程运输,在美国的通航城市最多。但它 不买大型客机,不飞国际航线,不和其它航空公 司形成联运服务,不和大型航空公司硬碰硬,选 择飞航的大多是中等城市的点对点的航线,在位 于邻近大都会地区且尚未充分利用的二流机场降 落,并采取低票价,多航次的方式来增加载客的 运量。这不仅有效降低了管理成本和运营成本, 同时也使快速离港和飞机上线供应等低成本运作 具有可行性。美国西南航空在飞行中不提供餐点 服务,只供应饮料与花生,较长点的旅程,则多 提供饼干之类的点心,从而把成本维持在低水平。
成绩斐然
• 到1993年,西南航空成为了客机方面领先的航空公司, 在加州的10个城市运作,市场占有率70% • 在过去的21年中,每年都赢利(1991-1992年间,美 国40%的航空公司破产或停止了运作) • 1972-1992的二十年间,在美国所有公开交易的股票 中,西南航空以21000%的回报率夺冠。另一家值得投 资的公司是Wal-mart。 • 连续三年获得美国交通部颁发的“三重冠”
美国西南航空公司成功案例分析
美国西南航空简介
• 西南航空(Southwest Airlines)是美国一家总 部设在得克萨斯州达拉斯的航空公司。一般称 为美国西南航空公司。 在载客量上,它是世界 第3大航空公司,在美国它的通航城市最多。美 国西南航空是以“廉价航空”而闻名。是民航 业“廉价航空公司”经营模式的鼻祖。
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