企业战略管理第六章
企业战略管理第六章
发战略）和增加现有产品对现有市场的渗透（渗透战略） （2）最不常采用的战略是前向一体化和内向式发展的多样化
战略。
引言
2、格鲁克研究： （1）发展战略 54.4%； 组合战略 28.7%
稳定战略 9.2%； 防御战略 7.5% （2）不同经济周期（复苏、繁荣、衰退、萧条）阶段
典型的U型组织结构如下图所示：
第三节 发展战略
第三节 发展战略
（2）管理控制系统：U型组织中最常出现的问题是职能冲突 和CEO可能过于集权。可采用一些管理控制方法来帮助 解决这些问题。
l预算：是U型组织中最重要的控制机制。 l管理委员会（如投资决策、战略、考核、执行以及营运
委员会等）：成立管理委员会主要是减少CEO可能的过 度集权所带来的问题，同时可建立任务小组来解决职能 冲突。 l报酬制度：是一种重要的治理机制。
l 将城市不太时髦的产品推向农村，如黑白电视机，加重 自行车以及轻型汽车等。
第三节 发展战略
3、产品开发：即改进老产品或开发新产品的方法来增加企 业在老市场上的销售量。
l 口服保健液最初开发的是蜂王浆，后来生产出人参蜂王 浆，然后到西洋参蜂王浆，再到中华鳖精以及脑黄金、脑 白精和黄金搭档等。
第三节 发展战略
➢ 康采恩：是多个企业以一个大垄断企业为核心的联合，各 企业仍是独立的法人。但总部要对各组成企业的 投资和产品开发等进行总体协调。
第三节 发展战略
（二）类型： 1、纵向一体化（vertical integration）：是指一个企业沿着 某种产品或服务的价值链的前后方向进行延伸和扩张。 （1）后向一体化（backward integration）：即沿着与企业 当前业务的输入端（价值系统中的前端）有关活动向 上延伸。其实质是获得供方公司的所有权或对其加强 控制。
企业战略管理(第四版)第六章 经营单位的竞争战略选择
推销现存产品 企业应避免过多地使用过剩生产能力
衰退产业中的竞争战略
衰退产业的含义
从战略分析的角度讲，衰退产业是指在相当长的一段时间里， 产业中产品的销售量持续下降的产业。
衰退产业中的企业竞争战略选择
领先战略 坚壁战略 收获战略 快速放弃战略
设计一系列便于制造和维修的相关产品，彼此分摊成本。同时，要使 该产品能为所有主要的用户集团服务，增加产品数量。
在现代化设备方面进行大量的领先投资，采取低价位的进攻性定价策 略。
低成本给企业带来高额边际效益。 企业具有先进的生产工艺技术，降低制造成本。 降低研究与开发、产品服务、人员推销、广告促销等方面的费用支出。 建立起严格的、以数量目标为基础的成本控制系统。控制报告和报表
实例6-2
福特汽车公司的T型车命运 成本领先战略带来风险的一个典型例子是20世纪20年代的福 特汽车公司。福特公司曾经通过限制车型及种类、采用高度自 动化的设备、积极实行后向一体化，以及通过严格推行低成本 化措施等取得过所向无敌的成本领先地位。然而，当许多收入 高、同时已购置了一辆车的买主考虑再买第二辆车时，市场开 始更偏爱具有风格的、车型有变化的、舒适的和封闭型的汽车 而非敞篷型的T型车。通用汽车公司看到了这种趋势，因而对开 发一套完整的车型进行资本投资有所准备。福特公司由于为把 被淘汰车型的生产成本降至最低而付出了巨额投资，这些投资 成了一种顽固障碍，使福特公司的战略调整面临极大代价。
第二节 不同产业结构下的竞争战略
分散型产业中的企业竞争战略
分散型产业的含义：所谓分散型产业是指，在这种产业环境中有
许多企业在进行竞争，没有任何一个企业占有显著的市场份额， 也没有任何一个企业能对整个产业的结果具有重大的影响，即不 存在能左右整个产业活动的市场领袖。
企业战略管理第六章精品PPT课件
经济全球化是当前世界经济发展的一大趋 势，国际竞争国内化、国内竞争国际化愈演愈 烈。整合国际资源增强企业竞争实力、努力抢 占国际市场是企业发展的战略选择。
(1) 协调和整合企业分散在各地的业务 (2) 预计和应付全球环境与东道国环境的变化；
(3) 获得全球资源共享 (4) 规避企业的国际化经营风险
河北经贸大学会计学院 赵洪进
一、国际贸易体制
1、关税是一国政府对进出该国产品所 征收的税金。关税可以为增加国家收入而 制定，也可以为保护本国企业所制定。
2、国际贸易的支付方式会影响国际经 营的效益。国际经营活动中销售和交货与 收回货款之间的存在时间滞后时，有时会 因为汇率的变动而使国际贸易收益大打折 扣。
河北经贸大学会计学院 赵洪进
一、产品战略 二、竞争和联合战略 三、成长战略 四、公共关系战略
国际化经营企业要实现战略规划中提出的各种 目标，必须在全面考量公司在国际竞争中所具有的 优势与面临的威胁，合理制定公司在进行国际化经 营时的战略体系。
13
第二节 企业国际化经营的环境
因素分析
一、国际贸易体制
二、政治—法律环境
三、经济环境
四、地理、社会、人
国际经营环境是指企业开展国际经
文环境
营活动中各种外部因素和条件的总和。
与国内经营环境相比，它具有更多的不
确定性、不可控性和高风险性。
(1)母国环境. (2) 分析东道国的环境， (3) 分析东道国的环境，
际贸易成为可能，各国可集中生产并出
口具有“比较优势”的产品，进口其具
有“比较劣势”的产品，以获得比较利
益。
河北经贸大学会计学院 赵洪进
4
赫克歇尔。俄林的资源配置 学说
战略管理教程-第六章-职能战略的制定
第六章职能战略的制定（6-22分）1.职能战略主要有市场营销战略、研究与开发战略、生产战略和财务战略等。
（选择）2.市场营销战略是企业最重要的职能战略，有效的市场营销战略是企业成功的基础。
（选择）3.市场细分就是根据购买者对产品或营销组合的不同需要，将市场划分为不同的小的子目标市场，并且针对子目标市场的共性，调整和配合适当的营销战略，以更有效地满足消费者需求，实现企业使命、目标和战略的过程。
（名词解释）4.市场细分的实质是需求的细分。
（选择）5.同质偏好是指所有消费者具备大致相同的偏好。
（名词解释）6.分散偏好即所有消费者的偏好极大，各不相同。
（名词解释）（选择）7.集群偏好指不同的消费群体有不同的消费偏好，但同一群体的消费偏好大体相同。
（名词解释）8.简述市场细分的依据。
（简答）答：细分市场可以使用不同的变量。
这些变量大体可分为两类，一类是消费者的特征，如地理特征、人口特征以及心理特征等；另一类是消费者追求的利益、使用产品的动机或对品牌的反应等。
9.人口变量是区分顾客群体最常用的基本要素。
（选择）10.心理细分是根据消费者社会阶层、生活方式和个性特征等对市场进行细分。
（名词解释）11.行为细分是根据消费者对某一产品的知识、态度、使用情况和反应对市场进行细分。
（名词解释）12.行为细分具体包括时机、追求的利益、使用者地位、产品使用率、忠诚程度、购买准备阶段和态度等变量。
（选择）13.简述市场细分的有效条件。
（选择）（简答）答：可衡量性；可赢利性；可进入性；可区分性；可行动性。
14.简述目标市场选择的主要模式。
（简答）答：单一市场集中化模式；选择性专业化模式；产品专业化模式；市场专业化模式；全面进入模式；大规模定制模式。
15.广东太阳神口服液定位为营养保健品，目标市场是关心健康的消费者，这种模式属于单一市场集中化的模式。
（选择）16.无差异性营销是指企业忽略细分市场之间的差别，只提供一种产品在整个市场销售。
企业战略管理 第六章 战略选择、评估和规划
cuihua716@
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企业战略管理
2、对于市场挑战者可以通过灵活的战略去进攻市场领先者来扩大自己 、 的市场份额。 的市场份额。 进攻方式： 进攻方式： （1）正面进攻 ） （2）侧翼进攻 ） 一是通过市场开发去战略领先者无暇顾及或力量薄弱的区域 二是通过产品创新去寻找未被领先者所覆盖的市场需求 （3）绕道进攻 ） 一是通过多元化经营无关联产品 二是通过开发新的技术或工艺获取竞争优势
竞争地位评价评价示例
权重 0.15 0.15 0.10 0.10 0.10 0.10 0.15 0.10 0.05 1 评分 4 4 3 4 3 3 2 4 5 加权分数 0.60 0.60 0.30 0.40 0.30 0.30 0.30 0.40 0.25 3.45
品牌知名度 分销网/促销效率 生产能力/效率
cuihua716@
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企业战略管理
香港创业板上市条件
上市条件
公司组织 营业年限 获利能力 最低市值 股权分散 至少 2 年的活跃业务记录 没有最低盈利要求 无具体规定，但实际在上市时不得低于 4600 万港元 （1） 市值 40 亿港元以下，发行人的最低公众持股量为 25%，且至少须达 3000 万港元； （2） 市值 40 亿港元以上，发行人的最低公众持股量为 10 亿港元（以上市时计算）或 20% （以较高者为准） ； （3） 上市时公众股东至少须有 100 名。 （1） 涵盖两个财政年度，惟获豁免公司除外； （2） 可按香港公认会计原则或国际会计准则编制 至少须有两名执行董事经常居于香港 （1） 管理层股东于上市后一年内不得出售持股， 若持股比例<1%， 则禁售期可缩短为 6 个月； （2） 高持股股东（持股 5％以上）于上市后 6 个月内不得出售持股 （1） 须公布季报、半年报及年报； （2） 每半年须将业务目标与实际进展作比较
企业战略管理第6章
70-95%的收入来自某一 个业务
不到70%的收入来自主 业业务,所有业务共享 产品\技术\渠道等 不到70%的收入来自主 导业务,业务之间的关 联是有限的 不到70%的收入来自主 业,业务之间没有实质 性关联
A
A B
A
B
C
A
B
C
A
B
C
6.2.2.纵向多元化发展
实
降低交 • 机会主义
施
易成本 • 资产专用型
共享多元化战略
• 设置与行使股东权益有关的职能部门 • 设置可能被所有成员共享的经营职能
纵向多元化战略
• 设置与行使股东权益有关的职能部门 • 设置有利于降低交易成本的职能部门
行业多元化对总部行使股东权益职能的挑战
随着行业多元化程度的增加，这些职能部门所 需要的行业性知识就越多，继续以主业的知识 为基础进行管理将增加代理成本、降低组合效 益、制约行业经营单位的竞争力；
组合的管理模式
治理结构 组织结构 管理机制 控制方式
MBV的观点：稳定行业组合，调整组合 管理模式
对手分析
匹配与否?
趋势比较
组合优势最 大化的实现
RBV的观点：稳定组合管理模式调整行 业组合内容，
6.2.行业多元化组合战略 Nhomakorabea不相关多元化战略
纵向多元 共享多元 化发展战 共享多元 化战略 略（前项） 化战略
行业1 市 场 增 长 潜 力
行业2
行业3
新星 问号 金牛 瘦狗
时间
实施多元化的速度
多元化的成功很大程度上受制于企业的资源与能力，其 中有形资源可以通过市场解决，但组织性资源和无形资 源则必须通过长时间积累才能获得并提升；
企业战略管理整理笔记——并购战略与战略联盟
第六章并购战略与战略联盟第一节概述1.概念：并购（M&A）=兼并(merger）+收购(acquisition)企业通过各种产权交易获得另一家企业的资产或者产权，从而加强自身优势实现自身经营的目标。
实质：资产的重组行为——控制另外一家公司的经营权为目的,是一种外部资源获取，外部发展战略。
规模扩张+业务发展股市中并购企业的股票价格变动。
案例-—①吉利收购沃尔沃②腾中收购悍马③联想收购IBM2影响世界的几次并购浪潮第一次-—19世纪末至20世纪初,高峰时期在1898-1903年.i.主要形式是横向并购,即有竞争关系、经济领域相同或生产产品相同的同行业之间为了规模效益而进行的并购,并且主要在制造业加工业进行。
ii.通过这次横向并购,在美、日、德形成了一批大型工业垄断企业集团.如美国钢铁公司,资本超过10亿美元,其产量占美国市场销售量的95％。
iii.证券市场和银行促进了并购业务发展。
第二次——1915至1930年之间，1928年—1929年达到高峰。
i.这次并购的特点是以纵向并购为主，即在生产和经营方面互为上下关系的企业间的并购。
ii.形式是大企业并购小企业，与中小企业之间的并购交错共存.对规模经济和寡头垄断地位的追求，是此并购浪潮的主要动力. iii.经营性质的并购行为出现，投资银行参与。
3、并购形式—-根据并购行为之间的相比关系决定兼并——两个或者两个以上的企业依照契约或者法令归并成为一个的经济行为，被收购者失去独立法人地位。
常常是优者兼并劣者.①吸收A+B=A②新设A+B=C收购—-并购企业购买被收购公司/目标公司的资产,营业部门或者股票从而控制目标企业的交易行为，被收购公司的法人地位不消失。
A+B=A+B①股权收购—-参股，控股和全面收购②资产收购股权收购和资产收购的差异主客体不同负债风险存在差异第三方权益影响差异——中小股东和债权人交易金额和方式不同4并购的类型按照并购企业与目标企业的从事行业关联程度不同——横向，纵向和混合纵向并购：相邻的不同生产阶段的两个企业（后向、前向）——又称垂直并购横向并购:生产同类产品或者工艺相近的企业混合并购：多元化按照并购企业对于被并购态度分类——主动式和被动式按照并购支付方式分类—-现金并购，股票并购和混合按照并购企业对于目标企业进行并购的态度分类——善意和恶意（管理层的意向不同a定价b对价支付方式c收购后的整合处理方式）A善意（白衣骑士)B恶意（黑衣骑士）——①秘密收购②熊抱③突袭④标购(二级市场）【注】1、形势——并，购；类型——目标.2、对价支付方式：股权分置条件下，大股东和散户（流通股）之间存在差价5并购动因规模经济（青啤并购其他小啤酒厂）--工厂规模经济实现协同效应-—企业规模经济规模经济效应降低市场进入壁垒降低新产品开发成本与成本风险多元化战略要求重构竞争势力范围消灭竞争对手获得新的能力或者获取价值被低估的公司第二节并购的程序与定价1企业并购的一般程序①准备工作②并购合同安排③签订合同④接管与整合2我国上市公司的收购程序上市公司收购是指投资者依据法律规定的程序公开收购股份有限公司已经公开发行的股份以实现对该公司控股目的的行为. 投资者可以采取协议收购，要约收购及其他合法方式收购上市公司。
第六章 公司层战略 《战略管理》
完全一体化 内部供应商
内部制造商
内部分销商
客户
锥形一体化 内部供应商
内部制造商
内部分销商
客户
外部供应商
图6-1完全一体化和锥形一体化
独立分销商
纵向一体化战略
纵向一体化的战略利益
提高进入壁垒 确保供给和需求 削弱供应商或顾客的价格谈判能力 促进专用资产投资 提高产品品质 改善作业调度 进入高回报领域
多元化战略
多元化战略的类型
同心多元化战略 水平多元化战略 垂直多元化战略 整体多元化战略
多元化战略
多元化战略的动因 原来的产业和产品面临转型，而新行业又有较大的发展空间和盈
利机会 公司在本行业已经达到规模极限
规避风险
多元化战略
多元化战略的缺陷和局限 以下三方面因素可能会导致多元化战略失效： （1）企业环境或产业环境的变化 （2）错误的多元化理由 （3）过度多元化导致的官僚主义成本
横向一体化的内涵 横向一体化是企业收购产业内竞争对手或与竞争对手合并的过程。
横向一体化的范围可以从完全拥有到部分拥有，再到长期合同。
横向一体化战略
横向一体化的经济利益
横向一体化提高利润和赢利能力的原因主要包括： （1）削减成本 （2）提高产品差异化 （3）复制商业模式 （4）减少产业内部的竞争 （5）增加对供应商和购买者的讨价还价能力。
纵向一体化战略
纵向一体化的类型
前向一体化战略是企业自行对本公司产品做进一步深加工，或者对 资源进行综合利用，或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产 品或服务。
后向一体化则是企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或 部分原材料或半成品
纵向一体化战略
纵向一体化的类型
对于一体化战略的分类，除了前面提到向前和向后一体之外，还 有完全一体化和锥形一体化（taper integration）之分
企业战略管理 第六章
5. 研究与开发、产品开发以及市场营销的功能职能部门有具有很强的协调性。
6. 企业要具备能吸收高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质实施。 7. 各种销售渠道强有力的合作。
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第三节 集中化战略
集中化战略也称为聚焦战略：是指企业或事业 部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、 产品线的某一部分或某个细分市场上的一种战 略。
5. 消费者的转换成本很低； 6. 消费者具有较大的谈判能力。
7
三、成本领先战略的收益与风险
收益： 1. 抵挡住现有竞争对手的对抗； 2. 抵御购买者的讨价还价能力； 3. 更灵活地处理供应商的提价行为； 4. 形成进入障碍； 5. 树立与替代品的竞争优势。
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三、成本领先战略的收益与风险
风险： 1. 降价过度引起利润率降低； 2. 新加入者可能后来居上； 3. 丧失对市场变化的预见能力； 4. 技术变化降低企业资源的效用； 5. 容易受外部环境的影响。
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第四节 新兴产业中的竞争战略
新兴产业：是指由于技术创新的结果，或新的消费需要的推动， 或其他经济、技术因素的变化使某种新产品或新服务成为一种 现实发展机会，从而新形成或重新形成一个产业。
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一、新兴产业的基本特征
1. 不确定性：技术、经济、组织战略的不确定性。
2. 风险性 3. 相对优势性
4. 一致性：是指企业创新行为与创新者的素质、企业内部状态和 外部相关环境约束间适应和协调程度。
第一节成本领先战略第二节差异化战略第三节集中化战略第四节新兴产业中的竞争战略第五节成熟产业中的竞争战略第六节衰退产业中的竞争战略第七节全球性产业中的竞争战略企业战略管理竞争战略重点掌握成本领先战略差异化战略与集中化战略的含义形式适用条件以及优缺点不同产业中的竞争战略了解中庸战略企业战略管理竞争战略教学重点及难点
企业战略管理课件第六章(共7张PPT)
1：可调整业务（产品）使其发展成吉星产品或延长现金牛寿命周期。 企业战略管理课件第六章 4：问号业务是有风险的，开发相对稳妥的业务，避免投机业务。 企业战略管理课件第六章 1：可调整业务（产品）使其发展成吉星产品或延长现金牛寿命周期。 1：可调整业务（产品）使其发展成吉星产品或延长现金牛寿命周期。 可能是特殊情况，风险大
2：现金牛：处在该领域产品产生大量的现金（厚利区），但未来前景 是有限的。
3：问号：该领域的产品，前景乐观，但有风险，可能利润很高，但市 场占有率低。
① 可能是明星产品
② 可能是特殊情况，风险大
4：瘦狗：该领域产品匹配，找出表中四种战略思想，根据此制订战略。
1：吉星：（指高增长，高市场份额）该领域产品处于市场快速增长并且份额高，属于有发展前途产品或业务，需大力开发、生产，前景乐观
企业战略管理课件第六章
二：SWOT分析表
企业外部
企业内部优势 与劣势
机会与威胁
外部机会（O）
外部威胁（T）
内部优势（S）
SO战略1 依靠内部优势 利用外部机会
ST战略3 利用内部优势 避开外部威胁
图6-1：SWOT分析表
内部劣势（W）
WO战略2 利用外部机会 克服内部劣势
WT战略4 减少内部劣势 回避外部威胁
3：问号：该领域的产品，前景乐观，但有风险，可能利润很高，但市场占有率低。
1企：业含战义略：管指理企课业件根第据六市章场占有率和销售增长率的分析，来确市定场企占业产有品率的（前市景，场同份时额可）以采取不同战略调整业务组合的方法。
1：列出企业面临的主要外部机会与威胁，主要内部优势与劣势。
31411可1： ： ： ： ： ：能当可瘦列含可是吉调狗出义调特星整：企：整殊业业该业指业情务务领面企务况的（域临业（，市产产的根产风场品品主据品险饱 ） ， 要 市 ）大和使属外场使及其于部占其销售增长率增发没机有发长展有会率展率成希与和成下吉望威销吉降星产胁售星预计的增长率时产品，增产，品。主长品变或要率或高低成延内的延现长部分长金现优析现牛金势，金☆，牛与来牛$需寿劣确寿吉现另命势定命星高金找周。企周（牛新期业期明的。产。（吉品星奶星的产牛业前品）务景）：，（同更时新可？╳换以问瘦代采号产取狗（品 不低（）同风淘战险汰略区调产产整品业品）务）组合的方法。
企业战略管理第六章
（二）低成本战略的制定 1.确定开展成本分析的价值链、分摊成本和资产； 分解单独的价值活动的原则 （1）有利于反映出各价值活动的成本及其增长速度； （2）有利于反映出各价值活动的成本形成机制； （3）有利于反映出竞争对手在进行该项活动时的不同之处。
2.了解和分析竞争对手的价值链； 了解和分析竞争对手的价值脸及其成本和资产的分摊方式，是掌 握竞争对手相对成本的主要方法。 3.研究价值活动的成本形成机制； （1）辨识成本驱动因素及其相互间的关系； （2）分析外购的含义 P205 1. 差异化战略：企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独 具特色、别具一格，从而使企业建立起独特竞争优势的一种战略。 2. 差异化战略的优势：可以使企业在激烈的市场竞争中获得超过平均 水平的利润 ，能成功抵御五种竞争力量。 3. 这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。
3. 实施低成本战略的具体政策 （1） 经营单位要积极建立大规模、高效率的设施； （2） 努力降低经营成本； （3） 严密控制成本开支和间接费用； （4） 追求研究开发、 服务、销售、广告及其它部门的成本极小化。
4. 运用低成本战略获取利润业绩的思路 （1）利用低成本优势 制定比竞争对手更低的价格，广泛吸引对价格 敏感的顾客，进而提高总利润； （2）不削价 ，满足于现有市场份额，利用成本优势提高利润率，进 而提高总利润和总的投资回报率。 5.低成本战略的理论基石是：经验效益和规模效益。P200
（三）低成本战略的战略利益、风险及误区 1. 战略利益
① 企业处于低成本地位上，可以抵挡住现有竞争对手的对抗。即 使竞争对手在竞争中不能获得利润，只能保本的情况下，企业仍 能获利。 ② 面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力，处于低成本地 位的企业在进行交易时握有更大的主动权，可以抵御购买商讨价 还价的能力。 ③ 当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，处于低成本地 位的企业可以有更多的灵活性来解决困境。
企业战略管理 - 第六章 测验
企业战略管理
第六章测验一、单选题(共50.00分)
A.可变性
B.可控性
C.不确定性、不可控性
D.收益性
正确答案：C
A.获得更大市场份额
B.获得全球资源共享
C.提升品牌形象
D.打入国际市场
正确答案：B
A.非关税壁垒
B.各国管制
C.交易方式
D.国际合作
正确答案：A
A.消费主导型
B.工业发达型
C.易货贸易
D.农业主导型
正确答案：B
5.产品标准化战略的实质是开发标准化的产品，将这种标准化的产品在世界范围内以（）的方式进行生产和销售。
A.近似
B.同样
C.不同
D.合作
正确答案：B
二、判断题(共50.00分)
A.正确
B.错误
正确答案：A
A.正确
B.错误
正确答案：A
A.正确
B.错误
正确答案：A
A.正确
B.错误
正确答案：A
5.独资经营是指企业单独在国外投资建立企业，独立经营，自担风险，自负盈亏。
如果国外市场需求潜力很大，企业具有国际化经营的经验和能力时，企业可能考虑采用这种进入方式。
这种战略风险不大。
A.正确
B.错误
正确答案：B
答案解析：这种战略风险巨大。
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战略评价
第三章
外部环境
第四章
内部环境
战略管理：思维与要径
持续性的竞 争优势
第六章 业务层战略
6–6
核心竞争 力
超越竞争对手，形成持久竞争优势的资 源与能力。
公司层 战略
业务层 战略
战略管理：思维与要径
一整套相互协调的使命和行动，旨在 开发核心竞争力，获取竞争优势。
一整套相互协调的使命和行动，旨 在为客户提供价值，并通过对某一特 定产品市场的核心竞争力的运用获得 某种竞争优势。
企业都会将自己与竞争者进行比较，而比较的
结果就是不断调整自己，以创造比竞争者更大 的竞争优势。
3、企业价值的创造
（1）可察觉收益和消费者剩余
• 可察觉收益
➢ 指消费者主观意义上对产品价值的判断。 ➢ 可察觉收益=可察觉毛收益-产品的使用成本-交易购买成本
• 消费者剩余
➢ 可察觉收益（B）与产品市场价格（P）之差。 ➢ =B-P ➢ 当消费者剩余大于0时，消费者才会购买产品。
本章学习目标
• 通过本章的学习，你应该能够:
➢ 企业、顾客、竞争者三者的关系； ➢ 顾客矩阵和生产矩阵； ➢ 可察觉收益和消费者剩余的概念及与企业价值创造的
关系； ➢ 四种基本竞争战略； ➢ 竞争优势与可持续竞争优势的定义 ➢ 可持续竞争优势与企业长期盈利间的关系； ➢ 企业可持续竞争优势的构筑途径和维持策略。
区别于竞争者。
——大前研一
战略管理：思维与要径
6–8
竞争战略
在激烈复杂的市场竞争中，企业 根据外部环境和内在条件，如何 制定和实施一系列克敌制胜的战 略，给予顾客较之竞争对手更多 的价值，从而取得相对于竞争对 手的优势
——
• 竞争战略属于SBU（Strategic Business Units） 层面的战略，也称事业部战略。
6–7
• 竞争战略
竞争战略就是采取进攻性或防守性行动，在产业中建立起
进退有据的地位，成功地对付五种竞争作用力（来自竞争
对手、潜在进入者、替代品、供方、买方的作用力），从
而为公司赢得超常的投资收益。
——迈克尔·波特
战略是这样一种方式，通过该方式，一个公司在运用自己
有关实力来更好地满足顾客需要的同时，将尽力使其自身
顾客价值=顾客认知利益/顾客认知价格= •=1，物有所值，顾客满意
•<1，物有不值，顾客不满意
顾客认知利益：顾客感觉到的收益总和，可以通过对于种类、价格、 质量、服务、速度等方面的满意程度来衡量
顾客认知价格：顾客为获得和使用该产品和服务而付出的成本，包括 货币成本、时间成本、体力成本和精神成本等方面的高低来反映。
公司的盈利 性
6–11
竞争战略： 价值创造 与构筑可 持续竞争 优势
竞争优势和 价值创造
基本竞争 战略分析
竞争优势
顾客价值 竞争对手
企业价值 创造
可察觉收益和 消费者剩余
价值创造
顾客矩阵和 消费者矩阵
成本领先战略 差异化战略 集中化战略
6.1 竞争优势与价值创造
• 大前研一:战略3C
➢ 公司(corporation)
顾客的购买决策是建立在对两者理性比较的基础上的。
顾客价值分析企业启示
企业应为顾客提供
高品质的产品 低廉的价格 优质的服务 快速的供应
才将增加企业的竞争优势。
2、竞争对手
一个企业要想保持原有的市场份额或进一步扩
大市场份额，不管是在价格还是产品价值上， 必须具有优于竞争对手的能力，根据企业的资 源、能力大小和竞争者制定竞争战略。
• 所以，如果企业能为顾客提供高于其竞争对手的消费者剩余， 那么可视为企业具有竞争优势。
+可察觉毛收益
—使用成本
=可察觉收益（B)
—交易和购买成本
=消费者剩余（B-P)
—货币价格（P）
消费者剩余的组成
•P • 价格
•
•更低的消费者剩余
•无差异曲线
价
•A
值
图
•无差异曲线
•B •更高的消费者剩余
•Q •质量
6–21
企业启示
成本领先战略 （消费者剩余不变
成本降低）
企业创 造价值
最大
差异化战略 （总成本不变， 消费者剩余提高）
最优成本供应商战略 （提高消费者剩余的
同时降低成本）
6.1.2顾客矩阵
可察觉价格（P) 顾客预期在购买和使用时所要 支付的代价，包括使用过程发生的全部费用。
可察觉收益（B) 这是对顾客在购买和使用或接 受服务中得到的满意程度的描述，如对产品的功 能、样式、性能的满意程度。
（2）价值创造
• 企业创造的价值=消费者的可察觉收益-投入成本
•
=消费者剩余+生产者剩余
•
=（B-P）+(P-C)
•
= B-C
可察觉收益B =可察觉毛收益-产品使用成本-交易购买成本
（2）价值创造
价值创造的构成
B P C
消费者剩余 B—P
生产者利润 P—C
成本 C
创造的 价值
单位产品
战略管理：思维与要径
• 所有的企业都需要业务层战略。它是公司用来描 述它打算如何在一个产品市场中竞争的战略
• 竞争优势
➢ 竞争优势就是企业拥有超过行业平均盈利水平的能力
战略管理：思维与要径
6–10
如何获取竞争优势?
竞争优势框架
行业结构
相对于竞争对手 的对于竞争 对手创造的
价值
战略管理：思维与要径
战略管理：思维与要径
6–4
战略管理过程模型
实施外部 分析(2)
制定愿 景和任 务陈述
建立战略 目标(4)
实施内部 分析(3)
战略制定： 公司战略、 竞争战略和 职能战略
(5/6/7)
评价与选 择战略(8)
战略实施： 组织、资源、 文化、核心
能力(9)
战略控制： 度量和评价
业绩(10)
战略制定
战略实施
顾客
customer
➢ 竞争者(competitor)
公司
➢ 顾客(customer)corporation 成本
竞争者
competitor
战略管理：思维与要径
战略三角形 （大前研一，《企业家的战略头脑》，三联书店1986年版，
6–13
6.1.1 竞争优势与企业价值创造
• 1、顾客价值
•>1，物超所值，顾客满意
第6章
竞争战略 ——价值创造与构 筑可持续竞争优势
PowerPoint slides by: 战略管理：思维与要径
竞争优势和价值创造
6.1
第6章
6.2
竞争战略：
价值创造与构筑可持续竞 6.3
争优势
基本竞争战略分析 可持续竞争优势的构筑
6.4
动态环境下的竞争战略
战略管理：思维与要径
6–2
开篇思考
百事可乐在与可口可乐的“百年商 战”中，市场份额不断提升，最 终成为可口可乐的最强劲的竞争 对手，其成功之处是什么？