市场化改革方案

中电投山西铝业有限公司市场化改革方案

（职工代表讨论稿）

为适应日益激烈的市场竞争形势，破除公司目前存在的体制机制弊端，巩固和扩大市场竞争优势，确保公司持续健康发展，根据党的十八届三中全会关于国企改革的精神，以及中电投集团和国际矿业关于山西铝业市场化改革的系列要求，借鉴行业优秀企业改革经验，决定开展山西铝业市场化改革，制定本方案。

一、目前体制机制方面存在的主要弊端

1．现行管理模式管理层级多、流程长、效率低，管理部门多、职能交叉、职责界面不清，存在行政化倾向，难以灵敏地对市场做出反应。

2．氧化铝核心地位不够突出，自备电厂运营水平与行业标准差距较大，矿产资源保障水平较低，外委检修范围较大、费用较高，专业优势发挥不明显，管理较为粗放。

3．审批权过分集中，审批链条长、流程多，权责利不对等，基层生产单位难以有效整合资源，缺乏解决问题的能力和动力。

4．公司人员流动、职务升降缺乏优胜劣汰的市场化竞争机制。用工总量与先进企业相比较多，劳务派遣用工占比较高，存在一定法律风险。

5．分配机制无法发挥应有的激励作用。员工薪酬该高的不

高、该低的不低，没有拉开差距，收入没有充分反映贡献和绩效，不能有效调动员工工作积极性。

6. 内部核算体系精细化管理还有差距，分厂、车间成本意识不强，缺乏对成本的有效管控。

二、市场化改革的指导思想

以党的十八届三中全会精神为指导，按照集团公司市场化改革的方向和要求及国际矿业的整体战略部署，结合山西铝业实际，通过改革管理体制，提高企业对市场的快速反应能力；通过深化用工、人事、分配机制改革，实现对成本有效控制；通过积极探索与民营企业合作的混合所有制形式，强化资源保障能力，不断提高企业市场竞争力和可持续发展能力。

三、市场化改革的目标

通过改革，建立充满活力、富有效率、更加适应市场要求、有利于科学发展的体制机制，形成市场反应灵敏，主营业务突出，管理重点明确，管理界面清晰，管理流程科学，资源保障有力，具有较强市场竞争力的竞争主体。

主要目标：

1. 优化组织机构，实现扁平化、专业化、集约化管理，提高管理效率。优化劳动用工结构，减少冗员，达到优秀民营企业的劳动生产率水平。

2. 创新用人、分配、激励等管理机制，突出业绩导向，真

正做到干部能上能下、人员能进能出、收入能升能降。

3. 强化资源获取和开发能力，到2016年资源占有量达到亿吨以上，自供矿能力达到80%。

4. 严格遵循市场规则，持续降低生产成本。到2016年单位生产成本降至1650元/吨（按2014年可比价格），达到或超过优秀民营企业的成本控制水平。

四、市场化改革遵循的原则

（一）坚持依法依规，规范运作的原则

严格执行国家和地方政府关于国有企业改革的相关政策和法规，遵守《公司法》和《公司章程》的有关规定，认真落实集团公司铝板块改革试点工作要求。

（二）坚持民主集中制和公平、公正、公开的原则

改革方案要充分征求员工意见，经国际矿业和中电投集团审批，经职工代表大会讨论通过后实施。

（三）坚持改革、发展、稳定并重的原则

要正确处理好改革、发展、稳定三者关系，既不能因为改革影响企业的安全生产和员工队伍稳定，也不能影响企业正常的生产经营活动和项目推进工作。

（四）坚持统筹规划，重点突破的原则

在集团和国际矿业党组领导下，充分调研、统筹规划，把降本增效潜力较大、对标差距较大、对公司核心竞争力影响较大、

能够较快见效的内容列为改革重点，着力突破。

（五）坚持循序渐进，先立后破的原则

注重与现有体制机制的稳妥过渡和衔接，把建立健全企业内部管控机制与精兵简政有机结合起来。既要解放思想，勇于创新，又要实事求是，积极稳妥。注重改革的可行性和可操作性，处理好时间与空间的关系，争取广大员工的理解和支持。

五、市场化改革的主要内容

市场化改革的方向是与市场接轨。改革的主要内容，一是与市场化要求不相适应的管理体制，二是与市场化要求不相适应的管理机制，重点是用工、分配、激励机制等方面存在的弊端。

（一）体制改革

总体要求是：整合职能管理、氧化铝生产、保障服务和矿山四大系统，优化组织机构，压缩管理层级，下移管理重心，精简岗位设置，实现管理的扁平化、集约化、专业化。形成以氧化铝生产为中心，以能源动力、设备检修、供销物流和服务辅助为保障的“一个中心、四个保障”管理格局，构建充满活力、精干高效的管理构架，为降本增效、提高市场竞争力提供坚强的组织保障。具体内容如下：

1. 整合职能管理业务，精简管理机构

通过职能管理业务的整合，将职能管理部门由14个减少到9个，其中综合管理部门4个、专业管理部门2个、监督保障部

门3个。改革后设置的职能管理部门有：办公室（太原办事处）、人力资源部、计划发展部、财务部、生产技术管理部、设备管理部、内控监察部、安全环保部、政治工作部（工会办公室）。

2. 整合生产管理系统，突出主营业务

将与氧化铝生产工艺流程紧密关联的生产单位进行整合，成立氧化铝分公司，以增强氧化铝生产的系统性、协调性，促进氧化铝生产的专业化、集约化，突出氧化铝生产的中心地位。

3. 整合服务保障系统，强化保障作用

（1）组建热电分公司，按火电行业标准实行相对独立管理，为氧化铝生产提供能源动力保障。

（2）组建检修分公司，逐步承担专业性较强的自主检修工作，减少外包检修项目和费用，建设专业检修管理和技术队伍，为氧化铝生产提供设备检修保障。

（3）组建供销物流分公司，整合采购、销售、物流及原燃物料入场采制样等业务，为氧化铝生产提供供销物流保障。

（4）组建实业公司，承担公司后勤服务、生产辅助、劳务组织、职业培训等工作，为氧化铝生产提供服务辅助保障。

4. 压缩管理层级，管理重心下移

充实生产一线管理技术力量，强化生产经营单位和车间班组管理技术岗位的人员配备，突出生产经营单位和车间班组对生产、设备、安全、人员管理的主体责任。压缩管理层级，逐步取