企业战略管理第六章

顾客
customer
➢ 竞争者(competitor)
公司
➢ 顾客(customer)corporation 成本
竞争者
competitor
战略管理：思维与要径
战略三角形 （大前研一，《企业家的战略头脑》，三联书店1986年版，
6–13
6.1.1 竞争优势与企业价值创造
• 1、顾客价值
•>1，物超所值，顾客满意
战略管理：思维与要径
6–4
战略管理过程模型
实施外部 分析(2)
制定愿 景和任 务陈述
建立战略 目标(4)
实施内部 分析(3)
战略制定： 公司战略、 竞争战略和 职能战略
(5/6/7)
评价与选 择战略(8)
战略实施： 组织、资源、 文化、核心
能力(9)
战略控制： 度量和评价
业绩(10)
战略制定
战略实施
（2）价值创造
• 企业创造的价值=消费者的可察觉收益-投入成本
•
=消费者剩余+生产者剩余
•
=（B-P）+(P-C)
•
= B-C
可察觉收益B =可察觉毛收益-产品使用成本-交易购买成本
（2）价值创造
价值创造的构成
B P C
消费者剩余 B—P
生产者利润 P—C
成本 C
创造的 价值
单位产品
战略管理：思维与要径
6–21
企业启示
成本领先战略 （消费者剩余不变
成本降低）
企业创 造价值
最大
差异化战略 （总成本不变， 消费者剩余提高）
最优成本供应商战略 （提高消费者剩余的
同时降低成本）
6.1.2顾客矩阵
可察觉价格（P) 顾客预期在购买和使用时所要 支付的代价，包括使用过程发生的全部费用。
可察觉收益（B) 这是对顾客在购买和使用或接 受服务中得到的满意程度的描述，如对产品的功 能、样式、性能的满意程度。
• 所有的企业都需要业务层战略。它是公司用来描 述它打算如何在一个产品市场中竞争的战略
• 竞争优势
➢ 竞争优势就是企业拥有超过行业平均盈利水平的能力
战略管理：思维与要径
6–10
如何获取竞争优势?
竞争优势框架
行业结构
相对于竞争对手 的差别化定位
相对于竞争对 手的成本定位
相对于竞争 对手创造的
价值
战略管理：思维与要径
顾客的购买决策是建立在对两者理性比较的基础上的。
顾客价值分析企业启示
企业应为顾客提供
高品质的产品 低廉的价格 优质的服务 快速的供应
才将增加企业的竞争优势。
2、竞争对手
一个企业要想保持原有的市场份额或进一步扩
大市场份额，不管是在价格还是产品价值上， 必须具有优于竞争对手的能力，根据企业的资 源、能力大小和竞争者制定竞争战略。
企业都会将自己与竞争者进行比较，而比较的
结果就是不断调整自己，以创造比竞争者更大 的竞争优势。
3、企业价值的创造
（1）可察觉收益和消费者剩余
• 可察觉收益
➢ 指消费者主观意义上对产品价值的判断。 ➢ 可察觉收益=可察觉毛收益-产品的使用成本-交易购买成本
• 消费者剩余
➢ 可察觉收益（B）与产品市场价格（P）之差。 ➢ =B-P ➢ 当消费者剩余大于0时，消费者才会购买产品。
战略评价
第三章
外部环境
第四章
内部环境
战略管理：思维与要径
持续性的竞 争优势
第六章 业务层战略
6–6
核心竞争 力
超越竞争对手，形成持久竞争优势的资 源与能力。
公司层 战略
业务层 战略
战略管理：思维与要径
一整套相互协调的使命和行动，旨在 开发核心竞争力，获取竞争优势。
一整套相互协调的使命和行动，旨 在为客户提供价值，并通过对某一特 定产品市场的核心竞争力的运用获得 某种竞争优势。
6–7
• 竞争战略
竞争战略就是采取进攻性或防守性行动，在产业中建立起
进退有据的地位，成功地对付五种竞争作用力（来自竞争
对手、潜在进入者、替代品、供方、买方的作用力），从
而为公司赢得超常的投资收益。
——迈克尔·波特
战略是这样一种方式，通过该方式，一个公司在运用自己
有关实力来更好地满足顾客需要的同时，将尽力使其自身
区别于竞争者。
——大前研一
战略管理：思维与要径
6–8
竞争战略
在激烈复杂的市场竞争中，企业 根据外部环境和内在条件，如何 制定和实施一系列克敌制胜的战 略，给予顾客较之竞争对手更多 的价值，从而取得相对于竞争对 手的优势
——
• 竞争战略属于SBU（Strategic Business Units） 层面的战略，Baidu Nhomakorabea称事业部战略。
顾客价值=顾客认知利益/顾客认知价格= •=1，物有所值，顾客满意
•<1，物有不值，顾客不满意
顾客认知利益：顾客感觉到的收益总和，可以通过对于种类、价格、 质量、服务、速度等方面的满意程度来衡量
顾客认知价格：顾客为获得和使用该产品和服务而付出的成本，包括 货币成本、时间成本、体力成本和精神成本等方面的高低来反映。
公司的盈利 性
6–11
竞争战略： 价值创造 与构筑可 持续竞争 优势
竞争优势和 价值创造
基本竞争 战略分析
竞争优势
顾客价值 竞争对手
企业价值 创造
可察觉收益和 消费者剩余
价值创造
顾客矩阵和 消费者矩阵
成本领先战略 差异化战略 集中化战略
6.1 竞争优势与价值创造
• 大前研一:战略3C
➢ 公司(corporation)
• 所以，如果企业能为顾客提供高于其竞争对手的消费者剩余， 那么可视为企业具有竞争优势。
+可察觉毛收益
—使用成本
=可察觉收益（B)
—交易和购买成本
=消费者剩余（B-P)
—货币价格（P）
消费者剩余的组成
•P • 价格
•
•更低的消费者剩余
•无差异曲线
价
•A
值
图
•无差异曲线
•B •更高的消费者剩余
•Q •质量
第6章
竞争战略 ——价值创造与构 筑可持续竞争优势
PowerPoint slides by: 战略管理：思维与要径
竞争优势和价值创造
6.1
第6章
6.2
竞争战略：
价值创造与构筑可持续竞 6.3
争优势
基本竞争战略分析 可持续竞争优势的构筑
6.4
动态环境下的竞争战略
战略管理：思维与要径
6–2
开篇思考
百事可乐在与可口可乐的“百年商 战”中，市场份额不断提升，最 终成为可口可乐的最强劲的竞争 对手，其成功之处是什么？
本章学习目标
• 通过本章的学习，你应该能够:
➢ 企业、顾客、竞争者三者的关系； ➢ 顾客矩阵和生产矩阵； ➢ 可察觉收益和消费者剩余的概念及与企业价值创造的
关系； ➢ 四种基本竞争战略； ➢ 竞争优势与可持续竞争优势的定义 ➢ 可持续竞争优势与企业长期盈利间的关系； ➢ 企业可持续竞争优势的构筑途径和维持策略。