MBA人力资源管理培训和开发

M B A人力资源管理培训和开发TTA standardization office【TTA 5AB- TTAK 08- TTA 2C】中国M B A人力资源管理第一人赵曙明教授企业培训师《培训和开发》□学习目标●定义培训和学习。

●描述上岗引导项目的特征。

●解释绩效分析在识别培训需求中所担任的角色。

●讨论面向个体、小组和整个组织的开发计划之间的差异。

●解释评估培训和开发的重要性和它如何在组织中进行。

●比较目标设定、行为调整和团队建设的不同特征。

□职业挑战关于员工培训的争议1青春化妆品公司是南方某市一家有名的生产女用系列化妆品的国有公司。

公司创办于1981年，主要生产和经营女用系列化妆品和幼儿保健用品。

在创办最初的十多年里，该公司每年以25％的速度迅速地发展．产品不但销往全国各省市，而且销往十多个国家和地区，成为一家国内外享有声誉的化妆品公司。

1985年，原来负责销售的副总经理刘民退休后，由原销售部经理杨旭接任负责销售部的副总经理，而原来销售部负责国外地区销售的副主任春花被提升为销售部经理。

春花上任后不久，即参照国外的经验制定了销售人员的培训计划。

计划规定对销1陈远敦，陈全明，《人力资源开发与管理》，北京：中国统计出版社，2售人员集中培训两次，一次是在春节期间，另一次为6月份最后一个星期。

每次时间为3—5天，把所有的销售人员集中起来，听取有关当前国内外最新销售技术知识的讲座和报告，再结合公司的销售现状进行讨论。

每次都聘请一些专家顾问参加讲座和讨论。

这样每年集中培训两次的费用不大(每次40多人，费用只用6000多元)，但培训收效却很大。

近年来，由于化妆品的剧烈竞争，公司的生意停滞不前，公司在经济上陷入了困难。

为了扭转局势，总经理下令，要求各副总经理相应地削减所负责领域的费用开支。

在这种情况下，负责销售的副总经理便找销售部经理春花，商讨是否应削减销售人员的培训问题。

副总经理杨旭建议把销售人员原来一年两次的培训项目削减为一次。

杨旭提出：“我们目前有着经济上的困难，一则希望通过裁减人员来缩减开支，二则希望通过其他方式，如削减培训项目来减少不必要的开支。

公司的销售任务很重，目前40多位销售人员还转不过来，所以，人员不能裁减。

那么剩下一条路就是削减培训项目了。

你知道，我们目前的销售人员大多数都是近几年招进来的大学毕业生，他们在学校里都已经学过关于销售方面的最新理论知识，他们中有些人对这种培训的兴趣也不很大，而另一些销售人员，虽不是大学毕业，但都在销售方面有了丰富的经验。

因此，我认为，销售人员的培训项目属于不必要的开支，可以取消或缩减。

”春花答道；“老杨，我知道，我们的大多数销售人员都是近几年来的大学毕业生。

但是，要知道，他们在大学里学的只是书本上的理论知识，只是抽象的概念，只有当他们在第一线干一时期的销售工作以后，才能真正理解在学校里学习到的理论知识。

再则，我们正处于向市场经济转变的过渡阶段，我们对在市场经济下进行销售的技术还了解很少，对国外销售方面的最新技术了解更少。

你是知道的，在培训中．我们让从学校出来的人与有经验的销售人员一起工作一段时期，他们在实际销售工作中碰到了许多具体问题后，在此基础上再参加我们的培训，一边听取有关最新销售技术知识的讲座和报告，一边结合我们公司的具体实际与专家们共同研讨。

正是由于我们坚持不懈地进行了这种培训，我们才在国内和国际上扩大了我们的销售量，也才赢得了顾客的信任。

因此，我认为，我们决不能削减我们这个培训项目。

”“对不起，春花。

，总经理要我们必须缩减开支，我真的没有办法。

我对你说了，我们的销售任务很重，我们不能裁减销售人员，所以，我们只有通过削减你的销售人员培训计划来缩减开支了。

我决定，从明年开始，把每年两次的培训项目缩减为一次．总之，销售人员的培训费用要削减50％一60％。

也许，待公司经济好转以后，我们再考度是否恢复增加销售人员的培训费用问题。

”第一节培训和开发概述培训和开发是试图给雇员提供信息、技能和对组织及其目标理解的过程。

另外，培训和开发被设计来帮助一个人以良好绩效的形式继续作出积极贡献。

上岗引导被用来使雇员在与企业使命、目标和文化相一致的方向上开始。

在某些企业中，在培训和开发之前，一个雇员通过上岗引导来了解组织代表的是什么和他或她被期望的工作类型。

上岗引导把新雇员引入组织，介绍给他们新的任务、经理和工作小组。

进入一个新的工作小组通常是一件孤独和迷惑的事情。

新手通常不知道要说什么或对哪个说，甚至不知道他或她被认为在哪里。

新雇员一开始都是困难的，这只是因为新就意味着不知道什么是被期望的，不得不面对一个重要的生活转变（工作），对未来感到不确定。

这些成分意味着“对新的焦虑”自然就是重要的。

它要花时间来学会事情的做法，但是优秀的上岗引导计划可以使这段时间成为一段确有帮助的经历。

工作最初的一些日子是关键的，它能帮助雇员以积极的态度和感觉在正确的方向上开始。

需要不同程度的上岗引导，这取决于经验、职业路径和新雇员的年龄。

一个50岁的经理在同一公司内调动到另一部门的同一工作层次上，他可能只需要稍微的引导一下。

然而，一个20岁的技术员从培训学校毕业后开始了他的第一份全职工作，那么他可能需要成熟的上岗引导。

任何上岗引导被设计来使人更舒适，更有知识和准备在企业的文化、结构和雇员组合中工作。

因此，检查雇员的背景在设计合适类型的上岗引导计划时是重要的。

这章将依次介绍上岗引导、培训和开发。

每一个对企业的成功都是重要的，每个也必须被用来使要得到的目标结果最优。

图14-1展示了在环境、人力资源管理过程和目标结果中与上岗引导、培训和开发有关的关键因素。

上岗引导引导、指引、知道雇员理解工作、企业、同事和使命。

培训帮助雇员把他们当前的工作做得更好。

开发为个人未来做准备，它集中在学习和个人开发。

诊断、指示、执行和评估在上岗引导、培训和开发中都是极其重要的。

其次，他们以不同的程度赞同和接受那些信息。

如果发出的信息不被理解或接受，正在社会化的人一定会产生他们自己的行为。

一、上岗引导的目标上岗引导计划是发出和提供关于公司文化、工作和期望的准确信息的尝试。

不幸的是，对一个人很清楚的事情可能会使另外一个人糊涂。

被理解和接受的明确的信息可以达到一些上岗引导的目标，如下所示。

1.减少焦虑在这种情况下，焦虑意味着对工作上失败的恐惧。

这是对未知的正常的恐惧，集中在工作的能力上。

如果老员工戏弄新雇员的话，这种焦虑可能会更严重。

当有经验的雇员对新雇员“开玩笑”，戏弄就发生了。

例如，有经验的雇员可能会问新工人：“你每小时生产多少个玩具？”当她回答后，她被告知，“你不会呆久。

只做那么少的最后一名两天后就不再这儿了。

”这些戏弄起了几个作用。

它让新员工知道他或她有很多东西要学，因此他或她的工作会依赖他人，这对老前辈来说是“高兴的”。

但是它会引起新员工巨大的焦虑。

有效的上岗引导使新手对戏弄有所警觉，较少焦虑。

2.减少人员流动率如果雇员把他们自己想成是没有效率的、不是想要的或不是需要的，他们可能通过辞职对这些感觉作出反应。

在熟悉工作期间，人员流动率是高的，而有效的上岗引导可以减少这种高成本的反应。

3.节约时间不恰当地对雇员进行上岗引导，他们仍能把工作做完，但是他们需要帮助才能做完。

最有可能提供帮助的人是同事和主管，他们将花时间使新雇员熟悉工作。

优秀的上岗引导计划为每个人都节约时间。

4.开发现实的期望在社会学家称之为较老的职业（法律、医学）或总的社会机构（教堂、监狱、军队）中，工作期望是明确的，因为经过多年的培训和教育，它们已经被开发。

社会已经建立起一系列态度和行为，这些态度和行为被认为与这些工作是相适应的。

但是，对于世界上大多数工作而言，这并不准确。

新雇员必须了解组织对他们的现实期望，他们自己对工作的期望既不能太低也不能太高。

3每个工人必须把工作及其工作价值溶入他或她的自我形象重。

上岗引导对这个过程有帮助。

二、谁引导新雇员？在较小的组织中，运营经理通常进行所有的上岗引导。

在一些工会化的组织中，工会官员也参与。

为了有更有效的上岗引导，人力资源经理帮助培训运营经理。

国家半导体公司（National Semiconductor Corp.）应用基准工程来提高雇员的上岗引导。

这个企业总结出它现有的上岗引导不是最好的，他们开始改进项目。

它把沃特·迪斯尼（Walt Disney）——一家具有出色的上岗引导计划名声的企业——作为模型4。

国家半导体公司也使用了“大学雇佣同化计划”（CHAP）。

大多数刚出大学的新雇员是接受培训的对象。

CHAP的目标是使从学校到工作的转变变得容易，促进生产率提高，鼓励合作，建立一个私人的和职业的网络，使公司价值到位。

在雇佣的前三个月中，CHAP包含了40小时的活动和讲授。

新雇员在不同的部门轮流工作。

在三个月末，他们有一段职业规划时期，公司里的职业咨询者会帮助他们决定他们希望工作的领域。

上岗引导如何运作对于新雇员的上岗引导计划既有非正式的，主要是口头的努力，也有补充有书面讲义的陈述的正式安排。

正式的上岗引导经常包括对设施的参观或是有这些设施的幻灯片、图片和照片。

当有很多雇员要进行上岗引导时，通常使用后者。

一个更系统化和有导向性的程序代替了快速的和信息量过大的上岗引导计划。

对于这样的一个计划，下面有一些指导方针：1.上岗引导应以最有关和直接的信息开始，然后到组织更普遍的政策。

它应该以新雇员感到舒适的节奏发生。

2.上岗引导最重要的部分是人的方面：把新雇员的主管和同事有的知识教给他们，告诉他们要花多长时间达到有效工作的标准，当需要时，鼓励他们寻求帮助和建议。

3.新雇员应该由有经验的工人或主管“赞助”或指导进入目前的环境，他们能回答新雇员的问题并在加入组织的早期与之保持密切的联系。

4.应该逐渐地把将与新雇员共事的人介绍给他们，而不是在第一天通过表面的介绍就把他们介绍给所有人。

目的是为了帮助他们认识他们的同事和主管。

5.在工作要求提高之前，应该给新雇员充足的时间使他们能脚踏实地。

三、上岗引导的后续行动一个设计完美和系统化的上岗引导计划的最后阶段是新雇员工作的分配。

在这时，主管被认为要接管和继续上岗引导计划。

要保证妥当的上岗引导的一个方法是设计一个反馈系统来控制计划或使用目标管理。

使用一张表格来传递来自接受培训者的反馈。

新雇员可能被告知：“尽可能好地完成这张清单。

然后把他拿给你的主管，他会仔细察看并会给你一切你所需要的额外信息。

”雇员及其主管在工作信息表格上签字。

当工作提供了后续行动的机会来决定雇员调整得如何和允许对上岗引导计划进行评估时，在第一个月内要与上岗引导小组安排会面。

设计这个表格不使用来测试指示，而是为了帮助提高上岗引导的过程。

即使是具有极其优秀上岗引导计划的组织，当需要培训和/或开发时，这个时期也会不可避免地到来。