职位评估工具海氏工作评价系统详细定义
【人力资源】haygroup海氏职务评估系统海氏工作评价系统资料
海氏工作评价系统海氏工作评价系统又叫“指导图表—形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来的。
他有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功，被企业界广泛接受。
海氏工作评价系统实质上是一种评分法，是将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，即技能水平、解决问题能力和风险责任，相应设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。
海氏认为，各种工作职位虽然千差万别、各不相同，但无论如何总有共性，也就是说，任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的因素，他认为最一般地可以将之归结为三，即技能水平、解决问题能力和风险责任。
相应地，形成三套用以指导评价的量表。
根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体见表1—1。
海氏工作评价系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三张海氏工作评价指导图表。
第一张表是供技能水平评价用的，见表1—2。
第二张表是用来评定解决问题能力的，见表1—3。
第三张表是用来对职务责任进行评定的工具，见表1—4。
技能水平，是指使绩效达到可接收程度所必须具备的专门业务知识及其相应的实际操作技能。
具体包含三个层面：——有关科学知识、专门技术及操作方法，分为基本的、初等业务的、中等业务的、高等业务的、基本专门技术的、熟练专门技术的、精通专门技术的和权威专门技术的八个等级；——有关计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍，分为起码的、有关的、多样的、广博的和全面的五个等级；——有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧，分为基本的、重要的和关键的三个等级。
这三个成分的每一中组合分值如见表1—2所示，即为该职位技能水平的相对价值。
表中各数值的相对差异，遵循心理测量学所谓15%韦伯分级定律。
解决问题能力，是与工作职位要求承担者对环境的应变力和要处理问题的复杂度有关，海氏评价法将之看作是“技能水平”的具体运用，因此以技能水平利用率（%）来测量。
海氏职位评价法
海氏(Hay)职位评价法一、海氏工作评价系统：海氏工作评价系统又叫“指导图表一形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来。
它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接受。
海氏工作评价系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。
每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成。
二、下面将对海氏工作评价系统付酬因素描述中技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任三因素及其各子因素做如下说明：1、技能水平技能水平是知识和技能的总称，它由3个子因素构成●专业理论知识对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。
该子系统分为8个等级，从基本的（第1级）到权威专门技术的（第八级）。
等级说明举例A、基本的熟悉简单工作程序复印机操作员B、初步业务的能同时操作多种简单的设备以完成一个工作流程接待员、打字员、订单收订员C、中等业务的对一些基本的方法和工艺熟练，需具有使用专业设备的能力人力资源助理、秘书、客户服务员、电气技师D、高等业务的能应用较为复杂的流程和系统，此系统需要应用一些技术知识（非理论性的）调度员、行政助理、拟稿人、维修领班、资深贸易员E、基本专门技术对涉及不同活动的实践所相关的技术有相当的理解，或者对科学的理论和原则基本理解会计、劳资关系专员、工程师、人力资源顾问、中层经理F、熟悉专门技术通过对某一领域的深入实践而具有相关知识，或者/并且掌握了科学理论人力资源经理、总监、综合部门经理、专业人士（工程、法律等方面）G、精通专门技术精通理论，原则和综合技术专家（工程、法律等方面）、CEO、副总、高级副总裁H、权威专门技术在综合技术领域成为公认的专家公认的专家●管理决窍等级说明职位Ⅰ.起码的仅关注活动的内容和目的，而不关心对其它活动的影响会计、分析员、一线督导和经理、业务员Ⅱ.相关的决定部门各种活动的方向、活动涉及几个部门的协调等主任、执行经理Ⅲ.多样的决定一个大部门的方向或对组织的表现有决定的影响助理副总、副总、事业部经理Ⅳ.广博的决定一个主要部门的方向，或对组织的规划，运作有战略性的影响中型组织CEO、大型组织的副总Ⅴ.全面的对组织进行全面管理大型组织的CEO●人际技能等级说明职位1、基本的对多数岗位在完成基本工作时均需基本的人际沟通技巧，基本沟通技巧要求在组织内与其他员工进行礼貌和有效的沟通,以获取信息和澄清疑问会计、调度员、打字员2．重要的理解和影响人是此类工作的重要要求。
海氏国际岗位评估体系
员工回报与企业业绩提升
岗位评估的作用
岗位评估是指通过一些方法来确定企业内部工作与工作之 间的相对价值。 岗位评估的结果为企业薪酬的内部均衡提供了调节的依据 岗位评估的作用具体讲有以下几点： 1 1、使员工和员工之间、管理者和员工之间对薪酬的看 法趋于一致和满意，各类工作与其对应的薪酬相适应； 2、使企业内部建立一些连续性的等级，这些等级可以 引导员工朝更高的工作效率发展； 3、企业内部的岗位与岗位之间建立起一种联系，这种 联系组成了企业整个的薪酬支付系统； 4、当有新的岗位设置时，可以找到该岗位较为恰当的 薪酬标准。
第一部分 岗位评估的定义和作用
定义——岗位评估（岗位评价），又称职位评估 或岗位测评，是在岗位分析的基础上，对岗位的 责任大小、工作强度、任职资格条件等特性进行 评价，以确定岗位相对价值的过程。
企业战略与薪酬设计管理模型
企业人力资源整体发展战略
企业薪酬战略
工作分析
岗位评估
绩效管理
薪酬设计
薪酬管理
岗位形态构成的权重分配
利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各 岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价 值的总分，完成岗位评价活动。所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决 问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。 从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型： ① γ<β，“上山”型。此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。如公司 总裁、销售经理、负责生产的干部等。 ② γ=β“平路”型。知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋 色。如会计、人事等职能干部。 ③ γ>β，“下山”型。此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。 如科 研开发、市场分析干部等。 通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给知能、解决 问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后 者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应恰为100％。 γ+β=1。 根据一般性原则，我们粗略地确定“上山型”、“下山型”、“平路型”两 组因素的权重分配分别为（40％+60％）、（70％+30％）、（50％+50％）。
海氏的职位评估系统
海氏的职位评估系统近年来，随着企业管理水平的提高和人力资源管理的重要性逐渐凸显，各种职位评估系统也应运而生。
其中，海氏的职位评估系统以其科学、客观和全面的特点备受关注。
本文将对海氏的职位评估系统进行介绍，并探讨其在实际应用中的优势和不足之处。
一、海氏的职位评估系统概述海氏的职位评估系统是一种通过对职位进行系统化的评估，以确定职位内涵和价值的工具。
它基于工作分析和职位描述的基础上，采用多个维度进行评估，包括技能要求、经验水平、责任范围和决策权等。
通过对各项指标的综合评定，可以客观地量化职位的价值，为企业的薪酬和晋升体系提供依据。
二、海氏的职位评估系统的优势海氏的职位评估系统具有以下几个优势：1. 科学客观：海氏的职位评估系统以科学的评估理论为基础，通过量化的指标来评估职位，避免了主观性的干扰。
评估结果客观准确，具备较高的可信度和可行性。
2. 全面细致：海氏的职位评估系统综合考虑了多个维度，包括技能要求、经验水平、责任范围和决策权等方面，对职位的内涵和价值进行了全面细致的研究。
这有助于企业准确了解每个职位的要求和特点，为人才招聘和选拔提供有力的支持。
3. 灵活可操作：海氏的职位评估系统提供了灵活的模块化设计，可以根据不同企业的需求进行个性化的调整和改进。
企业可以根据实际情况选择适用的评估指标和权重，使评估结果更加贴合企业的实际情况。
三、海氏的职位评估系统的不足之处尽管海氏的职位评估系统具有诸多优势，但也存在一些不足之处：1. 主观性限制：尽管海氏的职位评估系统力求客观和科学，但由于评估过程仍然需要人员主观判断和评分，可能会存在主观偏差的情况。
这需要评估者具备一定的专业知识和经验，以减少主观性的影响。
2. 考核局限性：海氏的职位评估系统主要侧重于对职位的评估，对于个人的绩效和潜力评估相对较少。
这在一定程度上限制了系统的应用范围，企业可能需要结合其他的绩效管理工具来全面评估员工的表现。
3. 变动适应性：海氏的职位评估系统需要根据企业的发展和变化不断进行调整和更新。
职位评估工具海氏工作评价系统详细定义
海氏工作评价系统一、海氏工作评价系统：海氏工作评价系统又叫“指导图表一形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来。
它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接受。
海氏工作评价系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。
每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体叙述见表1。
二、下面将对表1--海氏工作评价系统付酬因素描述中技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任三因素及其各子因素做如下说明：1、技能水平技能水平是知识和技能的总称，它由3个子因素构成●专业理论知识对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。
该子系统分为8个等级，从基本的（第1级）到权威专门技术的（第八级）。
●管理决窍●人际技能2、解决问题的能力解决问题的能力有两个子因数。
●思维环境: 思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。
●思维难度：指思维的复杂程度。
思维环境的等级划分A、高度常规性的：有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助。
B、常规性的：有非常详细的标准规定并可立即获得协助。
C、半常规性：有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并可获得适当的协助。
D、标准化的：有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助。
E、明确规定的：对特定目标有明确规定的框架。
F、广泛规定的：对功能目标有广泛规定的框架，是某些方面有些模糊、抽象。
G、一般规定的：为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规定的原则下思考，有很多模糊、抽象的概念。
H、抽象规定的：依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考。
思维难度的等级划分：1、重复性的：特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择。
2、模式化的：相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择。
3、中间型的：不同的情形，需要在熟悉的领域内寻找方案。
海氏职位评估法岗位评估标准
海氏职位评估法岗位评估标准一、背景介绍海氏职位评估法（Hay Job Evaluation Methodology），是由美国海氏公司开发的一种岗位评估工具。
该方法通过对岗位的工作内容、责任、要求等方面进行评估，以确定岗位的相对价值和等级，为组织提供科学的薪酬管理和人力资源决策的依据。
二、评估标准的制定1. 工作内容评估根据岗位的工作内容，包括任务、职责和目标，评估岗位所需的技能、知识和经验等要素。
评估时需考虑工作的复杂性、难度、影响力和创造性等因素。
2. 责任评估评估岗位对组织的责任程度，包括对员工、客户、公司财务和组织战略目标等的影响程度。
评估时需考虑岗位对决策制定、资源管理、风险控制和业务目标实现等方面的责任。
3. 要求评估评估岗位对员工的要求，包括工作技能、知识、经验、教育背景、沟通能力、团队合作能力等方面的要求。
评估时需考虑岗位对员工的专业知识、技能和能力的要求程度。
4. 岗位价值评估将前述评估结果进行综合分析，确定岗位的相对价值和等级。
岗位价值评估可采用海氏职位评估法的等级划分标准，将岗位分为不同等级，如管理岗位、专业岗位、技术岗位等。
三、评估流程1. 数据收集收集与岗位相关的数据，包括岗位描述、工作职责、工作目标、组织结构等。
可以通过面谈、问卷调查、工作分析等方式获取数据。
2. 评估工作内容根据收集到的数据，对岗位的工作内容进行评估。
将工作内容分解为具体的任务和职责，评估每个任务和职责的重要性、难度和影响力等因素。
3. 评估责任根据岗位的工作内容和组织的需求，评估岗位对员工、客户、公司财务和组织战略目标等方面的责任程度。
4. 评估要求根据岗位的工作内容和组织的要求，评估岗位对员工的要求，包括技能、知识、经验、教育背景、沟通能力、团队合作能力等方面的要求。
5. 综合评估将前述评估结果进行综合分析，确定岗位的相对价值和等级。
可以采用海氏职位评估法的等级划分标准，将岗位分为不同等级。
四、评估结果的应用1. 薪酬管理根据岗位的等级和价值，制定相应的薪酬水平和福利待遇，以保证薪酬公平、合理和有竞争力。
海氏工作评价系统
海氏工作评价系统一、本文概述1、工作评价的重要性在企业管理中，工作评价是一项至关重要的任务。
它有助于了解员工的工作质量、价值和贡献，从而为企业的战略规划、人力资源管理和薪酬分配提供可靠的依据。
海氏工作评价系统是一种广泛使用的评价方法，它能够为组织提供全面、客观、有效的评价结果。
海氏工作评价系统是由美国人力资源管理专家R.L.Katz和H.B.Hersey开发的一种评价方法。
它基于“比较基础”的理念，通过比较不同工作的相对价值来确定其评价等级。
该系统将所有工作分为三种基本成分：技能水平、努力程度和责任程度，并分别给予不同的权重。
技能水平指完成某项工作所需的知识和技能；努力程度指工作所需的体力和脑力付出；责任程度指在工作中所承担的责任和风险。
工作评价的重要性体现在以下几个方面：1、员工激励：通过工作评价，员工可以了解自己的工作质量和价值，从而激发他们的积极性和主动性。
同时，评价结果可以为员工晋升、加薪等提供依据，进一步激励员工的动力。
2、组织优化：工作评价可以揭示组织中不同工作的相对价值和重要性，为组织提供优化和改进的依据。
通过对不同职位的评价和分析，企业可以合理配置资源，提高组织效率和绩效。
3、绩效管理：工作评价是绩效管理的基础。
通过评价不同职位的绩效表现，企业可以制定合理的绩效考核标准，为员工的绩效评估提供客观、公正的依据。
4、薪酬分配：工作评价可以为企业的薪酬分配提供指导。
根据不同职位的评价结果，企业可以制定合理的薪酬结构和标准，确保员工薪酬分配的公平性和合理性。
总之，工作评价是企业管理中不可或缺的一环。
通过运用海氏工作评价系统等有效方法，企业可以实现对员工工作的全面评估，进一步优化组织结构、提高绩效管理和薪酬分配的公平性，推动企业持续发展。
2、海氏工作评价系统的背景和起源海氏工作评价系统是一种广泛使用的职位评估方法，它的诞生源于20世纪初期美国社会和经济的发展。
随着工业革命的推进，企业规模不断扩大，新型职位不断涌现，传统的方法无法对所有职位进行公正的评价。
岗位价值评分工具(海氏评估法)
岗位价值评估评分指导手册岗位价值评估评分此次岗位价值评估使用海氏岗位价值评估系统。
海氏岗位价值评估系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的评价因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担职务的责任。
每一个评价因素又分别由数量不等的子因素构成。
由于海氏岗位价值评估系统有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，因此被企业界广泛接受。
海氏岗位价值评估系统简介一、知识水平和技能技巧知识水平和技能技巧是知识和技能的总称，它由三个子因素构成：1、专业知识技能：要使工作绩效达到可接受的水平所需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和。
2、管理技巧：在经营、辅助和直接管理领域中，协调涉及各种管理情境的各种职能，并使之一体化的技巧。
评价关键：一是所需管理能力与技巧的范围(广度)；二是所需管理能力与技巧的水平(深度)。
3、人际关系技巧：该职位所需要的激励、沟通、协调、培养和关系处理等方面活动技巧。
评价关键：根据所管辖人员多少，同事以及上级、下属的素质、要求，交往接触的时间和频率等等诸多方面来综合评判。
二、解决问题的能力解决问题的能力有两个子因素构成。
1、思维环境评分关键: 遇到问题时，任职者是否可向他人请教，或从过去的案例中获得指导。
2、思维难度评分关键：指工作中遇到问题的频率和难度所造成的思维的复杂程度。
三、承担的职务责任1、行动的自由度：该职位能在多大程度上对其工作进行个性的指导与控制。
评价关键：该职位受到流程制度和上级领导管理的程度。
职位越高，自由度越大。
2、职位职责：该职位任职人员所承担的责任大小，考虑任职人员一旦出现工作失误，可能会给企业造成怎样的损失。
侧重于岗位层级的纵向比较，层级越高，责任越大。
评价关键：在该岗位出现失误或犯了错误后，对公司带来的损失有多大。
3、职务对后果的影响：该职位对工作结果的影响是直接的还是间接的，侧重于职务类型的横向比较。
评价关键：公司出现问题了，该岗位是起到直接作用还是间接作用。
海氏职位评估法岗位评估标准
海氏职位评估法岗位评估标准一、背景介绍海氏职位评估法（Hay Job Evaluation Methodology）是一种常用的岗位评估工具，旨在帮助组织对不同岗位进行客观、公正的评估，以便制定合理的薪酬体系和人力资源管理策略。
本文将根据海氏职位评估法的原理和方法，为岗位评估提供标准格式的文本。
二、岗位评估标准1. 岗位概述岗位名称：XXX岗位岗位级别：XXX级所属部门：XXX部门报告对象：XXX职位下属人数：XXX人岗位概述：该岗位负责XXX工作，包括XXX、XXX、XXX等方面的工作内容。
该岗位对组织的重要性和影响程度较高。
2. 关键职责2.1 XXX职责- 负责XXX工作，包括XXX、XXX等。
- XXX。
2.2 XXX职责- 负责XXX工作，包括XXX、XXX等。
- XXX。
3. 学历与经验要求- 本科及以上学历，XXX专业优先。
- 具备XXX年相关工作经验。
- 熟悉XXX领域的法规和政策。
4. 技能要求- 出色的XXX能力，包括XXX、XXX等。
- 熟练掌握XXX软件和工具。
- 良好的沟通和协调能力，能够与不同部门有效合作。
5. 工作环境- 工作地点：XXX地点。
- 工作时间：XXX。
- 工作压力：XXX。
6. 绩效评估指标- 完成XXX工作的质量和效率。
- XXX指标的达成情况。
- XXX。
7. 薪酬范围根据岗位的级别和市场薪酬水平，该岗位的薪酬范围为XXX至XXX。
8. 职业发展机会- XXX。
- XXX。
9. 其他要求- 遵守公司的行为准则和道德规范。
- 具备良好的团队合作精神和敬业态度。
三、总结以上是对海氏职位评估法岗位评估标准的详细描述。
通过使用海氏职位评估法，组织可以对不同岗位进行客观、公正的评估，从而制定合理的薪酬体系和人力资源管理策略。
岗位评估标准的制定需要充分考虑岗位的职责、要求和对组织的重要性，以确保评估结果的准确性和有效性。
海氏职位评估法简介
海氏（Hay）工作评价系统又叫“指导图表—形状构成法”（Guide Chart-profile），是由美国工资设计专家艾德华·海（Edward Hay）于1951年研究开发出来的。
他有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功，被企业界广泛接受。
海氏工作评价系统实质上是一种评分法，是将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，即技能水平、解决问题能力和风险责任，相应设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。
海氏认为，各种工作职位虽然千差万别、各不相同，但无论如何总有共性，也就是说，任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的因素，他认为最一般地可以将之归结为三，即技能水平、解决问题能力和风险责任。
相应地，形成三套用以指导评价的量表。
根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成。
(1)“上山”型：此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。
如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。
(2)“平路”型：知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。
如会计、人事等职能干部。
(3)“下山”型：此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。
如科研开发、市场分析干部等。
通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给知能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应应为100%。
当然，海氏评估法还涉及到每个因素的评估标准和程序，以及评估结果的处理和形成一个公司的岗位等级体系等分析过程。
海氏工作评价系统内容分析海氏工作评价系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三张海氏工作评价指导图表。
第一张表是供技能水平评价用的，见表1—1。
第二张表是用来评定解决问题能力的，见表1—2。
海氏(HAY)职位评价系统
海氏(HAY)职位评价系统美国薪酬设计专家艾德华·海于1951年沿着点数法的思路，进一步研究开发出海氏职位评判系统又叫〝指导图表—形状构成法〞，它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛同意。
据统计，世界500强企业中有1/3以上的企业岗位评判都采纳了海氏三要素评判法。
海氏评判法，实质上是将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，即智能水平、解决问题能力和风险责任，相应设计了三套标尺性评判量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。
海氏评判法对所评判的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评判打分，得出每个职位评判分，即职位评判分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。
其中知能得分和应对责任评判得分和最后得分差不多上绝对分，而解决问题的评判分是相对分〔百分值〕，通过调整后为最后得分后才是绝对分。
利用海氏评判法在评判三种要紧付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各职位的〝形状构成〞，以确定该因素的权重，进而统运算出各职位相对价值的总分，完成职位评判活动。
所谓职务的〝形状构成〞要紧取决于知能和解决问题的能力两因素相关于职位责任这一因素的阻碍力的对比与分配。
8.51海氏评判法原理：〝指导量表〞意义解析海氏评判法原理〝指导量表〞意义解析：海氏认为，各种工作职位尽管千差万别、各不相同，但不管如何总有共性，也确实是说，任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的因素，他认为最一样地能够将之归结为三，即知能水平、解决问题能力和风险责任。
1．海氏指导量表[知能水平](8-11)知能，指达到标准的业绩水平所需的各类知识，技能与体会的深度和广度，如能由技术知识、治理范畴和人际关系技巧三个要素构成。
（1）技术知识。
有关科学知识、专门技术及操作方法〔表中用T表示〕，分为差不多的、初等业务的、中等业务的、高等业务的、差不多专门技术的、熟练专门技术的、熟知专门技术的和权威专门技术的八个等级。
海氏职位评估法岗位评估标准
海氏职位评估法岗位评估标准一、引言海氏职位评估法（Hay Job Evaluation Methodology）是一种常用的岗位评估工具，旨在通过对岗位的要求和特征进行评估，确定岗位的相对价值和薪酬水平。
本文将根据海氏职位评估法，制定海氏职位评估法岗位评估标准，以确保评估的准确性和公正性。
二、评估标准的制定1. 岗位概述根据岗位的职责和任务，对岗位进行详细描述，包括岗位的名称、所属部门、上级岗位、下级岗位、岗位的目标和职责等。
2. 权重因素根据海氏职位评估法的要求，确定岗位评估的权重因素。
常用的权重因素包括知识与技能、责任与自主性、工作条件、人际关系、团队合作和领导能力等。
每一个权重因素都需要根据岗位的特点进行具体的描述。
3. 子因素在每一个权重因素下，进一步划份子因素，以更细致地评估岗位。
例如，在知识与技能权重因素下，可以划分为专业知识、技术应用和问题解决等子因素。
每一个子因素都需要根据岗位的要求进行具体描述。
4. 评分标准根据每一个子因素的重要程度，制定相应的评分标准。
评分标准可以采用定量或者定性的方式进行描述，以确保评估的准确性和一致性。
5. 评分程序制定评分程序，包括评估人员的选择、评估的时间和地点、评估的流程和方法等。
评估人员应具备相关的知识和经验，以确保评估的准确性和公正性。
6. 评分结果根据评分结果，计算岗位的相对价值和薪酬水平。
评分结果可以通过计算机软件进行自动化处理，也可以通过手工计算的方式进行。
三、实施与监督1. 岗位评估的实施在实施岗位评估时，评估人员应按照评估标准和评分程序进行评估，并记录评估结果。
评估过程中应注意保密，确保评估的公正性和客观性。
2. 监督与反馈岗位评估的结果应及时向相关部门和员工进行反馈，以提高员工对岗位评估的理解和认同。
同时，建立监督机制，定期对岗位评估的结果进行审查和验证，以确保评估的准确性和公正性。
四、总结海氏职位评估法岗位评估标准的制定是为了确保评估的准确性和公正性。
海氏职位评估法
海氏职位评估法导言：在现代企业管理中，职位评估是对组织内部各个职位进行综合评价的重要工具。
而海氏职位评估法作为一种经典的职位评估方法，被广泛应用于人力资源管理领域。
本文将对海氏职位评估法进行详细介绍，并探讨其在实际应用中的优势和不足之处。
一、海氏职位评估法的概述海氏职位评估法是由美国管理学家埃克哈特·海（Hay）于20世纪50年代提出的一种职位评估方法。
该方法通过分析职位的要素和特征，将职位与一系列具体标准进行比较评估，从而确定职位的相对价值和重要性。
二、海氏职位评估法的基本原理海氏职位评估法的基本原理是将职位的要素和特征分解为若干个评估要素，如知识要素、技能要素、经验要素、责任要素等，然后根据这些评估要素进行打分，最后得出职位的总分。
海氏职位评估法通过对不同职位的比较，确定职位的相对价值和重要性。
三、海氏职位评估法的评估要素海氏职位评估法通常包含以下几个评估要素：1. 知识要素：评估职位所需的专业知识和学术背景。
2. 技能要素：评估职位所需的具体技能和操作能力。
3. 经验要素：评估职位对工作经验的要求。
4. 责任要素：评估职位所承担的责任和影响范围。
5. 决策自由度：评估职位在工作中的决策自由度和影响力。
6. 人际关系：评估职位与他人合作和沟通的需求。
四、海氏职位评估法的使用步骤使用海氏职位评估法进行职位评估通常包括以下几个步骤：1. 确定评估要素：根据具体情况确定适合的评估要素，并为每个要素设定相应的评分标准。
2. 收集数据：收集与各个评估要素相关的信息和数据，可以通过面谈、问卷调查等方式进行。
3. 评估职位：根据收集到的数据，对每个评估要素进行评分，并计算出职位的总分。
4. 比较评估：将不同职位的评分进行比较，确定职位的相对价值和重要性。
5. 结果应用：根据评估结果，进行薪酬制定、晋升决策、绩效管理等人力资源管理活动。
五、海氏职位评估法的优势和不足海氏职位评估法的优势在于：1. 相对简单：该方法的操作相对简单，易于理解和应用。
海氏岗位评估法简介
• 假定员工收入决定于员工对组织的贡献， 我们可以将贡献分解为两个因素的乘积： 某员工对组织的贡献＝岗位的相对贡献× 该岗位员工的绩效考评分
• 岗位的相对贡献如何考虑？ • 党办主任和财务科长谁的贡献大？ • 财务科长与人力资源科长谁的贡献大？ • 在过去的体系中，所有的中层干部拿同样
的系数，没有考虑岗位的相对贡献。
350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400
权威专 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400
业知识 400 460 528 528 608 700 700 800 920 920 1056 1216 1216 1400 1600
38%
12%
16%
22%
29%
38%
常规性的
14%
19%
25%
33%
43%
半常规性 14%
19%
25%
33%
43%
的
思
16%
16% 22%
行政助22理% 29%
29% 38%
38% 50%
50%
维 标准化的
19%
25%
33%
43%
57%
环 有明确的 19%
25%
33%
43%
57%
境 规定
22%
29%
管理技巧
起码的
有关的
多样的
广博的
全面的
沟通交往能力 基本 重要 关键 基本 重要 关键 基本 重要 关键 基本 重要 关键 基本 重要 关键
海氏(Hay)职位评价系统
海氏（Hay）职位评价系统海氏职位评价系统又叫“指导图表——形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来。
它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接受。
海氏职位评价系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。
每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体叙述见表14-3-1。
表14-3-1 海氏（Hay）职位评价系统下面将对表14-3-1——海氏职位评价系统付酬因素描述中技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任三因素及其各子因素做如下说明：1、技能水平技能水平是知识和技能的总称，它由3个子因素构成●专业理论知识对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。
该子系统分为8个等级，从基本的（第1级）到权威专门技术的（第八级）。
表14-3-2●人际技能2、解决问题的能力解决问题的能力有两个子因数。
思维环境: 思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。
思维难度：指思维的复杂程度。
思维环境的等级划分高度常规性的：有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助。
常规性的：有非常详细的标准规定并可立即获得协助。
半常规性：有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并可获得适当的协助。
标准化的：有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助。
明确规定的：对特定目标有明确规定的框架。
广泛规定的：对功能目标有广泛规定的框架，是某些方面有些模糊、抽象。
一般规定的：为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规定的原则下思考，有很多模糊、抽象的概念。
抽象规定的：依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考。
思维难度的等级划分：重复性的：特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择。
模式化的：相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择。
中间型的：不同的情形，需要在熟悉的领域内寻找方案。
海氏职位评价法
海氏职位评价法第一篇：海氏职位评价法海氏(Hay)职位评价法一、海氏工作评价系统：海氏工作评价系统又叫“指导图表一形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来。
它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接受。
海氏工作评价系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。
每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成。
二、下面将对海氏工作评价系统付酬因素描述中技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任三因素及其各子因素做如下说明：1、技能水平技能水平是知识和技能的总称，它由3个子因素构成●专业理论知识对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。
该子系统分为8个等级，从基本的（第1级）到权威专门技术的（第八级）。
等级说明举例A、基本的熟悉简单工作程序复印机操作员B、初步业务的能同时操作多种简单的设备以完成一个工作流程接待员、打字员、订单收订员C、中等业务的对一些基本的方法和工艺熟练，需具有使用专业设备的能力人力资源助理、秘书、客户服务员、电气技师D、高等业务的能应用较为复杂的流程和系统，此系统需要应用一些技术知识（非理论性的）调度员、行政助理、拟稿人、维修领班、资深贸易员E、基本专门技术对涉及不同活动的实践所相关的技术有相当的理解，或者对科学的理论和原则基本理解会计、劳资关系专员、工程师、人力资源顾问、中层经理F、熟悉专门技术通过对某一领域的深入实践而具有相关知识，或者/并且掌握了科学理论人力资源经理、总监、综合部门经理、专业人士（工程、法律等方面）G、精通专门技术精通理论，原则和综合技术专家（工程、法律等方面）、CEO、副总、高级副总裁H、权威专门技术在综合技术领域成为公认的专家公认的专家●管理决窍等级说明职位Ⅰ.起码的仅关注活动的内容和目的，而不关心对其它活动的影响会计、分析员、一线督导和经理、业务员Ⅱ.相关的决定部门各种活动的方向、活动涉及几个部门的协调等主任、执行经理Ⅲ.多样的决定一个大部门的方向或对组织的表现有决定的影响助理副总、副总、事业部经理Ⅳ.广博的决定一个主要部门的方向，或对组织的规划，运作有战略性的影响中型组织CEO、大型组织的副总Ⅴ.全面的对组织进行全面管理大型组织的CEO●人际技能等级说明职位1、基本的对多数岗位在完成基本工作时均需基本的人际沟通技巧，基本沟通技巧要求在组织内与其他员工进行礼貌和有效的沟通,以获取信息和澄清疑问会计、调度员、打字员2．重要的理解和影响人是此类工作的重要要求。
海氏职位评估法简介
海氏（Hay）工作评价系统又叫“指导图表—形状构成法”（Guide Chart-profile），是由美国工资设计专家艾德华·海（Edward Hay）于1951年研究开发出来的。
他有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功，被企业界广泛接受。
海氏工作评价系统实质上是一种评分法，是将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，即技能水平、解决问题能力和风险责任，相应设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。
海氏认为，各种工作职位虽然千差万别、各不相同，但无论如何总有共性，也就是说，任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的因素，他认为最一般地可以将之归结为三，即技能水平、解决问题能力和风险责任。
相应地，形成三套用以指导评价的量表。
根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成。
(1)“上山”型：此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。
如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。
(2)“平路”型：知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。
如会计、人事等职能干部。
(3)“下山”型：此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。
如科研开发、市场分析干部等。
通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给知能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应应为100%。
当然，海氏评估法还涉及到每个因素的评估标准和程序，以及评估结果的处理和形成一个公司的岗位等级体系等分析过程。
海氏工作评价系统内容分析海氏工作评价系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三张海氏工作评价指导图表。
第一张表是供技能水平评价用的，见表1—1。
第二张表是用来评定解决问题能力的，见表1—2。
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海氏工作评价系统
一、海氏工作评价系统：
海氏工作评价系统又叫“指导图表一形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来。
它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接受。
海氏工作评价系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。
每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体叙述见表1。
二、下面将对表1--海氏工作评价系统付酬因素描述中技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任三因素及其各子因素做如下说明：
1、技能水平
技能水平是知识和技能的总称，它由3个子因素构成
●专业理论知识
对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。
该子系统分为8个等级，从基本的（第1级）到权威专门技术的（第八级）。
●管理决窍
●人际技能
2、解决问题的能力
解决问题的能力有两个子因数。
●思维环境: 思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。
●思维难度：指思维的复杂程度。
思维环境的等级划分
A、高度常规性的：有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获
得不断的协助。
B、常规性的：有非常详细的标准规定并可立即获得协助。
C、半常规性：有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，
并可获得适当的协助。
D、标准化的：有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，
可获得协助。
E、明确规定的：对特定目标有明确规定的框架。
F、广泛规定的：对功能目标有广泛规定的框架，是某些方面有些
模糊、抽象。
G、一般规定的：为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规
定的原则下思考，有很多模糊、抽象的概念。
H、抽象规定的：依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考。
思维难度的等级划分：
1、重复性的：特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择。
2、模式化的：相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择。
3、中间型的：不同的情形，需要在熟悉的领域内寻找方案。
4、适应性的：变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案。
5、无先例的：新奇的或不重复的情形，要求创造新理念和富有
创意的解决方案。
3、承担的职务责任
承担的职务责任有三个子因数。
●.行动的自由度
●.职务对后果的影响
●.职务责任
行动的自由度
职务对后果形成的影响
三、利用海氏工作评价系统对职位进行工作评价举例
海氏工作评价系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三张海氏工作评价指导图表。
下面我们利用海氏工作评价指导图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这一个职位进行工作评价。
表2是供技能水平评价用的工具。
现在我们根据技能水平评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务做相应的技能因素的相对价值评价。
营销副总在企业中全面主管营销事务，而营销工作往往是企业中最难应付的工作，需要很高的管理技巧，因此在管理技巧方面是全面的；营销副总要精通营销管理的各项专门知识，并要在下属当中树立起自己的绝对权威，方可充分调动广大营销人员的积极性，因此在专业知识方面应是权威专门的；在人际技巧方面，他需要熟练的人际技能，这是关键的。
因此营销副总的技能因素价值为1400。
产品研发工程师负责企业的研发工作要求有很高的专门知识，因此在专门知识方面应是精通专门技术的；在管理技巧方面，因其主要工作是独立开展研究活动，无需管理或很少有开展管理活动的必要，因此应为起码的；在人际技能方面，应为基本的。
因此产品研发工程师的技能价值分为304。
小车司机班班长在专业知识方面没有太多的要求，只需高等业务性的；在管理决窍方面，管理一批司机，工作简单，只需要起码的；在人际技能方面，小车司机文化虽然不高，但均是为企业高级管理人员提供服务的，长期与高管人员在一起，因此在某种程度上有一定的特权，应付起来不太容易，需要最高一级即关键性的人际处理技巧。
所以其技能因素价值分为175。
表3是用来评定解决问题能力的工具。
下面我们根据解决问题能力评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务做相应的解决问题能力评价。
营销副总是企业市场的开拓者，每天都要面对瞬息万变的市场独立做出营销决策，很多情况下企业都缺乏明确的政策指导，其思维环境属“抽象规定的”。
为了占领市场，营销副总需要开展高度的创造性工作，这些工作在企业无先例可循，其思维难度要列“无先例的”。
因此解决问题能力便评价为技能的87%。
产品开发工程师在产品开发过程中受到行业规范、各种技术标准等的限制，其思维环境属第6级“广泛规定的”；但由于产品开发属于高度创造性的活动，其思维难度属“无先例的”，因此解决部下能力便评价为技能的66%。
司机班班长属于最基层管理者，管理活动受到企业各种规章制度和上级的约束，其思维环境属“标准化的”；其管理不需要有太多的创造性，基本上是“模式化的”。
因此解决问题能力便评价为技能的25%。
表4是用来对职务责任进行评定的工具。
下面我们根据承担的职务责任评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务做相应的承担的职务责任评价。
营销副总在企业内地位很高，享有广泛授权，行动的自由度高，属“战略性指引的”；他全面主管企业的营销工作，所起的作用是最高的第4级“主要的”；营销副总的决策有时直接决定企业的生死存亡，其职务责任是“大量的”。
该职务在这一因素的整体评分为1056。
产品开发工程师的行动自由度比较大，属于方向性指导的；职务责任不大，只有少量的影响；对后果形成的影响比较大，因为其对企业新产品开发和企业进一步发展有直接影响，因此属于分摊的。
该职位在这一因素上的整体评份为264。
小车司机班班长行动自由度小，只属第3级“标准化的”；但他为整个小车司机班的带头人，所起的作用是最高的第4级“主要的”；不过他级别太低，对经济后果的责任也属最低“微小的”。
因此该职位在这一因素上的整体评分为57。
现在我们来分析小车司机班班长、产品开发工程师、副总这三个职务的“职务状态构成”。
职务状态构成是氏提出，他认为职务具有一定的“形态”，这个形状主要取决于技能和解决问题的能力两因素相对于职务责任这一因素的影响力间的对比与分配，如图2-2。
根据海氏工作评价系统法，上述三种职务分别属于以下三种类型：营销副总属于“上山型”。
该职务的责任比技能与解决问题的能力重要。
产品开发工程师属于“下山型”。
该职务的责任不及技能与解决问题能力重要。
小车司机班班长属于“平路型”。
技能和解决问题的能力与责任并重。
智能与解决上山型
问题能力
平路型
下山型
根据三种职务的“职务形态构成”
同的权重。
即分别向三个职务的技能、解决问题的能力两因素与责任因素指派代表其重要性的一个百分数，这两个百分数之和恰为100％。
根据一般性原则，我们粗略地确定“上山型”、“下山型”、“平路型”两组因素的权重分配分别为（40％+60％）、（70％+30％）、（50％+50％）。
这样我们将这三个职务在三个因素上的工作评价得分及其相应权重汇总如下：
营销副总评价总分＝[1400（1+87％）40％+1056 ╳ 60%=1680.8 产品开发工程师评价总分＝304（1+66％）70％+264 ╳30%=432.448
小车司机班班长评价总分＝175（1+25％）50％+57 ╳50％=137.875
根据上述计算结果可以看出，用海氏工作评价法评价出的分数，
比直觉性的主观评估要精确和合理一些，只是评价过程较复杂。
评价分获得后，具体工资额的确定要参考外界市场情况确定。