项目管理学习笔记(进度管理①)
【项目管理知识】时间管理之项目进度管理
时间管理之项目进度管理在PMI的PMBOK中，没有单独的项目进度管理，主要是项目时间管理。
但项目的进度不仅是时间因素，还受到资源方面的影响，因此我们在这里使用项目进度管理的说法，主要是强调项目进度中的项目时间管理同时受到资源等方面的影响，需要从整体上关注影响项目进度的各个因素，其主要表现形式是围绕项目时间表的管理。
时间进度是所有项目都非常关注的，而且在多数情况下，是客户关心的指标，也是项目绩效的首要指标，直接关系到各项具体工作的时间安排，关系到企业中各个部门、人员的相互配合。
在PMI的PMBOK中，没有单独的项目进度管理，主要是项目时间管理。
但项目的进度不仅是时间因素，还受到资源方面的影响，考|试/大因此我们在这里使用项目进度管理的说法，主要是强调项目进度中的项目时间管理同时受到资源等方面的影响，需要从整体上关注影响项目进度的各个因素，其主要表现形式是围绕项目时间表的管理。
在制定项目进度计划时，必须以项目范围管理为基础，针对项目范围的内容要求，有针对性的安排项目活动，首先列出项目活动清单，确定项目活动之间的依赖关系，从企业资源库中选择资源分配到项目活动中，然后根据资源的配置情况估计各项目活动所需的工期，从而得到整个项目的进度时间表。
对于各项活动的时间安排，需要考虑比较多的因素，例如要考虑资源日历的限制条件，保证项目活动所需要的资源的时间与资源本身的日程安排不冲突，要根据项目活动的工作复杂度和工作量，结合资源的生产能力来估计项目活动所需的工期，要考虑某些项目活动之间所必需的间隔时间，还有一些外部所要求的强制的时间方面的限制条件，包括国家规定的法定节假日、考|试/大特别规定的特殊生产时间要求等。
因此，在项目时间表中，包括了紧密围绕项目的各项活动、活动之间的依赖关系、活动的工期和完成各项活动所需的资源。
当分配给项目活动的资源是具体人或组织（小组、部门等）时，这个时间表同时也决定了项目中各个参与方在项目中的工作时间安排。
施工项目管理进度管理知识点汇总
一、建设工程项目进度控制的概念：建设工程项目进度控制概述含义：不同利益包括业主和项目参与各方，都有进度控制的任务，但是其进度控制的目标和时间范畴是不相同的。
目的：进度控制的目的是通过控制以实现工程的进度目标。
任务：业主方控制整个项目实施阶段的进度；设计方据设计任务委托合同控制设计工作进度；施工方据施工任务委托合同控制施工进度；供获方据供货合同控制供货进度（如采购，加工制造，运货等）。
二、建设工程项目进度计划：施工项目进度计划--定义:是规定各项工程施工顺序和开设工时间以及相互衔接关系的计划。
是在确立工程施工项目标工期基础上，根据相应完成的工程量，对各项施工过程的施工顺序，起止时间和相互衔接关系所做的统筹安排。
施工项目进度计划--分类按不同深度分：a 总进度（计划）；b 项目子系统进度规划（计划）；c 项目子系统中的计划构成进度计划等。
按不同功能分：a 控制性进度规划（计划）；b 指导性进度规划（计划）；c 实施性（操作性）进度计划等。
按不同项目参与方分：a 业主方编制的整个项目实施的进度计划；b设计进度计划； c 施工和设备安装进度计划；d 采购和供货进度计划等。
按不同周期分：a 5年建设进度计划；b 年度；季度；月度和旬计划等。
（一）施工目标工期的确定以正常工期为施工目标工期以最优工期为施工目标工期以合同工期或指令工期为目标工期（二）施工项目进度计划编制依据合同规定日期设计图纸和定额资料（工期定额概算定额，预算定额，施工定额施工规划和施工组织设计材料，设备及资金的供应条件施工单位可能投入的供应条件项目的外部条件及现场条件已建成的同类项目的实际施工进度（三）施工项目进度计划编制的基本要求1.保证拟建施工项目在合同规定的期限被完成，努力缩短施工工期。
2.保证施工均衡性和连续性，尽量组织流水搭接、连续、均衡施工，减少现场工作面的停歇现象和窝工现象。
3.尽可能的节约施工费用，在合理范围内，尽量缩小施工现场各种临时设施的规模。
进度管理笔记--2011系统集成《项目管理》工程师
进度管理检查点（Checkpoint )：在规定的时间间隔内对项目进行检查，比较实际与计划里程碑（Mile stone ）：完成阶段性工作的标志基线（Base line）：指一个（或一组配置项在项目生命周期的不同时间点上通过正式评审而进入正式受控的一种状态。
其实是一些重要的里程碑，但相关交付物要通过正式评审。
周例会是检查点的体现，高层的阶段汇报会是基线的表现形式1．活动定义：为得到工作分解结构中最底层的交付物执行的一系列活动，对这些活动的识别以及归档的过程叫做活动。
内容：确认一些特定的工作，通过完成这些活动就完成了了工程项目的各项细目。
工具：分解模板流动式规划专家判断规划组成部分输入：工作分解结构项目范围说明书组织过程资产项目管理计划输出：项目活动清单是项目活动的主要输出，它列出了一个项目所需开展和完成的全部项目活动。
项目活动清单是根据ＷＢＳ通过进一步细化得到。
2．活动排序：确定活动之间的依赖关系，形成文档工具:PDM(前导图,单代号网络图)ADM(箭线图,双代号网络图)．网络图中每一事件必须唯一．节点顺序沿箭头方向增大．流入（流出）同一节点均有后继活动，虚活动不消耗时间，用虚箭头表示，目的是鉴别，作用是更好的识别活动。
计划网络模板、确定依赖关系、利用时间的提前量与滞后量输入:项目活动清单活动属性项目范围说明书组织过程资产输出:项目网络图更新的活动清单更新的活动属性3．活动资源估算（确定在实施项目活动时要使用何种资源（人员、设备、物资），每一种资源使用的数量，以及何时用于项目计划活动；活动资源估算过程与费用估算过程紧密结合）工具：专家判断多方案分析出版的估算数据项目管理软件自上而下的估算估算软件输入:组织过程资产活动清单资源可用性输出:活动资源需求活动清单(更新)4．活动历时估算（估算计划活动持续时间的过程；工作努力的数量、投入资源数量、工作时间数）工具:专家判断类比估算:以过去类似项目活动的实际时间为基础,通过类比来推测估算当前项目所需的时间参数估算三点估算: (乐观＋4个正常＋悲观)÷6，来自于计划评审技术后备分析：（应急时间、时间储备、缓冲时间）这是承认进度风险的表现5．制定项目进度计划（进度表可作跟随踪项目绩效的基准使用）项目进度计划要经过多次反复调整才能最后完成,项目进度计划不变是相对的,而变化是绝对的.工具:1、进度网络分析2、关键路线法3、进度压缩（赶进度、快速跟进）4、假设情景分析5、资源平衡6、关键链法（不再管理网络路线总时差，而是集中注意力管理缓冲活动持续时间和用于计划活动的资源）7、项目管理软件8、应用日历（标明了可以工作的时间段。
项目管理师进度管理知识点
项目进度管理过程一、规划进度管理为实施项目进度管理制定政策、程序，并形成文档化的项目管理计划的过程作用：为如何在整个项目过程中管理、执行和控制项目进度提供指南和方向二、定义活动识别和记录为完成项目可交付成果而采取的所有活动作用：将工作包分解为活动，作为对项目工作进行估算、进度规划、执行、监督和控制的基础三、排列活动顺序识别和记录项目活动之间的关系的过程作用：定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率四、估算活动资源估算执行各项活动所需的材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程作用：明确完成活动所需的资源种类、数量和特性，以便做出更准确的成本和持续时间估算五、估算活动持续时间根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程作用：确定完成各个活动所需花费的时间量，为制订进度计划过程提供主要输入持续时间估算中不包括任何滞后量六、制定进度计划分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型的过程作用：把活动、持续时间、资源、资源可用性和逻辑关系代入进度规划工具，从而形成包含各个项目活动的计划日期的进度模型七、控制进度监督项目活动状态，更新项目进展，管理项目进度基准变更，以实现计划的过程作用：提供发现计划偏离的方法，从而可以及时采取纠正和预防措施，以降低风险进度管理计划在经批准后作为基准用于跟踪项目进度进度基准：经过批准的项目进度计划，只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，用作与实际结果进行比较的依据。
工具与技术规划进度管理的工具与技术1.分析技术2.专家判断3.会议定义活动的工具与技术1.滚动式规划滚动式规划是一种迭代式的规划技术，即详细规划近期要完成的工作，同时在较高层级上粗略规划远期工作项目是渐进明细的，在定义活动和创建WBS的时候，都会用到滚动式规划，对近期要完成的工作做一个详细的规划，对远期的工作暂时站在WBS比较高的层次做粗略规划2.分解3.专家判断排列活动顺序的工具与技术1.前导图法（紧前关系绘图法）(PDM)用于编制项目进度网络图的一种方法。
PMBOK学习笔记--6.项目进度管理
导读：本系列主要是为了学习《PMBOK®指南》的内容，旨在方便学习，通过PMP考试。
项目进度管理的思维导图：项目进度计划提供详尽的计划，说明项目如何以及何时交付项目范围中定义的产品、服务和成果，是一种用于沟通和管理相关方期望的工具，为绩效报告提供了依据。
项目进度计划方法的新兴实践：具有未完项的迭代型进度计划——滚动式规划；按需进度计划——拉动式规划。
裁剪需要考虑的因素：生命周期方法/资源可用性/项目维度/技术支持6.1规划进度管理What：是为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程。
Why：为如何在整个项目期间管理项目进度提供指南和方向。
When：本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。
项目章程中规定的总体里程碑进度计划会影响项目的进度管理。
进度管理计划是项目管理计划的组成部分，为编制、监督和控制项目进度建立准则和明确活动。
可正式或非正式，可详细或粗略，应包括合适的控制临界值。
进度管理计划会规定：•项目进度模型制定。
需要规定用于制定项目进度模型的进度规划方法论和工具。
•进度计划的发布和迭代长度。
使用适应型生命周期时，应指定固定时间的发布时段、阶段和迭代，从而尽可能减少范围蔓延。
•准确度。
定义需要规定活动持续时间估算的可接受区间，以及允许的应急储备数量。
•计量单位。
需要规定每种资源的计量单位，例如，用于测量时间的人时数、人天数或周数。
•组织程序链接。
工作分解结构（WBS）为进度管理计划提供了框架，保证了与估算及相应进度计划的协调性。
•项目进度模型维护。
规定在项目执行期间，如何在进度模型中更新项目状态，记录进展。
•控制临界值。
规定偏差临界值，用于监督进度绩效。
它是在需要采取某种措施前，允许出现的最大差异。
临界值通常用偏离基准计划中的参数的某个百分数来表示。
•绩效测量规则。
需要规定用于绩效测量的挣值管理（EVM）规则或其他测量规则。
•报告格式。
需要规定各种进度报告的格式和编制频率。
项目管理中的进度管理和进度跟踪技巧
项目管理中的进度管理和进度跟踪技巧项目管理是一项复杂而重要的任务，它需要有效的进度管理和进度跟踪技巧来确保项目按时完成。
在本文中，我们将探讨一些在项目管理中的进度管理和进度跟踪方面的技巧和方法。
一、制定明确的项目计划项目计划是项目管理的基础，它可以帮助团队了解项目的目标、关键里程碑和工作范围。
在制定项目计划时，确保计划中所有任务都是具体且可衡量的，并为每个任务设定截止日期。
此外，还需要为不同的任务分配资源和人员，并考虑到可能的风险和问题。
二、使用甘特图进行进度管理甘特图是一种常用的项目管理工具，可以清晰地展示项目的时间计划和任务依赖关系。
通过使用甘特图，团队成员可以更好地了解项目进度，识别出可能的延迟或冲突，并及时采取行动进行调整。
甘特图还可以帮助项目经理进行资源分配和任务安排。
三、建立有效的沟通机制在项目管理中，沟通是至关重要的。
及时有效的沟通可以帮助团队成员了解项目进展，交流问题和解决方案，并对进度进行跟踪和调整。
建立定期的团队会议、使用项目管理软件和共享平台可以有效地促进团队之间的沟通，并确保信息的准确传递。
四、监测和更新进度项目进度的监测和更新是项目管理中不可或缺的一环。
在项目执行过程中，需要定期跟踪任务的完成情况，并与原计划进行对比。
如果发现延迟或风险，及时采取措施进行调整。
此外，还应及时更新项目计划和甘特图，以反映实际进展情况。
五、利用项目管理软件如今，有很多强大的项目管理软件可供使用，它们可以帮助项目经理更好地进行进度管理和跟踪。
这些软件通常提供甘特图和进度跟踪功能，可以自动计算任务的完成时间、资源分配和关键路径等信息。
通过利用项目管理软件，可以提高团队的工作效率和项目的可控性。
六、持续风险管理风险是项目管理中无法回避的一部分。
及早识别和处理潜在的风险可以有效地防止项目进度的延迟。
建立风险管理机制，包括风险评估、风险分析和风险应对计划，可以帮助团队应对可能的风险并保持项目进度的稳定。
项目管理中的进度管理
项目管理中的进度管理在项目管理过程中，进度管理是极为重要的一环。
进度管理是指规划、监控和控制项目进度的过程。
它涵盖了项目规划、测试、执行和完成各个阶段的进展情况。
项目进度是指项目的时间规划，包括活动执行的顺序和时间表。
进度管理旨在确保项目在预算、计划和质量等方面的成功实现，同时确保项目能够按时完成，达到客户的期望。
项目管理中，进度管理可以细分为以下几个步骤：1、定义项目进度在项目启动阶段，需要定义项目的关键阶段、任务和时间表。
为此，需要对项目进行分析和规划。
在这一阶段，需要确定项目的目标、截止日期和期望完成的任务。
然后，需要将所有任务分解成小任务，并将其列入时间表中。
2、建立进度基准一旦项目计划被制定，需要对其进行实施。
在实施阶段，需要建立进度基准。
进度基准是指项目计划中各个项目活动的时间表、里程碑和可交付成果。
必须在项目实施阶段建立进度基准，以确保项目进度有序、正常进行。
3、监控进度项目实施期间，需要对进度进行监控。
监控进度涉及识别和解决项目进展方面的问题。
在这个阶段需要跟踪项目计划提供的时间表，并尽可能早地发现任何偏差或问题。
如果出现偏差，需要必要的措施调整项目进度。
4、执行变更控制在监控进度期间，可以确定任何可能导致进度变更的因素。
如果客户要求变更，或预算发生变化，需要对项目进度进行调整。
在这种情况下，需要及时回应变更请求，并执行变更控制。
这样就可以防止偏离计划导致混乱和成本增加的情况出现。
5、进行报告和沟通在整个项目实施的过程中，应及时向管理层和客户报告项目进度和任何有关项目进展的信息。
项目进度报告应该准确、简明、易懂，以便以后的讨论和决策。
此外，在整个项目期间需要经常与利益相关者沟通，以确保他们了解项目的进展情况并对其作出反应。
进度管理是一个复杂的过程，必须在整个项目期间遵循。
只有在规划、实施和监控过程中保持高度的警惕性，才能保证项目目标的实现，并最终满足客户要求。
在进度管理方面，需要密切合作和持续沟通，以便对项目进度做出积极、恰当的调整。
项目管理中的进度管理和进度跟踪
项目管理中的进度管理和进度跟踪在项目管理中，进度管理和进度跟踪是至关重要的环节。
它们可以确保项目按计划进行，帮助项目团队及时发现和解决问题，从而保证项目顺利完成。
本文将介绍项目管理中的进度管理和进度跟踪的方法和工具。
一、进度管理进度管理是指通过计划、执行和监控项目活动，以确保项目按计划进行并实现既定目标的过程。
以下是几个关键步骤：1. 制定项目进度计划：在项目启动阶段，项目经理需要与团队成员一起制定项目进度计划。
该计划应包括关键任务、里程碑和交付物的时间表，以及可行性评估和风险管理计划。
2. 确定进度约束：在项目进度计划中，需要考虑到各种约束因素，如资源限制、技术限制、依赖关系等。
这些约束因素会影响项目的实际进度。
3. 估算任务持续时间：项目团队需要对每个任务的持续时间进行合理估算。
这需要依靠经验和专业知识，并且需要考虑到可能出现的问题和风险。
4. 制定里程碑计划：里程碑是项目中的重要节点，它们有助于跟踪项目的整体进度。
项目团队应该制定里程碑计划，并及时将里程碑的完成情况反馈给项目经理。
5. 制定进度控制方法：进度控制方法可以帮助项目团队在项目执行期间及时调整进度。
一些常用的方法包括关键路径分析、进度缩短、资源平衡和风险管理。
二、进度跟踪进度跟踪是指对项目执行过程进行监控，以确保项目按计划进行并及时采取行动来弥补偏差。
以下是几个常用的进度跟踪方法和工具：1. 进度报告：项目经理应定期向相关方提交进度报告。
这些报告应包括项目的实际进度、延迟或提前完成的任务、对风险的应对措施等信息。
进度报告可以用表格、图表或其他形式呈现。
2. 里程碑评审会议：里程碑评审会议是项目执行过程中重要的沟通和决策机制。
在会议上，项目团队可以共同讨论项目的进展，并针对偏差进行解决方案的制定。
3. 使用项目管理软件：项目管理软件可以帮助项目经理更好地跟踪和控制项目进度。
一些常用的软件包括Microsoft Project、Trello和Asana等。
【项目管理知识2篇】进度管理：进度计划执行过程中的检查、分析与调整
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目录1.进度管理：进度计划执行过程中的检查、分析与调整2.青年志愿者协会年度工作计划模板进度管理：进度计划执行过程中的检查、分析与调整当借助于一定表达方式，如横道图、线络图等，一旦完成计划编制，其后的工程项目进度管理工作，是在进度计划招待过程中及时发现进度偏差、分析偏差原因、形成有针对性的纠偏措施，直至终解决进度偏差问题。
进度计划统计执行情况的检查方法进度计划执行情况检查的目的是将实际与计划进度比较，借以得出实际进度计划要求超前或滞后的结论，判定计划完成程度，并通过预测后期工程进度，对计划能否如期完成，作出事先估计。
其具体方法包括：1）横道图比较法2）S形成曲线比较法3）香蕉形曲线比较法4）前锋线比较法5）列表比较法由于各种干扰因素的作用与影响，经过检查进度计划执行情况，往往总是会发现实际进度偏差的存在，并且通常会表现为计划工作不同程度的进度拖延。
工程项目实施过程中情况实际进度拖延的原因通常可包括：1）计划本身欠xx2）管理工作发生失误解决进度拖延问题的措施则可归结为以下各种：消除导致进度偏差的原因，尽可能从源头上xx进度拖延现象的发生，对于某种原因而形成的进度拖延，应尽快消除因素所造成的不利影响，力争避免由其造成进一步的进度拖延。
若计划执行过种中进度拖延业已成为事实，此时可考虑在工程成本目标水平的允许范围之内通过运用增加劳动力，材料和设备投入等各种措施手段以有效加快后期工程进度。
在确保施工工艺要求及工程质量不受影响的前提下测减，合并或转移一部分计划量，通过改变计划工作之间组织关系加快后期工程进度。
络计划技术时间参数计算分析的原理确估量进度拖延对后续工作如期完成是否造成影响的程度大小，优化调整后期工程进度。
进度计划执行过程中的调整方法一般，工程项目进度计划执行过程中如发生实际进度与计划进度不符，则必须修改与调整原定计划，从而使之与变化后的实际情况适应。
信息系统项目管理师教程重点笔记【第6章】项目进度管理
活动标志： 活动编号： 活动名称： 先行活动： 后续活动： 逻辑关系： 提前或滞后： 资源要求： 强制日期： 制约因素： 假设： 执行人：
…
6.2项目进度管理过程
9、估算活动持续时间--根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数（也叫工期）的过程。 应该由项目团队中最熟悉具体活动的个人或小组（专家），来提供活动持续时间估算所需的各种输入。 估算是渐进明细的，准确性和质量会逐步提高，这取决于输入数据的数量和质量； 10、活动持续时间估算是对完成某项活动所需的工作时段数的定量评估。持续时间估算中不包括任何滞 后量。在活动持续时间估算中，可以指出一定的变动区间（掌握） 11、制订进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型的过程。 把活动、持续时间、资源、资源可用性和逻辑关系代入进度规划工具，从而形成包含各个项目活动的计 划日期的进度模型。（了解） 12、制订可行的项目进度计划，往往是一个反复进行的过程。经批准的最终进度计划将作为基准用于控 制进度过程（掌握） ★13、进度基准是经过批准的项目进度计划，只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，用作与实际 结果进行比较的依据。（掌握） ★14、图形方式：横道图（也称为甘特图）、里程碑图、项目进度网络图、时标逻辑图（也叫时标网络 图）（掌握）
★7、估算活动资源是估算执行各项活动所需的材料、人员、设备或用品的种类 和数量的过程。明确完成活动所需的资源种类、数量和特性，以便做出更准确 的成本和持续时间估算。估算活动资源过程与估算成本过程紧密相关。（掌握）
★8、资源日历表明每种具体资源的可用工作日或工作班次的日历。（哪些资源 可用--人力、设备、材料等、何时可用、可用多久）。
项目进度管理笔记
1.进度报告 2.进度变更控制系统 3.绩效衡量 4.项目管理软件 5.偏差分析 6.进度比较横道图 7.资源平衡 8.假设条件情景分析 9.进度压缩 10.制定进度的工具
1、进度模型数据（更 新） 2.进度基准（更新） 3.绩效衡量 4.请求的变更 5.推荐的纠正措施 6.组织过程资产（更新） 7.活动清单（更新） 8.活动清单属性（更新） 9.项目管理计划（更新）
1.进度网络分析 2.关键路线法 1.专家判断 3.进度压缩（赶进 2.类比估算 度，快速跟进） 3.参数估算 4.假设情景分析 4.三点估算（历时均 5.资源平衡 值、方差；来源计划 6.关键链法 评审技术pert） 7.项目管理软件 5.后备分析 8.应用日历 9.调整时间提前与滞 后量
1.项目范围说明书 2.活动清单 3.活动属性 4.里程碑清单 5.批准的变更请求
输出
1）活动清单 2）活动属性 3）里程碑清单 4）请求的变更
1.项目进度网络图 2.活动清单(更新) 3.活动属性(更新) 4.请求的变更
1.活动资源要求 2.活动属性 3.资源分解结构 4.资源日历 5.请求变更
1）分解 2）模板 主要方法和 3）滚动式规划 技术 4）专家判断 5）规划组成部分
1.前导图法PDM 2.箭线图法ADM 3.计划网络模板 4.确定依赖关系：强 制性、可斟酌处理、 外部依赖关系 5.利用时间提前量与 滞后量
1.专家判断 2.多方案分析 3.出版的估算数据 4.项目管理软件 5.自下而上估算
目进度管理要点 活动历时估算 制8章 项目 进度管理 项目进度管理要点 管理的过程 活动定义 1）工作分解结构的 关系 2）里程碑：检查点里程碑-基线 1.事业环境因素 2.组织过程资产 3.活动清单 4.活动属性 5.资源可利用情况 6.项目管理计划 活动排序 活动资源估算
项目管理笔记
项目管理笔记项目管理，听起来就像是一场精心编排的大戏，而我呢，就像是这个大戏的导演，虽然有时候也感觉像个忙得晕头转向的小工。
我记得我刚接手第一个项目的时候，那真的是两眼一抹黑啊。
就像一个人突然被丢进了迷宫，完全不知道出口在哪。
当时我心里想：“这可咋整啊？”不过我知道，我不能就这么干瞪眼，得行动起来。
在项目管理里，第一步就是明确目标。
这就好比你要去旅行，你得先知道自己要去哪吧。
我当时就和团队里的小伙伴们坐在一起，大家七嘴八舌地开始讨论。
小李说：“我觉得这个目标得定得实际点，别好高骛远。
”小王也跟着说：“对，还得有个时间期限，不能无限期地做下去。
”我们就这么你一言我一语的，像一群小麻雀在叽叽喳喳。
最后，我们确定了一个清晰的目标，就像在黑暗中点亮了一盏明灯。
接下来就是组建团队啦。
这就像组建一个篮球队，你得有前锋、中锋、后卫一样，每个位置都很关键。
我在找团队成员的时候，那可是费了不少心思。
我得找有技术的，像老张，他的技术那可是杠杠的，就像一把锋利的宝剑，遇到技术难题都能轻松解决。
还得找细心的，比如小赵，她就像一个细心的小管家，任何小细节都逃不过她的眼睛。
当这个团队组建起来的时候，我心里那个美啊，感觉就像拥有了一支超级战队。
项目开始推进了，这过程就像爬山，有平坦的路，也有陡峭的坡。
有时候大家合作得特别顺利，就像齿轮一样严丝合缝地转动着。
但有时候也会出问题。
有一次，两个成员因为一个任务的分配产生了分歧。
小张说：“这个任务应该我来做，我的经验更丰富。
”小刘就不乐意了：“我之前做过类似的，我更有把握。
”这可咋整呢？我就把他们拉到一边，像个和事佬一样说：“你们俩都很有能力，但是咱们得从项目整体考虑啊。
这个任务比较紧急，小张你先开始做，小刘你给帮忙盯着点，有啥问题随时调整。
”这样一来，他们俩也都没意见了，又继续投入到工作中去了。
时间管理也是项目管理里的一个大头。
就像你在做蛋糕，每个步骤的时间都得控制好，不然蛋糕就烤糊了或者没烤熟。
工程项目管理学习笔记、学习心得
工程项目管理学习笔记、学习心得工程项目管理学习笔记、学习心得工程项目管理学习笔记、学习心得1 工程项目管理相关基本概念什么叫项目?项目是一组有起止时间的、相互协调的受控活动所组成的特定过程，该过程要达到符合规定要求的目标，包括时间、成本和资源的约束条件。
项目是在一定时间，在预算时间范围内，达到预定质量水平的一项一次性的任务。
无论项目的定义如何，项目都具备以下特点：①项目的特定性。
②项目具有明确的目标和一定的约束条件。
③项目具有特定的生命期。
④项目作为管理对象的具体性。
⑤项目的不可逆性。
什么叫管理?管理是指通过计划、组织、指挥、协调、控制及创新等手段，结合人力、物力、财力、信息等资源，以期高效的达到组织目标的过程。
什么叫工程?就狭义而言，工程定义为以某组设想的目标为依据，应用有关的科学知识和技术手段，通过一群人的有组织活动将某个(或某些)现有实体(自然的或人造的)转化为具有预期使用价值的人造产品过程。
就广义而言，工程则定义为由一群人为达到某种目的，在一个较长时间周期内进行协作活动的过程。
什么叫项目管理?项目管理是为使项目取得成功(实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算)进行的计划、组织、协调、控制和指挥等专业活动。
什么叫建设项目?建设项目，需要一定量的投资，按照一定程序，在一定时间内完成，应符合质量要求，以形成固定资产为明确目标的特定性任务。
什么叫工程项目?工程项目是项目中数量最大的一类，按专业分：建筑工程、公路工程、水电工程等项目，又可按管理者不同分建设项目、施工项目。
凡最终成果是“工程”的项目，均可成为工程项目。
工程施工项目是施工施工企业自施工承包投标开始到保修期满为止的全过程中完成的项目。
什么叫工程项目管理?工程项目管理是指工程建设者运用系统工程的理论和方法，对工程项目进行全过程的计划、组织、指挥、协调、控制等专业化活动。
2 工程项目管理的职能根据上文的相关基本概念，可知工程项目管理就是对管理的对象进行计划、组织、控制、协调和指挥。
工程项目管理中的进度管理方法
工程项目管理中的进度管理方法工程项目管理中的进度管理方法是确保项目按时完成的关键。
它涉及到制定计划、安排任务、监督进展以及及时作出调整，以确保项目在预定时间内完成，并达到预期目标。
本文将介绍一些常用的进度管理方法。
1. 计划制定：在项目开始之前，项目经理应制定详细的项目计划，明确项目目标、工作范围、任务分解和时间表。
关键路径方法（Critical Path Method, CPM）是一种常用的计划制定工具。
通过识别项目中的关键活动和任务依赖关系，CPM可以帮助项目经理估算出项目总时间，并构建一个详细的时间表，确保项目按时完成。
2. 任务分解：将项目分解为更小、更具可管理性的任务是进度管理的关键。
工作分解结构（Work Breakdown Structure, WBS）是一种常用的任务分解工具。
通过将项目分解为可管理的工作包和具体任务，可以明确每个任务的责任人和时间要求，并为项目团队成员提供清晰的任务目标和时间表。
3. 进度控制：一旦计划制定和任务分解完成，项目经理应定期监督项目的进展，并进行进度控制。
一种常用的进度控制方法是里程碑法（Milestones Method）。
里程碑是指项目中的重要阶段或事件，通过设定里程碑，项目经理可以跟踪项目的进展，并确保项目按照预定计划进行。
4. 关键路径管理：关键路径管理（Critical Path Management, CPM）是一种重要的进度管理方法。
关键路径是指项目中最长的一条路径，决定了项目的总工期。
通过跟踪关键路径上的活动和任务，项目经理可以有效地管理项目进度，并及时调整计划以应对可能的风险和延迟。
5. 里程碑图：里程碑图是一种可视化的进度管理工具，用来显示项目中的关键事件和阶段。
通过绘制一个时间表，并标注出里程碑事件，可以直观地展示项目的进展，并帮助项目经理和项目团队成员及时发现和解决可能的问题和延误。
6. 风险管理：风险管理是进度管理的重要组成部分。
信息系统项目管理师考试必过笔记第十章项目时间进度管理
第十章项目时间管理时间（进度）管理各过程的输入、输出和技术/工具/方法活动定义：通过工作分解结构（WBS ），项目管理者将项目工作分解为一系列更小、更易管理的活动。
这些小的活动是保障完成项目最终交付产品的具体的、可实施的详细任务。
在项目实施中，要将这些所有的活动编制成一个明确的活动清单，并且让项目团队的每一个成员能够清楚有多少工作需要完成。
活动清单应该采取文档形式，以便于项目其他过程的使用和管理。
而对这些活动的识别和归档的过程就叫做活动定义。
滚动式规划：是元规划逐步完善的一种表现形式，近期要完成的工作在工作分解结构最下层详细规划，而计划在远期完成的工作则表现在工作分解结构的较高层次上。
规划组成部分：当项目范围说明书中的内容不够充分，不能够将工作分解结构中的某一分支分解到工作包的水平时，项目团队可以利用这些规划组成部分来规划处于工作分解结构较高层次的各种未来工作的进度。
这些规划组成部分是对工作进行估算、进度安排、执行、监控的概括性活动。
这两个主要的规划组成部分是：（1）控制帐户高层管理者的控制点可以设在工作分解结构中工作包层次以上选定的管理点（选定水平上具体组成部门）上。
在尚未规划有关的工作包时，这些控制点用作规划的基础。
在控制账户内完成的所有工作，应记录并归档于某一控制账户计划中。
（2）规划组合规划组合是工作分解结构中控制帐户以下，但在工作包以上的工作分解结构组成部分。
定义：活动清单作为工作分解结构的扩充，确保工作分解结构的完整，并且要确保它不包括任 何项目范围没有要求的活动与工作分解结构类似，活动清单应当包括对每个活动的说 明，以确保项目团队能够了解该项目工作应该如何去完成。
属性：项目假设条件、已知的约束条件、解释性文件。
活动排序：也称为工作排序，这项工作主要是确定各个活动任务之间的依赖关系，并形成文档。
活动排序的工具和技术：前导图法（PDM）：是一种利用方框表示活动，用箭线表示活动逻辑关系的项目网络图，这种方法也叫做单代号网络图（AON）。
项目进度管理学习笔记
进度控制是项目控制工作的首要内容。
活动的定义：对工作分解结构（WBS ）中规定的可交付成果或半成品的产生所必须进行的具体活动进行定义，并形成文档。
定义活动过程处于WBS的最下层，叫做工作组合的可交付成果。
项目工作组合被有计划的分解成更小的部分，叫做计划活动。
组织过程资产：组织的方针、程序、计划、原则；组织的历史数据和经验教训。
滚动式规划：近期要完成的工作在WBS最下层详细规划。
活动清单是定义活动的主要输出，它列出了一个项目所需开展和完成的全部项目活动。
项目活动清单是根据WBS通过进一步细化和分解得到的。
比wbs详细利用wbs进一步分解时会更新完善wbs。
里程碑是由相关人负责的、按计划预定的事件，用于测量工作进度。
是项目中的重大事件，通常指一个主要可交付成果的完成。
里程碑清单标明所有的里程碑。
在定义活动的同时，交付出里程碑清单，使得项目经理及相关人员在后期对项目进行控制和监督时有了考核和对比的依据。
活动排序：识别与记载计划活动之间的逻辑关系。
活动定义和活动排序后，会更新项目活动清单、项目管理计划、项目范围说明等。
PDM 节点-活动箭线-活动关系ADM箭线-活动节点-活动顺序在PDM（单代号）网络图中，活动的自由浮动时间等于零的一条路径就是关键路径，关键路径长度等于项目的工期。
在ADM（双代号）网络图中，最长的一条路径称作关键路径，关键路径就是项目的工期。
总时差TF=LS-ES自由时差FF=紧后活动ES-EF缩短工期的办法可以采用赶工（Crashing, 通过增加资源)或快速跟进（Fast tracking, 通过并行施工）等方法。
赶工：在资源有限的条件下，尽可能把资源用到关键活动上活动历时估算：估算计划活动持续时间的过程。
历时估算是逐步细化与完善的，估算过程要考虑数据依据的有无与质量。
活动历时估算的方法主要包括：专家判断：可以利用历史数据和经验进行分析判断。
类比估算：从以前类似计划活动的实际持续时间为根据，估算将来的计划活动的持续时间。
项目管理进度管理
项目管理进度管理项目管理中进度管理是至关重要的一个部分。
它确保项目按时完成，项目进展按计划进行，并在需要时及时进行必要的调整。
本文将介绍进度管理的几个方面。
1. 制定项目进度计划在开始项目之前，制定项目进度计划是非常重要的。
项目进度计划应该包含项目所有的任务、时间表、关键时间节点以及所需资源清单。
根据这个计划，项目团队能够实时跟进项目进度，发现任何进度滞后或风险，并及时采取措施保持进度。
2. 确定关键路径关键路径是项目中影响项目结束日期的关键任务串成的路径。
在项目进度管理中，关键路径是非常重要的。
如果关键路径上的任务被延迟了，整个项目的进度都会受到影响。
因此，项目经理应该识别并跟踪关键路径上的任务，确保他们能够按计划完成。
同时，也应该寻找绕过关键路径的机会来缩短整体项目的时间。
3. 监控项目进度监控项目进度是持续跟踪项目进度并识别与计划偏差的过程。
监控项目进度可以帮助项目经理及时发现项目的偏差并及时采取措施，以确保项目按照预定时间顺利完成。
监控项目进度涉及到持续检查和分析项目进展和任务完工情况，并采取必要的补救措施，如增加资源或调整任务优先级等。
在项目执行过程中，项目经理可能需要调整项目进度计划。
这些调整通常是在发现项目进展与计划存在偏差时进行的。
调整项目进度计划应该基于项目的实际情况和可行性考虑，并且应通知项目团队和有关利益相关方。
调整项目进度计划有助于确保项目能够按时完成，并且有利于识别和应对项目中的任何问题。
5. 应对进度风险在项目进度管理中，项目经理需要考虑风险管理。
进度风险是影响项目进度的潜在威胁和机会。
项目经理需要识别和分析进度风险，并采取必要的措施对抗风险和利用机会。
进度风险应该在项目进度计划中得到考虑，并应该制定相应的风险应对计划来减轻风险。
最后，要注意的是，进度管理是项目管理的一个动态过程，需要不断跟进和调整。
在整个项目周期中，项目经理应该始终关注项目进度的变化，并及时采取措施处理项目中的任何问题。
项目管理进度控制知识点
项目管理进度控制知识点引导语：所谓进度管理，就是严格地按照生产进度计划要求，掌握作业标准与工序能力的平衡。
以下是小编整理的项目管理进度控制知识点，欢迎参考!1.建设工程进度计划系统是由多个相互关联的进度计划组成的系统，它是项目进度控制的依据。
2.根据项目进度控制不同的需要和不同的用途，业主方和项目各参与方可以构建多个不同的建设工程项目进度计划系统，如：由多个相互关联的不同计划深度的进度计划组成的计划系统;由多个相互关联的不同计划功能的进度计划组成的计划系统;由多个相互关联的不同项目参与方的进度计划组成的计划系统;由多个相互关联的不同计划周期的进度计划组成的计划系统。
3.由不同深度的计划构成进度计划系统，包括：总进度规划(计划);项目子系统进度规划(计划);项目子系统中的单项工程进度计划等。
4.由不同功能的计划构成进度计划系统，包括：控制*进度规划(计划);指导*进度规划(计划);实施*(*作*)进度计划等。
5.由不同项目参与方的计划构成进度计划系统，包括：业主方编制的整个项目实施的进度计划;设计进度计划;施工和设备安装进度计划;采购和供货进度计划等。
6.由不同周期的计划构成进度计划系统，包括：5年进度计划;年度、季度、月度和旬计划等。
7.工程网络计划的类型和应用：双代号网络计划、单代号网络计划、双代号时标网络计划、单代号搭接网络计划。
8.双代号网络土、单代号网络图工作之间的逻辑关系反映工艺关系和组织关系。
9.关键工作指的是网络计划中总时差最小的工作。
当计划工期等于计算工期时，总时差为零的工作就是关键工作。
10.时差的概念：总时差指的是在不影响总工期的前提下，本工作可以利用的机动时间。
11.自由时差指的是在不影响其紧后工作最早开始的前提下，本工作可以利用的机动时间。
12.建设工程项目进度控制的方法：组织措施、管理措施、经济措施、技术措施。
13.缩短持续时间的关键工作时应考虑：不影响质量和安全的工作，又充足备用资源，所需增加的费用相对较少的工作14.建设工程项目总进度目标论*的工作内容：项目实施的总体部署;总进度规划;各子系统进度规划;确定里程碑时间的计划进度目标;总进度目标实现的条件和应采取的措施等。
进度管理学习
第9章项目进度管理9.1 学习提要项目的进度、费用与质量构成项目的三大目标。
项目的进度、费用与质量管理是项目管理的核心内容，而进度管理是对于时间的管理，项目费用与质量都与时间密切相关，因此可以说，项目进度管理是项目目标管理的中心。
通过本章的学习应掌握项目进度管理的基本原理、方法以及项目，进度计划的编制、计划的实施、项目进度的动态监测、偏差分析与进度更新。
9.2 知识提要1．项目进度管理项目进度管理是指采用科学的方法确定目标进度，编制进度计划和资源供应计划，进行进度控制，在与质量、费用目标协调的基础上，实现工期目标。
2．项目进度计划项目进度计划是表达项目中各项工作、工序的开展顺序、开始及完成时间及其相互衔接关系的计划。
它可分为项目总体进度计划、分项进度计划和年度进度计划等。
3．项目活动定义项目活动定义就是对项目团队成员和项目干系人为实现项目目标、完成项目可交付成果必须开展的具体活动的确定。
4．头脑风暴法头脑风暴法是召集项目团队成员、项目干系人及专家一起，集思广益生成项目活动清单，该方法用于规模较小的简单项目。
5．项目活动平台界定法又称原型法，是套用一个类似历史项目的活动清单作为新项目活动界定的原型或平台，结合新项目的特点，直接在此原形式或平台上增减活动来定义新项目的活动清单，6．项目活动排序项目活动排序是指识别项目活动清单中各项目活动的关联与依赖关系，并据此对项目各活动的先后顺序进行安排和确定的工作。
7．项目活动历时估算项目活动历时估算，是指对已确定的项目活动的可能完成时间进行估算的工作，其方法有一时估算法和三时估算法。
8．一时估算法该方法估算的活动历时最终只取决于一个值，因此要求该值尽可能准确，要综合参考各种对活动历时估算有帮助的资料，通过统计分析和专家会商来确定，该方法是关键路径法（CPM）采用的活动历时估算方法。
9．三时估算法该方法对一项活动分别估算出最乐观、最可能、最悲观的三个历时时间，然后赋予每个时间一个权重，最后综合计算得出活动的期望完成时间，该方法是计划评审技术（PERT）采用的项目历时估算方法。
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项目时间管理一、概述：1、时间管理的含义？进度管理就是采用科学方法确定进度目标,编制进度计划和资源供应计划,进行控制进度,在与质量\费用目标协调一致的基础上,实现工期目标。
控制进度是控制工作的首要内容。
2、进度管理的流程？活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、制定进度管理计划、进度控制3、进度计划是进度管理的基础;进度管理是通过项目动态监控实现的;对比分析并采取必要的措施是进度管理的关键二、活动定义1、定义活动与wbs的关系是什么？1）项目工作分解为更小更易管理的活动和任务，这些小活动不是指交付成果，都有特定期望的时间、成本资源；2）定义活动的过程在wbs最底层叫工作组合的交付成果，项目组合被分解为更小的部分叫活动，为估算及进度执行控制奠定基础；3）将所有活动列成明确活动清单，让团对成员清楚多少工作需要处理，4）活动清单采取文档形式，便于其他过程使用和管理5）这些活动的识别和归档过程叫活动定义2、活动定义的依据？1）企业环境因素、2）组织过程资产、3）项目范围说明书、3）WBS、4）WBS字典、5）项目管理计划3、活动定义的工具技术？分解、摸板、专家判断、滚动式规则（近期要完成的工作在WBS最下层详细规划）4、活动定义的输出？1）项目活动清单：包括本项目中进行的所有活动及多活动的说明，作为WBS的补充更详细，以确保wbs 完整性，确保项目团队了解自己的工作（内容、目标、结果、负责人、开始结束日期）2）活动属性清单：活动标志、编号、名称、紧前、紧后、资源要求、日期约束、假设条件等3）里程碑列表4）发起的变更（对wbs和项目范围说明书）5、里程碑的含义是什么？活动被划为更细层次的同时，也出现了大量控制点；它是项目中重大事件，通常指主要的交付物完成；一个项目中应该有几个里程碑三、活动排序1、什么是活动排序？也成为工作排序，这项工作主要确定各个活动的依赖关系（即活动的前后依赖关系），并形成文档。
2、活动排序的依据？项目活动清单、活动属性清单、项目范围说明书（意义在排序时关注全局）、里程碑列表、批准的变更请求3、活动排序的输出？1）项目计划网络图：表示了项目所有的活动及它们之间的逻辑关系。
可以包括全部细节，也可以是概括性的，可在计算机完成也可以手工编制，常带有文字说明，特别的排序有详细的说明。
2）更新的活动清单；3）更新的活动属性4）请求的变更（对活动清单和活动属性请求变更）4、活动排序使用的工具和技术？前导图法、箭线图法、确定依赖关系、时间提前量与滞后量、进度网络摸板（标准化的进度网络图摸板软件）5、前导图法（precedence diagramming Method PDM）(单代号网络图)1)、结点表示活动，箭线表示活动关系。
每项活动有唯一的活动号，注明工期。
有4个时间分别是：最早开始时间（ES）\最迟开始时间（LS）、最早结束时间(EF)、最尺结束时间（LF）2）存在4种依赖关系：完成到开始（FS）:紧后活动的开始依赖于紧前活动的结束,最常见的依赖关系完成到完成（FF）:紧后活动的完成依赖于紧前活动的结束开始到开始(SS): :紧后活动的开始依赖于紧前活动的开始开始到完成(SF): :紧后活动的开始依赖于紧前活动的结束3）绘制前导图应遵循的原则？a)必须正确表达项目活动之间的逻辑关系；b)图中不能出现循环回路；c)图中不能出现双箭头或无箭头的箭线；d)图中不能出现无箭尾结点的箭线或无箭头结点的箭线e)图中只能有1个起始点和一个终止点f)必要时可在开始或结束点设置一项虚活动4）bs6046标准所表示的结点？ES 工期EFLS 浮动时间LF6、箭线图法（ArrowDiapramming Method,ADM）（双代号网络法）1)、箭线表示活动，同时表示关系，结点表示活动顺序。
给每一事件而不是每一活动指定唯一号码2）、活动的开始（箭尾）事件叫紧前事件，活动的结束（箭头）事件叫紧后事件，一般在箭线上方标注活动名称，下方标注活动持续时间，结点表示活动代号3）箭线表示法的原则？a)箭线图中每一事件有唯一的代号；b)任2个活动紧前和紧后事件至少有1个不同，结点序号沿着箭线方向越来越大c)流入（流出）同一结点的活动，均有共同的后继（先行）活动; d)箭线图中依据活动是否消耗时间和资源分为实活动和虚活动，虚活动只表示相邻活动间逻辑关系7、确定依赖关系（确定活动之间顺序时的3种依赖关系）1）强制性依赖关系（硬逻辑关系）：与客观限制条件有关，如合同规定或工作本身内在性质决定。
2）选择性依赖关系（首选逻辑关系或软逻辑关系）：它属于选择性的，基于具体应用领域的最佳实践，某种特殊性可能决定的最好顺序3）外部依赖关系：项目活动与非项目活动之间的依赖关系。
如测试取决于外部硬件到位。
又分为:平行关系\顺序关系紧连和间隔)\搭接关系(并行一部分)8、利用时间提前量和时间滞后量项目成员要明确哪些依赖关系需要加入时间提前量和滞后量，她不能取代进度逻辑关系。
利用时间提前量可以提高开始紧后活动；利用时间滞后量，可以推迟开始紧后活动。
四、活动资源估算1、活动资源估算的含义？包括决定需要什么资源（人力、设备、原材料）和每一种资源应该需要多少，以及何时使用资源来有效执行活动。
(一般与成本估算相结合)2、活动资源估算的依据？活动清单、活动属性、资源可用性、企业环境因素、组织过程资产、项目管理计划资源可用性：在估算资源类型时利用相关资源（如人员、设备、物资）可供本项目使用的信息，包括资源地理位置及可用时间。
3、活动资源估算的工具及技术？1）专家判断2）替换方案分析（如能力水平不同的资源、不同规模或类型的机器、自制或购买等）2）公开的估算数据（如其他公司发布的产品价格、生产率等）4）自下而上的估算（资源需求汇总，包括影响资源利用的活动之间的依赖关系）5）项目管理软件4、活动资源估算的输出？1）活动资源需求：工作包中的每个活动所需资源类型和数量；2）更新的活动属性3）更新的资源日历（明确定义出有些特定资源的休息时间和工作时间）4）变更请求5）资源分解结构（RBS）5、什么是资源分解结构？是按资源类别和类型而划分的资源层次结构。
资源类别：人员、材料、设备、用品；资源类型：水平、等级等。
有助于组织和报告进度数据。
五、活动历时（持续时间）估算1、含义？是直接关系到各项具体活动、各项工作网络时间和完成整个项目所需要的总体时间估算。
2、活动历时（持续时间）估算的依据？1）企业环境因素2）组织过程资产3）项目范围说明书（约束条件和假设条件）4）活动清单5）活动属性清单6）活动资源需求（资源的增加减少会改变活动历时时间）7）项目管理计划（含有风险等级及成本估计。
风险和成本都影响进度）3、活动历时（持续时间）估算的工具和技术？1）专家判断2）类比估算法：以过去类似项目活动的实际时间为基础，通过类比推算当前项目活动时间；步骤：△整理功能列表及其每个代码行△标识每功能列表与历史的相同及不同△通过上述步骤得出功能估计值△产生规模估计等价代码行=[（重新设计%+重新编码%+重新测试%）/3]*已有代码行3）三点估算法（delphi方法）：以一定假设为前提，估算三种活动时间（最乐观时间Ta、最悲观时间Tb、正常时间Tm），按照公式算出平均时间: T=(Ta+Tb+4Tm)/64)参数估算法：用欲完成工作的数量乘以生产率作为估算持续时间的量化依据5)预留时间（应急储备）：按估计时间的一定百分比预留一些时间作为应急时间的补充。
4、活动历时（持续时间）估算的输出？1）活动历时估算结果。
应以某种指标表明结果的可能变动范围。
2）更新的活动属性。
5\软件项目工作量1)一般用loc衡量。
六、制定进度计划1、进度计划的内容是什么？1）项目综合进度计划：通过各活动进度计算出总进度，直到达到计划目标确定的合理工期；2）项目实施进度计划：求出各活动实施时间，按项目具体实施顺序要求，制定正个的实施计划3）项目验收进度计划：是对项目实施中及即将结束时进行验收活动的安排计划4）项目采购进度计划：按照项目总进度计划中对各项设备材料到达现场的时间要求，确定出各项采购的具体日期；5）项目维护计划：有必要对维护工作制定相应进度计划2、制定进度计划约束条件？1）约束条件：社会、环境、资源、技术等2）执行过程中会出现关键事件、里程碑事件都是限制和约束条件3、制定进度约束条件的依据？1）组织过程资产2）项目范围说明书（活动开始结束日期、指定的里程碑和关键事件）3）活动清单4）活动属性5）项目进度网络图6）活动资源需求7）资源日历8）活动持续时间估算9）项目管理计划（进度、成本、资源、风险计划对制定进度计划过程有推动作用）4、关键路径法（CPM：Critical Path Method）1）计算项目各活动的ES、LS、EF、LF 通过最早和最迟时间的差额，分析每一活动相对时间紧迫程度及时间对工作的重要程度，最早与最迟之间的差额叫时差（浮动时间），浮动时间为0叫关键活动。
关键活动的路径叫关键路径。
2）ES=其紧前各活动最早完成（EF）的最大值；EF=ES+D(持续时间)3）FF=其紧后各活动最晚开始(LF)的最小值；LF=EF-D4)总时差：TF=LS-ES5)自由时差：FF=紧后的最早开始（ES）-本活动的最早完成（EF）（或者本活动的最早开始和最晚开始的差额）（对于无紧后活动的活动，其自由时差等于计划工期与本活动最早完成时间之差）6）步骤：a)计算ES 和EF。
ES=max（紧前各EF）[正序过程];b)计算LF 和LS。
LF=min（紧后各LS）[反序过程]c)计算TF 和FFd)确定网络图关键路径和关键活动。
7）关键活动的TF=FF=0 但是TF 、FF为0的活动不一定是关键活动。
5、计划评审技术(PERT)？1)当项目的某些或全部活动时间估算存在很大不确定性时,综合运用CPM和加权平均时间法,从而估计项目活动时间的一种网络分析技术。
适用于从未做过的项目和复杂项目。
2）需要三个时间：最乐观时间（a）最可能时间（b）最悲观时间（c）活动时间估算值t=(a+4b+c)/6 活动时间标准差：σ2 =[（c-a）/6]2表示该活动在期望的时间内完成的概率。
标准差越小概率高。
T=∑T iσ2=∑σi2（各活动σ2之和）σ=σ2开平方正负1个σ完成68% 2个σ完成95% 3个为99% 查询正态分布表求概率p(t<=n天)=φ[（n-T）/σ]6、持续时间压缩（进度压缩）？1）寻找在不改变项目范围的条件下缩短项目进度的途径。
是为了缩短项目工期的一种具体情况。
2）赶工：（费用交换）平衡成本和费用的一种技术，以最低成本代价进行最大限度进度压缩3）快速跟进：（并行处理）对于一个正常进行的工作可考虑按照并行方式进行。