浅谈施工企业的项目管理
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浅谈施工企业项目管理之问题
天｝ 工 ｛ ｝ 柱
２ 年 １（ ８ ） ０ 第期总 ３ １ ０ 第期
浅谈施工企业项 目管理之 问题
毛士泽 李海 燕
（ 业环保 集 团股份 有 限公 司 ） 创
自参加 工作 以来 ，一直从 事污水 处理 厂项 目 的管理 工作 。 由于 身处 建设单位 和代 建单位 ，与 子统 筹安 排 ， 由项 目经理作 为决策 人 ，具体准 备 工作 由四部～室 负责人 分别执 行 。但 其 中存 在 的
设 计 ，对施 工工 艺流 程 的要求 ，对 突发 事件 的处 理 ，对测 量 、试验 工 作 的规划 。同时这 个部 门是 除项 目经 理和 项 目总 工外 ，有 责任对 其 他部 门进 行 工作 部署 、监 督 ，而现 今 的技术 部 门大 多停 留 在传 统 的 单一 岗位 上 ，其 职能 远没 有发 挥 出来 。
划不 周全 。
阶段 、施工 中 间过程 阶段 、工 程竣工 阶段 。控制 好这 三个 阶段 就 决 定 了项 目的盈 亏 ，质 量 的好 坏 ，尤其 是前 两个 阶段更 为重 要 。当前 的一些施
准备工 作主要 包括 施工进 度计划 、劳动 力计
划 、材料计 划 、设备计 划 、施 工方案 、施 工进场 计划 和 “ 通一平 ”等 事宜 。每个项 目在进 入正 三
多家施 工单 位合作 过 ， 由于所 处 的角度不 同，发
现 一些 施工单 位管理 过程 中的不足 之 处。
工程 的施工过 程包括 三个 阶段 ，即施 工准备
问题 是 ：权 力过 于集 中 ，事无 巨细 都 由领 导班 子 考虑 ，而下 面 四部一 室成员则 只是成 为简 单的执
行者 ，工 作缺乏 主动性 ，这样 过 多的牵涉领 导班 子成 员 的精 力 ，就 难 免造成一 些事情 的疏漏 ，筹
２ 年 １（ ８ ） ０ 第期总 ３ １ ０ 第期
浅谈施工企业项 目管理之 问题
毛士泽 李海 燕
（ 业环保 集 团股份 有 限公 司 ） 创
自参加 工作 以来 ，一直从 事污水 处理 厂项 目 的管理 工作 。 由于 身处 建设单位 和代 建单位 ，与 子统 筹安 排 ， 由项 目经理作 为决策 人 ，具体准 备 工作 由四部～室 负责人 分别执 行 。但 其 中存 在 的
设 计 ，对施 工工 艺流 程 的要求 ，对 突发 事件 的处 理 ，对测 量 、试验 工 作 的规划 。同时这 个部 门是 除项 目经 理和 项 目总 工外 ，有 责任对 其 他部 门进 行 工作 部署 、监 督 ，而现 今 的技术 部 门大 多停 留 在传 统 的 单一 岗位 上 ，其 职能 远没 有发 挥 出来 。
划不 周全 。
阶段 、施工 中 间过程 阶段 、工 程竣工 阶段 。控制 好这 三个 阶段 就 决 定 了项 目的盈 亏 ，质 量 的好 坏 ，尤其 是前 两个 阶段更 为重 要 。当前 的一些施
准备工 作主要 包括 施工进 度计划 、劳动 力计
划 、材料计 划 、设备计 划 、施 工方案 、施 工进场 计划 和 “ 通一平 ”等 事宜 。每个项 目在进 入正 三
多家施 工单 位合作 过 ， 由于所 处 的角度不 同，发
现 一些 施工单 位管理 过程 中的不足 之 处。
工程 的施工过 程包括 三个 阶段 ，即施 工准备
问题 是 ：权 力过 于集 中 ，事无 巨细 都 由领 导班 子 考虑 ，而下 面 四部一 室成员则 只是成 为简 单的执
行者 ，工 作缺乏 主动性 ，这样 过 多的牵涉领 导班 子成 员 的精 力 ，就 难 免造成一 些事情 的疏漏 ，筹
浅谈施工企业项目管理
２ ５ 责 、权 、利 不 对称 ． 针对各 个不 同工程 项 目的多样 性 、 复杂性 和施 工地 点的流 动性， 根据工 程 项 目的具 体需要 ， 施工 企业从 内部抽 调 相应 的旆工 管理 和工程 技术 人员， 组建 项 目部 。但项 目部在完 成上 缴定额 后 ， 以追求 自己利 益为 重， 甚至 牺牲 项 目的 安全和 质量 。 它的最 大特 点是 其回避 了企业 的产权 关系， 在管 理不 到位 的情况 下 ，导 致 项 目管 理 者 的责 、权 、 利 不 对 称 。 ３加强 施 工企业 项 目管 理措 施 ３ １产 权 清晰 ． 主 要是指 经济 上 的清晰 。旅 工企 业对项 目进行 管理 时首 先应 该对该 项 目 制定 一个产 权收 益 目标 ， 管 理者形 成约 束 。 对 施工 企业对 项 目管理 应该体 现 出 对 该项 目的收益 目标 。 对工 程项 目经 理实 行竞 争的 方式来 产生 ， 竞争者 通过 让 自己对 该项 目的 经营， 完成 项 目的收益 目标， 从而 实现 产权 真 正清 晰 。
为母子 公 司体制 中的母 公司 ， 仍保 留着生产 经营 的主 要职 能 。 但是 随着 公司 的 发展， 母公 司的职 能必然发 生重大变 化和 转移—— 从 以生产经 营为主 转变 为以 资本运 营为 主 。 母公 司作 为国有 资产 运营主 体， 承担 集 团内 国有资产 的保 值增 值的责 任 。子公 司对所经 营 的 国有 资产 享有法 人财 产权 。但 我国施 工企 业 目 前还存 在 着一 些 不利 于实现 工 程项 目管理 目标 的 因素 。 ２ １产权 不 清晰 ． 我 国施工企 业 （ 国有） 的产权 在法律 上是清 晰 的， 完整 的地位 ， 能够得 有 并 到 法律 保护， 但许 多企业 在 经济上 是不清 晰 的 。 施工 企业对 项 目的管 理应 该体 现 出该项 目的收益 目标， 即股东产 权 的收益 权 。但 目前 我国许 多施 工企业 ， 只 是提出要 使企业 资产 保值 增值 的 口号， 没有 真 正对项 目实行责 任成 本考核 ， 没 有 具体 的操作性 强 的项 目经 营 预算和 成本 分析， 一般 仅 限于定 额上 缴， 还谈 不 上企业效益最大化。 ２ ２ 缺乏 约束机 制 ． 产权不 清晰 的管理， 法实现 对工程 项 目管理 者进 行约束 ， 无 因为本 身就 没 有 产权收 益 目标 ， 缺乏考 核和约 束 依据 。 只能造 成施 工成 本增加 和经 济效 益 这 低 下 。董 事 会缺 乏 监 督 ， 事 会 形 同虚 设 。 监 ２ ３ 旋工 企业机 构臃 肿 施工企业通 常是大企 业大机 关， 机构林立 ， 次重叠 ， 层 甚至 一些企业 还办 小 社会 ， 设有 自己的学校 、医 院等 附属 单位 ， 成效 益低 下 。这 些 附属单 位原 本 造 是可 以造就 人才 、 创造 利润 的地 方， 由于 不 以效益 为 目标 ， 而是福 利型 的， 事实 上 成 了 企 业 的负 担 。 ２ ４ 主营 业务 机构 不合理 ． 由于习惯势 力， 一些 改制 后的施工 企业， 仍然受 直线职 能制组织 的影响， 按 固定 的传统 建制 组织施 工， 不适 应工 程建 设的市 场客 观规 律， 不但极 大 的浪费 了生产 要 素， 而且 还 带 来工 作 的低 效 率 。
浅谈施工企业项目成本的管理
一
企业 专网 的数 据加 密封装后 ， 透过虚 拟的公 用 网隧道进 行传输 ， 从 而 防止敏感 数据 的被窃 。企业 通过公 用 网建立 Ｖ Ｎ Ｐ ，就如 同 通 过 自己的专 用 网建 立 内部 网一样 ，享有 较高 的安 全性 、有 限 性 、可靠 性和 可管理 性 ，而其建 立周 期 ，投入资 金 和维 护费用 却 大大降低 ，同时还为 移动计 算提 供了可 能 。 加密技 术 ：加密 型网络 安全 技术 的基本 思想 是不依 赖 于网 络 中数据通 道 的安全性 来实 现 网络的 安全 ，而是通 过对 网络 数 据 的加 密 来保 障 网络 的安 全 可 靠性 。常 用 的加 密 算法 有 Ｒ Ａ Ｓ 公司 的 Ｍ ５ Ｄ 和美 国 国家标 准局 的 Ｓ Ｓ Ｈ。 另外 ，在企 业 网络 管理工作 中最 容易 忽视 的也是 网络 安全 中极为重 要 的就是 网络 的行 为管理 问题 。 目前 多数企 业在 网络 行 为管理 中存在 以下几个 突 出的问题 ： 员工普 遍缺 少网络 安全 操作 方 面的知识 培训 ，缺乏 数据 安 全意 识 ，不 了解 网络攻击 行为 的危害及 法律后 果 ； 对 微机使用 的约束力度 不够 ，随意 安装软 件现象 普遍 ； 企业 的 网络 行为守 则缺 少相应 的约束 机制 。 个成熟 的企业 网 络安全 体系 ，必须 具备 以下 特点 ：结构 合理 的 网络安全 体 系 ；能 够通 过不 断的培 训和学 习提 高管 理人 员素 质 和技 能 ；做好 系统及 时更新 升级 ；形 成制度 化 的 日常管 理和数 据备 份管理 ；规 范 网络管理 行为 及加 大打击 网络 恶意 行
１ 、成 本管理 的外 部环境 ～ 本 管理得 好 ，就必 然在市 场竞争 中占有优势 。 我 国的经 济体 制正在 由计划 经 济转 向市场 经济 。在经 济体 可 以预 见 ，在市场 竞争 日趋 激烈 的环境 中，施 工企 业必 然 制 产生重 大变化 的 时候 ，企 业 管理者也 必 须改 变企业 的管 理机 越 来越 重视 成本 管理 ，企业 成本 管理 的重点 又在 于工程 项 目的 制 ，同时结合 新的财 务制度 ， 采用适 合 于市场经 济 的管 理模 式 。 成本 管理 ，如何加 强施 工成本 管理 ，是 每个项 目管 理者必 须面 在 计划 经济 体制下 ，企业 是 以完成 上级 主管机 关 分配 的工 对 的问题 。 程任 务 为 目标 ，质 量 、工期 是企 业首 先要保 证 的 ， 而经济 效益 ２ 、项 目成 本管企业 管理 中的相 对应 的成本 管理 项 目成 本管 理 的基础性 工作 主要 是如何 利 用工程 定额 ，针 工 作不是 十分 细致 、深入和完 善 的。 对工程项 目的特点，确定项 目旖工定额的水平，并 以此作为项 在社 会主 义市 场经济 体制 中 ，企 业 自负盈 亏 ， 自主经 营 ， 目成本 计划 的标准 。 ‘ 以谋 取经 济效 益为企业 首 要 目标 ，企 业经 济效益 的好 坏 ，不 但 施 工企业 在制 定 自身施 工定额 时 ，一般 多 以历 史施 工资料 关 系到企业 的发 展 ，而且决 定着企 业 的生存 ，企业 经济 效益 的 分析 整理 综合 而成 ，遇 到缺乏 历史 资料 又涉及 新工 艺 、新 材料 好坏 又是企业 成本 管理 的体现 。 等定 额 编制 时 ，企业 人员 通过 现场 观察 记录整 理得 出资料 ，在 在 工程 招投标 工作 中 ，业 主及 其委 托 的咨询单 位编 制标 底 编制 中 ，也 同样 综合 了一 些 因素 ，这样 ，企业 定额 只是 给出 了 是 以社 会平 均价格 为基础 。因而 ，企业首 先要 积极搜 集工 程造 个平 均水 平 的数字 。作 为项 目成本 管理 ，在 大中型 工程项 目 价的资料 ，分 析其成 本和 利润 的构成 ，建 立外 部成本 评价标 准 建 设 中依据 这样 的数 据 ，它累计 误差 常常超 出 了人 们 的控 制。 体 系 。企 业在 充分 掌握外 部工 程造价 的前 提下 ，同企 业 自身成 为了减 少这 一偏差 ，企 业 中项 目管理人 员 可以采 用企 业定额 编 本标 准体 系相 比 ， 出分部 、分项 工程存 在 的成 本差异 ， 样 ， 制 时 的基础 资料 ，分析 其不 变 因素和可 变 因素 ，也 就是 说 ，分 找 这 企业 在参 与招标 投标 工作 时 ，基 本对 工程报 价有 了 比较 可靠 的 析其 工程 造价 中 的可变成 本 与不变 成本 ，在 固定不 变成本 基础 了解 ，同时 ，施 工企业 面 临市场 竞争 时 ，由于施 工企业 生产 供 上 ，考虑 本项 目中影响 可变成 本 的因素 ，如施 工地 点 、工 人技 给能力 的缺 乏弹性 ，必 然长期 面 临买方 市场 ，买方 市场 中 ，企 术等 级构 成 、施 工 季节 、工程平 面 布置等 ，测算 出可变成 本 ， 业 生产 成本决 定 了产 品价 格 ，也决定 着企 业 市场份额 的 大小 。 据此得 出项 目工 程单价 ，作 为成 本监 控 的基础 ，下 面就从 劳动 在 技术 水平等 其它 条件基 本相 同 的情 况下 ，哪一个施 工企业 成 力 、机 械 、材料等几 个方 面详 细论述 项 目成 本 的基础工 作 。
企业 专网 的数 据加 密封装后 ， 透过虚 拟的公 用 网隧道进 行传输 ， 从 而 防止敏感 数据 的被窃 。企业 通过公 用 网建立 Ｖ Ｎ Ｐ ，就如 同 通 过 自己的专 用 网建 立 内部 网一样 ，享有 较高 的安 全性 、有 限 性 、可靠 性和 可管理 性 ，而其建 立周 期 ，投入资 金 和维 护费用 却 大大降低 ，同时还为 移动计 算提 供了可 能 。 加密技 术 ：加密 型网络 安全 技术 的基本 思想 是不依 赖 于网 络 中数据通 道 的安全性 来实 现 网络的 安全 ，而是通 过对 网络 数 据 的加 密 来保 障 网络 的安 全 可 靠性 。常 用 的加 密 算法 有 Ｒ Ａ Ｓ 公司 的 Ｍ ５ Ｄ 和美 国 国家标 准局 的 Ｓ Ｓ Ｈ。 另外 ，在企 业 网络 管理工作 中最 容易 忽视 的也是 网络 安全 中极为重 要 的就是 网络 的行 为管理 问题 。 目前 多数企 业在 网络 行 为管理 中存在 以下几个 突 出的问题 ： 员工普 遍缺 少网络 安全 操作 方 面的知识 培训 ，缺乏 数据 安 全意 识 ，不 了解 网络攻击 行为 的危害及 法律后 果 ； 对 微机使用 的约束力度 不够 ，随意 安装软 件现象 普遍 ； 企业 的 网络 行为守 则缺 少相应 的约束 机制 。 个成熟 的企业 网 络安全 体系 ，必须 具备 以下 特点 ：结构 合理 的 网络安全 体 系 ；能 够通 过不 断的培 训和学 习提 高管 理人 员素 质 和技 能 ；做好 系统及 时更新 升级 ；形 成制度 化 的 日常管 理和数 据备 份管理 ；规 范 网络管理 行为 及加 大打击 网络 恶意 行
１ 、成 本管理 的外 部环境 ～ 本 管理得 好 ，就必 然在市 场竞争 中占有优势 。 我 国的经 济体 制正在 由计划 经 济转 向市场 经济 。在经 济体 可 以预 见 ，在市场 竞争 日趋 激烈 的环境 中，施 工企 业必 然 制 产生重 大变化 的 时候 ，企 业 管理者也 必 须改 变企业 的管 理机 越 来越 重视 成本 管理 ，企业 成本 管理 的重点 又在 于工程 项 目的 制 ，同时结合 新的财 务制度 ， 采用适 合 于市场经 济 的管 理模 式 。 成本 管理 ，如何加 强施 工成本 管理 ，是 每个项 目管 理者必 须面 在 计划 经济 体制下 ，企业 是 以完成 上级 主管机 关 分配 的工 对 的问题 。 程任 务 为 目标 ，质 量 、工期 是企 业首 先要保 证 的 ， 而经济 效益 ２ 、项 目成 本管企业 管理 中的相 对应 的成本 管理 项 目成 本管 理 的基础性 工作 主要 是如何 利 用工程 定额 ，针 工 作不是 十分 细致 、深入和完 善 的。 对工程项 目的特点，确定项 目旖工定额的水平，并 以此作为项 在社 会主 义市 场经济 体制 中 ，企 业 自负盈 亏 ， 自主经 营 ， 目成本 计划 的标准 。 ‘ 以谋 取经 济效 益为企业 首 要 目标 ，企 业经 济效益 的好 坏 ，不 但 施 工企业 在制 定 自身施 工定额 时 ，一般 多 以历 史施 工资料 关 系到企业 的发 展 ，而且决 定着企 业 的生存 ，企业 经济 效益 的 分析 整理 综合 而成 ，遇 到缺乏 历史 资料 又涉及 新工 艺 、新 材料 好坏 又是企业 成本 管理 的体现 。 等定 额 编制 时 ，企业 人员 通过 现场 观察 记录整 理得 出资料 ，在 在 工程 招投标 工作 中 ，业 主及 其委 托 的咨询单 位编 制标 底 编制 中 ，也 同样 综合 了一 些 因素 ，这样 ，企业 定额 只是 给出 了 是 以社 会平 均价格 为基础 。因而 ，企业首 先要 积极搜 集工 程造 个平 均水 平 的数字 。作 为项 目成本 管理 ，在 大中型 工程项 目 价的资料 ，分 析其成 本和 利润 的构成 ，建 立外 部成本 评价标 准 建 设 中依据 这样 的数 据 ，它累计 误差 常常超 出 了人 们 的控 制。 体 系 。企 业在 充分 掌握外 部工 程造价 的前 提下 ，同企 业 自身成 为了减 少这 一偏差 ，企 业 中项 目管理人 员 可以采 用企 业定额 编 本标 准体 系相 比 ， 出分部 、分项 工程存 在 的成 本差异 ， 样 ， 制 时 的基础 资料 ，分析 其不 变 因素和可 变 因素 ，也 就是 说 ，分 找 这 企业 在参 与招标 投标 工作 时 ，基 本对 工程报 价有 了 比较 可靠 的 析其 工程 造价 中 的可变成 本 与不变 成本 ，在 固定不 变成本 基础 了解 ，同时 ，施 工企业 面 临市场 竞争 时 ，由于施 工企业 生产 供 上 ，考虑 本项 目中影响 可变成 本 的因素 ，如施 工地 点 、工 人技 给能力 的缺 乏弹性 ，必 然长期 面 临买方 市场 ，买方 市场 中 ，企 术等 级构 成 、施 工 季节 、工程平 面 布置等 ，测算 出可变成 本 ， 业 生产 成本决 定 了产 品价 格 ，也决定 着企 业 市场份额 的 大小 。 据此得 出项 目工 程单价 ，作 为成 本监 控 的基础 ，下 面就从 劳动 在 技术 水平等 其它 条件基 本相 同 的情 况下 ，哪一个施 工企业 成 力 、机 械 、材料等几 个方 面详 细论述 项 目成 本 的基础工 作 。
浅谈建筑施工企业项目管理
关键词 ： 目管理 ， 项 素质 ， 制度 ， 对策 ， 网络计划 ， 计算机
中图分类号 ： ７２ ＴＵ １ 文献标识 码 ： Ａ
材料采 购 、 分包队伍 的选择 、 务或分包合 同的签订 以及 劳 随着我国现代化建设步伐 的不断 加快 ， 各种建筑 工程在祖 国 决策 如 ： 的大地上竖立起来 。我作为一名从事 建筑工程 多年 的管理者 ， 以 业务 招待费的开支 等必须 经过 股东 会集 体决 策。并且 在项 目开
多年的经验 ， 浅谈一下在建筑企 业 中项 目管理 的心得 。项 目管 理 始筹集 的项 目股本 金可 以作为项 目的流动资 金 ， 于项 目前期 启 用 就是以项 目为对象 的系统管 理方 法 。通 过一个 临时 性 的专 门组 动周转 。公 司在项 目股 份制运 行模 式 中履行 监事 会及项 目完 结
简称贯 彻三标 。严格项 目质 量控制 ， 制定 施工 体现 ＿管理成果。３ 核算责 任成 本 （ 后控 制 ） 『 ） 事 。它 主要 体现 在 全 管理体 系规 范 ， 过程 管理 、 工验 收等各 阶段 的控制方 法 ， 竣 层层 落实质量 、 全 、 安 成 本控制 报告 中。通 过信息 的 汇总 ， 发现偏 离 目标 的事 项 ， 过 经 将上述 目标作为项 目经理 的主要 经济承包 指标 调查 研究 ， 出原 因 ， 时采 取纠 正措施 ， 到降低 成本 的实效 ； 环境 目标 责任 制 ， 找 及 达 进 行 考 核 。５ 加 强 项 目成 本 控 制 。 项 目部 根 据 工 程 项 目 的 中 标 ） 这 就是 成 本 控 制 报告 最 终 的 目的 。 造价 ， 结合施工 实际情况 ， 合理确定 项 目 目标成本 ； 确定成 本管理
浅 谈 建 筑 施 工 企 业 项 目 管 理
浅谈建筑施工企业经营及项目管理
一
一
ｌ ４— ９
的重视， 以期达到ｌ 高企业经济效益的目的。 提 关键词 ： 建筑施 工企业 ； 经营； 项目管理 亏” 的问题 。要加强定额管理 ， 做到用定额编制 １ Ｉ学会利用计算机应 用技术 ， ．３ ２ 掌握数据 ｌ建筑施工企业的经营之道 建筑施工企业在当前这样 的市场经济环境 计划 ， 用定额组织生产 ， 用定额核算 ， 定额真 库的一般知识、 使 预测分析的一般方法、 电子信息 中。 要想使 自己能 够生存 下去、 发展起来 ， 就必 正成为提高经济效益的科学工具 。还要强化财 搜集传输打印的应用技巧和网络技术运甩 。 １ ．在实 际经营活动中， ．４ ２ 最重要的是要学 须特别注重 自己的经营活动 。从思想理念上重 务约束 和审计监督 ，压缩不合理 的资金 占用和 视、 从人力配置上重视 、 经营方法 上重视 、 从 从 开支 ， 降低管理费用 ， 提高资金运作效率 ； 要制 习和掌握一般经营预测 、 、 决策 控制的方法。在 定企业 内部财务管理办法 ， 扭转帐物不符 、 财产 投标过程中是非常有用的。 人才培养上重视。 １ 实行各个 突破 ， ． １ 全面强化的战略 不准、 成本不实 、 虚盈实亏等问题 ； 要培养利润 市场经 营活动是建筑施工企业参与社会经 从企业的角度来讲 ， 是整个 １ ． 健全和完善企业规章制度 。 ．１ １ 企业要在 动机 ，构造积累机制 ，控制消费基金的过快增 济活动的首要环节。 改造 内部管理体制的基础上 ， 对现有的规章制 长， 增强企业发展后劲 ； 要用好和用活国家给予 企业索质 的具体体现。作为建筑施工企业不能 能动地盘活资产存量 ， 谋求企业的 为社会创造 出优质 的工程 、不能提供优质的服 度进行一次清理，及时废止和修订过时的和不 的经济政策 ， 适用的规章制度 ， 参照国内先进企业管理经验 ， 发 展 。 务， 那么就没有 良 好的企业形象和信誉 。 就不能 花大力气抓好企业 内部规章制度的建设 ， 理顺 １ ．加大科技投入 ， ．６ １ 强化设备管理 。企业 给 自己的经营活动创造良好的条件 。 内部管理关系； 要建立健全企业内部标准体系 ， 要牢固树立依靠技术进步 ，强化技术改造来增 ２施工项 目管理 修订和完善各类定额 ，用严格的管理制度和管 强竞争力 和发展后劲的思想。要建立和完善以 施工项 目 管理是现代企业制度的重要组成 理标准来规范全员职 工的行为 ，使企业管理真 总工程 师为首 的技 术开发 和技术进 步管理体 部分 ， 筑施工企业建立现代企业制度必须进 建 制， 紧紧跟踪 国内外先进施工技术发展动向， 加 行施工项 目管理 ，只有搞好施工项 目管理才能 正做到有章可循 。 １ ．坚持遵约守信 ， ．２ １ 强化合同管理。企业 大采用新技术、 新工 艺、 新材料 、 新机具的力度 。 够完善现代企业制度 ， 使之管理科学。 施工项 目 要面向市场 ， 就要通过严格履行工程承包合同， 同时， 要注意技术积 累， 不断开发形成具有企业 管理是市场化的管理 。市场是施工项 目管理的 按期按质交工和 良 的售后服务来提高企业 知 自已特色的工法 。企业还要高度重视建筑机构 环境和条件 ； 好 企业是市场的主体， 又是市场的基 名度。 要提高编制合同的水平 ， 确保合 同的完整 设备 的管 理 ， “ 、 、 修 、 一体化管 本经济细胞 ； 实行 管 用 养、 算” 施工企业的主体又是 由众多的工 性， 认真对待国家颁发的健 设工程施工 合同示 理 ， 抓好企业 内部机械设备的租赁和调剂工作 ， 程项 目 单元组成的，工程项 目 是施工企业生产 范文本》 项 目的管理要 以工程项 目合同条款规 提高机械设备使用率 ，按照国家有关设备管理 要 素的集结地， ； 是企业管理水平的体现翻来源 ， 定 的工期 、 质量为 目标 ， 科学有效地组织施工生 的规定 ， 用好设备折旧费和维修费， 保证企业 机 直 接维系和制约着企业的发展。施工企业 只有 产；总承包企业要与各分包单位签订总分包合 械设备的正常维修和更新改造。各级建设 主管 把管理的基点放在项 目 管理上，通过加强项 目 同， 总包企业要对工程全面负责 ， 分包单位对总 部门要积极争取有关部门的支持 ，多渠道为企 管理 ， 实现项目合同目 ， 标 进行项 目成本控制， 提 包单位负责。 此外 ， 还要学会工程索赔 的方法和 业开辟技术装备和技术改造资金渠道 ，重点 向 高工程投资效益， 技巧 ， 同约束发包方， 用合 依靠合同保护 自身的 优势技术和优势企业倾斜 ，提高整个行业 的技 济效益的目的， 求得全方位的社会１誉 ， 言 从面获 合法权益 ， 努力 在市场经济中建立承包商 自主 术装备水平。 得更为广阔的企业 自 身生存 、 发展的空间。建筑 经营 ， 负盈亏的商品生产者和经营者的地位 ， 自 １１ ．． ７严肃纪律、 从严治散 。企业各级领导 施工企业在工程建设 中实行施工项 目成本管理 实现建筑施工企业 向承包商的转变。 要严于律己 ， 率先垂范 ， 克服短期行为和畏难情 是企业生存和发展的基础和核Ｊ 在施工阶段搞 ， １ ． 强化施工现场管理。 ．３ １ 施工现场管理水 绪 ； 要按照企业经济责任制 、 规章制度和劳动纪 好成本控制 ， 达到增收节支的 目 的是项 目 经营活 平是反映企业管理水平高 低的窗 口，要通过严 律规范企业职工 （ 包括经营者 ） 的行为 ， 依法行 动中更为重要 的环节 ， 现将对这一问题进行论 格 的岗位责任和健全的规章制度来约束现场管 使好企业经营 自主权，保证企业经营活动的健 述 ， 以便在企业的生产经营中起指导作用。 理人员和操作人员 ， 严肃工作纪律 ， 堵塞管理漏 康有序 ； 企业经营者要敢抓敢管 ， 表扬先进 ， 帮 施工项 目的生产要素有劳动力、 材料 、 机械 洞。 要不断改进施工机具和作业手段 ， 重视现场 助后进 ， 严肃查处各种违章违纪行为 ， 对违纪职 设备 、 技术 和资金 ， 这些要素具有集合性 、 相关 职工生活 ， 改善现场作业环境。 工 要 严 肃 处 理 。该 辞 退 的坚 决 辞退 。 性、 目的性 和环境适应性 ， 是—种相互结合 的立 １ ．突出质量管理 。 ．４ １ 企业要树立工程质量 １ ． 树立企业良好风气 ； ．８ １ 当前企业经营者 体多维的关系 ，这就说明项 目是具有系统性 的 是企业生命的观念 ， 强化职工的质量意识 ， 严格 要把管理重 点放在现场管理上 ，按 照 “ 外抓市 施工， 施工项 目管理是具有 系统管理的特点的。 按标准施工 ， 按质量标准 自检 ， 建立健全质量保 场 、 内抓现场、 以市场促现场 ， 以现场保市场” 的 加强施工项 目管理，必须对施工项 目的生产要 障体系。要把住材料送验关， 施工操作关 ， 质量 思路 ， 加强企业综合治理 。 素详细分析 ， 认真研究并强化其管理。 对施工项 认证关和质量事故处理关 ， 努力消除质量通病 ， １ 从经营方法上讲主要是要做好 以下 工 目 Ｉ ２ 生产要素进行管理主要体现在四方面 ；１ 对 （） 并做好分包队伍的资格管理 ，以及分包工程技 作 生产要 素进行优化配置 ， 即适时 、 适量 、 比例适 术、 质量安全 的检查监督工作 ， 提高工程的一次 １ ． 全面搜集信息 ， ．１ ２ 信息就是有用 的数据 当、位置适宜地配备或投人生产要素以满足施 合格率。 要认 真学 习 Ｇ 厂ｌＯ ｏ 质量管理和质 或文字 图象资料。 Ｂ ｒ９ ０ 《 我们搜集信息 的标准是及时 、 工需要 ；２ 对生产要素进行优化组合 ， （） 即对投 量保证》 系列标准 ， 掌握现代化 的管理方法 ， 正确 、来源可靠 。静态的信息靠 日常的搜集整 人施工项 目的生产要素在施工中适当搭配以协 有 效地控制工程质量 ， 切实使工程质量 ， 特别是量 理 ； 动态的信息靠及时的搜集处理。 调地发挥作用 ；３ （）对生产要素进行动态管理 。 大面广的住宅工程质量有明显提高 。要建立 内 １． ． ２及时把握机遇 ， ２ 即及时发现工程发包 动态管 理是优化 配置和优化组 合 的手段 与保 控质量标准 ， 多创优质工程提 高市场信誉 。 的信息来源 、 及时报名参加投标活动 、 及时利用 证 ， 动态管理的基本内容就是按照项 目 内在 的 １ ．增强核算 意识 ，提高成本管理水平 。 ．５ １ 切条件宣传 自己企业 的实力形象 、及时总结 规律 ， 效地计划 、 有 组织 、 协调 、 控制各 生产要 企业要加强材料采购 、 人工费支出以及项 目预 自己的以及别人 的 中标 和参与开标 活动 的资 素，使之在项 目中合理流动 ，在动态 中寻求平 算等几个环节 的管理工作 ， 目成本的预测 、 料、 使项 从中找 出可以借鉴的东西。 不能放过一切可 衡 ；４ 合理地、 （） 高效地利用资源 ， 从而实现提高 控 制落到实处 ， 解决项 目 管理体制中“ 不包 以利 用 的机 遇 。 包盈 项目 管理综合效益 ， 促进整体优化 的目的。
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的重视， 以期达到ｌ 高企业经济效益的目的。 提 关键词 ： 建筑施 工企业 ； 经营； 项目管理 亏” 的问题 。要加强定额管理 ， 做到用定额编制 １ Ｉ学会利用计算机应 用技术 ， ．３ ２ 掌握数据 ｌ建筑施工企业的经营之道 建筑施工企业在当前这样 的市场经济环境 计划 ， 用定额组织生产 ， 用定额核算 ， 定额真 库的一般知识、 使 预测分析的一般方法、 电子信息 中。 要想使 自己能 够生存 下去、 发展起来 ， 就必 正成为提高经济效益的科学工具 。还要强化财 搜集传输打印的应用技巧和网络技术运甩 。 １ ．在实 际经营活动中， ．４ ２ 最重要的是要学 须特别注重 自己的经营活动 。从思想理念上重 务约束 和审计监督 ，压缩不合理 的资金 占用和 视、 从人力配置上重视 、 经营方法 上重视 、 从 从 开支 ， 降低管理费用 ， 提高资金运作效率 ； 要制 习和掌握一般经营预测 、 、 决策 控制的方法。在 定企业 内部财务管理办法 ， 扭转帐物不符 、 财产 投标过程中是非常有用的。 人才培养上重视。 １ 实行各个 突破 ， ． １ 全面强化的战略 不准、 成本不实 、 虚盈实亏等问题 ； 要培养利润 市场经 营活动是建筑施工企业参与社会经 从企业的角度来讲 ， 是整个 １ ． 健全和完善企业规章制度 。 ．１ １ 企业要在 动机 ，构造积累机制 ，控制消费基金的过快增 济活动的首要环节。 改造 内部管理体制的基础上 ， 对现有的规章制 长， 增强企业发展后劲 ； 要用好和用活国家给予 企业索质 的具体体现。作为建筑施工企业不能 能动地盘活资产存量 ， 谋求企业的 为社会创造 出优质 的工程 、不能提供优质的服 度进行一次清理，及时废止和修订过时的和不 的经济政策 ， 适用的规章制度 ， 参照国内先进企业管理经验 ， 发 展 。 务， 那么就没有 良 好的企业形象和信誉 。 就不能 花大力气抓好企业 内部规章制度的建设 ， 理顺 １ ．加大科技投入 ， ．６ １ 强化设备管理 。企业 给 自己的经营活动创造良好的条件 。 内部管理关系； 要建立健全企业内部标准体系 ， 要牢固树立依靠技术进步 ，强化技术改造来增 ２施工项 目管理 修订和完善各类定额 ，用严格的管理制度和管 强竞争力 和发展后劲的思想。要建立和完善以 施工项 目 管理是现代企业制度的重要组成 理标准来规范全员职 工的行为 ，使企业管理真 总工程 师为首 的技 术开发 和技术进 步管理体 部分 ， 筑施工企业建立现代企业制度必须进 建 制， 紧紧跟踪 国内外先进施工技术发展动向， 加 行施工项 目管理 ，只有搞好施工项 目管理才能 正做到有章可循 。 １ ．坚持遵约守信 ， ．２ １ 强化合同管理。企业 大采用新技术、 新工 艺、 新材料 、 新机具的力度 。 够完善现代企业制度 ， 使之管理科学。 施工项 目 要面向市场 ， 就要通过严格履行工程承包合同， 同时， 要注意技术积 累， 不断开发形成具有企业 管理是市场化的管理 。市场是施工项 目管理的 按期按质交工和 良 的售后服务来提高企业 知 自已特色的工法 。企业还要高度重视建筑机构 环境和条件 ； 好 企业是市场的主体， 又是市场的基 名度。 要提高编制合同的水平 ， 确保合 同的完整 设备 的管 理 ， “ 、 、 修 、 一体化管 本经济细胞 ； 实行 管 用 养、 算” 施工企业的主体又是 由众多的工 性， 认真对待国家颁发的健 设工程施工 合同示 理 ， 抓好企业 内部机械设备的租赁和调剂工作 ， 程项 目 单元组成的，工程项 目 是施工企业生产 范文本》 项 目的管理要 以工程项 目合同条款规 提高机械设备使用率 ，按照国家有关设备管理 要 素的集结地， ； 是企业管理水平的体现翻来源 ， 定 的工期 、 质量为 目标 ， 科学有效地组织施工生 的规定 ， 用好设备折旧费和维修费， 保证企业 机 直 接维系和制约着企业的发展。施工企业 只有 产；总承包企业要与各分包单位签订总分包合 械设备的正常维修和更新改造。各级建设 主管 把管理的基点放在项 目 管理上，通过加强项 目 同， 总包企业要对工程全面负责 ， 分包单位对总 部门要积极争取有关部门的支持 ，多渠道为企 管理 ， 实现项目合同目 ， 标 进行项 目成本控制， 提 包单位负责。 此外 ， 还要学会工程索赔 的方法和 业开辟技术装备和技术改造资金渠道 ，重点 向 高工程投资效益， 技巧 ， 同约束发包方， 用合 依靠合同保护 自身的 优势技术和优势企业倾斜 ，提高整个行业 的技 济效益的目的， 求得全方位的社会１誉 ， 言 从面获 合法权益 ， 努力 在市场经济中建立承包商 自主 术装备水平。 得更为广阔的企业 自 身生存 、 发展的空间。建筑 经营 ， 负盈亏的商品生产者和经营者的地位 ， 自 １１ ．． ７严肃纪律、 从严治散 。企业各级领导 施工企业在工程建设 中实行施工项 目成本管理 实现建筑施工企业 向承包商的转变。 要严于律己 ， 率先垂范 ， 克服短期行为和畏难情 是企业生存和发展的基础和核Ｊ 在施工阶段搞 ， １ ． 强化施工现场管理。 ．３ １ 施工现场管理水 绪 ； 要按照企业经济责任制 、 规章制度和劳动纪 好成本控制 ， 达到增收节支的 目 的是项 目 经营活 平是反映企业管理水平高 低的窗 口，要通过严 律规范企业职工 （ 包括经营者 ） 的行为 ， 依法行 动中更为重要 的环节 ， 现将对这一问题进行论 格 的岗位责任和健全的规章制度来约束现场管 使好企业经营 自主权，保证企业经营活动的健 述 ， 以便在企业的生产经营中起指导作用。 理人员和操作人员 ， 严肃工作纪律 ， 堵塞管理漏 康有序 ； 企业经营者要敢抓敢管 ， 表扬先进 ， 帮 施工项 目的生产要素有劳动力、 材料 、 机械 洞。 要不断改进施工机具和作业手段 ， 重视现场 助后进 ， 严肃查处各种违章违纪行为 ， 对违纪职 设备 、 技术 和资金 ， 这些要素具有集合性 、 相关 职工生活 ， 改善现场作业环境。 工 要 严 肃 处 理 。该 辞 退 的坚 决 辞退 。 性、 目的性 和环境适应性 ， 是—种相互结合 的立 １ ．突出质量管理 。 ．４ １ 企业要树立工程质量 １ ． 树立企业良好风气 ； ．８ １ 当前企业经营者 体多维的关系 ，这就说明项 目是具有系统性 的 是企业生命的观念 ， 强化职工的质量意识 ， 严格 要把管理重 点放在现场管理上 ，按 照 “ 外抓市 施工， 施工项 目管理是具有 系统管理的特点的。 按标准施工 ， 按质量标准 自检 ， 建立健全质量保 场 、 内抓现场、 以市场促现场 ， 以现场保市场” 的 加强施工项 目管理，必须对施工项 目的生产要 障体系。要把住材料送验关， 施工操作关 ， 质量 思路 ， 加强企业综合治理 。 素详细分析 ， 认真研究并强化其管理。 对施工项 认证关和质量事故处理关 ， 努力消除质量通病 ， １ 从经营方法上讲主要是要做好 以下 工 目 Ｉ ２ 生产要素进行管理主要体现在四方面 ；１ 对 （） 并做好分包队伍的资格管理 ，以及分包工程技 作 生产要 素进行优化配置 ， 即适时 、 适量 、 比例适 术、 质量安全 的检查监督工作 ， 提高工程的一次 １ ． 全面搜集信息 ， ．１ ２ 信息就是有用 的数据 当、位置适宜地配备或投人生产要素以满足施 合格率。 要认 真学 习 Ｇ 厂ｌＯ ｏ 质量管理和质 或文字 图象资料。 Ｂ ｒ９ ０ 《 我们搜集信息 的标准是及时 、 工需要 ；２ 对生产要素进行优化组合 ， （） 即对投 量保证》 系列标准 ， 掌握现代化 的管理方法 ， 正确 、来源可靠 。静态的信息靠 日常的搜集整 人施工项 目的生产要素在施工中适当搭配以协 有 效地控制工程质量 ， 切实使工程质量 ， 特别是量 理 ； 动态的信息靠及时的搜集处理。 调地发挥作用 ；３ （）对生产要素进行动态管理 。 大面广的住宅工程质量有明显提高 。要建立 内 １． ． ２及时把握机遇 ， ２ 即及时发现工程发包 动态管 理是优化 配置和优化组 合 的手段 与保 控质量标准 ， 多创优质工程提 高市场信誉 。 的信息来源 、 及时报名参加投标活动 、 及时利用 证 ， 动态管理的基本内容就是按照项 目 内在 的 １ ．增强核算 意识 ，提高成本管理水平 。 ．５ １ 切条件宣传 自己企业 的实力形象 、及时总结 规律 ， 效地计划 、 有 组织 、 协调 、 控制各 生产要 企业要加强材料采购 、 人工费支出以及项 目预 自己的以及别人 的 中标 和参与开标 活动 的资 素，使之在项 目中合理流动 ，在动态 中寻求平 算等几个环节 的管理工作 ， 目成本的预测 、 料、 使项 从中找 出可以借鉴的东西。 不能放过一切可 衡 ；４ 合理地、 （） 高效地利用资源 ， 从而实现提高 控 制落到实处 ， 解决项 目 管理体制中“ 不包 以利 用 的机 遇 。 包盈 项目 管理综合效益 ， 促进整体优化 的目的。
浅谈施工企业项目管理
经营与管理
Ｖ０ １ ． ２ ０理
丁 鲲
（ 中交一公局第四工程有限公 司， 广西 钦州 Ｉ ５ ３ ０ ０ ３ １ ）
摘 要： 施 工企业项 目管理在 国民经济可持 续健 康发展 中的作 用越 来越 突显。但 是 ， 建筑施 工企业项 目管理暴 露 出了 诸 多亟待解 决的问题 。文章就加强施 工企业项 目管理进行 简要 分析 。 关键词 ： 施工企业 ； 项 目管理 ； 管理模式 ； 人 员素质 ； 发展 经营思路
ｄ ｏ ｉ ： １ ０ ． ３ ９ ６ ９ ／ ｊ ． ｉ ｓ ｓ ｎ ． １ ０ ０ ６ —８ ５ ５ ４ ． ２ ０ １ ３ ． ０ ７ ． ２ １ ２
１ 施工项 目管理 职责 ； 另一方面 ， 不 能因为对项 目经理下放 了经营 自主权就 放 项 目管理是 为使 项 目取得 成功 而对其 所进 行 的全 过程 、 任 自流。要 明确责任 和权利 ， 建立健 全奖惩激励 机制 、 约束 机 从开工就要签 订经 营管理 责任状 ， 明确责 任指 标 、 权力 范 全方位 的策划 、 规划 、 组织 、 控制 、 协调 、 监 督 等活 动过 程 的总 制 ， 称 。项 目管 理的对象是 项 目， 项 目管理 的职 能 同所有 管理 的 围以及考 核方 式 、 标准 ， 确 定奖惩 额 度。 同时坚持 定期 审计 ， 职能是 一样 的。施工 项 目管 理是 建筑企 业运 用系 统 的观点 、 做到及时激励 ， 激发项 目经理 的工作热情 和积极性 。 理论 和方法对施 工项 目进行的计划 、 组织 、 监督 、 控制 、 协调 等 建筑施工企业项 目管理模式一直 是实践与 理论探讨 的焦 选择何种企业项 目管理模式 ， 是企 业项 目管 理的核 心关键 全过程 、 全方位 的管理 ， 是工程建设 实施 阶段 的项 目管 理。本 点 ， 文就建筑施 工企 业项 目管理存 在 的 主要 问题 与原 因进 行 分 问题 ， 不 同的企业 项 目管理模 式其 本质是 不 同的企 业项 目管 析， 并针对存在 的问题提 出改善措施 。 理的权力体系 ， 即对项 目经 理的授权与 约束关 系。授权过 小 ， 项 目经理难以获取 需要 的资源 ， 难 以完成 所担 负 的项 目管理 ２ 建筑施 工企 业项 目管理存在 的主要问题 与原 因分 析 责任 ， 项 目缺乏积极性 、 创造性 ； 授权 过大 ， 高层 管理者难 以实 ２ ． １ 项 目管理 运作 模 式 项 目管理处 于失控状态 ， 影响企 业 的利 益最 １ ） 责权不 明， 使 项 目无所 适从 ； 或 过 于大胆 ， 企业难 以实 施对 项 目的监控 ， 只有最适合 的。 施监控 ， 结果是肥 了个人 ， 害了企业 ； 或 畏首畏尾 ， 难 以获取所 大化。实践证 明没有绝对最优的管理模式 ， ２ ） 优化项 目经理 个 人 能 力， 培养 技术 熟 练 的工 人 队 伍。 需 资源 ， 难 以完成项 目管 理责任 ， 缺 乏积极 性 和创 造性 ， 不 能 由于人的意识和行 为直 接决定 工程 质量 ， 作为 直接 指挥整 个 达到项 目管理最佳效果。 项 目管理 团 队起 着 十分重 要 的作用 。特别 ２ ） 项 目责 任 考核 流 于形 式 ， 配 套措 施 不 到位 ， 或执 行 不 工程 的中枢系统 ， 必须 改变 计划 经济 时代 的那种 用人 力， 缺乏有效 的动态管理机制 。干好 不激励 ， 使职 工失去竞 争 是对于项 目经理 的运用 ， 体制 ， 实行竞 争上岗 ， 进行优胜劣 汰。随着建筑 施工项 目的规 热情 。 模越来越大 、 复杂性 越来越 高 、 风险 和不 确定性 增 大 ， 对于 项 ２ ． ２ 人 员素 质 技术能力不再 是关键技 能 ， 代之 以复 由于建筑施工项 目往往工期 紧 ， 任务重 ， 质量要 求高 ， 因而 目经理 的个人能力 而言 ， 综合 管理 能力 、 风 险管控 能力 、 商 务策 划 相 当部分的工程是 由分包 队伍完成 的。从 总体 上来看 ， 工人 队 杂问题 的处理 能力 、 伍整体素 质不 高 ， 存 在知识 面 窄、 年 龄老 化、 技 术 素质低 等 问 能力 。只有精通技术 和业务 的人员才能做 好项 目经理 已成为 题 。由于工人 队伍的技术素质与所承担 的任务难 以适应 ， 导致 历史 。 建筑施工企业可以考虑 自身培养 一定数量 的技术 熟练 的 了一些工程质量 问题。人员方面主要存在着以下问题 ： 特别是技术性强 的工种 ， 以保持技 术 的稳 定 。这样 １ ） 个别项 目经理 的管理经验 缺乏 ， 粗 放式 管理 ， 缺少 系统 工人队伍 ， 的工人队伍不仅思想稳定 ， 还 听从项 目部 技术人 员 的管 理 ， 有 培训 ； 质 量 隐 ２ ） 后勤人 员分 工 不 明确 ， 找 不 到 责任 人 ， 不 利 于质 量 控 利于提高施工效 率。通过 运用技 术熟 练 的工人 队伍 ， 患和质量 问题会 明显降低 。 制； ３ ） 制定适应市场的战略发展 规划和 经营策 略。企业高 层 ３ ） 文化程度偏低 ， 实际文化程度 与学历不 相称 ， 而且 缺少 管理者应认真研 究市 场 ， 把 企业 项 目管理 纳入战 略发 展规 划 建筑施工方面的基础知识 ， 质量意识 和安全意识淡 薄 ； 管理好企业 内所有 的工程项 目， 实现 ４ ） 高级技术人 员 短缺 ， 对 于高 、 精、 尖技 术量 大 的工程 难 的范畴 。优化 资源 配置 ， 而不是 单个 项 目绩效 的最 优 。提 以胜任 ， 同时对新 技术 、 新机 械 、 新材料 的使 用存 在 一定 的 困 全局 和整体绩 效 的最大化 ， 高企业综合管 理水平 ， 增强竞 争实 力 。市 场战 略发展 规 划和 难。 经营策略 是企业项 目管理的决定性 因素 。企业项 目管 理必须 ２ ． ３ 发 展 经 营思 路
Ｖ０ １ ． ２ ０理
丁 鲲
（ 中交一公局第四工程有限公 司， 广西 钦州 Ｉ ５ ３ ０ ０ ３ １ ）
摘 要： 施 工企业项 目管理在 国民经济可持 续健 康发展 中的作 用越 来越 突显。但 是 ， 建筑施 工企业项 目管理暴 露 出了 诸 多亟待解 决的问题 。文章就加强施 工企业项 目管理进行 简要 分析 。 关键词 ： 施工企业 ； 项 目管理 ； 管理模式 ； 人 员素质 ； 发展 经营思路
ｄ ｏ ｉ ： １ ０ ． ３ ９ ６ ９ ／ ｊ ． ｉ ｓ ｓ ｎ ． １ ０ ０ ６ —８ ５ ５ ４ ． ２ ０ １ ３ ． ０ ７ ． ２ １ ２
１ 施工项 目管理 职责 ； 另一方面 ， 不 能因为对项 目经理下放 了经营 自主权就 放 项 目管理是 为使 项 目取得 成功 而对其 所进 行 的全 过程 、 任 自流。要 明确责任 和权利 ， 建立健 全奖惩激励 机制 、 约束 机 从开工就要签 订经 营管理 责任状 ， 明确责 任指 标 、 权力 范 全方位 的策划 、 规划 、 组织 、 控制 、 协调 、 监 督 等活 动过 程 的总 制 ， 称 。项 目管 理的对象是 项 目， 项 目管理 的职 能 同所有 管理 的 围以及考 核方 式 、 标准 ， 确 定奖惩 额 度。 同时坚持 定期 审计 ， 职能是 一样 的。施工 项 目管 理是 建筑企 业运 用系 统 的观点 、 做到及时激励 ， 激发项 目经理 的工作热情 和积极性 。 理论 和方法对施 工项 目进行的计划 、 组织 、 监督 、 控制 、 协调 等 建筑施工企业项 目管理模式一直 是实践与 理论探讨 的焦 选择何种企业项 目管理模式 ， 是企 业项 目管 理的核 心关键 全过程 、 全方位 的管理 ， 是工程建设 实施 阶段 的项 目管 理。本 点 ， 文就建筑施 工企 业项 目管理存 在 的 主要 问题 与原 因进 行 分 问题 ， 不 同的企业 项 目管理模 式其 本质是 不 同的企 业项 目管 析， 并针对存在 的问题提 出改善措施 。 理的权力体系 ， 即对项 目经 理的授权与 约束关 系。授权过 小 ， 项 目经理难以获取 需要 的资源 ， 难 以完成 所担 负 的项 目管理 ２ 建筑施 工企 业项 目管理存在 的主要问题 与原 因分 析 责任 ， 项 目缺乏积极性 、 创造性 ； 授权 过大 ， 高层 管理者难 以实 ２ ． １ 项 目管理 运作 模 式 项 目管理处 于失控状态 ， 影响企 业 的利 益最 １ ） 责权不 明， 使 项 目无所 适从 ； 或 过 于大胆 ， 企业难 以实 施对 项 目的监控 ， 只有最适合 的。 施监控 ， 结果是肥 了个人 ， 害了企业 ； 或 畏首畏尾 ， 难 以获取所 大化。实践证 明没有绝对最优的管理模式 ， ２ ） 优化项 目经理 个 人 能 力， 培养 技术 熟 练 的工 人 队 伍。 需 资源 ， 难 以完成项 目管 理责任 ， 缺 乏积极 性 和创 造性 ， 不 能 由于人的意识和行 为直 接决定 工程 质量 ， 作为 直接 指挥整 个 达到项 目管理最佳效果。 项 目管理 团 队起 着 十分重 要 的作用 。特别 ２ ） 项 目责 任 考核 流 于形 式 ， 配 套措 施 不 到位 ， 或执 行 不 工程 的中枢系统 ， 必须 改变 计划 经济 时代 的那种 用人 力， 缺乏有效 的动态管理机制 。干好 不激励 ， 使职 工失去竞 争 是对于项 目经理 的运用 ， 体制 ， 实行竞 争上岗 ， 进行优胜劣 汰。随着建筑 施工项 目的规 热情 。 模越来越大 、 复杂性 越来越 高 、 风险 和不 确定性 增 大 ， 对于 项 ２ ． ２ 人 员素 质 技术能力不再 是关键技 能 ， 代之 以复 由于建筑施工项 目往往工期 紧 ， 任务重 ， 质量要 求高 ， 因而 目经理 的个人能力 而言 ， 综合 管理 能力 、 风 险管控 能力 、 商 务策 划 相 当部分的工程是 由分包 队伍完成 的。从 总体 上来看 ， 工人 队 杂问题 的处理 能力 、 伍整体素 质不 高 ， 存 在知识 面 窄、 年 龄老 化、 技 术 素质低 等 问 能力 。只有精通技术 和业务 的人员才能做 好项 目经理 已成为 题 。由于工人 队伍的技术素质与所承担 的任务难 以适应 ， 导致 历史 。 建筑施工企业可以考虑 自身培养 一定数量 的技术 熟练 的 了一些工程质量 问题。人员方面主要存在着以下问题 ： 特别是技术性强 的工种 ， 以保持技 术 的稳 定 。这样 １ ） 个别项 目经理 的管理经验 缺乏 ， 粗 放式 管理 ， 缺少 系统 工人队伍 ， 的工人队伍不仅思想稳定 ， 还 听从项 目部 技术人 员 的管 理 ， 有 培训 ； 质 量 隐 ２ ） 后勤人 员分 工 不 明确 ， 找 不 到 责任 人 ， 不 利 于质 量 控 利于提高施工效 率。通过 运用技 术熟 练 的工人 队伍 ， 患和质量 问题会 明显降低 。 制； ３ ） 制定适应市场的战略发展 规划和 经营策 略。企业高 层 ３ ） 文化程度偏低 ， 实际文化程度 与学历不 相称 ， 而且 缺少 管理者应认真研 究市 场 ， 把 企业 项 目管理 纳入战 略发 展规 划 建筑施工方面的基础知识 ， 质量意识 和安全意识淡 薄 ； 管理好企业 内所有 的工程项 目， 实现 ４ ） 高级技术人 员 短缺 ， 对 于高 、 精、 尖技 术量 大 的工程 难 的范畴 。优化 资源 配置 ， 而不是 单个 项 目绩效 的最 优 。提 以胜任 ， 同时对新 技术 、 新机 械 、 新材料 的使 用存 在 一定 的 困 全局 和整体绩 效 的最大化 ， 高企业综合管 理水平 ， 增强竞 争实 力 。市 场战 略发展 规 划和 难。 经营策略 是企业项 目管理的决定性 因素 。企业项 目管 理必须 ２ ． ３ 发 展 经 营思 路
浅谈施工企业工程项目成本管理
是财务部 门的责任 ， 有些 程项 目经理更简单地将项 目成本 亡 管理的责任归于项 目成本管理主管或财务人员。 其结果是技
术人员只负责技术和 ： Ｉ 程质量 ， 工程组织人员只负责施 ： ｌ生 产 和工程进 度 ，材料管理人员只负责材料的采 购和点验 、 发 放工作 。这样 表面上看 起来 分 ｌ明确 、 ｌ Ｉ ： 职责清晰 ， 各司其职 ，
人］费 、 ＝ 材料费 、施工机械费 、问接费用等按同 比例套算 ， ： 而不管这些成本项 目到底有多大的利润空问 。 在项 目 成本管 理措施方 面，有的只有简单的规章 制度 ， 具体 由谁去做 ， 怎 么做 ， 做到什 么程度没有具体措施 。 这样 的 目 标成本 由于 没 有 与实 际施 工程序结合起来 ， 可操作性差 ， 起不到控制作用 ，
构、 规模 和施 环境各不相 同 ， Ｉ Ｔ 各一程成本之间缺乏可 比性。 因此 ， 如何针对单 体 Ｉ ： 日 定出可操作 的工程 目 程项 制 标成本
卜 分关键 。 多施 工企 业对 于 ｌ 目标 成本 的制定过于简单 很 程 化 和表 面化 ， 有些施 企业 只是 简单地按照经验确定一个 目
更无法分析成本差异产生 的原 因。
４ 、成本分析流于形式
行成本的有效控制 。 责任成本管理应 以内部施工预算为 主要 依据 ， 以企业统一 的安 全 、质量 目标及业主 的要求 为标 准． 内 部施 工预算 的确 定， 本会计 的角度 确定 了 “ 标 责任成 从成 目 本” ， 它为衡量公 司各个一程项 目的成本费用开支是否合理合 ｌ ： 法提供 尺度． 以企业总体经营 目标 为基点， 其次， 对各： 承包 翻翌
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浅谈建设工程施工项目管理
一、施工项目的组织机构管理施工项目组织机构管理是施工项目管理的基础。
合理设置项目管理组织机构，有助于提高项目整体管理水平。
首先，要明确项目经理的职责和权限，确保项目经理能够灵活指挥、高效运作。
其次，建立高效的组织体系，明确各部门的职责和协作关系，确保项目顺利进行。
二、质量管理建设工程施工项目质量管理是确保工程质量的关键。
施工企业要严把质量关卡，将质量上升到企业发展战略地位。
具体措施包括：1）制定合理的施工计划，确保施工过程中的质量控制；2）加强施工过程中的质量检查，及时发现和解决质量问题；3）对施工人员进行质量培训，提高其质量意识。
三、安全管理建设工程施工项目安全管理关系到施工人员的人身安全和工程项目的顺利进行。
施工企业要高度重视安全管理，采取以下措施：1）建立健全安全管理制度，确保安全责任落实到人；2）加强施工现场安全管理，防止安全事故发生；3）对施工人员进行安全培训，提高其安全意识。
四、成本管理施工项目成本管理是施工项目管理的重要内容。
施工企业要合理控制成本，提高经济效益。
具体措施包括：1）制定合理的成本预算，对成本进行有效控制；2）优化施工方案，降低施工成本；3）加强成本核算，及时发现问题并采取措施。
五、现场管理施工现场管理是施工项目管理的重要组成部分。
施工现场管理要确保工程进度、质量和安全。
具体措施包括：1）加强施工现场的规划和管理，确保施工场地整洁有序；2）合理配置施工资源，提高施工效率；3）加强施工现场的巡查，确保工程进度和质量。
总之，建设工程施工项目管理是一项复杂而重要的工作。
施工企业要高度重视施工项目管理，从组织机构、质量管理、安全管理、成本管理和现场管理等方面入手，提高施工项目的整体管理水平。
只有这样，才能确保工程项目的顺利进行，提高施工企业的市场竞争力。
以下是具体实施建议：1. 加强项目管理团队建设，提高团队协作能力。
2. 建立健全项目管理制度，明确各部门职责，确保项目有序推进。
浅谈施工企业项目责任成本管理
浅谈施工企业项目责任成本管理成本管理工作的每一项工作、每个内容都是需要人员来参与才能完成，因此责任成本管理的核心是人。
一是企业管理者的成本意识的提高、责任成本管理实施方向的把握和具体实施方法的推进。
二是企业全员的认知的提高和参与的积极性。
只有企业管理者把握好责任成本管理工作的导向，自觉承担责任，根据实际情况不断探索完善实施过程，才能有效地提高责任成本管理效果。
只有参与者身体力行，才能实现责任成本管理的有效实施。
尽管责任成本管理理论已日臻完善，然而结果和期望的效果仍有较大的差距，经分析主要原因有以下几点:尽管施工项目管理已实施多年，但粗放式的管理现象仍然存在。
在实施成本管理过程中，管理者更侧重于质量成本或者劳务成本控制，往往忽略对整体成本的掌控。
管理者对责任成本管理的片面认识造成实施效果甚微。
在中国建筑施工企业发展过程来看，施工项目管理者未充分认识到工程质量、工期以及工程成本之间的关系，往往顾此失彼。
过去一贯地强调工程质量，忽视了工程成本，尽管工程质量得到了保障，却增加了施工成本。
现在，大多数施工项目管理者更侧重于追求经济效益，而忽视了工程质量。
工程质量的不达标，反而造成了额外成本的支出，还影响了企业的社会信誉。
责任成本管理的不规范完善直接影响效果及分析。
尤其是各业务部门基础资料的不规范、缺失以及滞后致使分析结果偏离实际较大，甚至无法进行分析。
目前，成本核算粗放，收入、支出以及各中心费用成本核算和责任中心成本账流于形式也是影响责任成本分析的重要客观原因。
目前，在施工项目部各责任部门各尽其职，负责现场生产的只负责现场生产质量。
安全，负责物资采购的只负责物资的管理，负责计划合同的只负责劳务成本的管理等，尽管每个参与人员人工明确、职责清晰，但是忽略了各部门、各责任中心之间的交叉管理对控制总成本的重要意义，同样也会导致成本的流失。
实施责任成本管理的目的在于发现影响成本控制的问题，找到解决问题的办法从而消除问题。
浅谈施工企业工程项目管理
浅谈施 工企业 工程项 目管理
李
【 摘
工 科 程学
馥
（ 河北正实城 建开发有 限公 司 河北张家 口 ０ ５ ０ ） ７ ０ ０ 要】 工程 项 目 管理不仅是展示企业形象的窗 １， ２ 还是企业经济效益 的源泉所在 ， １ 向管理要效益 已成为企业家的共识 。 搞好工程项 目管理是建筑
４４ ３ 浇 注 ．．
４５２ 设备 ．．
设备是 保证施工质量 的前提 ，进场 的轻 质土拌和机必 须达 到 以下要
求：
气泡混合轻质土中气泡既有独立细微 的特 点， 也具有分散性 。因此施 工过程 中要避免过度振动。考虑 到气泡 的消解及材料 分离的限度， 其浇筑 方法如下 图所示 。 由于气泡遇雨会消解， 因此要避免在 大雨天施 工。 填筑气 泡混合轻质土时， 由于其 自身重量 的影 响， 会压缩气泡和 消泡。因此 ， 填筑
犯。
一
、
施工项 目进度控制
１ 施 工 项 目进 度 控 制 方 法 、
旌工项 目进度控制方法主要是规划 、 制和 协调。规划是确定施工项 控 目总进度控制 目标和分进度控 制 目标 ， 并编 制其进 度计划 。控制是在施工 项 目实施的全过程中 ， 进行施工 实际进度与施工 计划进度 的比较 ， 出现偏 差及 时采取措施调整。协调是协 调与施工进度有关 的单位 、 部门和工作队 组之 间 的进 度 关 系 。 ２ 施工项 目进度控制 的措旋 、 施工项 目进度控制采取 的主要措施有组织措施 、 技术措施 、 同措施、 合 经济措施和信息管理措施等 。 组织措施主要 是落实各层次 的进度控制的人
一
从经营思想和施工组织 体制 上， 按项 目管理 的要求进行操作 ， 而仅仅是徒 有虚名， 以包代管， 放弃 了企业 的层次管理 ， 致使 一些人责任不 明， 费用失 控、 目亏损 ， 项 严重影响项 目管理的效果和企业 的发展 。 旋工项 目管理的 内容是研 究如何 以高效益 地实现项 目目标为 目的 ， 以 项 目经理 负责制为基础，对项 目按照其 内在逻辑规 律进行有效地计划、 组 织、 协调和控制， 以适应 内部及外 部环境并组织 高效益 的施 工， 使生产要素 优化组合 、 合理配置， 保证施工生产 的均衡性 ， 利用现代化 的管理技术和手 段， 以实现项 目目标和使企业获得 良好 的综合效益 。施工项 目管理是为使 项 目实现所要求 的质 量、 所规定 的时限、 所批准 的费用 预算所进行 的全过 程、 全方位的规划、 组织 、 控制与协调 。 目管理 的对象是项 目， 项 由于项 目是 次性的， 故项 目管理需要用系统工程的观念、 理论和方法进行管理 ， 有 具 全面性、 科学性和程序性 。下面对施工项 目的进度、 工序质量 、 成本管理 等 几方面提出一些控制措施 ， 以供大家共同探 讨。
李
【 摘
工 科 程学
馥
（ 河北正实城 建开发有 限公 司 河北张家 口 ０ ５ ０ ） ７ ０ ０ 要】 工程 项 目 管理不仅是展示企业形象的窗 １， ２ 还是企业经济效益 的源泉所在 ， １ 向管理要效益 已成为企业家的共识 。 搞好工程项 目管理是建筑
４４ ３ 浇 注 ．．
４５２ 设备 ．．
设备是 保证施工质量 的前提 ，进场 的轻 质土拌和机必 须达 到 以下要
求：
气泡混合轻质土中气泡既有独立细微 的特 点， 也具有分散性 。因此施 工过程 中要避免过度振动。考虑 到气泡 的消解及材料 分离的限度， 其浇筑 方法如下 图所示 。 由于气泡遇雨会消解， 因此要避免在 大雨天施 工。 填筑气 泡混合轻质土时， 由于其 自身重量 的影 响， 会压缩气泡和 消泡。因此 ， 填筑
犯。
一
、
施工项 目进度控制
１ 施 工 项 目进 度 控 制 方 法 、
旌工项 目进度控制方法主要是规划 、 制和 协调。规划是确定施工项 控 目总进度控制 目标和分进度控 制 目标 ， 并编 制其进 度计划 。控制是在施工 项 目实施的全过程中 ， 进行施工 实际进度与施工 计划进度 的比较 ， 出现偏 差及 时采取措施调整。协调是协 调与施工进度有关 的单位 、 部门和工作队 组之 间 的进 度 关 系 。 ２ 施工项 目进度控制 的措旋 、 施工项 目进度控制采取 的主要措施有组织措施 、 技术措施 、 同措施、 合 经济措施和信息管理措施等 。 组织措施主要 是落实各层次 的进度控制的人
一
从经营思想和施工组织 体制 上， 按项 目管理 的要求进行操作 ， 而仅仅是徒 有虚名， 以包代管， 放弃 了企业 的层次管理 ， 致使 一些人责任不 明， 费用失 控、 目亏损 ， 项 严重影响项 目管理的效果和企业 的发展 。 旋工项 目管理的 内容是研 究如何 以高效益 地实现项 目目标为 目的 ， 以 项 目经理 负责制为基础，对项 目按照其 内在逻辑规 律进行有效地计划、 组 织、 协调和控制， 以适应 内部及外 部环境并组织 高效益 的施 工， 使生产要素 优化组合 、 合理配置， 保证施工生产 的均衡性 ， 利用现代化 的管理技术和手 段， 以实现项 目目标和使企业获得 良好 的综合效益 。施工项 目管理是为使 项 目实现所要求 的质 量、 所规定 的时限、 所批准 的费用 预算所进行 的全过 程、 全方位的规划、 组织 、 控制与协调 。 目管理 的对象是项 目， 项 由于项 目是 次性的， 故项 目管理需要用系统工程的观念、 理论和方法进行管理 ， 有 具 全面性、 科学性和程序性 。下面对施工项 目的进度、 工序质量 、 成本管理 等 几方面提出一些控制措施 ， 以供大家共同探 讨。
浅谈施工企业工程项目成本管理
工 程管理 ｌ ｌｌ
பைடு நூலகம்张 鹤
科
浅谈施 工企业 工程项 目成本 管理
（ 中国中铁 四局集 团电气化工程有 限公 司， 安徽 蚌埠 ２ ３ ４ ） ３ ００
摘 要： 施工企业项 目成本控制是企业增加利润、 大积 累的最主要 途径 ， 扩 是工程项 目管理的关键 。因此抓 住施 工项 目成本控制 。 就可以及 时发 现和 解决施工项 目生产和 管理 中存在的问题 ， 生产和管理始终服从于保证 工程质量和降低工程成本这个主题。 使 关键词 ： 施工项 目； 成本管理 ； 问题 ； 措施
一
３１ ４—
～
施工企业工程项 目 成本管理 ， 是指在项 目 费 、 直接材 料费、 机械使用费 、 制造 费用等按 同 ２３制定内部施工定额 ． ． 施工过程中运用必要 的技术与管理手段对物化 比例套算下来 ，而不管这些成本项 目 到底有多 内部施工定额是 编制施工预算 的基础 ， 公 劳动和劳动消耗进行计划 、组织和监督 的一个 大的利润空问。 在成本管理措施方面， 只有简单 司根据生产要素、 市场价格 、 管理水平 和施工技 系统工程。施工企业项 目成本控制是企业增加 的规章制度 ， 具体 由谁 去做 ， 怎样做 ， 到什么 术 ， 做 按照 “ 成本最低 、 生产要 素最优 组合 ” 的原 利润 、 扩大积累的最主要途径 ， 是工程项 目管理 程度都 没有提及 ， 缺乏可操 作的成本管理流程 ， 理 ，制定本企业 内部先进 、 合理 的物资消费定 的关键。 因此抓住施工项 目成本控制， 就可 以及 制定的规章制度无法得到有效执行 。这样 的 目 额、 劳动定额、 设备租角定额和费用控制定额。 时发现和解决施工项 目生产和管理 中存在的问 标成本 由于没有和实 际施工 程序 结合起来 ， 可 企业内部定额每年或半年可根据市场情况和企 题 ，使生产和管理始终服从于保证工程质量和 操作性差 ， 起不到控制作用 ， 更无法分析出成本 业内部情况调整一次 。 对正在施工的项 目， 根据 降低工程成本这个主题。 差异产生 的原因。 调整后的施工定额及时调整施 工预算成本。 由于建筑市场从来都是买方市场 ，激烈的 １ 缺乏完善的责权利相结合的奖励 机制 ＿ ３ ２ 编制施工管理费支出预算 ＿ ４ 市场竞 争使得 中标 承包商 的利润空 间非 常有 坚持责权利相结合 的原则 ， 奖罚分明 ， 促 是 工程项 目 管理费用依据费用项 目及其 分配 限， 中标只是获得了工程项 目的施工权 ， 能否盈 进工程成本管理工作健康发展的动力。 目 有 率在企业和项 目经理部之间进行分配 ， 目经 前 项 利还要看施工企业的成本管理效果。 因此 ， 施工 些施工企业因为各部 门、各岗位责权 利不相对 理部应编制施工管理费支出预算 ，严格控制支 企业项 目成本管理是企业成本管理的核心 。 应， 以至于无法考 核其优劣 ， 出现了干多干少 一 出。 对于超计划和计划外开支必 须严加审查 ， 由 １施工企业工程项 目 成本管理中存在 的问 个样 ， 干好干坏一个样 的局面。 即使兑现了也 是 项 目 经理部集体研究 决定。 题 受奖 的不公、 受罚 的不服 。 特别是有些国有施 工 ２ 强化索赔意识 ， ． ５ 抓好索赔工作 １ 对工程成本管理认识上的误区 ． １ 企业长期受大锅饭思想 的影响 ， 对本该受重 奖 索赔是相对降低成本的措施 ，从施工一开 工程成本管理是一个全员 、 全过程 的管理 ， 的人员施以重奖怕别人眼红 ，所 以意思一下就 始 ， 就要认 真研究设计文 件、 图纸 、 同条款 和 合 目 标成本要通过施工生产组织和实施过程来实 算 了； 对于本该受处罚的人员 ， 于情面批评一 现场条件等 ， 碍 找准索赔 的切人点 ， 适时编制索赔 现。成本管理的主体是施工组织和直接生产人 下 了事。 ， 这种只安排工作而不考核其工作成效 ， 资料 ， 理力争 ， 据 把索赔工作贯穿于施工的全过 员， 而不仅仅是计财人员 。长期以来， 有些施工 或者只奖不罚 ， 奖罚不到位 、 不对称 的做 法 ， 不 程 。 企业经理一提到成本管理就认为这是计财部 门 仅会严重挫伤有关人员的积极性 ，也给以后 的 ２ 及时进行 完工清算 ． ６ 的事情 ，简单地将成本管理的责任归 于计财人 成本管理工作带来不可估量的损失 。 项目 经理 部对 已完成 的分部 分项工程 ， 无 员。 其结果是技术人员 只负责技术和工程质量 ， ２控 制工程项 目成本 的思路与对策 论是 内部还是外包 队伍 的工程 ，都要完工一项 工程组织人员 只负责施工生产和工程进 度 ， 材 施工企业工程项 目成本管理工作纵向贯穿 清算一项。 预算人员应办好有关资料的交接， 以 料管理人员只负责材料的采购和点验 、发放工 工程投标 、 施工 、 工结算 的全过程 ， 向涉及 防丢项漏项。 竣 横 当整个项 目完工后 ， 按合同要求及 作。这样表 面上看起来分工明确 、 职责清晰、 各 企业经营 、 技术 、 资 、 物 财务等职能部 门和项 目 时组织有关人 员做好竣工决算 ，核实项 目 发生 司其职 ， 唯独没有 了成本管理责任 。 如果生产组 经理部等现场部门。结合施工企业成本管理现 的实际成本、 分析 目 标责任成本的完成情况 ， 及 织人 员为了赶 工期 而盲 目增 加施工 人员 和设 状 ， 出工程项 目全过 程成本管理的思路与对 时办理财务账 目的结算和移交工作 。 提 备， 必然会导致窝工现象发生 ， 使人工费和机械 策 ， 体 如 下 ： 具 ２７ ．建立健全监督机制 使用、 调迁等费用增加 ； 如果技术人员提供的材 ２１ ． 建立成本 责任 中心 建立和完善项 目部 的财务收支 审批 制度 、 成本 责任中心是 指具有一定 的管理权 限 ， 内部稽核制度 、财产盘查制度和内部工程分包 料计划不准确 ，必然会导致材料供应的不及 时 或超储积压 。 而技术人员为了保证工程质量 ， 采 责、 利相统一 ， 权、 对所发生 的成本费用能够 加 考核制度， 强化项 目经理部的 自我约束机制 ， 严 用了可行但不经济的技术措施 ，也必然会使成 以控制 ， 并承担相应 经济责任的企业内部单 位。 格控制工程成本 ， 杜绝项 目利润流失， 从而在保 本增大 。 由此可见 ， 计财人员 只能是成本管理的 公司应 以项 目经理部 、各二级分公司为成本责 证工程质量 的前提下实现企业的最佳效益 。 组织者 ， 而不是成 本管理的主体 ， 出这个认 任 中心的责任人 ， 不走 按照不同的成 本要求将 目标 施工企业成本管理的主体是工程项 目经理 识上 的误区 ， 就不可能搞好工程成本管理 。 成本进行细分 ， 向分解到各工程项 目 纵 经理部 、 部 ， 因为工程项 目是施工企业效益 的源头 。 不管 １ 缺乏可操作 的成本控制依 据 ． ２ 班组 ， 横向分解到各职能部门 、 各工 程负责人 ， 施工企业 的规模 、 管理层次如何 ， 完善企业责权 工程 成本 的控制 要依据 一定 的标 准来 进 形成全员 、全方位 、全过程的项 目成本管理格 利相结合 的 目 标责任成本的重点和难点是如何 并把个 人利益与成本指标密切 挂钩， 严格考 处理好对项 目经理部的责权 利关 系，这是施工 行。 工程项 目作为施 工企业生产的产品 ， 由于其 局 ， 结构 、 规模和施工环境各不相同 ， 各项工程 的成 核 ， 奖罚兑 现。 目 项 经理部依据细化和分解的责 企业成本管理 的重中之重。 本缺乏可比性 。工程成本管理与一般产 品成本 任成本 ， 与各责任人签订合同 ， 明确 各 自的责 、 参 考 文献 利。 管理的根本 区别在于它的 目 标成本管理是一次 权 、 【】 武． ｌ 石新 论现代成本 管理模式【 】 Ｍ． ： 北京 经济 性的 ， 它管理 的对象只有一个 工程项 目， 随着这 ２ 确定责任 目标成本 ． ２ 科学出版社 ，０ １ ２０ ． 个工程的完工而结束其历史使命 。 因而 ， 如何针 责任 目 标成本是企业对项 目 经理部进行详 【】 ２中国建设监理协会 ． 工程投 资控制『 １ 建设 Ｍ． 北 对单个工程项 目制定出可操作 的目标成本则十 细编制施工组织设计、 优化施 工方案 、 制定降低 京 ： 知识 产 权 出版 社 ，０ ３ ２０． 分关键 。但很多施工企业 对于工程 目标成本的 成本对策 和管理措施提出的要求 。 工程中标后 ， 【］ ３ 鲍新液． 对加强施工项 目 成本 管理的 思考［． Ｊ 】 制定过 于简单化和程式化 ， 有些施工企业只是 应及时组织有关人员对项 目进行经济评估 。根 山 西 建 筑 。０ ７ ３ ． ２ ０ ，３ 简单地依据企业 以往的工程成本降低率 确定一 据工程项 目合同条款、 施工条件 、 各种材料的市 个 目标成本 ， 而忽略了该工程 的现场环境 、 施工 场 价格等 因素 ， 按照标价分离原则 ， 以直接费为 条件 以及工期的要求 ，项 目经理部内部 又将这 依据 ， 推算出项 目 责任 目标成本 ， 下达给项 目经 目标成 本按照工 程成本 的构 成 即直 接人工 理 部 。 责任 编 辑 ： 义 宋
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浅谈施 工企业 工程项 目成本 管理
（ 中国中铁 四局集 团电气化工程有 限公 司， 安徽 蚌埠 ２ ３ ４ ） ３ ００
摘 要： 施工企业项 目成本控制是企业增加利润、 大积 累的最主要 途径 ， 扩 是工程项 目管理的关键 。因此抓 住施 工项 目成本控制 。 就可以及 时发 现和 解决施工项 目生产和 管理 中存在的问题 ， 生产和管理始终服从于保证 工程质量和降低工程成本这个主题。 使 关键词 ： 施工项 目； 成本管理 ； 问题 ； 措施
一
３１ ４—
～
施工企业工程项 目 成本管理 ， 是指在项 目 费 、 直接材 料费、 机械使用费 、 制造 费用等按 同 ２３制定内部施工定额 ． ． 施工过程中运用必要 的技术与管理手段对物化 比例套算下来 ，而不管这些成本项 目 到底有多 内部施工定额是 编制施工预算 的基础 ， 公 劳动和劳动消耗进行计划 、组织和监督 的一个 大的利润空问。 在成本管理措施方面， 只有简单 司根据生产要素、 市场价格 、 管理水平 和施工技 系统工程。施工企业项 目成本控制是企业增加 的规章制度 ， 具体 由谁 去做 ， 怎样做 ， 到什么 术 ， 做 按照 “ 成本最低 、 生产要 素最优 组合 ” 的原 利润 、 扩大积累的最主要途径 ， 是工程项 目管理 程度都 没有提及 ， 缺乏可操 作的成本管理流程 ， 理 ，制定本企业 内部先进 、 合理 的物资消费定 的关键。 因此抓住施工项 目成本控制， 就可 以及 制定的规章制度无法得到有效执行 。这样 的 目 额、 劳动定额、 设备租角定额和费用控制定额。 时发现和解决施工项 目生产和管理 中存在的问 标成本 由于没有和实 际施工 程序 结合起来 ， 可 企业内部定额每年或半年可根据市场情况和企 题 ，使生产和管理始终服从于保证工程质量和 操作性差 ， 起不到控制作用 ， 更无法分析出成本 业内部情况调整一次 。 对正在施工的项 目， 根据 降低工程成本这个主题。 差异产生 的原因。 调整后的施工定额及时调整施 工预算成本。 由于建筑市场从来都是买方市场 ，激烈的 １ 缺乏完善的责权利相结合的奖励 机制 ＿ ３ ２ 编制施工管理费支出预算 ＿ ４ 市场竞 争使得 中标 承包商 的利润空 间非 常有 坚持责权利相结合 的原则 ， 奖罚分明 ， 促 是 工程项 目 管理费用依据费用项 目及其 分配 限， 中标只是获得了工程项 目的施工权 ， 能否盈 进工程成本管理工作健康发展的动力。 目 有 率在企业和项 目经理部之间进行分配 ， 目经 前 项 利还要看施工企业的成本管理效果。 因此 ， 施工 些施工企业因为各部 门、各岗位责权 利不相对 理部应编制施工管理费支出预算 ，严格控制支 企业项 目成本管理是企业成本管理的核心 。 应， 以至于无法考 核其优劣 ， 出现了干多干少 一 出。 对于超计划和计划外开支必 须严加审查 ， 由 １施工企业工程项 目 成本管理中存在 的问 个样 ， 干好干坏一个样 的局面。 即使兑现了也 是 项 目 经理部集体研究 决定。 题 受奖 的不公、 受罚 的不服 。 特别是有些国有施 工 ２ 强化索赔意识 ， ． ５ 抓好索赔工作 １ 对工程成本管理认识上的误区 ． １ 企业长期受大锅饭思想 的影响 ， 对本该受重 奖 索赔是相对降低成本的措施 ，从施工一开 工程成本管理是一个全员 、 全过程 的管理 ， 的人员施以重奖怕别人眼红 ，所 以意思一下就 始 ， 就要认 真研究设计文 件、 图纸 、 同条款 和 合 目 标成本要通过施工生产组织和实施过程来实 算 了； 对于本该受处罚的人员 ， 于情面批评一 现场条件等 ， 碍 找准索赔 的切人点 ， 适时编制索赔 现。成本管理的主体是施工组织和直接生产人 下 了事。 ， 这种只安排工作而不考核其工作成效 ， 资料 ， 理力争 ， 据 把索赔工作贯穿于施工的全过 员， 而不仅仅是计财人员 。长期以来， 有些施工 或者只奖不罚 ， 奖罚不到位 、 不对称 的做 法 ， 不 程 。 企业经理一提到成本管理就认为这是计财部 门 仅会严重挫伤有关人员的积极性 ，也给以后 的 ２ 及时进行 完工清算 ． ６ 的事情 ，简单地将成本管理的责任归 于计财人 成本管理工作带来不可估量的损失 。 项目 经理 部对 已完成 的分部 分项工程 ， 无 员。 其结果是技术人员 只负责技术和工程质量 ， ２控 制工程项 目成本 的思路与对策 论是 内部还是外包 队伍 的工程 ，都要完工一项 工程组织人员 只负责施工生产和工程进 度 ， 材 施工企业工程项 目成本管理工作纵向贯穿 清算一项。 预算人员应办好有关资料的交接， 以 料管理人员只负责材料的采购和点验 、发放工 工程投标 、 施工 、 工结算 的全过程 ， 向涉及 防丢项漏项。 竣 横 当整个项 目完工后 ， 按合同要求及 作。这样表 面上看起来分工明确 、 职责清晰、 各 企业经营 、 技术 、 资 、 物 财务等职能部 门和项 目 时组织有关人 员做好竣工决算 ，核实项 目 发生 司其职 ， 唯独没有 了成本管理责任 。 如果生产组 经理部等现场部门。结合施工企业成本管理现 的实际成本、 分析 目 标责任成本的完成情况 ， 及 织人 员为了赶 工期 而盲 目增 加施工 人员 和设 状 ， 出工程项 目全过 程成本管理的思路与对 时办理财务账 目的结算和移交工作 。 提 备， 必然会导致窝工现象发生 ， 使人工费和机械 策 ， 体 如 下 ： 具 ２７ ．建立健全监督机制 使用、 调迁等费用增加 ； 如果技术人员提供的材 ２１ ． 建立成本 责任 中心 建立和完善项 目部 的财务收支 审批 制度 、 成本 责任中心是 指具有一定 的管理权 限 ， 内部稽核制度 、财产盘查制度和内部工程分包 料计划不准确 ，必然会导致材料供应的不及 时 或超储积压 。 而技术人员为了保证工程质量 ， 采 责、 利相统一 ， 权、 对所发生 的成本费用能够 加 考核制度， 强化项 目经理部的 自我约束机制 ， 严 用了可行但不经济的技术措施 ，也必然会使成 以控制 ， 并承担相应 经济责任的企业内部单 位。 格控制工程成本 ， 杜绝项 目利润流失， 从而在保 本增大 。 由此可见 ， 计财人员 只能是成本管理的 公司应 以项 目经理部 、各二级分公司为成本责 证工程质量 的前提下实现企业的最佳效益 。 组织者 ， 而不是成 本管理的主体 ， 出这个认 任 中心的责任人 ， 不走 按照不同的成 本要求将 目标 施工企业成本管理的主体是工程项 目经理 识上 的误区 ， 就不可能搞好工程成本管理 。 成本进行细分 ， 向分解到各工程项 目 纵 经理部 、 部 ， 因为工程项 目是施工企业效益 的源头 。 不管 １ 缺乏可操作 的成本控制依 据 ． ２ 班组 ， 横向分解到各职能部门 、 各工 程负责人 ， 施工企业 的规模 、 管理层次如何 ， 完善企业责权 工程 成本 的控制 要依据 一定 的标 准来 进 形成全员 、全方位 、全过程的项 目成本管理格 利相结合 的 目 标责任成本的重点和难点是如何 并把个 人利益与成本指标密切 挂钩， 严格考 处理好对项 目经理部的责权 利关 系，这是施工 行。 工程项 目作为施 工企业生产的产品 ， 由于其 局 ， 结构 、 规模和施工环境各不相同 ， 各项工程 的成 核 ， 奖罚兑 现。 目 项 经理部依据细化和分解的责 企业成本管理 的重中之重。 本缺乏可比性 。工程成本管理与一般产 品成本 任成本 ， 与各责任人签订合同 ， 明确 各 自的责 、 参 考 文献 利。 管理的根本 区别在于它的 目 标成本管理是一次 权 、 【】 武． ｌ 石新 论现代成本 管理模式【 】 Ｍ． ： 北京 经济 性的 ， 它管理 的对象只有一个 工程项 目， 随着这 ２ 确定责任 目标成本 ． ２ 科学出版社 ，０ １ ２０ ． 个工程的完工而结束其历史使命 。 因而 ， 如何针 责任 目 标成本是企业对项 目 经理部进行详 【】 ２中国建设监理协会 ． 工程投 资控制『 １ 建设 Ｍ． 北 对单个工程项 目制定出可操作 的目标成本则十 细编制施工组织设计、 优化施 工方案 、 制定降低 京 ： 知识 产 权 出版 社 ，０ ３ ２０． 分关键 。但很多施工企业 对于工程 目标成本的 成本对策 和管理措施提出的要求 。 工程中标后 ， 【］ ３ 鲍新液． 对加强施工项 目 成本 管理的 思考［． Ｊ 】 制定过 于简单化和程式化 ， 有些施工企业只是 应及时组织有关人员对项 目进行经济评估 。根 山 西 建 筑 。０ ７ ３ ． ２ ０ ，３ 简单地依据企业 以往的工程成本降低率 确定一 据工程项 目合同条款、 施工条件 、 各种材料的市 个 目标成本 ， 而忽略了该工程 的现场环境 、 施工 场 价格等 因素 ， 按照标价分离原则 ， 以直接费为 条件 以及工期的要求 ，项 目经理部内部 又将这 依据 ， 推算出项 目 责任 目标成本 ， 下达给项 目经 目标成 本按照工 程成本 的构 成 即直 接人工 理 部 。 责任 编 辑 ： 义 宋
浅谈工程施工企业项目管理
在 工 程 建 设 中 ， 筑 施 工 企 业 实 行 施 工 项 目成 本 管 理 建
把 各项 生 产费用 控 制在 计 划成 本 的范 围之 内 ，保证 成本 目
标 的实现 。 １项 目成 本 控 制 原 则 。施 工 项 目成 本 控 制 原 则 是 企 业 ． 成 本 管 理 的 基 础 和 核 心 ， 施 工 项 目经 理 在 施 工 过 程 中 进
各 种 手段 ， 进 不 断 降低 施 工 项 目成 本 ， 促 以达 到 可 能实 现 最 低 的 目标 成本 要 求 。 （ 全 面 成本 控 制 原则 。全 面成 本 ２） 管理是全企业 、 员和全过程 的管理 ， 称 “ 全” 全 亦 三 管理 。 项 目成 本 的 全员 控 制有 一个 系 统 的 实 质性 内 容 ，包 括 各 部 门 、 单 位 的责 任 网络 和 班 组 经 济 核 算 等 。 （ ） 态 控 各 ３动 制 原则 。施 工 项 目是 一 次 性 的 ， 本 控制 应 强调 项 目的 中 成
２项 目成 本控 制措 施 。在工 程 建设 中 ， ． 成本 控制应 丛 以
下 几方 面做 起 ： １ 合 同方 面 。以施 工 图 、 （） 承包合 同为依据 ，
是 企 业 生 存 制 ，达 到 增 收 节 支 的 目 的 是 项 目经 营 活 动 中 更 为 重 要
的环 节 。
一
行 成 本 控 制 时 ， 遵 循 以下 基本 原 则 ： １ 成 本 最 低 化 原 应 （ ）
则 。施 工 项 目成 本 控 制 的 根 本 目的 ， 于 通 过 成 本 管 理 的 在
四个 方 面 ：
循 环 。 ５） 、 、 相 结合 的原 则 。 项 目施 工 过程 中 ， （ 责 权 利 在 项 目经理 部 各部 门 、 班 组 在 肩 负 成 本 控 制 责 任 的 同 时 ， 各 亦 享 有成 本 控 制 的权 力 。另 外 ， 目经 理 要 对 各 部 门 、 班 项 各 组 在成 本 控 制 中 的业 绩 ， 行 定 期 地 检 查 和 考 评 ， 到奖 进 做 罚 分 明 。只有 真正 做 好 责 、 、 相 结合 的成 本控 制 ， 权 利 才能
把 各项 生 产费用 控 制在 计 划成 本 的范 围之 内 ，保证 成本 目
标 的实现 。 １项 目成 本 控 制 原 则 。施 工 项 目成 本 控 制 原 则 是 企 业 ． 成 本 管 理 的 基 础 和 核 心 ， 施 工 项 目经 理 在 施 工 过 程 中 进
各 种 手段 ， 进 不 断 降低 施 工 项 目成 本 ， 促 以达 到 可 能实 现 最 低 的 目标 成本 要 求 。 （ 全 面 成本 控 制 原则 。全 面成 本 ２） 管理是全企业 、 员和全过程 的管理 ， 称 “ 全” 全 亦 三 管理 。 项 目成 本 的 全员 控 制有 一个 系 统 的 实 质性 内 容 ，包 括 各 部 门 、 单 位 的责 任 网络 和 班 组 经 济 核 算 等 。 （ ） 态 控 各 ３动 制 原则 。施 工 项 目是 一 次 性 的 ， 本 控制 应 强调 项 目的 中 成
２项 目成 本控 制措 施 。在工 程 建设 中 ， ． 成本 控制应 丛 以
下 几方 面做 起 ： １ 合 同方 面 。以施 工 图 、 （） 承包合 同为依据 ，
是 企 业 生 存 制 ，达 到 增 收 节 支 的 目 的 是 项 目经 营 活 动 中 更 为 重 要
的环 节 。
一
行 成 本 控 制 时 ， 遵 循 以下 基本 原 则 ： １ 成 本 最 低 化 原 应 （ ）
则 。施 工 项 目成 本 控 制 的 根 本 目的 ， 于 通 过 成 本 管 理 的 在
四个 方 面 ：
循 环 。 ５） 、 、 相 结合 的原 则 。 项 目施 工 过程 中 ， （ 责 权 利 在 项 目经理 部 各部 门 、 班 组 在 肩 负 成 本 控 制 责 任 的 同 时 ， 各 亦 享 有成 本 控 制 的权 力 。另 外 ， 目经 理 要 对 各 部 门 、 班 项 各 组 在成 本 控 制 中 的业 绩 ， 行 定 期 地 检 查 和 考 评 ， 到奖 进 做 罚 分 明 。只有 真正 做 好 责 、 、 相 结合 的成 本控 制 ， 权 利 才能
浅谈施工单位的项目质量管理
（ 接第 ３ 页 ） 上 ８
保 采集 背 景信 息和原 数据 。在 形 成 电子档 案 的同 时 ， 可逆 式 的存储 载体 可 以有 效地 防止 用户 更改 电子 文件 ， 采 持 电子 文件 的原 始性 、 实性。同时 ， 意使 用防火墙 。为 真 注 取 相 应 的技 术措 施 采 集描 述 电子 文 件 背景 、 内容 、 结构 及 其 整个 管理 过程 的原 数据 ，作 为检 验 电子档 案原 始性 、 真 防止其 它 系统 的网上 用户 对该 机构 信息 资源 的非法访 问，
① 施工 项 目部及 时索取 工程 图 纸和 相 关技 术 资料 ， 应 关平 国计 民生 的重 中之重 ， 相应 的施 工质 量 问题也 日渐 凸 组织 有 关人 员参加 对 设计 图纸 的学 习和 审核 ， 会 设计 意 领 现 。建 筑 工 程项 目质 量 管理 贯 穿 项 目管理 的全 过程 ，计 图 ， “ 掌握 施工 设计 图纸和 相 关 技术 标 准 的要 求 ， 形 成 会 并 划、 实施 、 检查 、 处理 ” 环 贯穿于 项 目质 量管理 的全 过程 。 审记 录 。② 编制 能指导 现场 施 工 的实施性 施 工组 织设计 ， 循 １ 明确项 目质 量 目标 ’ 确定 主要 分项 工 程 、 分部 工程 的施工 方案和 质 量保 证计 贯彻 执 行企业 的质 量 目标 ；兑现 投标 书 的质量承 诺 ： 划 ， 分解和 确 定 各 阶段质 量 目标和 质 量 保 证措 施 ， 认 分 确 确 定质量 目标 及分解 目标 。 项、 分部和 单位 工程 的检查 验 收内容 、 准。 标 ２ 编 制项 目质 量计 划 ３３ 施 工 阶段 的质 量管理 和控 制是质 量 管理 的核 心 ． 建 筑 工程 施 工质 量 计 划是 指 确 定 施工 项 目的质 量 目 ３３１ 工程 开工 前 ，项 目技 术 负责人 对承担 施工 的负 。．
保 采集 背 景信 息和原 数据 。在 形 成 电子档 案 的同 时 ， 可逆 式 的存储 载体 可 以有 效地 防止 用户 更改 电子 文件 ， 采 持 电子 文件 的原 始性 、 实性。同时 ， 意使 用防火墙 。为 真 注 取 相 应 的技 术措 施 采 集描 述 电子 文 件 背景 、 内容 、 结构 及 其 整个 管理 过程 的原 数据 ，作 为检 验 电子档 案原 始性 、 真 防止其 它 系统 的网上 用户 对该 机构 信息 资源 的非法访 问，
① 施工 项 目部及 时索取 工程 图 纸和 相 关技 术 资料 ， 应 关平 国计 民生 的重 中之重 ， 相应 的施 工质 量 问题也 日渐 凸 组织 有 关人 员参加 对 设计 图纸 的学 习和 审核 ， 会 设计 意 领 现 。建 筑 工 程项 目质 量 管理 贯 穿 项 目管理 的全 过程 ，计 图 ， “ 掌握 施工 设计 图纸和 相 关 技术 标 准 的要 求 ， 形 成 会 并 划、 实施 、 检查 、 处理 ” 环 贯穿于 项 目质 量管理 的全 过程 。 审记 录 。② 编制 能指导 现场 施 工 的实施性 施 工组 织设计 ， 循 １ 明确项 目质 量 目标 ’ 确定 主要 分项 工 程 、 分部 工程 的施工 方案和 质 量保 证计 贯彻 执 行企业 的质 量 目标 ；兑现 投标 书 的质量承 诺 ： 划 ， 分解和 确 定 各 阶段质 量 目标和 质 量 保 证措 施 ， 认 分 确 确 定质量 目标 及分解 目标 。 项、 分部和 单位 工程 的检查 验 收内容 、 准。 标 ２ 编 制项 目质 量计 划 ３３ 施 工 阶段 的质 量管理 和控 制是质 量 管理 的核 心 ． 建 筑 工程 施 工质 量 计 划是 指 确 定 施工 项 目的质 量 目 ３３１ 工程 开工 前 ，项 目技 术 负责人 对承担 施工 的负 。．
浅谈施工企业项目管理
科技信 息
０百家论剑 ０
Ｓ Ｃ Ｉ Ｅ Ｎ Ｃ Ｅ＆Ｔ Ｅ Ｃ Ｈ Ｎ Ｏ Ｌ Ｏ Ｇ Ｙ Ｉ Ｎ Ｆ Ｏ Ｒ ＭＡ Ｔ Ｉ Ｏ Ｎ
２ ０ １ ３年
第１ 期
浅谈施工企业项 目管理
张新 合 （ 山东恒 泰 工程 集 团有 限公 司 ， 山东 滨 州 ２ ５ ６ ６ ０ ０ ）
施工 企业的项 目管理 ，是指施 工企业对某项具 体建设项 目的全 差 ， 期望于最好 ． 确保 正常。 过程 的管理 。管理的 内容 ， 包括工程 投标 、 施工 准备 阶段 的生 产要素 ２ ． ２ 精心组织 组织和施工条 件准备 ； 施工过程 中的控制管理 ； 交工验收 管理 。 什 么是 企业的核 心竞 争力 ？有人 说是人才 ， 有人 说是技术 ， 也 有 人说 是创新 。 其实这些都 只是构成核心竞争力的必要要素 ， 而不直 接 １ 施 工 准 备 表现 为竞争力 。 一流 的企业 用三流的人干二流的事赚一流 的钱 ． 三 流 的企业 用一 流 的人干 二流的事赚 三流 的钱 资源 的组织方式不 同造 １ ． １ 建立公 司对项 目管理 的控制体制 组织力才是 一个 企业的核心竞争力 。即在 建立从项 目开始 到结束 项 目中各个 工序 的管理 ．出现 问题 的处 成 了竞 争力 的差异 显然 ， 最合适 的时间空间创 造性 地将各种资源 组织起来 以达到最低的投入 理方法等一系列 对项 目质量要求 、 成本 、 进度的控制制度 。 创造最大 的效 益的 目的。 当然， 这个过程 中人 的因素是最关键的 １ ． ２ 确定项 目管理 的投资计划 目标 施工项 目作为企业价值 的源泉 、 成本 的中心 ． 除 了要加 强预算控 做好项 目管 理的投资计 划 目标 ． 是项 目成本管理 的重要 因素 ． 也 是 项 目实施 的基 础条件和项 目经理部进行 成本控制 的依据 一般 由 制外 ．合理组 织 ．精心构 建项 目部便成 为控 制成本提 高利 润率的关 以工程规模确定项 目部人员 编制 ． 做到事 公 司施工管理部 门来 组织有关人 员 。如 ： 公 司分管经理 ， 投标部 门经 键 。根据经验 和实际情况 ， 人人有事做 且工作量饱满 要根据施 工进 展对施工人员实 理， 财务主管和施工 管理的负责人 ， 业务负 责人 等 ， 对照项 目的特征 、 事有人做 、 适 时安排人员进退场 。 要根 据工程 进度按排材料机械采 质 量要 求 、 工期要求 ， 施工 的难易 程度 ， 以及 达到 目标所关 联的风 险 。 行动态管理 ． 购、 租赁、 使用 和保养 ， 保证材 料机械 的利用率 ， 避 免浪 费 ， 保证材 料 进行分 析和评估 ． 根据项 目分析和评பைடு நூலகம்情况制定 出项 目 投 资计划 。 １ － ３ 建立项 目经理部 、 确定项 目经理 机械运转一次到位 ． 减 少 中转 ． 节省成本 。 ． ３ 精诚合作 组建 一个好 的项 目经理部 ．选 拔一个好 的项 目经理是做 好项 目 ２ 当今世界不仅是 一个竞争激 烈的时代 ． 也是 合作全球化 的时代 成本控 制的关键 。 项 目经理部的产生与施工 管理要 尽量做到层次少 、 人员精 干得力 ． 提倡一 岗多 职 业务管理部 门设置要 根据项 目规模大 合作应 该打破部 门界 限 、 专业界 限和级别界 限， 应该 创造条件 扫除各 小及其 复杂程度决定 。 实 行项 目经理负责制 ， 项目 经 理作为项 目实施 种沟通障碍 。在外部 要积极 主动 与业主合作 ， 满足 业主要求 ． 让业 主 树立 良好形象 ： 要 积极与监理单位 合作 ， 做好安全 防范工作 。 保 的最高责任者 和组织者 ． 选择合适 的项 目经理 ． 是顺 利实现施 工项 目 满意． 加强文 明工地建设 ； 要积极与 当地政 府 、 群众合 作 ， 管理任 务 的首要条件 。项 目经理应具 备 的素 质 ： 第一 ， 政 治素质 ； 第 证 工程施工质量 ， 二， 知识 素质 ； 第三 ， 能力 素质 ； 第四 ， 体格素质 。 了解当地政策法规 ． 熟 悉 民情风 俗 ， 努力获得政府 和群众 的支持 。在 项 目经理 的选择 程序和方式 ： 一是 ， 选择 的方式必 须有利 于适合 内部 ， 首 先要有 明确 的分 工 ， 按 照以事定 岗 、 以 岗定人 、 人 岗相适 、 各 做到各负其责 、 高效运转 。 在此基础 上 ． 要积极鼓励 和 项目 管理 的人担任项 目经理 ： 二是 ． 产生的程序 必须具有一定 的资质 尽 所能的原则 ， 安排员工适 当参 与其他工 作 ， 群策 群力 ， 提 高工作效 率 ． 对 有效合 作 审查和监督机 制 ： 三是 ． 最后决 定人 选必须 由公司经理任命 。 项目 经 理一经任命 ．其身分是公 司经理在工 程项 目的委托代 理 的个 人和项 目部予 以奖励 人， 直接对企 业经 理负责 ， 他与公 司经理存 在双重关 系 ， 既是上 下级 ２ ． ４ 精工细作 关系 ． 又是 工程承包上利益平等 的经济合 同关系 众所 周知 ． 一个企 业的优势通常 可以分为成本优势 、 产品优势 和 品牌优 势。 当前 ．施 工企业 ，尤其是水 利施工企业 的施工成本高 达 ２ 项 目实施过程 的控 制与管理 ９ ０ ％以上 ． 毫无优势 可言 。而产 品的差异性越来越 小 ， 例如 无论哪个 只要按 照设 计 图纸 做 出的房子 、 公路 、 桥梁 都没有 什么太 施工项 目 实施， 要有科 学的规划 ， 也 就是施 工组织 设计 。即对 工 施工 企业 ， 我们只能在 品牌上 寻找突破 口 品牌是产 品在业 主心 中的 程施工 中在人力 和物力 、 时间和空间 、 技 术和组织 上作一个全 面而 经 大 的差 异 形象或象征 ． 体现了业主对产 品及企业 的信任 和忠诚 。 施工企业 品牌 济合理的安排 。 以保 证施工项 目目标 的全 面实现。 是靠精工雕 作每一个工程 项 目积 累起来 的 获奖 的优 质的有技术含 ２ ． １ 精打细算 有一定 的美 誉度 了． 业 主 自然倾 向于把工 程项 目交 工程项 目的利润主要来源于两个方面 ： 一是 ， 降低管理成本 ： 二是 ． 量 的工程做多 了 ． 应 该坚 持“ 让业主满意 ， 创优质工程 ” 原则 ， 不管是大项 目、 小 缩短施工工期 。 而施工过程各种可预见或不可预见 的风险始终伴随 ． 例 给你做 。 到手 的就要让 他成为优质项 目 如建设资金到位滞后于施工进度 、 材料供应 跟不 上、 物价上 涨、 宏观经 项 目． ． ５ 严抓安全 济政策偏 紧以及各种招接待费用 的发生等等 这些都将增加管理成本 ２ 在抓施工 的同时必须抓 安全 ．施工项 目效 益再好一旦 出现安全 或延长工期 。我认为 ． 要做到有效规避风险 。 需要精打细算。 都将前功尽弃 。 项 目经理部要成立安全生 是． 精算费用 项 目部是 一个相对独立 ． 一定程度 上 自负盈 亏 问题特别是人身安全 问题 ． 由项 目经理任组 长全面负责施工 现场安全管理 ． 由施 工 的经 营实体。 每个项 目 部 组建初期 ， 除公 司要 为其 编制相应的工程及 产领导小组 ． 科在抓生产 的同时抓 安全工作。 从上至下逐级签定 安全 责任书 ． 从 下 财务 预算 外 ． 各项 目部应 该在项 目经理 的组织及 亲 自参与 下 ． 结合经 做到事事有人管 ， 责任落实到人 。 验和 当时当地实际 ． 既考 虑既定定 额又充分结合 市场 ． 要 为各 种不可 至上逐级签定安全保证 书 ， 在 全体施 工人员 中 ， 开 展安全思 想教育 ． 贯彻 安全第 一 ， 预 防为 预见 的支出安排资金 ． 制定项 目部 自己的各项预算 严格控制预算外 强化 安全为 了生产 ， 生产必须 安全 的意识 ， 认 真学 习江泽 支 出。 做到事前胸 中有数 ， 事中控制到位 ， 事后算账有 据。 彻底改变秋 主的方 针 ． 把 中央、 省、 公 司的有关 安全知 识的学 习材 后算账 ， 拆东补西 的局 面。 项 目部 的预算编制应 当在公司的预算编制 民责任 重于泰 山的指示 ， 料 落到实处 ． 形成人人重视 安全 ， 搞好安全 的风 尚。 以内。当超出时 应作适 当调整
０百家论剑 ０
Ｓ Ｃ Ｉ Ｅ Ｎ Ｃ Ｅ＆Ｔ Ｅ Ｃ Ｈ Ｎ Ｏ Ｌ Ｏ Ｇ Ｙ Ｉ Ｎ Ｆ Ｏ Ｒ ＭＡ Ｔ Ｉ Ｏ Ｎ
２ ０ １ ３年
第１ 期
浅谈施工企业项 目管理
张新 合 （ 山东恒 泰 工程 集 团有 限公 司 ， 山东 滨 州 ２ ５ ６ ６ ０ ０ ）
施工 企业的项 目管理 ，是指施 工企业对某项具 体建设项 目的全 差 ， 期望于最好 ． 确保 正常。 过程 的管理 。管理的 内容 ， 包括工程 投标 、 施工 准备 阶段 的生 产要素 ２ ． ２ 精心组织 组织和施工条 件准备 ； 施工过程 中的控制管理 ； 交工验收 管理 。 什 么是 企业的核 心竞 争力 ？有人 说是人才 ， 有人 说是技术 ， 也 有 人说 是创新 。 其实这些都 只是构成核心竞争力的必要要素 ， 而不直 接 １ 施 工 准 备 表现 为竞争力 。 一流 的企业 用三流的人干二流的事赚一流 的钱 ． 三 流 的企业 用一 流 的人干 二流的事赚 三流 的钱 资源 的组织方式不 同造 １ ． １ 建立公 司对项 目管理 的控制体制 组织力才是 一个 企业的核心竞争力 。即在 建立从项 目开始 到结束 项 目中各个 工序 的管理 ．出现 问题 的处 成 了竞 争力 的差异 显然 ， 最合适 的时间空间创 造性 地将各种资源 组织起来 以达到最低的投入 理方法等一系列 对项 目质量要求 、 成本 、 进度的控制制度 。 创造最大 的效 益的 目的。 当然， 这个过程 中人 的因素是最关键的 １ ． ２ 确定项 目管理 的投资计划 目标 施工项 目作为企业价值 的源泉 、 成本 的中心 ． 除 了要加 强预算控 做好项 目管 理的投资计 划 目标 ． 是项 目成本管理 的重要 因素 ． 也 是 项 目实施 的基 础条件和项 目经理部进行 成本控制 的依据 一般 由 制外 ．合理组 织 ．精心构 建项 目部便成 为控 制成本提 高利 润率的关 以工程规模确定项 目部人员 编制 ． 做到事 公 司施工管理部 门来 组织有关人 员 。如 ： 公 司分管经理 ， 投标部 门经 键 。根据经验 和实际情况 ， 人人有事做 且工作量饱满 要根据施 工进 展对施工人员实 理， 财务主管和施工 管理的负责人 ， 业务负 责人 等 ， 对照项 目的特征 、 事有人做 、 适 时安排人员进退场 。 要根 据工程 进度按排材料机械采 质 量要 求 、 工期要求 ， 施工 的难易 程度 ， 以及 达到 目标所关 联的风 险 。 行动态管理 ． 购、 租赁、 使用 和保养 ， 保证材 料机械 的利用率 ， 避 免浪 费 ， 保证材 料 进行分 析和评估 ． 根据项 目分析和评பைடு நூலகம்情况制定 出项 目 投 资计划 。 １ － ３ 建立项 目经理部 、 确定项 目经理 机械运转一次到位 ． 减 少 中转 ． 节省成本 。 ． ３ 精诚合作 组建 一个好 的项 目经理部 ．选 拔一个好 的项 目经理是做 好项 目 ２ 当今世界不仅是 一个竞争激 烈的时代 ． 也是 合作全球化 的时代 成本控 制的关键 。 项 目经理部的产生与施工 管理要 尽量做到层次少 、 人员精 干得力 ． 提倡一 岗多 职 业务管理部 门设置要 根据项 目规模大 合作应 该打破部 门界 限 、 专业界 限和级别界 限， 应该 创造条件 扫除各 小及其 复杂程度决定 。 实 行项 目经理负责制 ， 项目 经 理作为项 目实施 种沟通障碍 。在外部 要积极 主动 与业主合作 ， 满足 业主要求 ． 让业 主 树立 良好形象 ： 要 积极与监理单位 合作 ， 做好安全 防范工作 。 保 的最高责任者 和组织者 ． 选择合适 的项 目经理 ． 是顺 利实现施 工项 目 满意． 加强文 明工地建设 ； 要积极与 当地政 府 、 群众合 作 ， 管理任 务 的首要条件 。项 目经理应具 备 的素 质 ： 第一 ， 政 治素质 ； 第 证 工程施工质量 ， 二， 知识 素质 ； 第三 ， 能力 素质 ； 第四 ， 体格素质 。 了解当地政策法规 ． 熟 悉 民情风 俗 ， 努力获得政府 和群众 的支持 。在 项 目经理 的选择 程序和方式 ： 一是 ， 选择 的方式必 须有利 于适合 内部 ， 首 先要有 明确 的分 工 ， 按 照以事定 岗 、 以 岗定人 、 人 岗相适 、 各 做到各负其责 、 高效运转 。 在此基础 上 ． 要积极鼓励 和 项目 管理 的人担任项 目经理 ： 二是 ． 产生的程序 必须具有一定 的资质 尽 所能的原则 ， 安排员工适 当参 与其他工 作 ， 群策 群力 ， 提 高工作效 率 ． 对 有效合 作 审查和监督机 制 ： 三是 ． 最后决 定人 选必须 由公司经理任命 。 项目 经 理一经任命 ．其身分是公 司经理在工 程项 目的委托代 理 的个 人和项 目部予 以奖励 人， 直接对企 业经 理负责 ， 他与公 司经理存 在双重关 系 ， 既是上 下级 ２ ． ４ 精工细作 关系 ． 又是 工程承包上利益平等 的经济合 同关系 众所 周知 ． 一个企 业的优势通常 可以分为成本优势 、 产品优势 和 品牌优 势。 当前 ．施 工企业 ，尤其是水 利施工企业 的施工成本高 达 ２ 项 目实施过程 的控 制与管理 ９ ０ ％以上 ． 毫无优势 可言 。而产 品的差异性越来越 小 ， 例如 无论哪个 只要按 照设 计 图纸 做 出的房子 、 公路 、 桥梁 都没有 什么太 施工项 目 实施， 要有科 学的规划 ， 也 就是施 工组织 设计 。即对 工 施工 企业 ， 我们只能在 品牌上 寻找突破 口 品牌是产 品在业 主心 中的 程施工 中在人力 和物力 、 时间和空间 、 技 术和组织 上作一个全 面而 经 大 的差 异 形象或象征 ． 体现了业主对产 品及企业 的信任 和忠诚 。 施工企业 品牌 济合理的安排 。 以保 证施工项 目目标 的全 面实现。 是靠精工雕 作每一个工程 项 目积 累起来 的 获奖 的优 质的有技术含 ２ ． １ 精打细算 有一定 的美 誉度 了． 业 主 自然倾 向于把工 程项 目交 工程项 目的利润主要来源于两个方面 ： 一是 ， 降低管理成本 ： 二是 ． 量 的工程做多 了 ． 应 该坚 持“ 让业主满意 ， 创优质工程 ” 原则 ， 不管是大项 目、 小 缩短施工工期 。 而施工过程各种可预见或不可预见 的风险始终伴随 ． 例 给你做 。 到手 的就要让 他成为优质项 目 如建设资金到位滞后于施工进度 、 材料供应 跟不 上、 物价上 涨、 宏观经 项 目． ． ５ 严抓安全 济政策偏 紧以及各种招接待费用 的发生等等 这些都将增加管理成本 ２ 在抓施工 的同时必须抓 安全 ．施工项 目效 益再好一旦 出现安全 或延长工期 。我认为 ． 要做到有效规避风险 。 需要精打细算。 都将前功尽弃 。 项 目经理部要成立安全生 是． 精算费用 项 目部是 一个相对独立 ． 一定程度 上 自负盈 亏 问题特别是人身安全 问题 ． 由项 目经理任组 长全面负责施工 现场安全管理 ． 由施 工 的经 营实体。 每个项 目 部 组建初期 ， 除公 司要 为其 编制相应的工程及 产领导小组 ． 科在抓生产 的同时抓 安全工作。 从上至下逐级签定 安全 责任书 ． 从 下 财务 预算 外 ． 各项 目部应 该在项 目经理 的组织及 亲 自参与 下 ． 结合经 做到事事有人管 ， 责任落实到人 。 验和 当时当地实际 ． 既考 虑既定定 额又充分结合 市场 ． 要 为各 种不可 至上逐级签定安全保证 书 ， 在 全体施 工人员 中 ， 开 展安全思 想教育 ． 贯彻 安全第 一 ， 预 防为 预见 的支出安排资金 ． 制定项 目部 自己的各项预算 严格控制预算外 强化 安全为 了生产 ， 生产必须 安全 的意识 ， 认 真学 习江泽 支 出。 做到事前胸 中有数 ， 事中控制到位 ， 事后算账有 据。 彻底改变秋 主的方 针 ． 把 中央、 省、 公 司的有关 安全知 识的学 习材 后算账 ， 拆东补西 的局 面。 项 目部 的预算编制应 当在公司的预算编制 民责任 重于泰 山的指示 ， 料 落到实处 ． 形成人人重视 安全 ， 搞好安全 的风 尚。 以内。当超出时 应作适 当调整
施工企业工程项目管理论文
浅谈施工企业工程项目管理摘要：施工企业中的工程项目作为整个企业进行施工和生产的主战场，不仅是为了展示出整个企业的形象，同时也是施工企业进行管理人才培养和造就的场所，同时施工企业的工程项目也是整个企业获得经济和社会效益的力量源泉。
当今企业家们所达成的共识就是要在企业的管理中求得各方面的效益。
而在施工企业当中搞好施工企业工程的项目管理是整个施工企业求得经济和社会效益最大化的有效途径和重要保证。
本文主要通过对施工企业中工程项目的成本、质量以及安全生产等三方面的管理进行了阐述。
关键词：施工企业工程项目管理成本质量安全生产1.施工企业工程项目中的成本管理工程项目的成本指的就是整个工程的项目作为企业进行成本核算的对象在施工的过程中所消耗的转移价值、生产资料以及企业中的劳动者其劳动所创造出的货币以及价值的形式。
具体的来说也就是施工企业中施工的项目在整个施工的过程中所消耗的主要材料，辅助材料和相关的构件和配件以及职工过程中所需的周转材料等，对于施工机械的租赁费和台班费，还包括有企业支付给职工们的工资和奖金等。
施工企业中工程项目的管理其成本管理的形式主要分为预算、计划以及实际的成本三个方面。
预算成本所反映的就是各个地区的所有建筑业所拥有的一个平均的水平，通过整个工程量和施工图的计算而得出来的企业工程量和相应的收费标准。
计划成本指的就是企业中的项目部按照计划期间的相关资料，在企业施工实际的成本发生之前对成本进行计算。
实际成本指的就是企业施工的项目在施工的整个期间内所实际发生的各项生产和管理费用的总和。
施工企业中的实际成本同计划的成本相比较，可以有效的揭示出企业成本的超支和节约从而有效的说明企业经营和管理的效果。
施工企业中实际的成本与预算的成本相比较，可以有效的反映出整个项目工程的盈亏平衡情况。
2.施工企业中工程项目中的质量管理施工企业中工程项目的质量管理可以概括为：对质量目标的确定，对职工责任的明确；进行分解和落实、详细交底；施工企业针对重点和难点进行有组织的攻关；施工企业应当实施样板的示范从而摸索出经验；施工企业应当做到全程的跟踪控制，严格进行把关。
浅谈建设施工企业项目标准化管理
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理部解体 项 目考核等一整套流程和制度进行了规范。
２ ． １ 管 理 制 度 标 准 化
工 程 项 目是 建 设 施 工 企 业 的 生存 之基 和效 益之 源 ，项 目
各阶段项 目管理工作的有机衔 接 ，整体提高项 目管理水平
管理 的优劣直接关系到企业的生存环境和发展 前景 。随着建
为又好又快实施大规模建设任务提供保障。
（ ２ ） 通过总结项 目管理中的成功经验和做法 ，不断丰富和
作 为 企 业 的 派 出机 构 ，其 制 订 的 制 度应 当结 合 业 主 的 要 求和
项 目标准化管理 涉及到施工企 业管理制度的方方面面 ．
为企 业步 入 良性 的 发展 轨 道 奠 定 了 坚实 的基 础 。 目前 施 工 企
企业 的管理特点 ．从技术管理 、质量管理 、安全管理 、计财
２ ． ２ 人 员 配 备标 准 化
乏系统的梳理 。其 中可 能存在同类事件在不 同文件中重复 出 现 ．甚至可能冲突。在企业职能管理和项 目管理的具体执行
方 面 ，很 多 仍 然 是 凭 经 验 和 感 觉 。这 在 项 目管 理 中 尤 为 突
出。
人 员配备 标准化 的 目的在 于 ．解决 管理技术 人员能 力
（ ３ ） 通过对项 目管理经验在最大范围内的复制和推广 ，搭 建项 目管理的资源共享平台。 （ ４ ） 通过在每个管理模块 内制定相对固定 统一的现场管 理制度 ．统一人 员配备标准 ，统一现场管理规范和过程控制
浅谈施工项目管理的四大要素
１ ． １ 工 程进度 计 划编 制前 的准备
己采购材料， 在规格 、 品种 、 质量 和数量上都要满足 工 程质量 和进 度 的要 求 。 １ ． ５ 及 时支付 工程 进度款 为了使工程按合同要求进行 ， 建设单位一定要 严格执行合同， 按合同要求及时支付工程进度款， 以 确保工程进度 。作为施工单位也要按合同要求确保 工 程进 度 和质量 。 １ ． ６ 搞 好工期 索赔
方法， 从 而有计 划有措 施 地控制 支 出 。经 验表 明 ， 影 响项 目成本 的 因素 很 多 ， 对 项 目成本 控 制 的具 体 方
法可从 以下几 个方 面人手 。 ２ ． １ 人工费
为了确保总工期 目标 ， 必须实行分段控制 ， 根据 总进度计 划 制 订 月 计 划 、 旬计 划 （ 周计划） ， 用 旬计 划保月计划 ， 用月计划保总计划 ， 制订计划时一定要 留下余 地 。
材料 包含 在人 工单价 中的方 法 ， 适 当提高 人工单 价 ，
让施工班组包干使用 。
２ ． ３ 机械 使用 费
机械一般通过租赁方式使用 ， 因此 ， 必须合理配
的工程量乘单价得出 ， 这并不困难 ， 控制非定额用工
才是控制人工费支 出的重点 ， 一般方法是将非定额 用工按一定的 比例包 含在定额用工 中， 包干到施工 班组 。不同的工程有 不同的非定额用工 比例 ， 大致 上说 ， 结构工程 的非定额用工比例在 ５ ％左右 ， 装修 工程 的非定 额用工 比例 在 １ ０ ％左右。在人工 费控 制中较准确地掌握各类工程的非定额用工比例并严 加控 制是 很 重 要 的。 另外 ， 控 制人 工 费 的支 出还 要
１ ． ２ 编 制各个 阶段 的进 度计划
提高工效可以在不增加成本前提下 ， 加快工程 进度 ， 因此 ， 项目 经理部要采取一切能够调动职工积 极性、 提高工效的激励政策 ， 对提高工效 的职工在经 济上给予一定奖励。
己采购材料， 在规格 、 品种 、 质量 和数量上都要满足 工 程质量 和进 度 的要 求 。 １ ． ５ 及 时支付 工程 进度款 为了使工程按合同要求进行 ， 建设单位一定要 严格执行合同， 按合同要求及时支付工程进度款， 以 确保工程进度 。作为施工单位也要按合同要求确保 工 程进 度 和质量 。 １ ． ６ 搞 好工期 索赔
方法， 从 而有计 划有措 施 地控制 支 出 。经 验表 明 ， 影 响项 目成本 的 因素 很 多 ， 对 项 目成本 控 制 的具 体 方
法可从 以下几 个方 面人手 。 ２ ． １ 人工费
为了确保总工期 目标 ， 必须实行分段控制 ， 根据 总进度计 划 制 订 月 计 划 、 旬计 划 （ 周计划） ， 用 旬计 划保月计划 ， 用月计划保总计划 ， 制订计划时一定要 留下余 地 。
材料 包含 在人 工单价 中的方 法 ， 适 当提高 人工单 价 ，
让施工班组包干使用 。
２ ． ３ 机械 使用 费
机械一般通过租赁方式使用 ， 因此 ， 必须合理配
的工程量乘单价得出 ， 这并不困难 ， 控制非定额用工
才是控制人工费支 出的重点 ， 一般方法是将非定额 用工按一定的 比例包 含在定额用工 中， 包干到施工 班组 。不同的工程有 不同的非定额用工 比例 ， 大致 上说 ， 结构工程 的非定额用工比例在 ５ ％左右 ， 装修 工程 的非定 额用工 比例 在 １ ０ ％左右。在人工 费控 制中较准确地掌握各类工程的非定额用工比例并严 加控 制是 很 重 要 的。 另外 ， 控 制人 工 费 的支 出还 要
１ ． ２ 编 制各个 阶段 的进 度计划
提高工效可以在不增加成本前提下 ， 加快工程 进度 ， 因此 ， 项目 经理部要采取一切能够调动职工积 极性、 提高工效的激励政策 ， 对提高工效 的职工在经 济上给予一定奖励。
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浅谈施工企业的项目管理
建筑市场竞争日趋激烈,特别是“合理低价中标”法运用于招投标市场后,施工企业中标项目的利润空间越来越小。
在此情况下,施工企业只有通过提高项目管理水平,合理利用资源、降低成本、提高效益,才能取得良好的社会经济效益。
项目管理贯穿于项目实施的整个过程当中,涵括计划、组织、协调、安全、成本、进度和质量控制等主要管理活动。
项目管理的好坏,直接关系到企业的兴衰、生存和发展。
从以下几个方面加强对施工项目的管理。
一、项目前期的准备工作、项目部的成立及目标建立
在项目的前期准备工作中,将计划的方针、任务目标和措施等逐一加以分解,提出进一步的具体要求,并分别落实到执行计划的有关部门、单位和个人。
在开工前的施工准备阶段,对整个工程施工都要认真细致地作出计划,对各职能部门、施工队伍进行施工目标的安排落实,让参加施工的每位管理人员及生产者都做到心中有数,生产有目标,施工的整个过程有计划,具体步骤如下:
首先是在确定项目经理人选后,应立即着手组建项目经理部,把整个管理框架体系构建出来;其次是施工队伍的选择上,特别在劳务分包队伍的准入制度上把关,经过信誉评价比选合适的队伍,从而组建施工经验和责任心较强的相对固定的班组队伍;再次,组织相关人员熟悉图纸、细化实物指标,通过工程量清单和相应单价对工程进行量化,确立项目组责任和指标,先签责任书后进场施工,掌握发言主动权,避免充忙进场后在后期产生不必要的纠纷;再其次是优化施工组织方案,选择科学适宜的施工组织措施,一方面可以保证质量和工期,另一方面可以节省投资;最后是施工中切实进行过程管理,从效益角度来说“管理是第一生产力“,做好每个分项、每个工种、每道工序的控制工作,严格执行规章制度,加强验工计价管理,从而实现项目预期目标。
二、计划及责任分解、落实进度管理
由于工程项目管理涉及相关部门较多,在纵向结构上层次也较多,为防止责任不清造成相互扯皮推诿,工程项目一定要成立一个分工明确、责任到人的成本管理责任体系,必须明确项目经理是项目施工成本管理的第一责任人,建立项目成本管理岗位责任制,确定项目管理成员在管理中的具体作用、地位和所负责任。
在工程项目施工过程中对成本进行全员管理、全过程管理和动态管理。
正确处理进度与成本的关系,对施工企业和施工项目经理部来说,工期并不是越短越好,需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点成本,把进度成本控制在最低点。
进度成本管理的目标是正确处理进度与成本的关系,使进度成本的总和达到最低值。
进度成本表现在两个方面,一方面是项目部为保证工期而采取的措施费用;一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本,这种情况可能是由于施工环境及自然条件引起的,也可能是内部因素所造成,如停工、窝工、返工等,因此所引起的工期费用,可称其为工期损失。
一般来说,工期越短,进度措施成本越小;但当工期短至一定限度时,进度措施成本则会急剧上升。
要综合工期成本的各种因素,找到一个进度成本为最低的理想点,这一点也就是工期最短并且成本最低的最优点。
因此,必须正确处理进度成本的两个方面的相互关系,即进度措施成本和工期损失之间的相互关系。
在确保工期达到合同条件的前提下,尽可能降低进度成本,切不可为了盲目抢工期赶进度,造成增大项目成本,导致项目亏损。
三、项目的安全管理
近年来,从中央到地方,各级政府都狠抓安全生产管理。
安全生产与企业资质、项目经理资质、招标投标、评优、评先等直接挂钩,出了安全事故则直接影响到企业信誉、发生经济赔偿损失、打击伤害职工情感。
因此,在项目管理当中,安全管理是摆在第一位的,必须建立完善的安全体系。
为提高项目安全管理水平,在项目组建之时应参照有关安全生产的法律法规及公司的安全生产规章制度制定项目安全管理制度,明确项目安全管理目标,对项目管理人员安全工作上的职责进行明确、细致的界定。
要做实做细安全生产的各项准备工作,在生产过程中狠抓安全生产和文明施工。
此外,鉴于在安全问题上普遍存在“说起来重视、做起来轻视”的情况,项目部应在日常管理工作中强化班组安全作业三级教育。
设置安全文明施工宣讲室,通过图片讲解,文字说明,案例论述等方式,加深工人和管理人员的安全意识。
此外,每有班组进场作业,项目部要严格按照程序,对班组进行三级教育。
由安全员和施工员对班组长进行安全交底,然后再由安全员、施工员、班组长分别根据作业特点对工人进行交底,在完成交底后双方签字。
如此一来,从上至下都对班组作业的安全管理重点、难点有所了解,管理起来就相对顺手。
在项目中开展一系列安全培训和教育活动,切实提高人员安全意识。
在项目中大力倡导“关爱自身、关爱他人”的安全文化,营造文化氛围,用文化来熏陶员工,潜移默化地影响他们的心理,使他们真正做到在施工生产中不伤害自己、不伤害他人、不被他人伤害、保护他人不受伤害。
四、项目的质量管理
提高质量管理水平,建出精品工程,是施工企业立足建筑安装市场的根本所在。
工程项目质量目标的实现是工程项目工期目标和成本目标顺利实现的根本保证和立足点,因此,必须加强工程项目质量计划工作,提高工程项目质量管理水平,圆满完成工程项目的质量目标。
质量是企业的生命,质量源于细节,项目部作为施工企业的现场派驻机构,在施工过程中,必须从细节入手,扎实做好每个工序,只有这样,才能构筑精品工程。
施工过程是由多个工序组成的过程,故质量管理贯穿施工的整个过程。
项目部应十分重视在过程管理中提高工程质量水平,但在把握施工质量标准问题上,项目部不可一味追求百分百的标准,否则势必降低施工进度,增大施工成本。
在质量管理上要把握好以下几个原则:(1)在施工组织设计时就要对质量目标的确定有一定的前瞻性;(2)对质量目标要有一个理性的认识,不可盲目追求百分百完美;(3)要定量分析提高质量目标后对施工成本目标的影响,最大限度的降低质量成本。
五、项目的成本管理
对于施工企业来说,企业管理的中心在项目,而项目管理的中心是成本和质量。
因此,项目成本管理从预算的合理编制、实时的成本监控到及时的成本核算与考核,应贯穿于项目施工的全过程,使项目施工始终处于有计划、高效率的过程中,将有利于使企业达到降低成本支出,提高经济效益。
因此,应将项目的成本预测、决策、计划、控制、核算、分析、考核形成一个相互依存、相互补充、前后衔接的有机整体,使成本管理从被动型、算账型、经验型、经济型向主动型、经营型、科学型、经济与技术结合型转变。
首先,要建立严格的成本核算体系,实施全员成本管理责任制,明确体系流程、工作程序以及每一名员工的成本管理职责、指标,做到人人心中有成本,人人肩上有指标;第二,要提前做好成本策划,根据工程实际情况如:地质情况、人文环境、交通情况、市场材料价格、租赁市场价格、劳动力提供情况等因地制宜做出与实际施工相吻合的成本策划,增强策划的指导性;第三,在责任成本控制和核算中严把“五关”,控制“四要素”,即:把住劳动力配置关、材料采购关、材料用量和储备关、工程质量关、机械保障关,并结合实际采取科学的成本控制方法来控制好人工费、材料费、机械费、现场管理费等四大成本费用要素。
综上,施工企业只有坚持把项目作为管理工作的落脚点,围绕工程项目,积极调整企业组织结构,以项目管理为核心,不断深化企业内部改革,用制度、管理办法规范项目管理行为,实现生产要素在工程上的合理配置和优化组合。
只有从以上
几方面切实加强项目管理基础工作,施工企业整体管理水平的提高才有可靠的保证。
而项目管理水平有了长足的进步,才能有力地促进了企业管理水平的提高。