项目总控计划工作指引
项目总控计划实施方案
项目总控计划实施方案一、项目背景。
当前，随着市场竞争日益激烈，企业需要更加注重项目管理，提高项目的执行效率和质量。
因此，制定一个科学合理的项目总控计划实施方案，对于项目的顺利进行具有重要意义。
二、实施目标。
1. 确保项目按时按质完成，达到预期效果；2. 提高项目执行效率，降低项目成本；3. 加强对项目的全面控制和管理，确保项目风险可控。
三、实施步骤。
1. 制定项目总控计划。
根据项目的实际情况，制定详细的项目总控计划，包括项目目标、项目范围、项目进度、项目成本、项目质量、项目风险等内容，明确项目的各项指标和具体要求。
2. 拟定项目执行计划。
在项目总控计划的基础上，制定项目执行计划，明确项目的具体执行步骤、时间节点、责任人和执行方式，确保项目的顺利进行。
3. 落实项目管理。
建立健全的项目管理机制，明确项目各阶段的管理要求和控制点，加强对项目的全面管理和监督，及时发现和解决项目执行中的问题和风险。
4. 强化项目沟通。
加强项目各方之间的沟通和协调，确保信息的及时传递和沟通的畅通，提高项目执行效率和协作水平。
5. 完善项目考核。
建立健全的项目考核机制，对项目执行过程中的各项指标进行监测和考核，及时发现问题并采取有效措施加以解决，确保项目按时按质完成。
四、实施保障。
1. 加强项目管理团队建设，提高团队成员的综合素质和专业能力；2. 配备先进的项目管理工具和技术，提高项目管理的科学化和规范化水平；3. 加强对项目管理经验的总结和分享，不断提升项目管理水平和能力。
五、实施效果。
通过项目总控计划实施方案的落实，将能够有效提高项目的执行效率和质量，降低项目的成本和风险，确保项目按时按质完成，为企业的发展和竞争提供有力支持。
六、总结。
项目总控计划实施方案的制定和落实，对于提高企业项目管理水平和竞争力具有重要意义。
只有通过科学规范的项目管理，才能够确保项目的顺利进行和取得成功。
希望全体员工能够认真贯彻执行，共同努力，确保项目管理工作的顺利进行。
总进度综合管控计划
总进度综合管控计划总进度综合管控计划是一项重要的项目管理工具，它能够帮助项目经理和团队成员全面管理项目的进度，从而确保项目能够按时按质地完成。
以下是总进度综合管控计划的要求和实施步骤。
一、总进度综合管控计划的要求1.明确项目目标和任务：在制定总进度综合管控计划前，需要明确项目的目标和任务。
2.确定项目各阶段的进度目标：总进度综合管控计划需要考虑整个项目周期，包括各个阶段的进度目标。
3.确定各阶段的关键活动和里程碑节点：通过确定各个阶段的关键活动和里程碑节点，可以更好地控制项目的进度。
4.制定工作分解结构：制定工作分解结构是总进度综合管控计划的重要组成部分，它可以帮助项目经理了解项目的结构和组成。
5.编制总进度计划：编制总进度计划是总进度综合管控计划的核心，需要明确各阶段的关键活动和里程碑节点的计划和时间安排。
二、总进度综合管控计划的实施步骤1.确定监控周期：制定总进度综合管控计划后，需要确定监控周期，以确保项目按计划进展。
2.搜集项目进展数据：在项目执行过程中，需要搜集项目进展数据，包括项目的实际进度和成本情况。
3.分析项目进展数据：通过对项目进展数据的分析，可以发现项目执行中存在的问题。
4.确定项目进度变更：由于各种原因，项目的进度可能会发生变更，需要及时对进度变更进行决策和调整。
5.调整总进度计划：如果项目的进度发生变化，需要及时调整总进度计划，并重新审查和更新工作分解结构和进度目标。
6.实施监控和控制：在项目执行过程中，需要通过实施监控和控制，及时发现和解决问题，确保项目能够按计划执行。
总之，制定总进度综合管控计划是项目管理的重要组成部分，可以帮助项目经理全面掌控项目的进度，确保项目能够按时按质完成。
同时，在执行过程中需要及时搜集、分析项目进展数据，并根据情况进行调整和控制。
只有这样，才能确保项目顺利地实现目标。
工程项目总控计划制度
工程项目总控计划制度一、总则1. 工程项目总控计划（以下简称“总控计划”）是指导和控制整个工程项目从筹备到竣工验收全过程的基本文件。
2. 总控计划应以确保工程质量、工期、成本和安全为核心目标，全面考虑项目的特点和实际情况。
3. 总控计划的编制应遵循科学、合理、可行、高效的原则，确保计划的实用性和操作性。
二、计划编制1. 总控计划应由项目经理负责组织编制，各专业工程师和相关部门负责人参与。
2. 编制过程中应充分收集项目信息，包括设计图纸、技术规范、合同要求、现场条件等。
3. 总控计划应包括但不限于以下内容：工程概况、主要工程量、关键节点计划、资源配置、质量控制、安全管理、环境保护、风险评估及应对措施等。
三、计划审批1. 总控计划编制完成后，应由项目经理提交给项目业主或其代表进行审核。
2. 业主或其代表应在收到总控计划后的五个工作日内提出书面审核意见。
3. 根据审核意见，项目经理应组织相关人员对总控计划进行修改完善，并再次提交审批。
四、计划实施1. 总控计划一经批准，即成为项目实施的依据，所有参建单位和个人必须严格遵守。
2. 项目经理应根据总控计划的要求，制定详细的施工进度计划和资源分配计划。
3. 在项目实施过程中，应定期对照总控计划进行检查和调整，确保项目目标的实现。
五、计划监控与调整1. 项目经理应设立专门的监控小组，负责跟踪总控计划的实施情况。
2. 监控小组应每周对项目的进度、成本、质量和安全等进行监控，并形成监控报告。
3. 如遇重大变更或不可预见的情况，应及时对总控计划进行调整，并报业主或其代表审批。
六、计划总结1. 项目竣工后，项目经理应组织编制总控计划执行情况的总结报告。
2. 总结报告应包括实际执行情况与总控计划的对比分析、存在的问题及原因分析、改进建议等内容。
3. 总结报告应提交给业主和项目管理部门，作为后续项目管理的重要参考。
项目总控计划工作指引
项目总控计划工作指弓I编制______________ 日期__________________ 审核______________ 日期__________________ 批准______________ 日期__________________修订记录目的在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及各部门的全部工作进行有效 地管理，以加快集团项目周转，提高项目运营效率，达到集团的战略发展规划，实现集团效益 最大化；通过实事求是的分析和评估，对已实施项目计划管理过程的归纳和总结，为后续项目 的运作管理提供经验。
适用范围适用于开发类公司项目总控计划的编制及管理。
术语与定义“住宅项目一级节点”是指： 取得《土地使用权证》 ；项目启动会；完成项目定位报告审 批；方案设计完成；完成设计方案政府报批；完成经营计划书审批；取得《建设工程规划 许可证》；取得《建筑工程施工许可证》 ；融资放款（开发贷） ；项目开工；总包招标；主 体开工；结构正负零；示范区开放；取得《预售许可证》 ；开盘；主体结构封顶；签约销 售面积达 50%；签约销售面积达 85%；外架拆除；竣工备案；入伙；项目后评估。
共计23个节点。
“综合体项目一级节点”是指： 取得《土地使用权证》 ；项目启动会；完成项目定位报告 审批；方案设计完成；完成设计方案政府报批；扩初设计完成；业态平面落位；完成经营 计划书审批；取得《建设工程规划许可证》 ；取得《建筑工程施工许可证》 ；融资放款（开 发贷）；项目开工；总包招标；主体开工；结构正负零；机电方案设计完成 ; 示范区开放； 取得《预售许可证》 ；开盘；招商启动；主体结构封顶； “签约 50%”；“签约 85%”；招商签 约达 70%；外架拆除；主力店 / 次主力店场地移交；竣工备案；开业；项目后评估。
共计 30 个节点。
“项目二级节点” ： 指项目关键节点计划（除一级节点外）“项目三四级节点” ：指项目专项计划。
地产公司项目总控计划模板及填报指引(房建)
地产公司项目总控
计划模板
项目总控计划填报指引
说明：1、各项目提报总控计划时应一并提报项目总平面图及项目信息（包含技术经济指标，基础形势、有无转换层、车库范围、流水段划分等）。
2、项目部可依据项目具体情况及建设节奏对工作项进行补充,各阶段计划顺序可自行调整。
3、由于各项目可能对工序安排有一定区别，因此模板为对各项工作前置任务进行明确，请项目部自行填写。
注：填写格式为（前置工作序号）（逻辑关联词）
+/-工作日；逻辑关联词有SS（本项工作与前置工作同时开始）、FF（本项工作与前置工作同时完成）、SF（本项工作在前置工作开始时结束）、FS（本项工作在前置工作完成时开始）、+XX日（后延XX日）、-XX日（提前XX日）。
项目总控计划工作流程
综合管理部
1、《项目开发计划》
1、依据《项目开发计划》基准版节点，各部门填报时间、责任部门、配合部门、成果审批人。
2、范围至项目审计结算。
3、三级节点完成时间不得影响二级。
《项目开发计划》，后期。
项目交房节点前5个月
5
编制项目专业计划
各中心、分公司/各部门
1、《项目开发计划》
2、《专业计划基准指引》模板各专业
3、分解四级计划，落实到岗
各部门根据开发计划二级、三级节点的开始时间提前1个月进行分解到岗，经分管领导（分公司总经理）审批，运营管理中心或（综合管理部）备案。
《专业计划基准指引》
开发节点的计划开始时间前1个月进行分解，编制
2
开发计划一、二级编制审批
运营管理中心/综合管理部
1、研发设计中心提供项目《概念设计方案》签批版
2、营销管理中心提供《项目分期推盘规划》
1、运营管理中心制订开发一级计划初稿，投资与运营决策委员会评审后， 报董事长签批后执行。
2、运营管理中心负责组织各中心、分公司共同确定项目二级计划节点，报总裁签批后执行。
2、《专业计划基准指引 》各专业
3、组织职能、权责手册、各专业制度流程文件
1、运营管理中心根据项目经营策略及项目形态，组织各中心确定项目开发计划模板，明确一、二、三级计划节点及专业计划节点。
2、各分公司编制三级计划时不得减少《项目开发计划》中的有编号的节点。
《项目开发计划》（模板）
制度流程修编同步完成《基准版》
《项目开发一级计划》OA文件发布
1、10工作日
2、半年检视调整一、二级节点。
3
开发计划三级级编制审批
运营管理中心/综合管理部
项目总控计划管理
项目总控计划管理：计划项目管理项目计划管理软件推荐如何管理项目团队项目管理流程篇一：如何做好计划管理工作做好计划管理工作的一些想法根据管理方法论，计划、执行、检查、改进形成管理环，达到管理水平逐步提升。
计划是龙头，在知道干什么的情况下（决策阶段解决），如何干？是管理职能上实现组织目标的重中之重。
“事预则立，不预则废”，“居安思危”都体现了计划的重要性。
结合公司投资、修建、运营一条龙的业务特点，我认为要做好以下几项工作：1、树立计划先行的工作制度，明确计划总控部门。
计划总控部门，负责统筹计划的编制工作，针对项目各阶段的“六个指标”“八项保障”“三个标准”“四项报告”“四个循环”的内容，组织召集计划归属责任部门及协办部门，从总到细，从头到尾，进行详细的分解，力争不漏、详尽，编制项目管理任务分解表，在管理任务分解表的基础上，组织编制工作任务分工表，确认计划编制、执行归属主体，评审后报董事长审定执行。
督促、检查各计划编制情况，动态将落实状况向董事长汇报，并负责督促纠偏措施的落实。
任务分解表（知事阶段）2、明确各计划的编制和实施主体，编制工作任务分工表。
根据公司组织结构、管理职能分工，定性确认计划的编制、实施的主办单位、协办单位及配合单位。
明确计划编制的责任制度，检查考核办法，经董事长审定后执行。
工作任务分工表（理事、事前阶段）3、计划总控部门编制各任务计划完成统计表计划总控部门，将各任务计划统计列表，标明主办单位、最迟完成时间、阶段检查时间等信息。
经评审后报董事长审批后执行。
工作任务计划统计表（理事、事前阶段）4、计划总控部门对各任务计划进行动态管控。
计划总控部门，编制任务信息传递、收集、流程等管理制度，及时、准确掌握各基础资料，经分析、对比后，明确计划偏差额，分析偏差原因，提出纠偏建议，报董事长批准后，组织纠偏。
工作任务计划执行状况表（过程控制）计划的管理工作是个系统性的任务，需要结合公司实际情况，多部门参与，集思广益，形成标准流程，执行过程中各部门要统一认识、统一步调。
项目总体进度计划控制程序.doc
美文欣赏1、走过春的田野，趟过夏的激流，来到秋天就是安静祥和的世界。
秋天，虽没有玫瑰的芳香，却有秋菊的淡雅，没有繁花似锦，却有硕果累累。
秋天，没有夏日的激情，却有浪漫的温情，没有春的奔放，却有收获的喜悦。
清风落叶舞秋韵，枝头硕果醉秋容。
秋天是甘美的酒，秋天是壮丽的诗，秋天是动人的歌。
2、人的一生就是一个储蓄的过程，在奋斗的时候储存了希望；在耕耘的时候储存了一粒种子；在旅行的时候储存了风景；在微笑的时候储存了快乐。
聪明的人善于储蓄，在漫长而短暂的人生旅途中，学会储蓄每一个闪光的瞬间，然后用它们酿成一杯美好的回忆，在四季的变幻与交替之间，散发浓香，珍藏一生！3、春天来了，我要把心灵放回萦绕柔肠的远方。
让心灵长出北归大雁的翅膀，乘着吹动彩云的熏风，捧着湿润江南的霡霂，唱着荡漾晨舟的渔歌，沾着充盈夜窗的芬芳，回到久别的家乡。
我翻开解冻的泥土，挖出埋藏在这里的梦，让她沐浴灿烂的阳光，期待她慢慢长出枝蔓，结下向往已久的真爱的果实。
4、好好享受生活吧，每个人都是幸福的。
人生山一程，水一程，轻握一份懂得，将牵挂折叠，将幸福尽收，带着明媚，温暖前行，只要心是温润的，再遥远的路也会走的安然，回眸处，愿阳光时时明媚，愿生活处处晴好。
5、漂然月色，时光随风远逝，悄然又到雨季，花，依旧美；心，依旧静。
月的柔情，夜懂；心的清澈，雨懂；你的深情，我懂。
人生没有绝美，曾经习惯漂浮的你我，曾几何时，向往一种平实的安定，风雨共度，淡然在心，凡尘远路，彼此守护着心的旅程。
沧桑不是自然，而是经历；幸福不是状态，而是感受。
6、疏疏篱落，酒意消，惆怅多。
阑珊灯火，映照旧阁。
红粉朱唇，腔板欲与谁歌？画脸粉色，凝眸着世间因果；未央歌舞，轮回着缘起缘落。
舞袖舒广青衣薄，何似院落寂寞。
风起，谁人轻叩我柴扉小门，执我之手，听我戏说？7、经年，未染流殇漠漠清殇。
流年为祭。
琴瑟曲中倦红妆，霓裳舞中残娇靥。
冗长红尘中，一曲浅吟轻诵描绘半世薄凉寂寞，清殇如水。
项目施工总进度控制计划编制指引
项目施工总进度控制计划编制指引1、目的为便于工程总进度控制计划的编制，使计划具有可行性，对工作进行前瞻性控制。
2、范围各工程项目的施工总进度计划3、职责营销策划部编写项目发展计划；项目经理编写：项目施工总进度控制计划、阶段性施工进度控制计划、图纸交付计划、图纸交付计划、样板确认计划、分包工程进场计划、甲供物资进场计划、材料限价计划及资金使用计划；设计管理部编写：项目出图计划；工程管理编写：项目工程分包计划和甲供物资采购计划；成本管理部编写：项目材料限价计划。
各相关部本对有关计划进行会审。
4、内容4.1 计划的分类4.1.1 发展计划：由策划部根据公司对项目总体的发展要求制定，它提出项目从最初策划到入伙各阶段的时间要求，是项目实施工期的总的控制目标。
4.2.3 出图计划：根据项目施工进度总计划；分包商进场计划，充分考虑好招标所需时间。
4.2.4 分包商进场计划：根据总施工进度控制计划进行编制。
4.2.5 样品确认计划：根据施工进度总计划；设计管理部门编制的样品确认范围及要求编制。
4.2.6 甲供材料进场计划：根据施工进度控制计划；施工合同编制。
4.2.7 资金使用计划：根据施工进度控制计划及成本指导书编制。
4.2.8 甲供物资采购计划：工程管理部根据项目经理编制的甲供物资进场计划，样品确认计划，考虑采购周期，及必要的生产周期编制。
4.2.9 工程分包计划：工程管理部根据项目经理部的分包商进场计划，项目出图计划，招投标周期编制。
4.3．编制步骤4.3.1 项目总施工进度控制计划4.3.1.1 研究发展计划、规划方案报建图及其他相关资料，根据发展计划要求，分析细化实现发展计划所需的各项工作及需经历的各个阶段。
定出具体时间点。
4.3.1.2 按照施工阶段顺序，列出单位工程，并分解至分部工程和分项工程，确定进行各单位工程施工前需进行的各项工作，初步估算工程量及工作量。
4.3.1.3 根据发展计划和有关工期定额，参考以往经验，合理确定各项工作的持续时间；科学安排各项工作之间搭接关系，绘成横道图或网络图。
[项目管理]项目总体计划控制
![[项目管理]项目总体计划控制](https://img.taocdn.com/s3/m/7e76e5a9844769eae109ed4e.png)
（项目管理）项目总体计划控制求编制项目总体计划。
对于已立项的零星工程项目，如有必要，由总经理指令总经办计划督办负责编制项目总体计划，报总经理审批。
7.1.2项目总体计划为动态计划，随项目的发展可不断地被细化和补充；只要细化和补充的结果不影响关键线路，则无需对总体计划进行修改，但计划督办应将细化和补充的任务增补到相关部门的月度计划中去。
7.1.3有效计划为当前最新版本计划，版本号由计划督办按日期编排；总体计划为受控文件，其发放及回收程序按GAP1-4《作业指导书控制程序》执行。
7.1.4合同项目监理部门负责要求合同分承包方于合同签订后十天之内提交该合同项目进度计划，经监理工程师审批后提交总经办计划督办，总经办计划督办审核该计划是否符合总体计划的要求，若不符合要求，由合同项目监理部门调整后重新报送。
7.1.5总经办计划督办负责对各合同项目进度计划进行汇总、协调后补充到项目总体计划中，总经办计划督办可召集有关部门制订局部计划或供货时间表，作为对总体计划的补充。
7.1.6总经办计划督办完成总体计划的编制或修改后，确定计划评审人，并将计划草稿及《计划评审表》（见GFP9-1-F4）送交评审人；评审人须于要求完成评审时间内将《计划评审表》交至总经办计划督办。
7.1.7总经办计划督办应将评审人的评审意见进行汇总、协调并相应调整总体计划后，将总体计划报经营口主管副总经理、工程口主管副总经理审核后，提报总经理签发生效。
7.2总体计划的执行与控制7.2.1工程部、建材供应部和预决算部负责人或其指定负责人应于每月25日前制订出下月进度计划，填写于《月计划进度/实际进度表》(见GFP9-1-F2)，报主管副总经理审核，经总经理审批后成为月核准计划报表。
对施工承包方的进度控制按GFP9-5《浅基础、主体及装修工程施工监理程序》的规定执行。
7.2.2工程部、建材供应部和预决算部负责人或其指定负责人应于每月3日前把上月进度计划的实际执行情况填写于《月计划进度/实际进度表》中，报主管副总经理审批后交总经办计划督办。
地产项目总控计划管理流程
项目总控计划管理流程编制日期审核日期批准日期修订记录1.流程图2.流程概况3.工作程序3.1《项目节点计划》编制阶段项目论证通过并获得项目开发权后7天内，工程管理中心、总经理办公室配合编制《项目运营目标书》、《项目节点计划》经各自分管副总审核后，总经理审批。
3.2《项目开发指导书》编制阶段3.2.1概念设计完成并经审批后5天内，总经理办公室组织工程管理中心、规划设计中心、成本控制中心、营销中心、项目总经理讨论项目的目标及项目进度、成本、质量和风险控制措施，讨论结果会签形成《项目开发指导书》，经总经理办公室、项目公司总经理审核后，分管副总审批确定。
3.2.2《项目开发指导书》确定后5天内，根据项目节点计划的要求各部门编制专项计划，由总经理办公室负责汇总和平衡后形成《项目总控计划》。
项目专项计划及编制责任部门如下：1)规划设计中心编制《项目设计计划》；2)前期发展中心编制《项目前期准备(含报建)计划》；3)营销中心编制《营销计划》；4)项目公司编制《工程进度计划》；5)人力资源中心编制《项目人力资源计划》；6)招标采购中心编制《材料招标采购计划》、《工程招标采购计划》；7)财务中心根据以上计划编制《项目资金计划》。
3.3《项目总控计划》制定3.3.1总经理办公室提交项目公司总经理及分管副总对二次讨论修订的《项目总控计划》进行审核，总经理召开总经理办公会评议后审批确定后由总经理办公室负责向相关部门发布执行，并存档备案。
3.3.2《项目总控计划》确定后，各部门按【年度经营计划管理流程】规定编制部门周期性计划。
部门周期性计划内容包括部门年度工作计划、各项目总控计划的分解。
3.4计划执行监督与考核3.4.1项目总控计划执行监督、考核1)总经理办公室负责对《项目总控计划》执行进行监督，对计划延期项目及时提出预警和整改要求，并每周期开始4日内编制各项目《周期性计划执行总结分析》，分析计划偏差原因，并提出整改意见，《周期性计划执行总结分析》交分管副总审批，报备总经理。
【运营管理】项目总体计划控制作业指引
流程图1.指引概况2.工作程序2.1.项目专项计划编制2.1.1.项目确立后，城市公司工程采购部根据控股运营管理中心编制并经审批的《项目里程碑节点计划》组织相关部门编制《项目总体控制计划》，并报城市总经理审批。
2.1.2.工程采购部、城市公司项目部及城市公司相关部门根据经审批的《项目总体控制计划》节点要求分别编制项目专项计划并报城市总经理最终审批。
2.1.3.专项计划审批单见附件。
2.2.项目总体计划的监控和预控2.2.1.项目执行过程中由工程采购部对《项目里程碑节点计划》、《项目总体控制计划》和《项目专项计划》中的节点执行情况采取日常进度监督检查形式进行全面监控，发现问题及时分析原因进行纠偏。
2.2.2.对项目执行过程中因客观条件影响发生的较大节点偏差，城市公司工程采购部组织城市公司项目部共同分析问题原因，制定解决措施缩小影响。
同时由城市公司工程采购部发起计划节点预警程序。
2.2.3.计划预警审批单见附件。
2.3.项目总体计划的调整2.3.1.控股运营管理中心根据项目预警审批结果和计划调整申请，结合公司经营目标的要求发起《项目里程碑节点计划》和《项目总体控制计划》节点的调整程序，调整后的节点计划经控股办公会审批确定后下达。
2.3.2.城市公司工程采购部、城市公司项目部及城市公司相关部门根据调整后的《项目里程碑节点计划》和《项目总体控制计划》节点调整相应专项计划，经城市总经理审批后执行。
3.支持性文件3.1.《运营管理流程》（控股总部文件）3.2.《项目管理流程》3.3.《区域运营管理工作指引》4.相关记录4.1.专项计划审批单4.2.计划预警审批单。
工程项目总控计划制度
工程项目总控计划制度一、背景随着社会经济的发展和科技的进步，工程项目的规模和复杂性越来越大，项目管理的重要性也日益凸显。
在项目执行过程中，项目总控计划的编制和实施是保障项目顺利进行、按期完成的关键环节。
因此，建立一套科学合理的工程项目总控计划制度对于提高项目管理水平、确保项目成功具有重要意义。
二、制定目的1.规范项目管理流程：明确项目总控计划的编制流程和管理要求，确保项目各阶段的工作有序进行。
2.提高项目管理效率：通过制定细致完善的总控计划，合理安排资源、分解任务、制定计划，提高项目管理效率，降低项目风险。
3.加强项目管理监督：明确项目管理责任和权限，强化监督和评估机制，确保项目进度和成本控制在可控范围内。
4.促进项目管理创新：总控计划制度应具备一定的灵活性和创新性，促进项目管理方法和手段的不断改进，使项目管理更加科学和有效。
三、制度内容1.总控计划编制（1）项目启动阶段：在项目启动阶段，项目经理应根据项目需求和计划要求，确定项目总控计划编制的范围、目标和时间节点，明确编制任务分工和策略方针。
（2）总控计划制定：项目团队应根据项目实际情况，结合技术要求和进度控制需求，编制总控计划，包括项目整体目标、阶段目标、工作内容、时间节点、责任人和关键节点等内容。
（3）总控计划评审：项目总控计划编制完成后，应由项目经理和相关领导进行评审，确保总控计划符合项目需求和管理要求，经过审定方可执行。
2.总控计划执行（1）总控计划落实：项目团队应按照总控计划中明确的工作内容和时间节点，合理安排任务，明确责任人和工作进度，确保计划的顺利实施。
（2）总控计划调整：在项目实施过程中，如遇到新情况或变化，项目团队应及时调整总控计划，保证项目进度和成本控制在控制范围内。
（3）总控计划汇报：项目经理应定期向项目发起人和相关领导汇报总控计划的执行情况和进展情况，及时发现和解决问题，确保项目按计划顺利进行。
3.总控计划监督（1）监督评估机制：建立健全的监督评估机制，明确各级项目管理人员的职责和权利，加强对项目进度、成本和质量等方面的监督和评估。
项目总控计划书
项目总控计划书项目概述本项目旨在建立一个高效的项目总控系统，用于管理和监控项目的进度、资源分配和风险管理。
通过该系统，项目经理和团队成员可以实时跟踪项目的进展情况，并及时做出调整，以确保项目能够按时完成并达到预期目标。
项目目标1.建立一个集成化的项目管理平台，提供统一的界面和功能，方便项目经理和团队成员进行沟通和协作。
2.实时监控项目进度和资源分配情况，确保项目按计划进行，并及时发现和解决问题。
3.提供风险管理功能，帮助项目团队及时识别和评估风险，并制定相应的预防措施和应急方案。
项目计划和时间安排阶段一：需求分析和系统设计（预计耗时2周）在这个阶段，我们将与项目经理和团队成员一起收集和分析项目的需求，并根据需求开展系统设计工作。
具体任务如下：•收集项目需求：团队成员将与项目经理和相关部门的代表进行沟通，收集项目的需求和目标。
•分析需求：系统分析师将对收集到的需求进行分析，并进一步细化和明确项目的功能和特性。
•系统设计：基于需求分析的结果，系统分析师将进行系统设计工作，确定系统的架构和技术方案。
阶段二：系统开发和测试（预计耗时4周）在这个阶段，我们将进行系统的开发和测试工作，以保证系统的功能和性能符合需求。
具体任务如下：•系统开发：开发团队将根据系统设计的结果，进行系统开发工作，包括前端界面和后端功能的开发。
•单元测试：开发团队将对开发的代码进行单元测试，确保代码的质量和稳定性。
•系统集成测试：开发团队将对整个系统进行集成测试，验证不同模块之间的兼容性和协作性。
阶段三：系统部署和使用培训（预计耗时1周）在这个阶段，我们将对系统进行部署，并进行相关的使用培训，以确保项目团队能够熟练使用该系统。
具体任务如下：•系统部署：部署团队将根据项目要求，把系统部署到指定的服务器或云平台上，并进行必要的配置和测试。
•使用培训：培训团队将为项目团队提供系统的使用培训，包括系统功能的介绍和操作方法的演示。
项目资源和风险管理项目资源管理为了保证项目的顺利进行，我们将进行项目资源的管理，包括人力资源和物质资源的分配和调度。
地产集团项目总体开发计划工作指引
厦门XXX地产集团项目总体开发计划工作指引（毛坯住宅）修订记录一、目的为规范统一XXX地产集团在建项目的《项目总体开发计划》的编制，便于项目过程进度管理，确保各项目的开发建设能达到既定的经营目标，特制定本工作指引。
二、适用范围XXX地产集团开发建设的毛坯住宅项目。
三、术语及定义1、关键节点：集团层面重点关注和跟踪的项目节点计划，主要是影响公司项目运营结果和运行安全的重大节点，共有22个。
2、A类节点：城市公司层面应重点关注、跟踪及考核的重要节点，是项目总体开发计划中关键路径上的重要节点，还包括专业、部门间的主要接口工作节点，共有70个。
3、B类节点：项目部（或二级公司）重点关注、跟踪，项目总体开发计划中影响较单一的节点，共有37个。
另注：关键节点和A类节点不可增减，B类节点可根据项目情况增减节点数。
因各地验收程序不同，可由城市公司调整相关验收节点先后顺序。
4、快周转项目原则上按“6 10”控制，从签订《土地成交确认书》起算，6个月内开工（含6个月，开工指基础开工，包含桩基开工和天然基础开工），10个月内（含10个月）达到首次开盘。
四、项目总体开发计划的编制1、编制时间及责任单位1)《项目总体开发计划》由项目部编制，城市公司审核，总部运管部备案。
2)《项目总体开发计划》编制按“附件1模板”，工期控制参考“附件2标准工期计算表”。
3)《项目总体开发计划》和《项目关键节点计划》为启动会成果文件，在取得方案设计批复后10天内由项目总监组织编制初稿。
《项目关键节点计划》经集团审核通过后10日内由城市公司审核定稿《项目总体开发计划》。
2、项目如有分期则按分期编制《项目总体开发计划》，如有分标段则按分标段编制《项目总体开发计划》。
3、项目分期、分标段、分组团标准1)分期：项目按独立的一块宗地为一期，按地块开发节奏排序。
2)分标段：项目在分期的基础上，按总包来划分标段，按合同签订顺序排序。
3)分组团：在项目分标段基础上，按工程规划许可证纬度划分组团，按开工顺序排序。
项目计划管控方案 (2)
项目计划管控方案项目计划管控方案是指在项目实施过程中，为了保证项目按照预定的时间、成本和质量要求顺利完成，采取的一系列管理措施和方法。
以下是一个常见的项目计划管控方案的步骤和要点：1. 制定详细的项目计划：项目计划是项目管控的基础，要清楚地定义项目的目标、任务、工期、资源需求等，确保各个环节的顺利衔接。
2. 制定里程碑和关键路径：对于复杂的项目，要找出其中的关键节点和关键路径，即影响整个项目进度的节点和路径，重点加以监控和管理。
3. 分解工作包和建立工作包目标：将整个项目分解成多个工作包，明确每个工作包的目标、责任人、工期和交付物，并与团队成员达成共识。
4. 优化资源分配：根据项目计划和工作包目标，合理分配资源，确保项目进度和质量的要求得到满足，同时避免资源的浪费和冲突。
5. 设定阶段性里程碑和目标：在项目执行的过程中，设定一些阶段性里程碑和目标，以便对项目进展进行评估和调整，及时发现和解决问题。
6. 监控项目进度和成本：通过制定项目进度和成本的监控指标，并采用适当的工具和技术进行监控，及时发现偏差并采取相应的措施进行调整。
7. 风险管理和变更控制：及时识别和评估项目中的风险，制定相应的风险应对措施，同时建立变更控制机制，确保项目的稳定和可控。
8. 建立沟通和报告机制：建立良好的沟通和报告机制，及时向项目干系人沟通项目进展和问题，使他们对项目的情况有清晰的了解。
9. 团队建设和激励：建立高效的团队，激励团队成员积极投入项目，相互合作，共同努力达成项目目标。
10. 进行项目评估和总结：项目结束后，进行项目评估和总结，收集项目的经验教训，为今后的项目提供参考和借鉴。
以上是一个常见的项目计划管控方案的步骤和要点，可以根据具体的项目情况进行调整和补充。
房地产项目 项目总体开发计划工作指引
房地产项目项目总体开发计划工作指引房地产项目总体开发计划工作指引一、概述房地产项目总体开发计划工作是指针对房地产项目设计、开发、建设、推广的全过程中所需要制订的一份工作计划，其侧重于明确目标、制定策略、界定任务、协调资源、优化结构、控制风险、保证质量、提升效益。
本文旨在提供一份合理的房地产项目开发计划工作指引，以便为相关开发企业提供可参考的标准化操作指南。
二、项目调研阶段1、项目背景调查项目背景调查是项目开发计划的重要前置工作，必须全面了解项目地理、人文、自然、经济及政策等各方面情况，明确项目所处的地理区位、市场需求、房屋类型、投资热点等信息，为后续的项目开发计划制定提供基础数据。
2、市场调研市场调研是房地产项目开发计划中的核心工作，需要全面了解项目所处的市场环境，包括市场规模、市场需求、市场价值等方面，在此基础上制定项目销售策略、推广方案和价格策略等。
三、项目策划阶段1、项目定位项目定位是指明确项目的发展方向，包括定位人群、定位地段、定位产品类型及定位市场等内容，使开发计划更具针对性。
2、项目规划项目规划是指制定房地产项目的空间布局、土地利用方式、房屋类型、建筑面积及配套设施方案等，落实符合市场需求、满足政策要求、能够达成开发目标的布局效益。
四、项目设计阶段1、建筑设计建筑设计是确定房地产项目建筑风格、功能分区、平面布局、高度、建筑面积、建筑比例等内容，并确保满足相关政策和消费者期望的设计。
2、景观设计景观设计是考虑周边环境、自然资源、人文背景等因素，为房地产项目设计合理的绿地、水体、道路、公共空间等，确保项目环境的生态和文化价值。
五、项目投资与融资阶段1、项目投资计划项目投资计划是确定项目投资规模、投资构成、资金利用等方面的内容，包括资本金、债务融资、股权融资等方面。
2、融资计划融资计划是指制定项目实施过程中所需要的融资方案，包括银行贷款、债券发行、股权融资、金融租赁等方式。
六、项目开发阶段1、项目开发策略项目开发策略包括制定项目开发策略、成本规划、进度控制和风险管理等内容，并制定详细可行性规划、项目结构、开发节奏以及各个项目阶段的任务划分等。
工程项目总控计划
工程项目总控计划下载温馨提示：该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。
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地产集团项目总体开发计划工作指引
厦门XXX地产集团项目总体开发计划工作指引（毛坯住宅）修订记录一、目的为规范统一XXX地产集团在建项目的《项目总体开发计划》的编制，便于项目过程进度管理，确保各项目的开发建设能达到既定的经营目标，特制定本工作指引。
二、适用范围XXX地产集团开发建设的毛坯住宅项目。
三、术语及定义1、关键节点：集团层面重点关注和跟踪的项目节点计划，主要是影响公司项目运营结果和运行安全的重大节点，共有22个。
2、A类节点：城市公司层面应重点关注、跟踪及考核的重要节点，是项目总体开发计划中关键路径上的重要节点，还包括专业、部门间的主要接口工作节点，共有70个。
3、B类节点：项目部（或二级公司）重点关注、跟踪，项目总体开发计划中影响较单一的节点，共有37个。
另注：关键节点和A类节点不可增减，B类节点可根据项目情况增减节点数。
因各地验收程序不同，可由城市公司调整相关验收节点先后顺序。
4、快周转项目原则上按“6 10”控制，从签订《土地成交确认书》起算，6个月内开工（含6个月，开工指基础开工，包含桩基开工和天然基础开工），10个月内（含10个月）达到首次开盘。
四、项目总体开发计划的编制1、编制时间及责任单位1)《项目总体开发计划》由项目部编制，城市公司审核，总部运管部备案。
2)《项目总体开发计划》编制按“附件1模板”，工期控制参考“附件2标准工期计算表”。
3)《项目总体开发计划》和《项目关键节点计划》为启动会成果文件，在取得方案设计批复后10天内由项目总监组织编制初稿。
《项目关键节点计划》经集团审核通过后10日内由城市公司审核定稿《项目总体开发计划》。
2、项目如有分期则按分期编制《项目总体开发计划》，如有分标段则按分标段编制《项目总体开发计划》。
3、项目分期、分标段、分组团标准1)分期：项目按独立的一块宗地为一期，按地块开发节奏排序。
2)分标段：项目在分期的基础上，按总包来划分标段，按合同签订顺序排序。
3)分组团：在项目分标段基础上，按工程规划许可证纬度划分组团，按开工顺序排序。
房地产项目总开发计划编制管理作业指引
1.目的规范集团总开发计划管理，保证项目开发的有序进行。
2.适用范围从关键节点计划开始，到《项目总开发计划Ⅱ》的发布。
3.术语与定义项目总开发计划：包含关键节点、设计、报批报建、工程、采购、营销六个环节的《项目关键节点计划》、《项目设计进度计划》、《项目报批报建计划》、《项目施工进度计划》、《项目承包商采购计划》、《项目工程材料设备采购计划》、《项目营销进度计划》的分项计划、《项目总体开发进度计划Ⅰ》以及《项目总开发计划Ⅱ》。
4．流程图项目总开发计划编制管理作业流程图5. 工作流程5.1 编制项目关键节点计划5.1.1 输入成果/输入部门：《项目可行性研究报告》/投资发展部5.1.2 执行部门：企业管理部5.1.3 输出成果/接收部门：《项目关键节点计划》/规划设计部5.1.4 活动说明：5.1.4.1 《项目可行性研究报告》内部评审通过后，企管部据此编制《项目关键节点计划》，提交决策委员会审核达成一致意见后，由总裁审批、签署。
5.1.4.2 企管部将总裁签署后的《项目关键节点计划》向规划设计部输出。
5.1.4.3 企管部将总裁签署后的《项目关键节点计划》知会成本管理部、工程管理部、营销管理部、项目公司。
5.2 编制项目设计进度计划5.2.1 输入成果/输入部门：《项目关键节点计划》/企业管理部5.2.2 执行部门：规划设计部5.2.3 输出成果/接收部门：《项目设计进度计划》/项目公司5.2.4 活动说明：5.2.4.1 规划设计部根据《项目关键节点计划》编制《项目设计进度计划》。
5.2.4.2 规划设计部将《项目设计进度计划》向项目公司输出、并提交企管部备案。
5.2.4.3 企管部将《项目设计进度计划》知会成本管理部、工程管理部、营销管理部。
5.3 编制项目报批报建计划5.3.1 输入成果/输入部门：《项目设计进度计划》/规划设计部5.3.2执行部门：项目公司5.3.3输出成果/接收部门：《项目报批报建计划》/工程管理部5.3.4活动说明：5.3.4.1 项目公司根据《项目关键节点计划》、《项目设计进度计划》编制《项目报批报建计划》。
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项目总控计划工作指引
编制__________ 日期__________ 审核__________ 日期__________ 批准__________ 日期__________
修订记录
1目的
在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及各部门的全部工作进行有效地管理，以加快集团项目周转，提高项目运营效率，达到集团的战略发展规划，实现集团效益最大化；通过实事求是的分析和评估，对已实施项目计划管理过程的归纳和总结，为后续项目的运作管理提供经验。
2适用范围
适用于开发类公司项目总控计划的编制及管理。
3术语与定义
3.1“住宅项目一级节点”是指：取得《土地使用权证》；项目启动会；完成项目定位报告审
批；方案设计完成；完成设计方案政府报批；完成经营计划书审批；取得《建设工程规划
许可证》；取得《建筑工程施工许可证》；融资放款（开发贷）；项目开工；总包招标；主
体开工；结构正负零；示范区开放；取得《预售许可证》；开盘；主体结构封顶；签约销
售面积达50%；签约销售面积达85%；外架拆除；竣工备案；入伙；项目后评估。
共计23
个节点。
3.2“综合体项目一级节点”是指：取得《土地使用权证》；项目启动会；完成项目定位报告
审批；方案设计完成；完成设计方案政府报批；扩初设计完成；业态平面落位；完成经营
计划书审批；取得《建设工程规划许可证》；取得《建筑工程施工许可证》；融资放款（开
发贷）；项目开工；总包招标；主体开工；结构正负零；机电方案设计完成;示范区开放；
取得《预售许可证》；开盘；招商启动；主体结构封顶；“签约50%”；“签约85%”；招商签
约达70%；外架拆除；主力店/次主力店场地移交；竣工备案；开业；项目后评估。
共计
30个节点。
3.3“项目二级节点”：指项目关键节点计划（除一级节点外）
3.4“项目三四级节点”：指项目专项计划。
4管理原则
4.1系统性原则：计划管理是一项系统性工作。
各部门负有不同的计划管理责任，各部门应分
工协作，建立组织体系，形成完整的系统管理体系。
4.2严肃性原则：计划一旦批准确认，各部门必须发动全员，采取切实有效的措施，保证计划
的实现。
4.3科学性原则：计划编制遵循科学、合理和实事求是的原则。
4.4动态控制和循环管理原则:计划管理始终处在动态控制的过程中，并形成计划编制、批准
和执行、修改和批准、检查评估的循环管理系统。
4.5可调性原则:计划经过相关流程审批可以进行调整。
5职责：
5.1一线公司
5.1.1组织编制项目总控计划；
5.1.2组织按照审核意见修改项目总控计划；
5.1.3组织实施批准的总控计划。
5.2集团经营管理部
5.2.1组织集团各职能部门对项目总控计划进行审核；
5.2.2组织项目总控计划评审会；
5.2.3组织集团各职能部门对项目总控计划的执行情况进行管控。
5.3集团各职能部门
5.3.1审核项目总控计划；
5.3.2对项目总控计划的执行情况进行管控。
5.4集团决策层
5.4.1评审/审批项目总控计划。
6关键活动描述
6.1项目总控计划编制及反馈要求
6.1.1按照总控计划模板编制，内容不能缺失，可根据项目实际需要增加内容，在经营计划书审
批前上报集团经营部及集团相关职能部门；
6.1.2实施过程中每月25日到30日之间上报实际开工时间和完成时间，作为计划管控及日后编
制标准工期的依据。
6.2项目总控计划调整与考核
6.2.1影响集团管控的一级节点，一线总经理应进行书面解释，并经集团首席运营官审批；
6.2.2集团对重要项目进行考核，考核一二级节点完成率；
6.2.3一线公司可根据实际情况自行调整项目三四级节点，但需报集团相关部门审批。
6.3进度计划编制注意事项
6.3.1禁止三拍计划(拍脑袋、拍胸脯、拍大腿)，计划的编制要建立在科学预测的基础之上；
6.3.2编制时，注意工作项目之间的关联性，逻辑性；禁止眉毛胡子一把抓；
6.3.3计划时间要客观，不允许给自己留太大时间余量；
6.3.4计划分析和总结是不仅仅是计划专员的事情，与每个人相关；禁止“工程部最着急，其它
部门不着急”的现象发生。
6.4项目总控计划编制时间
6.4.1在经营计划书审批之前完成项目总控计划的编制。
6.5项目总控计划实施时间
6.5.1新项目从发布之日起执行，在建项目从最新年1月1日起执行。
7支持文件
7.1【项目经营计划书作业指引】。