(价值管理)高价值企业的奥秘
企业价值图(企业价值管理图EVM)
Deloitte.德勤德勤企业价值图TM（提升股东价值的实用途径）股东价值的重要性言之甚易，然而要使之影响日常决策（包括：时间和资源用在何处？如何最好地完成工作以及如何在充满竞争的市场中最终获胜）却着实不易。
本图的设计旨在密切你的行为与股东价值之间的联系。
本图既非火箭技术那样不可企及也非尽善尽美，却可使你开始关注最为意义重大的事务并选择实用方法来完成些事务。
使用本图有两种简单方法：由上层开始。
然后逐级向下，每一步都进行自省，我们有何改进方法？这将有助于确保你的策略能够支持你的发展目标。
由底层开始。
然后逐级向上，每一步都进行自省，我们为何这样做？这将有助于确保你采取的每一项策略都旨在时间股东价值。
提高对研发，产品创新及产品在市场中的领先地位的重视程度强化可配置性/客户化设计改善产品和服务的平台及组合增进对即时上市与即时量产的重视提高新产品及服务推出的数量及质量加强利用可建模、可重新利用的设计增进与设计、开发及生产合作伙伴的协作增进产品及服务组成部件的重新使用获得新的产品与服务增进产品/服务研发调配能力针对新市场/渠道调整现有产品与服务寻求合资、合伙及外包生产商提高产品使用周期（从推出到报废）的管理推进产品与服务特性，功能及价值的发展消除转变障碍把品牌运用到新产品及无品牌产品上保留现有客户并推动其增长收入增长量价格变现动效率提高客户互Array动效率销售、一般和管理费用般和管理Array费用享服务效率享服务效率Array营业毛利（税后））业价值生产效率提升开发与生产效率企业价值成本服务供应效率销售成本提升物流与服务供应效率资产效率治理有效性提升管理与Array治理有效性公司期优势望期优势望力。
管理的三要素
人因有思想而成为高级动物，一个只有本能的人生是可悲的。
那么我们企业的管理人员不能一味只知重复劳动，而不去探索如何能够最大限度地调动人和物等各方面的有效资源为企业创造价值。
这也是企业管理中面临的最大课题。
无论是何种工作，都要让我们的员工清楚认识自己所从事工作的价值，并通过工作不断实现员工自身的价值。
说白了，就是让他们知道自己凭什么拿钱，是帮助公司赚钱了，还是赚的公司的钱，是公司因为他而更好，还是他仅仅是寄生于公司。
因此，我们的管理必须要有效率，让大家在潜移默化的环境中，不断接受着新管理理念的撞击。
管理者实现管理的效率的必备素质之一便是懂得根据实际情况给员工设定目标。
一个终极目标，这当中应当有无数的子目标，以方便员工们学会做事的逻辑，学习将每件事分成许多的阶段性目标而有序前进，即设定“路标”，指导他们走好每一步，同时也是对自己管理工作的检验，让自己在实践中不断丰富和升华。
比如安全标准化工作，共10个一级要素，每个要素都有自己阶段性的目标。
如风险管理，首先要进行有害因素识别，然后是风险分析，然后是组织风险评价；制定风险控制措施，进行隐患整改。
管理者要善于培养思维的逻辑性，将错综复杂的事情分割成不同的段落，将每个段落细化成可执行的操作步骤。
这是一种素质，非一日所能学到的，需要解决不同问题和情况后不断领悟和积累。
管理要素之二便是统筹全局，将从事的工作性质进行深入分析，规定相应的工作原则，使员工最大程度地了解自己所从事的工作。
比如国际销售的性质特殊，有时差等的限制，我们需要规定24小时原则；最大限度地投入有效的时间和精力，为公司获取最大空间的利润，这也是考验管理者对全局情况的把握及预见，这是需要经验的。
第三，管理者还须给一系列的实现目标的动作过程设定标准，量化时间、地点、任务以及结果。
我们所布置的任何事情，需要最高程度地简化和延续有价值的工作，最大限度避免大量人力、财力、资源的浪费。
比如安全标准化的提出，便是经过千万次的实践而总结出的有效、简化的适合所有危险化学品从业单位的通用标准，其中每项要素都有相应的应用形式。
企业价值管理研究
企业价值管理研究第一章绪论企业价值管理是指通过各种手段和方法，使企业的价值达到最大化的管理方式。
在现代企业经营中，企业价值管理已经成为了一个非常重要的工作。
它不仅能够帮助企业进行有效的业务决策，还可以提高企业的市场竞争力和盈利能力。
本文将探究企业价值管理的相关问题。
第二章企业价值的定义企业价值是指企业应有的最高价值，通常被认为是企业股票的市场价值。
企业价值包含了企业的各种资源和资产，包括资金、技术、人力资源、客户、品牌等。
企业价值的主要目标是让公司的价值最大化，这也是每个企业所努力追求的目标。
第三章企业价值评估方法企业价值评估是评估企业真实价值的过程。
企业价值评估方法通常可以分为三类：市场法、资产法和收益法。
市场法是指使用市场上已经存在的类似企业的销售数据和股票价格等数据，来评估企业的价值。
资产法是指使用企业的各种资产和负债情况，来评估企业价值。
收益法是利用企业已有的和未来的收益情况，以及行业的未来发展前景来评估企业的价值。
第四章企业价值管理的重要性企业价值管理不仅是企业家和企业高管应该关注的问题，也是股东应该关注的问题。
企业价值管理在企业的业务运营和经营决策中的重要性不容忽视。
企业价值的提升可以对企业的未来做出重要的贡献。
通过将价值管理视为企业治理文化的一部分，企业可以增加业务增长并降低风险。
企业价值管理有助于企业取得更高的利润和收益。
第五章企业价值管理的挑战和应对策略企业价值管理不是一件简单的事情。
它需要企业高管和股东的共同努力。
其中最大的挑战就是，企业价值的提升不是只需要单一的努力就能够实现的。
其次，因为企业价值涉及到企业的估值和未来发展前景等多种因素，所以这些因素的不确定性也极大地增加了企业在价值管理中的困难。
为了应对企业价值管理中的挑战，企业可以采取各种措施。
首先，企业可以制定出一套完整的管理体系，包括财务管理、人力资源管理、市场推广等方面的管理。
其次，企业应该与专业的律师和顾问合作，及时了解行业动态和投资信息。
价值管理-VAVE价值活动在企业开展全案
2007/06 深圳市交大思源管理咨询有限公司
上课对象
o 产品设计工程师 o 产品开发工程师 o 采购工程师 o 制造/质量工程师 o 供应链管理 o 项目管理
课程目标
o 了解VE的概念与起源 o 了解VE在国内外的应用状况 o 了解VE的知识体系 o 掌握VE的应用步骤 o 掌握功能分析技术 o 掌握常用功能评价方法 o 掌握提案改善中价值工程应用方法
o 于是采购人找到可取代石绵的不燃纸张,但是消防法规 定不淮使用“如纸的易燃物”
o 后来终于修改了消防法,而使代替案的采用成功
VE的定义与要点(1/4)
o 定义：
n 以最低产品寿命周期成本达成产品必要功能， 而投入于产品或服务之功能研究的有组织的 团队活动。
要点1.最低寿命周期成本
n 使产品自诞生到交给顾客手中，完成其所必 须的功能，直到产品报废/回收为止，所有 有关活动的总成本能达成最低
价值工程在国内发展及应用状况
o 1978年，长春第一汽车制造厂 o 1981.8，第一机械工业部发出《关于积极推行价值工
程的通知》 o 1982年发行《价值工程》 o 1983年，VE被国家经委定为18种现代管理法方之一 o 1984.3，重庆，第一次价值工程学术会议 o 1987年我国价值工程国家标准发布 o 1988中国企业管理协会价值工程研究会、全国高校
o 1950年开始在GE应用价值工程 o 1956年推广到船舶工业与军事工业 o 1959年宇航工在阿波罗等于计划中应用 o 60年在其他部门推广，70年已经推广到各行各业中应用 o 1964年开始，联邦政府各部门年节约数亿 o 1972年俄亥俄河拦河大坝，闸门从17到12扇，节约资金
1930万美元（12.9万） o 1959年SAVE成立 o 1955年日本引入VE，1965年成立SJVE o 60年开始，欧洲开始应用价值工程 o 美国投资1美元开展价值工程可受益12~20美元
如何进行价值管理
如何进行价值管理在当今快速变化的社会中，价值管理成为了企业和个人生存和发展至关重要的一项技能。
价值管理指在市场与利益的竞争中，如何通过合理的理念、方法和技能实现最大化的利益。
对于企业和个人，有意识地进行价值管理，可以提升自身的竞争力，创造更高的价值。
一、明确自身目标和价值观任何行动都必须有一个目的和意义，而不是简单地跟随潮流和他人的想法。
价值观包括个人和组织的行为和态度，其反映了人类行为之根本原则。
明确自身的价值观和目标，可以帮助个人和企业识别优先级并制定正确的策略。
二、认识市场需求和趋势市场是企业运作的基础，对其需求和趋势的了解是价值创造的关键。
企业应该定期进行市场分析、调研，及时捕捉市场动态和消费需求变化，以制定更具创新性的产品和服务方案。
三、创新地进行商业模式商业模式是企业取得商业成功的核心，它必须能够满足顾客需求、创造利润和优化资源配置。
在商业模式的创新中可以为客户带来更多的价值，为自身创造更多的商业价值，为社会创造更多的财富。
四、专注于核心竞争力市场竞争日益激烈，企业间的差异化也越来越小。
在这种情况下，专注于核心竞争力成为了企业成功的重要因素。
企业除了充分发挥自身优势，还应该关注市场和顾客需求，不断改进产品和服务，以提升自身核心竞争力。
五、积极引导和推动创新创新是指通过持续不断的改进和创新来不断增加市场价值和提高竞争力。
公司应当通过专业组织、办公、研究院校等途径，以发掘创新人才和创新资源。
此外，企业也可以通过合作创新、以及加强与高校，研究机构的合作等途径，不断提升创新质量和水平。
六、不断完善和优化管理体系管理体系是企业顺利运行的基础，其不断完善和优化，是企业持续发展的关键。
企业应该在协调内部关系、优化内部流程、提高工作效率、与顾客保持良好沟通等方面加以重视。
只有不断完善和优化管理体系，企业才能更好地适应市场需求和提升竞争力。
七、员工价值管理企业的成长是众人拾柴火焰高的结果。
企业需及时调整员工岗位，激励员工积极性，并打造员工塑性体系，让员工展现自身的价值。
价值管理研究综述与评价
价值管理研究综述与评价作者：唐勇军来源：《财会通讯》2007年第05期一、价值管理的产生随着信息和通讯技术的发展，经济全球化、信息化态势逐渐显现，企业竞争日益激烈。
企业如何实现价值创造的最大化和维持价值创造的竞争优势成为企业生存和发展的首要问题。
20世纪80年代中期，西方理论界和企业界在总结分析企业经营管理实践的基础上提出价值管理的思想。
价值管理思想的源头最早要追溯到20世纪初期Fisher(1906)的资本价值理论。
莫迪利安尼(F.Modigliani)和米勒(ler)的资本结构定理(MM定理)对价值管理产生重大影响，唤起人们对企业价值的高度关注。
1986年，拉帕波特(Rap-paport)在其《创造股东价值》(Creating Shareholder Value)一书中，提出以“股东价值”为中心的管理方法和程序，开创了价值管理的新纪元。
麦肯锡的汤姆·科普兰(Tom Copeland)等人的《价值评估——公司价值衡量与管理》和詹姆斯·A·奈特(James A.Knight)的《基于价值的经营》，明确提出价值管理的概念和应用模型，为价值管理的推广和应用做出了不可磨灭的贡献，标志着价值管理理论正式形成。
价值管理的概念一引入我国即受到许多公司的青睐，一些大企业，如海尔、完达山引入价值管理思想，倡导打造“价值创造型企业”，追求“质”与“量”的平衡，走可持续发展道路。
但价值管理毕竟是本世纪初才引进我国，其理论目前在我国并不成熟和系统，有关方面的文献十分零散、有限，在我国企业管理实践中运用也不够理想。
因此，了解和借鉴西方国家的价值管理理论，对我国企业管理模式革新和价值增长大有裨益。
二、价值管理的定义美国学者Modigliani和Miller在其《资本成本、公司融资和投资理论》(1958)一文中率先提出企业价值的概念，构建了基于现金流量的价值评估体系，为价值管理理论发展奠定了基础。
现金流与价值管理
现金流与价值管理在企业的运营和发展中，现金流与价值管理是至关重要的两个方面。
它们如同企业的血液和命脉，相互关联、相互影响，共同决定着企业的生存与繁荣。
现金流，简单来说，就是企业在一定时期内现金的流入和流出。
它反映了企业资金的周转情况和财务的健康状况。
想象一下，一个企业就像一艘在大海中航行的船只，现金流就是船只的燃料。
如果燃料充足，船只就能顺利航行；反之，如果燃料短缺，船只就可能停滞不前，甚至面临沉没的危险。
良好的现金流能够为企业提供稳定的资金支持，使其能够应对日常的经营支出，如员工工资、原材料采购、设备维护等。
同时，充足的现金流还能让企业抓住市场中的机遇，进行投资扩张、新产品研发或者收购其他企业，从而实现快速发展。
相反，如果企业的现金流出现问题，比如应收账款长期无法收回，或者库存积压导致资金占用过多，企业就可能面临资金链断裂的风险，无法按时偿还债务，影响企业的信誉和生存。
价值管理则是一种综合性的管理理念和方法，旨在通过对企业各项资源和活动的有效管理，实现企业价值的最大化。
它不仅仅关注企业的财务价值，还包括了企业的战略价值、客户价值、员工价值等多个方面。
从财务角度来看，价值管理主要通过评估企业的盈利能力、资产质量、偿债能力等指标，来判断企业的价值。
一个具有高价值的企业，通常具有稳定的盈利增长、优质的资产结构和良好的偿债能力。
例如，苹果公司之所以成为全球最具价值的企业之一，不仅因为其强大的盈利能力和创新能力，还在于其高效的供应链管理和品牌价值。
然而，价值管理不仅仅局限于财务层面。
从战略角度来看，企业需要制定清晰的发展战略，明确自身的定位和目标市场，通过优化业务组合和资源配置，提高企业的竞争力和市场份额。
比如，腾讯在发展过程中，不断调整其业务战略，从最初的即时通讯业务扩展到游戏、金融科技、云服务等多个领域，实现了多元化发展，提升了企业的整体价值。
客户价值也是价值管理的重要组成部分。
企业需要关注客户需求，提供优质的产品和服务，提高客户满意度和忠诚度，从而实现客户价值的最大化。
企业管理创新方法西方企业管理方法有哪些
企业管理创新方法西方企业管理方法有哪些西方企业管理方法有哪些_西方企业的管理方法1什么是价值管理价值管理(ValueManagement)是西方管理学界提出的一种新的管理思想、管理理念、管理方法和管理手段。
目的是通过对价值的有效管理，实现企业长期持续的有效经营。
詹姆斯·奈特说：“价值管理是使公司的管理人员集中于公司的战略制定，提高管理人员的凝聚力，获取更高价值的一条途径”，它是集中企业的所有力量，为企业创造更大价值的一种理念。
这一新的思想、理念和方法，自20世纪90年代以来，受到了西方管理学界和企业经营管理者的关注，引起了越来越多的人们重视。
作为一种新的管理理念，价值管理正在逐渐为人们所接受，并成为企业经营管理的一种新趋势。
价值管理理念是总结分析企业经营管理实践的基础上提出来的。
哈佛商学院教授约翰·科特在对大量知名企业的实践进行仔细研究的基础上，得出如下结论：“经营业绩优异的企业领导者总是给护手下的经营管理人员切实可行的经营思想或价值观念一一这种价值观念注重企业各个构成要素的需求，注重领导才能和领导艺术的发挥，注重核心价值观念的继承和发扬光大。
”而很多企业所以经营业绩不佳，往往是由于对价值管理没有给护足够的重视造成的。
密西根大学商学院教授扎柯尔(Anjan·V·Thakor)说：很多企业的领导者常常认为，如果自己的企业整体说来在创造价值，那么，就意味着其中的一切活动都在创造价值，但他们没有意识到，其中有的活动在创造价值，而有的活动却在毁灭价值。
其实，大多数经营业绩不佳的企业都没有对价值管理问题给护充分的重视。
相当一部分企业的领导和员工，说不清楚自己企业的价值追求，有的则提出了一些含混不清甚至自相矛盾的价值目标，有的没有能够把自己明确的价值目标贯彻到企业经营管理的具体行动之中，少数实行价值管理的企业也没有能够持之以恒地坚持下来。
奈特说：“令人吃惊的是，仅仅有一小部分公司引入了价值管理手段。
老板如何管理公司
一个好的老板都是怎么样管理公司的?老板想要管理好公司，就需要做什么行动?小编为你带来了“老板如何管理公司”的相关知识，这其中也许就有你需要的。
老板如何管理好公司，怎样对待员工一、作为民营企业老板，要和员工建立这种合作伙伴关系，首先应该具有正确的世界观和价值观，具有高尚的道德情操和人格魅力，具有强烈的创业精神和事业心，具有先进的思想理念和创新意识，具有善思知进、虚心学习、礼贤下士的谦虚态度。
“士为知已者死”，这样才能吸引和感染员工、凝聚有志之士为老板、为企业尽情挥洒自己的激情、智慧、热诚与执着。
二、人才是创业之本、发展之源，在一个优秀的企业，人才不仅是指那些超越普通员工的能人、强者，而是包括企业内所有员工，因此，作为民企老板，要建立“不拘一格”的用人机制，创造良好的用人环境，坚持“见贤思齐、胜者为师”的人才战略思想，知人善任，优才优用。
同时，建立合理的分配激励机制、公平的竞争机制、创业的动力机制、有品位有特色的企业文化，通过事业、待遇、感情等各种途径留住人才为我所用。
三、善待每一位员工，尊重人性，提升员工的心灵。
最重要的是要了解和信任员工，切忌猜疑，疑人不用、用人不疑。
帮助员工发展自我，给每一位员工提供平等竞争的机会，给他们充分发挥和成长的平台，努力帮助员工设计好自己职业生涯的规划。
四、作为企业老板，要采取谦虚谨慎的态度，竭力强调和贯彻沟通。
良好的沟通能够让员工感受到老板对自己的尊重和信任，因而产生极大的责任感和归属感，促使员工以强烈的事业心报效企业。
五、老板要有敢于否定自我的勇气，擅倾听取长、厚人薄已，善于重视听取员工的意见和合理化建议，让员工参与企业的管理，真正下放权力给员工，充分发挥员工的潜力，群策群力。
老板要学会利用员工的才华与智慧为公司创造财富，让员工拥有充分施展才华的机会和空间。
六、企业老板要有“身先士卒”的勇气。
一个成功的老板，关键时刻要身先士卒，用对工作的满腔热忱感染和激励员工。
没有热情的老板也就培养不出敬业的员工，更谈不上和员工建立合作伙伴关系。
管理理论的价值在哪儿
管理理论的价值在哪儿管理理论是指管理学科中对于管理实践的原理、方法和技术的总结和理论化。
管理理论在现代企业管理中扮演着重要的角色，它的价值体现在许多方面。
管理理论为企业提供了指导和规范。
企业在发展过程中，需要遵循一定的管理原则和方法，来指导企业的运营和发展。
管理理论通过总结历史上的管理实践经验，提炼出了一系列管理原则和方法，企业可以根据这些理论来进行管理决策，避免盲目行动或盲目模仿他人的做法。
管理理论还可以为企业提供规范，帮助企业建立起一套科学、有效的管理体系，提高企业的管理水平和管理效率。
管理理论也可以为企业提供战略指导。
企业在面临激烈的市场竞争和快速的市场变化时，需要制定科学的战略来应对挑战。
管理理论可以为企业提供分析市场、制定战略、规划发展的理论依据，帮助企业把握市场脉搏，提前做好规划和准备，保持企业的竞争优势。
管理理论还可以帮助企业建立健全的组织结构。
企业的组织结构是企业运行的基础，它直接关系到企业的管理效率和管理成本。
管理理论可以为企业提供合理的组织结构设计原则和方法，帮助企业在建立和调整组织结构时，做到科学合理，提高企业的管理效率。
管理理论还可以为企业提供管理创新的理论支持。
随着时代的发展和社会的进步，企业在管理方面也需要不断创新，适应新的市场环境和管理需求。
管理理论可以为企业提供思想引领和理论支持，帮助企业在管理实践中不断创新，不断提高管理水平，保持竞争优势。
管理理论在企业管理中的价值是不可忽视的。
它为企业提供了科学的管理原则和方法，帮助企业规范管理行为，提高管理水平，指导企业的发展战略，协助企业建立合理的组织结构，引领企业进行管理创新。
企业管理理论对于企业的发展和成功至关重要，企业应该认真学习和应用管理理论，不断提高管理水平，提高竞争力。
企业管理读后感(10篇)
企业管理读后感企业管理：一场深刻的领导力与变革之旅在繁忙的现代商业世界中，企业管理不再是一个抽象的概念，而是每个企业生存与发展的核心要素。
近期，我阅读了一本关于企业管理的书籍，深感其独特的洞察与见解。
此书从多个角度探讨了企业管理的方方面面，尤其关注领导力与变革的重要性。
书中强调，领导力并不仅仅是指导和监督，而是激发团队潜力、推动组织变革的关键。
与此同时，变革不仅仅是技术的更新或市场的调整，更是企业文化、思维模式的深刻转变。
对于领导力的看法，我深以为然。
领导力并不仅仅是地位或头衔的象征，更是影响力、决策力以及调动团队力量的能力。
优秀的领导者不仅能够识别并把握机遇，更能鼓励团队共同面对和解决问题。
他们在引导团队的同时，更激发每个人的创新力和潜能。
这样的领导力是每个企业在竞争激烈的市场中不可或缺的。
关于变革的观点，我认为这同样适用于当今快速发展的社会。
在这个日新月异的时代，变革不仅是企业生存的必要条件，更是其持续发展的驱动力。
书中提到的变革不仅仅是策略或产品的调整，更深层次的是对组织文化、员工思维模式的重塑。
这样的变革需要领导者具备前瞻性的视野和果敢的决策力，同时也需要员工的积极参与和适应。
我认为这本书的最大优点在于其全面而深入的视角。
它不仅仅探讨了企业管理的策略和方法，更触及了领导力和变革的核心问题。
这样的洞察力对于任何一个关心企业发展的人都极具启发性。
结合当今社会的现实情境，我更加坚信，无论是大型跨国公司还是初创企业，都需要关注并实践书中所提及的领导力和变革的理念。
在竞争激烈的市场环境中，只有那些敢于并善于变革、能够激发团队潜能的企业，才能够在竞争中立于不败之地。
总之，这本书为我揭示了企业管理的深层含义和实践路径，使我更加明白领导力和变革在当今社会中的重要性和价值。
我相信，无论是对于企业管理者还是普通员工，这本书都值得一读再读，不断从中汲取智慧和力量。
企业管理读后感企业管理：实践中的领导力与变革在繁忙的现代商业世界中，企业管理的重要性日益凸显。
企业价值图(企业价值管理图EVM)--也可参考杜邦分析图
Deloitte.德勤德勤企业价值图TM（提升股东价值的实用途径）股东价值的重要性言之甚易，然而要使之影响日常决策（包括：时间和资源用在何处？如何最好地完成工作以及如何在充满竞争的市场中最终获胜）却着实不易。
本图的设计旨在密切你的行为与股东价值之间的联系。
本图既非火箭技术那样不可企及也非尽善尽美，却可使你开始关注最为意义重大的事务并选择实用方法来完成些事务。
使用本图有两种简单方法：由上层开始。
然后逐级向下，每一步都进行自省，我们有何改进方法？这将有助于确保你的策略能够支持你的发展目标。
由底层开始。
然后逐级向上，每一步都进行自省，我们为何这样做？这将有助于确保你采取的每一项策略都旨在时间股东价值。
户并推动其增长保留现有客户并推动其增长入增长价格变现收入增长量价格变现动效率提高客户互动效率和管理费用和管理费用享服务效率营业毛利（税后）提高企业/共享服务效率税后）业价生产效率企业价值提升开发与生产效率业价值Array销售成本服务供应效率销售成本提升物流与服务供应效率产效率与设备厂房与设备的效率资产效率效率治理有效性治理有效性期望公司优势望力资源用在何处？如何最好地完成工作以及如何在充满竞争的市场中最终获胜）却着实不术那样不可企及也非尽善尽美，却可使你开始关注最为意义重大的事务并选择实用方法这将有助于确保你的策略能够支持你的发展目标。
将有助于确保你采取的每一项策略都旨在时间股东价值。
企业管理的个人学习总结5篇
企业管理的个人学习总结5篇篇1在当今这个竞争激烈的时代，企业管理的能力显得尤为重要。
为了提高自身的管理水平，我参加了企业管理的学习课程。
经过一段时间的学习，我获得了不少宝贵的经验和知识，现在就来总结一下。
首先，企业管理的基础是建立一套完善的管理制度。
这套制度应该包括组织架构、岗位职责、工作流程、考核标准等，能够明确各部门的职责和权限，规范员工的行为，提高企业的整体运营效率。
在学习过程中，我深入了解了企业管理的基础知识，如企业管理的发展历程、企业管理的核心概念、企业管理的基本原理等，这些都为我后续的学习和实践打下了坚实的基础。
其次，企业管理需要注重人才培养和团队建设。
企业之间的竞争，归根结底是人才的竞争。
因此，企业管理者应该注重人才培养和团队建设，提高员工的专业技能和综合素质，增强企业的核心竞争力。
在学习过程中，我学到了如何制定人才培养计划、如何建立有效的团队沟通机制、如何激励员工发挥其最大潜力等知识，这些都将对我未来的工作产生积极的影响。
再次，企业管理需要注重创新和变革。
在快速变化的市场环境中，企业需要不断进行创新和变革，才能适应市场的需求和变化。
企业管理者应该具备敏锐的市场洞察力和创新思维，能够及时调整企业的战略和策略，推动企业不断发展。
在学习过程中，我接触到了许多前沿的管理理念和方法，如敏捷管理、精益管理、数字化转型等，这些都将为我未来的工作提供新的思路和方法。
最后，企业管理需要注重企业文化建设。
企业文化是企业灵魂的体现，能够凝聚员工的力量，激发员工的创造力，提升企业的品牌形象。
企业管理者应该注重企业文化的培养和传承，营造积极向上的工作氛围。
在学习过程中，我深刻认识到企业文化的重要性，并学到了如何建立和传承企业文化的方法和途径。
综上所述，企业管理是一个复杂而重要的课题，需要企业管理者具备全面的知识和技能。
通过学习，我获得了许多宝贵的经验和知识，这将为我未来的工作提供有力的支持。
我将继续深入学习和探索企业管理的奥秘，努力成为一名优秀的企业管理者。
VC在估值谈判中的奥秘——估值·回报·期权·对赌
价值评估，是资本市场参与者对一个企业在特定阶段价值的判断。对非上市些不为常人所知的奥秘。
总结及结论
企业估值，是VC和企业家协商的结果。仁者见仁，智者见智，没有所谓真正的公允值，重要的是，企业家要理解投资人估值的合理性。
另外，企业估值也会受到众多因素的影响，尤其是对于初创企业。所以，估值也要考虑VC的增值服务能力和投资协议中的其他重要条款——这些对企业的长期影响，要比估值条款大得多；
时间不等人，市场不等人。VC和企业家，不应因为估值分歧而错过投资和被投资机会。投资方及融资方都应该尽快找到适合自己的合作伙伴。（文/桂曙光）
【案例】
笔者曾为B医药技术公司操作第一轮VC融资（约500万美元）。该公司在找笔者寻求融资顾问服务之时，正在跟国内知名风险投资公司LCapital谈投资事宜。但尚未进入实质性谈判阶段，VC经过6个月的调研、沟通后，仍未表达明确的投资意向。笔者接受B公司委托后，在1个月之内，将其推荐给国内最知名的几家风险投资公司（美元投资基金），这些都表示了极大的兴趣，其中S基金在跟B公司创始人见面的第二天就出具了投资意向书，他们甚至愿意投资1000万美元，P/E估值倍数为10倍。另外，G基金报价也是1000万左右，但给企业的P/E估值倍数为14倍！这个倍数是在国内VC投资领域比较罕见的高倍数。
350万实际估值+ 50万期权+100万现金投资= 500万投资后估值
相应地，创业企业家的剩余股份只有70%（350万/500万）了。
客户价值管理在企业中的应用研究
客户价值管理在企业中的应用研究客户价值管理（CVM）是一种针对客户满意度、客户忠诚度和客户生命周期管理的方法。
CVM作为市场营销的前沿理念，在企业中的应用也越来越广泛。
本文将介绍CVM的概念、目的、流程以及在企业中的应用研究。
一、CVM的概念CVM即客户价值管理，是指通过不断提高客户价值，实现企业的价值最大化。
客户价值是指企业顾客获取企业产品或服务时所感受到的总体体验和利益，包括产品或服务本身、购买过程中的服务质量、售后服务等方面的体验。
CVM的核心是通过有效的客户管理和关系维护，提高客户的购买频率、消费金额、客户满意度和口碑传播，从而促进企业收益最大化。
二、CVM的目的CVM的目的在于让企业更好地了解客户需求、提高客户满意度、忠诚度和客户生命周期价值。
CVM可以帮助企业实现以下目标：1、提高客户满意度客户满意度是一个重要的指标，它可以衡量企业的服务质量和产品质量是否达到客户预期。
CVM通过了解客户需求和意见，优化服务流程和产品质量，提高客户满意度。
2、提高客户声誉客户的口碑传播对企业的发展具有重要影响。
CVM通过建立良好的客户关系和口碑传播机制，提高企业的声誉和品牌形象。
3、提高客户忠诚度客户忠诚度是企业长期稳定发展的基础。
CVM通过跟踪客户行为、建立客户档案、培养忠诚客户，促进客户忠诚度提升。
4、提高客户生命周期价值客户生命周期价值（CLV）是指一个客户在其与企业交易过程中所产生的所有收益，包括购买时产生的利润、客户的推荐和回购等。
CVM通过不断提高CLV，实现企业的盈利最大化。
三、CVM的流程CVM的流程包括以下几个环节：1、了解客户需求和行为CVM需要了解客户的需求和行为，包括客户的购买频率、消费金额、消费偏好、电子邮件地址、联系方式等信息。
这些信息可以通过客户关系管理系统（CRM）和其他市场调研工具获取。
2、建立客户档案和客户价值预测模型在了解客户信息后，CVM需要将客户数据整合、清洗和加工，建立客户档案。
价值匹配价值管理价值发现 -回复
价值匹配价值管理价值发现-回复价值匹配、价值管理和价值发现是企业管理中的重要概念。
在当今市场竞争激烈的环境下，企业需要不断寻找和提供价值，以吸引和满足消费者的需求。
首先，我们来理解价值匹配。
价值匹配是指企业通过了解市场需求，并在产品或服务中提供符合消费者期望的价值，以满足他们的需求。
这意味着企业需要对消费者的喜好、偏好和需求进行深入研究，用符合他们期望的产品或服务来满足他们的需求。
通过了解目标消费者的需求，企业可以更好地定位自己的产品或服务，并与竞争对手形成差异化。
然而，仅仅提供符合消费者需求的产品或服务不足以确保企业的成功，因为市场需求可能会随时间而变化。
因此，价值管理是价值匹配的延伸。
价值管理是指企业通过不断创新和改进产品或服务，以适应或引领市场的变化。
这意味着企业需要不断关注市场的变化，以及消费者对产品或服务的新需求。
企业需要与消费者保持良好的沟通，收集他们的反馈和意见，并将其纳入产品或服务的改进过程中。
通过持续的价值管理，企业可以保持竞争优势，并不断提供更高价值的产品或服务。
最后，让我们来探讨价值发现的概念。
价值发现是指企业发现和创造新的价值，从而满足消费者之前未意识到的需求。
这可以通过与消费者的密切合作，了解他们的隐性需求和未来的趋势来实现。
价值发现需要企业具备创新的能力和敏锐的市场洞察力，以发现消费者潜在的需求，并将其转化为有价值的产品或服务。
通过价值发现，企业可以开拓新的市场机会，拓展自己的业务范围，实现增长和可持续发展。
为了实现价值匹配、价值管理和价值发现，企业需要建立一套有效的管理体系。
这包括市场调研和分析，以了解消费者需求和竞争对手的情况；创新和研发，以提供符合消费者期望的产品或服务；以及与消费者的沟通和反馈机制，以不断改进产品或服务。
同时，企业还需要建立一种持续学习和适应的文化，以应对市场的变化和挑战。
在总结中，价值匹配、价值管理和价值发现是企业管理中不可或缺的概念。
通过了解消费者的需求和市场的变化，并不断提供符合消费者期望的产品或服务，企业可以保持竞争优势，并实现增长和可持续发展。
企业价值观有哪些
企业价值观有哪些篇一：如何编写公司企业价值观如何编写公司企业文化价值观世界上百年不衰的企业长期充满活力的奥秘就是：企业一定要紧紧地抓住了企业核心价值观的三点支撑。
第一：卓越的公司总是把人的价值放在首位，物的价值放在第二位。
第二，共有价值观：共同价值高于个体价值，共同协作高于独立单干，集体高于个人。
第三，社会价值高于利润价值，用户价值高于生产价值。
我们xxxx公司企业文化价值观是什么?我们设计的基本思路是：企业与员工共同成长，企业与社会共赢，企业与客户共同发展。
由此设计我们的企业价值观。
我们派力密封公司拥有丰富内涵的企业文化价值观如下：1.企业精神：创新为本，服务至上。
创新是派力人的追求，发展是(公司简称)人的目标，有创新才有生命，有创新才有发展。
2.宗旨:致力于服务社会大众，努力实现(公司简称)公司与社会共赢。
3.使命:我们勇于承担社会责任并努力促进(公司简称)公司发展壮大。
4.价值观:我们是百折不饶的(公司简称)人。
积极主动，爱岗敬业、乐于奉献是我们的价值观。
5.愿景:为客户创造一种贴心服务，为员工提供一个值得长期依托的事业。
6.经营理念：以人才和创新为基础，创造出最高品质的产品和服务，为(公司简称)的发展做出贡献。
7.企业作风：我们是百折不饶的派(公司简称)人，我们有不断创新的精神和坚忍不拔的毅力。
8.公司行为准则：诚实、守信、遵纪守法、廉洁奉公、服从指挥、接受监督等等我们的企业价值观是企业文化的最重要组成因素，首先我们要确定我们的企业发展方向和目标，围绕这些方向和目标我们再制定一些企业文化要素。
有了企业价值观我们就有了行动的方向。
篇二：企业核心价值观是什么企业核心价值观是什么目前的国内企业文化建设中，在漫各式各样的企业文化纲要中，我们能看到关于价值观的表述难以界定，包含企业精神、企业风格、企业宗旨、人才理念等等。
企业核心价值观是什么？乔布简历的小编就给大家来讲解一下：简单地说，企业核心价值观就是在企业哲学的要领下，为追求愿景、实现使命而促就并实践、指导企业上下形成共同行为的精神元素，是指企业在运营中能够坚持不懈，努力让员工都信奉的信条。
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高价值企业的奥秘（一）：高重置成本(2010-07-09 10:48:54)是什么让一个企业卓尔不群，而另一个企业碌碌无为？又是什么让一个企业长期享受很高的估值溢价，而另一个企业却反反复复始终围绕着净资产做估值回归？可以是很多，比如客户满意度，成本控制能力，技术专利，销售网络，管理层等等。
但这些表象的背后，实际上是一个简单的衡量尺度：重置成本。
资金的逐利性将驱使其进入一切有利可图的领域，任何一个崭露头角的高利润商业机会一出现都将很快吸引资金的注意力。
这个时候，如果后进者很快复制起先发者的一切，而行业内大家都高度雷同，则整个行业将面临投资收益的极大下滑---虽然这可能会反而促进社会效益的大幅度提升。
所以，一个企业是否具备价值以及价值有多高，首要的思路就成了一个问题：它有多困难被重置？如果不过是资金的注入，规模的扩大甚至是优秀的管理团队则这个企业的重置成本就非常的低。
只有具备了潜在竞争者无论付出怎样的努力都难以简单、快速复制其核心盈利能力的时候，这个企业才可能是高价值的，难以复制的，才是配享有高溢价的。
这里的关键有2点：第一是难以被效仿和复制，或者效仿和复制的成本（包括资金、时间）极其高昂；第二是难以被效仿和复制的必须是核心的盈利能力，而非无足轻重的细枝末节。
这样的企业，我们会发现其主要的盈利能力一般不是聚集在有形资产上的，而更多是无形资产的强大或者独有性才是其盈利能力超越同行水平的最大奥秘。
这也就很好解释了，为何很多长期的大牛股，其PB值总是看起来高的离谱----这并非是市场的错误和高估，而恰恰是市场长期有效性的一种体现。
这种对净资产的长期大幅度溢价，我们很少会在钢铁、汽车、船舶、机械制造等等重资产+高趋同度企业身上看到，这恰恰说明，一个企业越是依赖有形的资产，则其越容易被模仿和追赶，也具有越高的规模隐患（这点在边际成本中论述）。
总之，一个企业从实业的逻辑推测来看当其重置成本远高于其账面价值时，其就具备了PB高溢价的基本条件（但非充分条件）。
高价值企业的奥秘（二）：行业的“六条赢家特性”(2010-07-13 22:57:30)人人生来平等（至少从人格而言），但企业与企业却是先天差异巨大，更重要的是这种差异很多并非靠主观努力所能逾越。
一些行业总是容易出现赢家，而另一些行业却挤满了失败者。
一个具有很高投资价值的企业，我们不妨理解其内涵是：预期企业剩余生命周期内能够产生的现金流极为可观。
从上述这句话里，我们可以延伸出企业经营的“延续性，有效性，确定性”3个方面的问题，并进而分拆出以下6个重要的问题：第一，企业的剩余生命周期有多长？第二，企业距离经营的天花板还有多远？第三，企业的经营结果能否持续产生大量的自由现金？第四，企业的盈利前景是否处于产业链的有利位置上？第五，企业的预期要素是否极其复杂，以至于难以产生什么确定性的判断？第六，企业是否在行业核心制胜要素上建立了牢靠的壁垒？上述问题分别引导我们在企业分析的时候进行不同侧重的研究和考虑。
企业的存续期有多长，首先上取决于这个行业的存续期。
很简单，我们知道服装行业将在100年以内存续，但是摩托车行业却未必如此了。
但企业自身能否在行业中越来越强则是个性化因素；一个企业的天花板也很好理解，如果全世界只有1000个人用你的产品每人每年只用1次产品的价格还很低，那么即使是天才在经营这个企业也很难做成什么大公司。
因此客户的潜在量+需求频度和产品价格趋势与企业当前盈利规模之间的差，是个重要的参考；企业的利润如果不能转化为自由现金流，则说明其为了获得基本的盈利能力而不得不持续进行超过其现金获得能力的现金支出投资，这样的企业既然从来不曾获得现金，那么所谓的未来现金折现的DCF模型下的估值预期就一定是很低的（也就是内在价值不可能获得高的估值溢价）；就产业链结构来看，最佳的形态是企业的下游需求广泛而持久、波动性弱，上游生产原料来源多且充足而波动性低；企业的预期要素最好简单，换句话如果行业每过几年就面临一次重大颠覆性的技术革新或者其它什么颠覆性要素的出现，那么对这个企业的未来预期是极其困难的（比如高技术企业，或者貌似前景无限但是技术前途以及商业模式极其不确定的朝阳产业）。
企业在行业核心制胜要素上的牢靠壁垒，首先需要分析此行业是否容易产生“大赢家”？比如餐巾纸行业我们看不出有任何形成差异化乃至于产生强大企业的因素，再比如理发店行业也是如此。
如果一个行业的进入壁垒非常低下（谁都可以玩），行业的客户消费决策过程极其随意（很难差异化），市场终端又极其分散且运营特性很难产生规模效益（难以整合），则这样的行业我们很难指望其诞生出大赢家，即使这个市场乍看起来似乎无比巨大。
巴菲特多次声明最爱那种“几十年经营模式都一成不变的企业”和“消费品牌企业”，我们可以对照着看一下其实其背后隐含的条件基本上包含在上述的六条行业特性中，而这种特性容易赋予一个具备了竞争优势的企业酝生出“高内在价值”。
虽然并非一定要是上述特征的行业才能诞生大赢家，正如也许一手差牌也能打出漂亮的得分。
但不可否认的是，投资是基于大概率事件的“赌博”，如果这场游戏持续多年的话，那么期待一个好骑手并不如拥有几匹好马来的更重要。
高价值企业的奥秘（三）：低边际成本(2010-07-25 21:59:34)能赚越来越多的钱看起来总是一件好事儿，但是如果这背后是为了每赚100元而不得不先拿个90块置办各类生产资料，这事儿就不那么妙了。
个人认为就长期投资模式而言，最危险的企业类别莫过于2种：1，重资产支出，边际扩张成本极高且行业又高度同质化的企业。
2，高度的杠杆经营而同时业务模式又非常复杂的企业（高杠杆说明经营的风险性是最大威胁，业务模式非常复杂则极大的加大了这种风险性，这里暂不展开）。
重资产支出型企业往往是规模竞争型企业，当规模越来越大时意味着其营业中的固定成本将越来越高，同时为了应付不断升级的竞争而必须持续的进行资本性开支而导致自由现金流匮乏。
而当其达到极致时，1年的固定成本就将高的惊人，一旦遭遇经济环境或者客户需求的大波动，其在高负债+高固定成本+高收入波动下可能立即毙命，就如同美国通用或者某些大型航空公司。
也就是说，过高的固定资产比重+市场需求的大幅波动=企业运营的定时炸弹。
相反，轻资产类+市场需求刚性很强=企业盈利能力的保护伞。
此外，从长期来看，企业的边际利润递减是个绝对规律，否则这个企业未来将拥有全世界了。
但在特定的阶段，特定的企业享受一段时期的边际利润递增是可能的---也就是随着企业规模的扩大其盈利的能力在不断的提高。
换句话说就是在这个期间其每扩大一单位销售规模时其所获得的收益要明显甚至成比例的高于其同期的资金支出。
我想这可以给我们2点启示：第一，对于已经持续了长期而经营非常成功，企业运营潜力激发的极其充分（看起来运营已经接近完美状态），企业营业基数已经相当大（相对行业市场规模）的企业，我们要对其进入边际利润递减区间提高警惕（同时结合这类企业在尚未出现衰败数据前市场已经极度热捧，一旦出现业绩回归征兆就往往是戴维斯双杀）。
第二，并非所有的企业都享有边际利润递增阶段，或者不同企业的边际递增持续期可能相差极大。
轻资产型企业（当然是指具有竞争优势的，这是谈任何企业的前提）的单位扩张成本更低，扩张效率也更高，其相对而言更容易获得扩张过程中的边际利润递增，但持续的期间取决于行业特性（容量，是否容易产生差异化等）以及企业竞争优势的牢靠程度。
但是对于低边际成本的轻资产型企业而言，主要的危险在于一旦产生利润的主要无形资产要素被颠覆（比如某重大知识产权或者专利，又或者行业消费者最珍视的某种特殊能力被“去差异化”）则非常容易迅速被替代，这个被替代的速度将远超过依赖于有形资产盈利的企业类别。
因此在这类企业中，个人认为最好倾向于2点：1，行业变迁较为平缓的，行业本身不容易出现重大技术颠覆（巴菲特所谓的10年后的经营与10年前没啥变化）。
2，竞争壁垒是复合型的，并非依赖于单独的某个专利等单一竞争要素，而是在诸如网络效应，客户依赖度或者产业链优势上形成多点优势的企业。
高价值企业的奥秘（四）：可积累的无形资产(2010-07-28 19:50:27)从财务反映企业特征的角度来看，高且持续性好的ROE是对于“无形资产核心型”企业的一个关键性指标。
这是一个清晰的逻辑：无形资产为盈利核心的企业其估值的一大特点就是极高的PB。
而PB是什么？是市净率，那么是什么让市场肯给予其净资产那么高的溢价？毫无疑问当然就是其净资产的持续优秀的盈利能力，也就是ROE。
PE虽然作为引用最广泛的估值指标有其合理的一面，但是其主要的问题在于：只适用于某些企业，特别不适用于强周期型企业，也在一些特殊的利润大波动时期有相当的误导性。
而企业净资产的变化相对波动小，以其作为估值的基准相对适应面更广，并且其与ROE在逻辑上的内在联系性更容易从一个较为长期的角度衡量市场定价的偏离。
而高且可持续性强的ROE则往往隐含着企业最大的秘密，这也是我们在企业分析中需要首先回答的问题：为什么这么高，以及能保持多久？这个问题研究的过程，就是对一个企业的核心竞争能力进行解剖的过程，而往往问题的答案会指向一个方面（并非唯一或者必须的方面，比如有形的稀缺性资源。
但这种类茅台性质企业已经没有什么复杂度可言，因此不再赘述）：可积累的无形资产（特别对于竞争性行业而言）。
首先是这种无形资产支撑着公司最为关键的运营能力，也许这是一种客户极其重视的专业能力，也许是一种对产业链优势，也许是某种创新的商业模式，也许是某种技术大规模生产的“Know-how”，也许是一种行业代名词性质的口碑或者品牌，也许是一种高度的应用粘性，也许是上述多种因素的组合，等等---但上述这一切都必须是以明显超越同行业竞争对手，使得竞争对手难以短期内追赶为前提；其次这种无形资产与公司的运营趋势形成某种“循环自强化”特征：其一方面导致公司的成长，而公司的成长和规模扩大反过来又进一步强化了这种核心能力，即为可积累的，积累延续性越强，竞争对手远难以追赶。
在现代商业社会，类似茅台这种稀缺性资源优势型企业固然可贵，但这种企业毕竟是极其稀少的。
在占商业社会中绝对多数的竞争性行业中，谁能够具备这种可积累的无形资产并使得其成为了企业核心竞争力的一部分，已经是对一个企业能否最终胜出越来越重要的因素，我们作为投资者对此决不可掉以轻心。
高价值企业的奥秘（五）：优秀的企业DNA(2010-08-02 09:38:34)在前面几篇的讨论中，更加侧重一种“企业特质”的提炼。
但是毫无疑问，任何一种特质最终要靠一个优秀的组织运作去实现结果，高价值的特质只是赋予了其成功的概率（就像我们如果想找一个更可能考入北大的学生，那么首先考虑较高的智商等特质一样），但却并不必然决定其成功的结果（足够聪明就一定可以考入北大吗？学习方法问题、精力被分散、家庭因素、考试的临场发挥或者根本没有考北大的兴趣等等都可能成为意外）。