新时代国有控股集团企业有效管控方式探讨
新时期国有企业集团化管控模式的优化与探索
新时期国有企业集团化管控模式的优化与探索随着社会主义市场经济体制的建立和发展，国有企业的改革与发展也日益成为中国经济发展的重要一环。
为了适应当前经济形势，我国国有企业集团化管控模式也需要进行优化与探索。
国有企业集团化管控模式，是指将同一所有权背景下的多个企业组织形成一个集团，通过统一的决策机构和管理团队，进行整体的协调和管理。
这种模式的基本特点包括：集中决策权和权力、统一经营管理、各企业之间信息共享等。
当前国有企业集团化管控模式还存在一些问题。
首先是权力过于集中。
由于国有企业集团中掌握着大量资源和权力，如果权力过于集中，容易导致权力寻租和腐败现象发生。
其次是经营管理不透明。
由于各企业之间信息不对称，导致整个集团经营管理缺乏透明度，容易产生利益输送和盲目决策的情况。
国有企业集团的多元化经营也存在问题，过度扩张和投资不当等现象频繁出现。
针对以上问题，国有企业集团化管控模式的优化需要从以下几个方向进行努力。
1.制度和法律的优化。
坚持依法治企，建立健全的公司治理结构和制度，明确权责边界，加强对决策程序的监督和制约，防止权力滥用。
完善相关法律法规，规范国有企业集团的运营行为，提高其透明度和公平性。
2.加强内部管控。
国有企业集团应当建立健全内部审计和风险管理体系，加强对各企业的监督和管理，及时发现和纠正问题。
还应加强对重要岗位和关键人员的培训与引进，提高管理水平和素质。
3.增强集团整体竞争力。
通过加强集团内部的协同和协作，实现资源的优化配置和利益的最大化。
国有企业集团应当充分发挥集团统一决策和集中资源配置的优势，提高整个集团的竞争力和效益。
4.加强与市场化机制的结合。
国有企业集团在进行经营决策和资源配置时，应该更加注重市场的作用，引入市场化机制，强化对内外部环境的敏感性，提高灵活性和应变能力。
1.推动科技创新和智能化。
国有企业集团应当加大对科技创新的投入，提升技术水平和产品质量。
可以探索智能化管理和生产模式，提高生产效率和管理效能。
国有企业如何做好集团管控
国有企业如何做好集团管控一、集团子公司管控模式设计思路A集团坚持既要实现对子公司的管控，又要做好协同与服务的理念。
在管控层面，总部好比A集团这个巨人的中枢神经，发挥战略管控功能，成为强有力的指挥部，必要时给巨人以实战战术指导。
站在战略全局的高度，围绕集团战略目标发挥总部的战略协同功能，审议和策划与之相应的各所属子公司的发展规划和目标。
在整合层面，当好所属子公司的后勤部，发挥整合协同功能，要对各项资源进行优化配置，给予所属公司最适合的服务。
解决带全局性的课题和基层中需要总部层面解决的难题，要充分利用总部的优势，整合集团的一切资源，统筹运用。
二、子公司管控模式选择与实现方式A集团子公司最适合的管控模式应是视企业特性，灵活采用以上三种管控模式，实行分类管控。
具体是，对上市全资营销子公司实行运营管控模式；对控股子公司实行战略管控模式；对委托分公司管理的子公司和参股公司实行财务管控模式。
三、集团子公司管控重点首先，明确业务战略，突出主业，加快形成核心竞争力。
通过集团管理体系的导入，打造母公司核心能力，以母公司为主体，突出在铜业和稀土产业链的横向或者纵向某些利润相对比较高、特殊项目细分市场中培育企业专特精的优势和能力，进而形成核心竞争力。
其次，加强资源共享，提高子公司之间的认同感。
加强资源共享原则，总部对下属企业提供共享服务，尽可能减少各专业公司的工作。
特别对于集中采购、后勤供应、法律支持等，实现其主要业务功能。
同时，加强集团的品牌、文化建设，提高认同感，进而发展集团战略。
再次，优化流程，强化考核，提升集团效应。
规范的工作程序，保证各种制度标准的实现和工作的有效进行。
在集团公司管控伴随集团规模不断扩展而日益复杂时，假如没有优化的工作流程体系，集团公司将难以避免效率的损失和风险的产生，有效的管控也难以实现。
第四，合理推行全面预算管理制度。
利用预算对集团内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。
国企管控问题解决思路
国企管控问题解决思路在经过多年的集团管控咨询经验积累之后，专家提出了对国企集团管控的解决思路。
1.解决的框架(1)强化对子公司的控制，主要是通过人事控制来越过法律上的治理结构障碍1、集团公司董事长不担任子公司董事长，子公司董事长由其它合适的人担任;2、子公司董事会中大多数董事为集团公司派出;3、子公司高管和财务总监由集团公司派出，董事长不兼任总经理;4、通过控制董事会和高管层、关键财务人员来控制子公司。
(2)强化集团控制力，推进内部重组整合，促进资源优化配置1、现金流监控是重点2、完善审计监督体系，加强绩效审计和风险管理3、加强财务管控，推进财务管理信息化4、加强投资管控，防范投资风险5、强化绩效管控，构建“目标责任—监管审计—考核奖惩”三位一体的评价管理体系6、加强集团管理控制，依法行使出资人权利7、减少管理幅度和层次，促使组织机构扁平(3)对公司高级管理者监督体系的设计中国公司监督制度的主要问题是机制不健全，因此我们应把主要精力放在完善各种制度上，借鉴国外的先进经验，为监督提供一个良好的平台。
华彩咨询专家认为公司的监督体系应从内部监督和外部监督两个方面人手，其中内部监督是基础，是关键，外部监督是保障。
同时融资结构是构建公司高层管理者监督模式的基础，有什么样的融资结构就会有什么样的公司监督模式。
企业集团需要加强内部监督，包括完善监事会的职能、结构，确保监事会独立行使监督职能;另外，需要引入并购机制;还有就需要完善公司内部职工民主权益组织，充分发挥职工对公司发展和管理的知情权和参与权，加大对管理层的监督力度。
2.具体的操作(1)完善公司治理公司治理一组规范公司相关各方的责权利的制度安排，是现代企业中最重要的制度架构，它包括公司经理层、董事会、股东和其他利害相关者之间的一整套关系。
通过这个架构，公司的目标以及实现这些目标的手段得以确定。
公司治理机制是现代企业制度中最重要的架构。
(2)改进管控能力管控能力，是母公司管理子公司的能力和控制子公司的能力。
浅谈国有控股混合所有制企业的管控举措
浅谈国有控股混合所有制企业的管控举措作者：罗如意高钰涵来源：《现代企业》2022年第03期为了解决国有企业发展活力，特别是建立现代企业治理体系，放大国有资本功能，提高国有资本配置和运行效率，各级国有企业混合所有制改革不断深入推进。
在混合所有制改革快速推进过程中，企业管控包括法人治理体系、关联交易、应收预付、少数股东控制等方面存在的问题比较尖锐。
强化国有控股混合所有制企业的管控，是推进混合所有制改革的重要基础。
国有控股混合所有制企业是指国有资本占控股地位的混合所有制企业，一般通过对现有全资国有企业混合所有制改造或国有资本与其他所有制资本共同新设等方式形成。
国有控股混合所有制企业的控股股东是国有企业，参考吴茂见按照业务性质和经济职能的分类思路，对国有控股混合所有制企业的控股股东做如下分类：一是纯粹型控股股东，作为子公司的战略性财务投资人，主要开展资本运营，以财务收益为主要目标，不直接参与子公司的生产经营，重点集中在战略指引及监督考核层面。
淡马锡是此类企业的典型代表。
现阶段新设立的资本投资、运营类企业也多属于此类型。
二是混合型控股股东，除获取财务收益外，还直接深度介入子公司的运营过程，即传统的“管人管事管资产”。
大部分具有实体业务的国有企业，属于此类型。
本文主要讨论混合型控股股东对下属控股混合所有制企业的管控。
一、国有控股混合所有制企业的股东差异是加强管控的根本原因1.国有企业实施混合所有制改革的基本动力一般是出于自身经营的需要，寻找合作者共同解决国有企业面临的内外部存在的某些问题或是互补各方的优势共同推动某项事业。
其他所有制企业与国有企业开展合作的目的一般都是依托国有企业获取某种资源，甚至有以坑害国有企业股东为目的的预谋行为。
最重要的是，国有企业和其他所有制企业合作时，都是国有企业缺乏其他所有制企业的某种优势，因此很多时候企业的经营权都是委托给非控股股东方或职业经理人（国有企业并购其他所有制企业的情况除外），以期通过灵活的机制和管理提升效率，进而提升企业经营实效。
试析国有控股集团管控模式选择
试析国有控股集团管控模式选择1 国有控股集团及子公司1.1 国有控股集团国有控股公司是指通过持有其公司达到决定性表决权的股份，而对该公司进行经营控制，并主要从事资本经营及其他生产经营的国有企业。
国有控股公司一般应包括四种情况的国有控股公司，即国家控股公司、国家投资公司、大型国有集团控股公司和地区国有控股公司。
国有控股集团包括：一是纯粹型控股，它不直接从事股权，而对其他公司或企业实行控制；二是混合型控股，它主要通过股份持有控制子公司，又直接进行一部分生产经营活动。
1.2 子公司子公司是指一定数额的股份被另一公司控制或依照协议被另一公司实际控制、支配的公司。
子公司拥有自己所有的财产，自己的公司名称、章程和董事会，以自己的名义开展经营活动、从事各类民事活动，独立承担公司行为所带来的一切后果和责任，但涉及公司利益的重大决策或重大人事安排，仍要由母公司决定。
2 国有控股集团管控存在的问题2.1 市场营销问题2.1.1 营销模式。
国有控股集团子公司处于营销“瓶颈期”，由于地区经济条件的滞后性，地产项目开发与销售面临巨大挑战，导致地产营销模式处于落后状态。
同时，贵阳子公司行业会计市场营销水平和国际先进水平还有一定差距，还需要不断加强。
发达国家建设中，从公司可持续发展角度考虑，必须深入挖掘市场潜在客户资源，才能加快公司改造进程。
为了进一步扩大服务业市场占有率，公司发展模式开始走向多元化特点，这固然对扩大市场占有率有明显的促进作用。
2.1.2 营销账务。
市场营销分析是公司管理控制的核心内容之一，也是带动公司收益水平增长的有效形式。
随着市场经济体制不断优化改革，子公司行业结构模式也要坚持多元化调整，以营销分析管理为指导思想优化内部账务管理体制，帮助公司解决现实账务管理阶段遇到的困境。
如表1，存货是属于主要流动资产项目，结合存货周转率计算结果可对未来子公司开发提供指导依据。
从表1中可以看出，某公司2013年存货周转水平较2012年的有所下降，存货周转率下降了6.46%，存货周转天数较上年减少了2.95%，说明子公司的存货管理水平有所下降。
浅析新时代国企经营管理和改革发展
浅析新时代国企经营管理和改革发展新时代国企，是指在当前经济发展新时期，由国家所有、控股并管理的企业。
国企作为国家经济的重要组成部分，其经营管理和改革发展举足轻重，不仅直接关系到国家经济的发展和稳定，还影响着整个社会经济的发展方向和格局。
本文将对新时代国企经营管理和改革发展进行浅析。
新时代国企经营管理面临的问题随着国际经济的全球化和市场竞争的日益激烈，国企在经营管理过程中面临着一系列挑战和问题。
国有企业的体制机制不够灵活，决策效率低下。
传统的国有企业体制一般采取集中决策的方式，导致决策过程繁琐，效率低下，难以及时应对市场的变化。
国企在生产经营方面缺乏市场竞争意识，管理模式滞后，创新能力较弱，缺乏活力和竞争力。
国有企业在管理层次和人才流动上存在问题，往往出现管理者任人唯贤、朝秦暮楚的现象，导致企业经营管理混乱。
国企的资源配置和资本运作也存在问题，资产负债率高、产能过剩等问题严重影响国企的经营效益。
新时代国企的改革发展方向为适应新时代经济发展的变化，国企需要深化改革，从而提高其市场竞争力和发展活力。
国企需要改革其体制机制，建立灵活的决策机制和管理模式，提高决策效率和灵活性。
国企需要强化市场意识，加强市场导向，推动管理模式的创新，提高企业的竞争力。
国企需要加强人才队伍建设，注重选聘和培养具有国际视野和竞争力的人才，提高管理水平和专业能力。
国企需要优化资源配置，转变经济发展方式，加大技术研发和创新力度，提高企业的核心竞争力。
为了有效推动国企的改革发展，需要采取一系列有效的管理措施和路径。
国企应加强内部管理，完善企业治理结构。
建立科学的公司治理结构，加强股东监督和董事会监管，推动公司决策的科学化和合理化。
国企应建立市场导向的激励机制，激发企业内部的活力和创造力。
通过激励机制，促进员工利益和企业利益相结合，提高员工的积极性和主动性，推动企业的持续发展。
国企还应加强与国际市场的对接，积极开展国际合作，引入国外先进管理理念和技术，提升企业的管理水平和竞争力。
关于如何加强国有控股混合所有制企业内部控制的思考
关于如何加强国有控股混合所有制企业内部控制的思考十八大以来，我国大力推行国企混合所有制改革，目前对于国企混合所有制改革主要研究方向集中在改革的思路和改革遇到的问题研究，但是专门对国有控股混合所有制企业的内部控制研究甚少，因此，在混改背景下对国有控股混合所有制企业的内部控制进行研究具有重要意义。
一、加强国有控股混合所有制企业内部控制的意义（一）加强国有控股混合所有制企业内部控制是保障国有资产权益的要求在开放的市场环境下，市场充斥着诸多风险，因特殊性的所有权结构，多种多样的生产和经营范围，对国有控股混合所有制企业的内部控制管理水平要求更高。
为有效防止国有资产的流失，促进国有资产的保值增值，有效保护国有资产权益，国有控股混合所有制企业应推动内部控制体系建立和完善。
（二）加强国有控股混合所有制企业内部控制能够保证企业高效地运转健全的内部控制体系可以有效地监控企业经营管理的方方面面，促使企业员工履行职责、明确目标，企业相关部门及相关岗位之间互相制约、互相监督，保证企业的各项经济行为有章可循，确保企业的经营管理方针得到贯彻实施，并能识别和防范生产经营过程中出现的不同风险，保证企业高效地运转。
（三）加强国有控股混合所有制企业内部控制是企业可持续发展的要求加强国有控股混合所有制企业的内部控制，可以最大程度降低财务风险，保证会计信息质量，促进企业改善经营管理和自我完善，从而达到保护财产安全、提高经济效益，实现企业的可持续发展。
二、国有控股混合所有制企业内部控制存在的问题（一）内部控制结构不完善，未形成相适应的管控体系推进完善国有控股混合所有制企业的内部控制体系，需要协调内部多种所有制经济成分，国有股东（母公司）作为控股方应推动国有控股混合所有制企业建立健全内部控制，并形成整体的管控体系。
而目前大部分国有股东（母公司）对控股企业并没有形成相适应的管控体系。
其主要表现在：1.股东会、董事会和监事会之间权责不清，缺乏独立性，无法相互制衡。
浅谈国有控股混合所有制企业的管控举措
浅谈国有控股混合所有制企业的管控举措国有控股混合所有制企业是指国有资本与非国有资本实现联合或者合作，共同投资和经营的企业形式。
在中国，随着市场经济的发展和改革开放的推进，国有控股混合所有制企业逐渐兴起，并成为推动经济发展的一种重要形式。
然而，如何对这类企业进行有效的管控，确保其发展和运营的顺利进行，是一个亟待解决的问题。
首先，国有控股混合所有制企业的管控应建立在规范的法律框架下。
政府应出台相关法律法规，对这类企业的权益和责任进行明确规定，以便监管部门能够依法对其进行监督和管理。
同时，企业内部也应建立健全的内部规章制度，明确各级管理层的职责和权限，以保证企业的正常运营。
其次，国有控股混合所有制企业的管控需要依靠强有力的监管机构。
监管机构应当具备相应的权力和能力，能够对企业的经营状况和决策进行全面监察和评估。
同时，监管机构应当与企业保持紧密的联系，及时了解企业的情况，给予必要的指导和支持。
只有通过有效的监管，才能及时发现和解决企业存在的问题，确保企业的可持续发展。
此外，国有控股混合所有制企业的管控还需要注重人才培养和引进。
企业的管理层和核心骨干人员是企业运营的重要支撑，他们的素质和能力直接决定了企业的发展潜力。
因此，企业应该通过培训和选拔机制，提升管理层和骨干员工的综合素质。
同时，企业也应该积极引进有经验和创新能力的人才，提升企业的竞争力和动力。
另外，国有控股混合所有制企业的管控还需要注重企业文化的建设。
企业文化是企业内部管理的重要环节，它能够增强员工的认同感和凝聚力。
因此，企业应该积极营造积极向上、奋发向前的企业文化，倡导团队合作和创新精神。
只有在积极向上的企业文化的支持下，企业才能更好地发挥各类资源和优势，实现自身的可持续发展。
最后，国有控股混合所有制企业的管控还需要注重企业的社会责任。
企业作为社会的一份子，要承担起相应的责任，积极参与社会公益事业。
企业应当推动可持续发展，注重环境保护、员工福利和社会公益等方面的事务，以回馈社会、增强企业声誉。
国有控股公司治理结构及其完善
国有控股公司治理结构及其完善随着市场经济的发展和国有企业的改革，国有控股公司在中国经济中发挥着重要作用。
然而，由于其特殊的性质和架构，国有控股公司的治理结构也面临着一系列的挑战和问题。
本文将探讨国有控股公司治理结构的现状，并提出完善的策略和措施。
一、国有控股公司的特点国有控股公司是指国家在经济活动中充当控制股东的公司。
与私营企业相比，国有控股公司具有以下几个特点：首先，国有控股公司的资本主要来自国家，具有较大的规模和资源；其次，国有控股公司通常有明确的政府背景和战略定位，与国家的经济发展密切相关；再次，国有控股公司在某些重要和敏感行业中具有垄断地位，在社会稳定和国家安全方面承担着重要责任。
二、国有控股公司治理结构的问题尽管国有控股公司在中国经济中发挥着重要作用，但其治理结构仍面临着一些问题。
首先，由于政府的干预和干预，国有控股公司的决策过程可能存在非市场化和非透明化的问题，影响其经营效率和市场竞争力。
其次，国有控股公司的权力结构可能不够清晰，不同利益相关方之间的权力分配不平衡，导致公司治理决策难以达成一致。
另外，国有控股公司在董事会和监事会中存在着一些制度性问题，如成员选拔机制不完善、监督职能不到位等，影响了公司治理的有效性。
三、国有控股公司治理结构的完善要完善国有控股公司治理结构，需要采取一系列的策略和措施。
首先，应加强国有控股公司的法律法规建设，明确国有股权的行使方式和权益保护机制，提高治理的透明度和规范性。
其次，应加强监管机构的监督职能，确保国有控股公司的决策程序科学合规、信息披露及时准确。
另外，应建立健全董事会和监事会的选任机制，引入独立董事和独立监事，提高公司治理的独立性和专业性。
此外，还应强化国有控股公司的内部控制和风险管理，确保公司的财务状况透明，规避潜在的风险和腐败问题。
四、国有控股公司治理结构的国际经验借鉴在完善国有控股公司的治理结构上，可以借鉴一些国际上的成功经验。
例如，可以学习发达国家对国有控股公司进行有效监管和约束的经验，加强外部机构对国有控股公司的审计和评估。
集团企业如何实现有效管控
集团企业如何实现有效管控集团企业如何实现有效管控导语：人类社会已经入文化制胜的时代，21世纪是文化软实力竞争的世纪，21世纪企业竞争的核心在于提高企业文化软实力。
目前，集团文化管控研究处于起步阶段，加快集团文化管控的理论探究和实践探索，从精神文化、制度文化、行为文化、物质文化等层次加强管控，以人为本，坚持战略导向和创新变革驱动，以人员落实、传播网络、活动载体为抓手，通过企业文化管控和先进文化建设引领科学发展。
集团企业如何实现有效管控企业集团的管控指集团总部对其下属公司(包括子公司、分公司、关联企业等)所采取的控制和管理的方式。
集团管控的实质其实是集团母公司对其子公司的管理思路和方法设计，对集团管控所承担的核心功能进行分析，以及重点对子公司那些方面进行管理，以及如何管理。
因此，合理的选择管控模式是企业实现经营战略及有效管理的重要保障。
如何实现集团企业整体业务规模的扩张又保持其面对市场的灵活性、如何保证集团企业按自己的规划有序发展、如何强化集团企业对风险的应对能力，这些正是集团管控要达到的目标和相关研究工作的意义所在。
一、集团企业管控的特点1.下属企业业务背景不同。
企业集团下属子公司、分公司、关联企业基本都是各自拥有独立的业务单元，不少业务单元甚至是独立的法人。
它们彼此之间可能在同一地域，利用集团的同一资源，如品牌、社会关系等，但在经营理念、运营模式、市场营销、目标客户等方面，可能有很大不同，甚至完全不同。
这也对集团管控提出了很高的要求，集团必须能同时对不同的下属公司之间迅速作出决策、调配资源、整合人力等，以达到协同最大化的效果。
2.企业内部管理水平的不高。
目前，国内很多企业集团的兴起是基于资源优势、政策优势、产业垄断优势等，而其内部的整体管理水平并不高，缺乏足够的积累，且下属企业人员多数是以单一产业的单体公司经营型为主，缺乏具备多领域、多业务、复合知识结构的管理人才，尤其是在集团管控的重要方面：战略、预算、资金、法律等方面的人才尤为不足。
浅析新时代国企经营管理和改革发展
浅析新时代国企经营管理和改革发展新时代国有企业（国企）作为国家经济的重要组成部分，在经营管理和改革发展方面一直备受关注。
随着市场经济体制的不断完善和国家对国企改革的深入推进，国企管理面临着新的挑战和机遇。
本文将从国有企业的管理模式、改革发展及存在的问题等方面进行浅析，探究国企在新时代下如何更好地开展经营管理和改革发展。
一、国有企业的管理模式国有企业是我国国家拥有全部或者控股占主导地位的企业，其特点是所有权和经营管理权相分离，以政府所有为特征。
国有企业在管理模式上通常以垂直管理为主，决策权、执行权和监督权集中在上级主管部门手中。
国有企业管理结构庞大、层次繁多，决策程序繁琐，决策效率低。
国有企业在经营管理上存在着权责不清、激励机制不足等问题，导致了企业在市场竞争中竞争力不足。
但在新时代下，随着市场经济的深入发展，国有企业的管理模式也在不断进行着改革。
在管理模式上，国企开始积极探索市场化的管理方式，逐步完善公司治理结构，实行现代企业制度，推行董事会治理等，并在内部构建了一定的激励机制，以提高员工的积极性和责任感。
二、国有企业的改革发展国有企业改革始终是我国改革开放的重要一环。
国企改革一直是我国改革的重中之重。
改革是国企能够适应市场经济、提高竞争力、持续发展的关键。
改革发展是国有企业在新时代下关注的重点。
改革的目的是为了提高国企的经济效益和社会效益，为了适应市场环境，提高竞争力，促进国企的可持续发展。
在改革方面，国有企业在体制机制上进行了深刻的改革，推行了现代化的企业制度，逐步完善公司治理结构。
企业内部逐渐形成了一套灵活的激励机制，使企业内部的工作机制更加高效。
国有企业注重技术创新和管理创新，积极引进先进管理经验和技术，提高企业的核心竞争力。
国企积极进行国际化发展，走出去寻找更多的市场资源，进行技术输出和品牌输出。
三、国有企业存在的问题国有企业在管理和改革发展中也存在一些问题。
国有企业的体制机制相对僵化，决策程序繁琐，决策效率低，抑制了企业的创新和发展。
国企管控问题及解决思路
国企管控问题及解决思路[原创]国企管控问题及解决思路一、国企集团管控问题根源华彩咨询专家认为，引起国有企业集团管控问题的根源在于以下几个方面 1．企业的管理模式依然停留在单体公司的管理层次 2 集团管控平台的缺失集团的管控平台包括公司治理体系，集团战略，组织体系整合，以及由此形成的管控模式公司治理体系众所周知，公司治理是企业最根源的层面，相当于企业生命的，企业所有的管理体系、业务体系、权利体系、利益体系全部是公司治理这个大树之根上长出的枝离叶蔓同时治理管控也是集团管控中最为重要的环节之一集团战略规划集团战略规划要关注最重要三件大事：投资组合、产业组合和横向战略，而这三件事单体战略规划不需考虑或没那么重要公司组织体系公司组织架构的形式有如下选择：直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式无论何种形式，运作的核心都在于在横向战略的基础上，通过识别和管理关联关系，使下属各个职能部门获取协同效应，增加竞争优势管控模式所谓的管控模式是指集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管控策略集团功能定位决定管控模式，管控模式必须与集团功能定位相适应，这是管控模式设计的铁则管控模式的选择一般基于以下三点考虑：1、战略地位现阶段子公司在公司战略中所处的地位，一般分为战略核心、战略重点和战略从属三种战略地位；2、发展阶段现阶段子公司所处的发展阶段，主要分为：起步阶段、成长阶段和成熟阶段；3、资源相关度现阶段子公司与集团掌控的资金、人才、设备、品牌、客户资源等各种资源的相关程度如果无法选择适合的管控模式，那么集团管控就失去最基础的平台二、大型国企集团管控的新探索国有企业发展改革要求解决集团管控问题我国大多数企业集团是在由计划经济向市场经济转轨的环境下由*出面组建起来的，集团组建起来后是按国家计划、*指令运行的以国有企业为主的企业集团存在着对*部门的依存关系，集团的管理体制和治理结构具有明显的行政化特征对于国资委来说，在其极力打造的“国资委-集团公司-子公司”国资监管体系中，集团公司有着非常特殊的“承上启下”的关键作用，国资委通过履行在集团公司中的出资人代表身份，达到对央企的监管；而集团公司则通过对旗下子公司行使出资人代表的资格，达到对旗下子公司的监管作用，从而完成国资委对整个国企监管的完整性对于国有企业集团管控的发展要求，国资委副主任邵宁有以下观点：集团管控力的问题，已经不仅仅是一个管理问题，而是一个国资组织结构问题国资委积极探索国有企业母子管控问题的解决在央企集团管控的途径方面，国资委也为旗下众多弱势集体企业提供了政策性建议在组织经验推广会的同时，国资委高层也在传达央企在解决集团管控难题上应该采取的措施“集团公司应该成为三大职能的管控中心：重大问题决策中心，资产财务管理中心，人力资源配置中心，实现管战略，管财务，管人事”邵宁说同时邵宁认为，要实现真正有效的管控集团，采取的措施都差不多，比如扁平化，减少层级等等国资委副主任邵宁透露，推进央企内部重组整合，提高集团管控力，将是今后数年国资委推进企业改革的一项重点工作邵宁表示：根据一些央企的经验，企业要提高集团管控力，需要建立七大制度：一要减少管理层次，实现扁平式管理，管理幅度要小而有效；二是要内审，保证内部透明度；三是要建立财务会计控制制度，最好能集中控制；四是要防范投资风险，建立投资的授权体系及决策程序；五是要防范法律风险，法务人员要尽可能多地介入到企业各项活动中；六是要建立目标、考核、薪酬挂钩的制度；七是要真正履行出资人职权国内集团管控专家华彩咨询在经过多年的集团管控咨询经验积累之后，也摸索出一套解决集团管控的体系——复合式集团管控体系图：华彩咨询集团复合型集团管控体系管控的核心框架是治理+控制+宏观管理管控体系建设的核心是： 1 强势总部建设2 对不同板块的管控重点的判断3 对子集团控制体系4 战略绩效管理5 审计稽核体系三、国企集团管控的解决思路国内集团管控专家华彩咨询在经过多年的集团管控咨询经验积累之后，提出了对国企集团管控的解决思路 1．解决的框架强化对子公司的控制，主要是通过人事控制来越过法律上的治理结构障碍 1、集团公司董事长不担任子公司董事长，子公司董事长由其它合适的人担任； 2、子公司董事会中大多数董事为集团公司派出；3、子公司高管和财务总监由集团公司派出，董事长不兼任总经理；4、通过控制董事会和高管层、关键财务人员来控制子公司强化集团控制力，推进内部重组整合，促进资源优化配置 1、现金流监控是重点2、完善审计监督体系，加强绩效审计和风险管理3、加强财务管控，推进财务管理信息化4、加强投资管控，防范投资风险5、强化绩效管控，构建“目标责任—监管审计—考核奖惩”三位一体的评价管理体系6、加强集团管理控制，依法行使出资人权利7、减少管理幅度和层次，促使组织机构扁平对公司高级管理者监督体系的设计中国公司监督制度的主要问题是机制不健全，因此我们应把主要精力放在完善各种制度上，借鉴国外的先进经验，为监督提供一个良好的平台华彩咨询专家认为公司的监督体系应从内部监督和外部监督两个方面人手，其中内部监督是基础，是关键，外部监督是保障同时*结构是构建公司高层管理者监督模式的基础，有什么样的*结构就会有什么样的公司监督模式企业集团需要加强内部监督，包括完善监事会的职能、结构，确保监事会独立行使监督职能；另外，需要引入并购机制；还有就需要完善公司内部职工*权益组织，充分发挥职工对公司发展和管理的知情权和参与权，加大对管理层的监督力度 2．具体的操作完善公司治理公司治理一组规范公司相关各方的责权利的制度安排，是现代企业中最重要的制度架构，它包括公司经理层、董事会、股东和其他利害相关者之间的一整套关系通过这个架构，公司的目标以及实现这些目标的手段得以确定公司治理机制是现代企业制度中最重要的架构公司治理是一个动态平衡的过程它包括 1、股东与董事会之间的授权平衡； 2、董事会与经营层之间的权利平衡； 3、短期管理与长期管理之间的平衡； 4、短期激励与长期激励之间的平衡华彩咨询专家认为一个的良好公司治理体系需要满足以下六点： 1、股东、董事会、监事会的职责和权限有清晰的界定；2、股东通过总公司董事会、监事会对总公司高级管理层有足够的监控能力；3、董事会能有效的发现公司问题并上报股东会，监事会对董事会及公司经理层进行有效地监督；4、符合国家的法律法规要求，制约的公司治理结构和内部组织架构；5、能够对所制定的各项规章制度进行相应管理；6、能够及时、充分地进行重要信息的报告完善公司治理的方法：1、完善公司治理需要建立人力资本的价值评价和实现机制这包括建立对技术资本和管理资本的评价体系以及建立对技术资本和管理资本的价值实现机制建立岗位评价制度2、完善公司治理需要完善董事会的结构和监控，实现董事薪酬与管理层脱离3、完善公司治理还需要实现股权治理方式的协调变动，也就是合理解决期权、期股问题，以及建立人力资本补偿制度，包括过错补偿与追索、绩效追加改进管控能力管控能力，是母公司管理子公司的能力和控制子公司的能力集团企业的管理能力，是战略执行、资源平衡和利益协调能力，是集团战略结构调整并最终实现部署的基本保障力量增强集团公司控制力是企业集中资源做强做大主业的重要措施，也是企业加强管理、规避经营风险的必然要求加强管控能力的方法：集团公司提高管控力必须要走好主业选择、重组和整合以及清理退出这三步主业选择要划分业务板块注意符合企业实际；符合中央企业的身份，规模不大、层次不高最好不要进入；有足够的发展空间，门槛高，要发挥规模经济效益重组和整合要打破原有的企业边界，进行资源重组，消除集团内部企业的互相竞争，重组的深度越大，效果越好而清理退出则是要退出非主业、困难企业以及三级以下的子公司在此基础上，建立集团管控体系，主要包括７项内容： 1、减少管理层次； 2、加强内部审计；3、建立财务和会计集中控制制度；4、防范投资风险；5、防范法律风险；6、建立目标考核奖惩体系；7、做好集团体系建设加强风险控制能力企业在市场经济环境中，不可避免会遇到各种风险风险控制要求单位树立风险意识，针对各个风险控制点，建立有效的风险管理系统，通过风险预警、风险识别、风险评估、风险报告等措施，对财务风险和经营风险进行全面防范和控制企业风险评估主要内容有：1、筹资风险评估，如企业财务结构的确定、筹资结构的安排、筹资币种金额及期限的制定、筹资成本的估算和筹资的偿还计划等都应事先评估、事中监督、事后考核2、投资风险评估，企业对各种债权投资和股权投资都要作可行性研究并根据项目和金额大小确定审批权限，对投资过程中可能出现的负面因素应制定应对预案3、信用风险评估，企业应制定客户信用评估指标体系，确定信用授予标准，规定客户信用审批程序，进行信用实施中的实时跟踪信用活动规模大的企业，可建立独立信用部门，管理信用活动、控制信用风险4、合同风险评估，企业就建立合同起草、审批、签订、履行监督和违约时采取应对措施的控制科学试验，必要时可聘请律师参与风险防范控制是企业一项基础性和经常性的工作，企业必要时可设置风险评估部门或岗位，专门负责有关风险的识别、规避和控制 3．集团管控的预期结果强化集团的内部管理机制在组建母子关系体制过程中，应着重从建立良好的集团关系入手，澄清几个基本认识，达成双方的共识，从而才可能使集团均处于良好的和谐运行状态之中 1、树立和谐共处的良好紧张观念一方面，采用集团结构，带来了投资与经营的分离，所以作为集团的经营与身体一样，需要有清醒的头脑，应该能够将其方针明确地传达给子公司，这样整个系统才可能处于和谐状态另一方面，母公司与子公司之间的关系不是对立关系而应该是良好意义上的紧张关系，双方在监督与平衡下进行合作，从而可能产生良好的效果母公司保持投资者的姿态，子公司作为经营执行者保持与母公司的良好紧张状态是很重要的 2、完善集团的协调机制，形成一体化之路主要可以从以下几方面进行工作： 1）加强思想沟通，增进相互的了解；2）加强信息交流，了解新技术新方式的信息，不落后于社会变化； 3）注重集团内部的信息交流； 4）了解其他公司的情况 3、建立良好的信任关系。
浅析新形势下国有企业如何加强内部控制
浅析新形势下国有企业如何加强内部控制摘要：随着经济全球化的深入发展，国有企业在国际市场上扮演着越来越重要的角色。
但是，国有企业在面对复杂多变的经济形势时，容易受到各种内外部风险的影响，导致经营效益下降，进而影响国家整体经济安全。
因此，国有企业需要采取有效措施加强内部控制，保障经济稳健发展。
本文首先探讨了国有企业内部控制的现状以及存在的问题，包括管理体制不够完善、执行力度不够、企业文化需要重塑等。
其次，本文提出了一系列加强内部控制的有效措施，包括加强制度建设、落实责任、完善内部风险管理体系等。
最后，总结了加强国有企业内部控制的重要性，并在实践中提出了一些可操作的建议。
关键词：国有企业；内部控制；风险管理；落实责任；制度建设正文：一、国有企业内部控制的现状如今，国有企业在全球范围内已发挥出较大的影响力，但在一些重要领域，国有企业还需要加强内部控制，提高产品和服务的质量和信誉度。
目前，国有企业的内部控制面临着以下几个方面的问题：1.管理体制不够完善国有企业内部控制的管理体制相对来说还不够完善，存在着若干管理漏洞。
主要体现在：（1）部门之间协同不畅：由于体制结构相对僵化，许多国有企业中部门之间沟通、交流较少，信息流动不畅。
（2）风控职能薄弱：现阶段的国有企业风险管理职能薄弱，不够重视风险控制和预防工作，致使一些风险经过一些互相渗透的产业链，导致被忽略的风险通过渠道被发掘。
（3）内部审计机制不足：现有的审计管理制度针对操作风险的甄别、制定控制措施、监控措施等方面存在着不足，有些企业缺乏完整的审计机制。
2.执行力度不够国有企业需要加强对内部控制制度执行的监测和调整，现阶段存在一些问题，主要表现在：（1）管理规章制度不完整：国有企业中许多制度制定存在着不足，有些规章制度或者细则还未到位。
（2）制度执行不到位：缺乏强有力的监测和执行力度，导致制度的执行效果不理想，以至于制度通过实操时出现层层的收回和推迟。
（3）数据共享不够通畅：由于数据管控不严密，国有企业与其他业务部门的信息沟通和共享存在一定的难度，使得部门之间及有关方面的数据无法完整流转，全面反应实际情况。
国有集团企业内部控制问题分析及完善建议
国有集团企业内部控制问题分析及完善建议随着经济全球化的发展，国有集团企业在我国国民经济发展中占有重要地位。
随之而来的是诸如管理混乱、效率低下、腐败问题等一系列内部控制问题，这不仅影响了企业的经营发展，也损害了国有资产的安全。
对国有集团企业内部控制问题进行深入分析，并提出完善建议，对于提高企业管理水平、提升企业效益、保护国有资产具有重要意义。
1.管理混乱在一些国有集团企业中，因为管理层权责不明，决策流程复杂，导致管理混乱的现象较为普遍。
一些高层领导过度集权，决策主观性强，容易形成个人意志偏差，加之监管不力，往往难以及时纠正错误决策，进而导致企业管理混乱。
2.腐败问题国有集团企业内部腐败问题也是当前普遍存在的严重问题。
一些企业领导和管理人员以职务便利为自己谋取私利，或者利用职权为亲朋好友谋取不正当利益，违反国家法律法规，造成了严重的经济损失，严重损害了企业的形象和社会声誉。
3.内部监控不力在一些国有集团企业中，内部监控不力也是一个常见的问题。
由于对内部审计和风险控制不够重视，导致企业内部各种违法违规行为得不到及时的发现和整治，进而引发了一系列经济损失和信誉风险。
4.信息不透明国有集团企业的信息披露普遍存在着不透明的问题，这不仅使得股东和投资者无法了解企业的真实情况，也会导致企业内部的各种不正当行为得不到有效监督和制约，使得管理层和内部人员的利益诉求取代了企业整体利益。
1.建立健全的内部治理结构对于管理混乱问题，国有集团企业应该建立健全的内部治理结构，建立成熟的公司治理架构，健全各项制度，规范管理流程，明确各级管理人员的职责和权限。
通过推行合理的内部考核奖惩机制，激发员工积极性，提高企业管理效率。
2.加强反腐倡廉建设国有集团企业应加大反腐倡廉力度，强化对腐败问题的打击力度，建立健全的反腐机制，加强对管理人员和员工的廉政教育，建立严格的经济责任审计制度，推行财务公开制度，加大对违法违纪行为的查处力度，确保企业的经营活动清廉规范。
国有控股集团企业的管控思路探讨
计 划、 预算制定 、 实施执行 、 分析评价 。其 中战略计划包括战略拟定和 战略选择 ， 这二者是战略管控必须要解决的两个问题 国有控股集团 总部 不断的调整它 的战略 ， 进而调整公司的战略 ， 子公司通过运作 ． 可 能会影响集 团总部 的战略 。 总部再 调整 自己的战略 ． 从 而企业集 团可
国有控股集 团企业作为国有资本 运作主体 ． 既是市场经营 的重要 主体 ， 也是政府实施城市调控的核心载体。 十八大以后 ． 随着政府经济 政策 的调 整与经济形势 的变化 ． 依据《 中华人 民共 和国企业 国有资产 法》 ， 通过强化 对国有资产监管能力 ． 提升 国有控股 集团企业的创新 和 市场竞争 意识 ．加快落 实区域经济发展对 国有控股集 团企业 的新要 求、 新任务 ． 达到在与各类社会 资本融 合发展 中 ． 国有控股集 团企业实 力做强 、 规模做 大 、 资产做优 。 起到 国有 资本应有的基础 支撑 、 战略引 领、 公共服务等作用
◇ 企业与 管理◇
ห้องสมุดไป่ตู้
科技 目向导
２ ０ １ ３ 年１ ５ 期
国有控股集团企业的管控思路探讨
朱 军 （ 南通产业控股集团有限公司 江苏
南通
２ ２ ６ ０ ０ ８ ）
【 摘 要】 自 《 中华人 民共和 国企业 ｌ ａ ； ｌ 有资， ￣ ｝ ２ ｏ ｏ ８ 年颁布 以来 ， 国有控股集 １ ｔ ｌ 企业的管控 有 了法律依据 ， 但 结合各地 国有控股集 团企业 ｉ ｇ ｇ － ／ － 质量 与管控状 况， 仍然存在思路不清 、 方向不明 ， 政 策制定与法律规章脱 离， 具体执行与管理要求相背离， 国有 资产相 比一般其他类型的企 业， 运行质量与 管理水平仍存在一定差距。本文通过对国有控股 集团企 业的管理 问题 罗列与分析 ， 探讨性的提 出了管控 思路 ， 并提 出了管理思 路 实施 的建设性措施 。 【 关键词 】 国有控股 ； 集 团企业 ； 管控思路 ； 实现措施
建立和完善国有、国有控股及参股企业权力运行监管机制初探
建立和完善国有、国有控股及参股企业权力运行监管机制初探一、导言近年来，随着改革开放的步伐加快和经济社会的发展，国有出资企业①（以下称国企或国有企业）不断出现这样或那样的问题，腐败现象时有发生，造成国有资产大量损失，且腐败如瘟疫一般，大有呈发展蔓延之势。
从已被曝光的国企腐败案例来看，其违纪违法的共同之处，都是滥用职权、以权谋私、权钱交易，最根本的问题就是权力失控，对权力缺乏系统有效的监督和制约。
如何采取有力措施、有效办法加强对权力的制约和监督？如何确保权力规范运行，从源头减少并遏制腐败现象？这是摆在各级党委、纪检监察部门、国有资产监督管理机构和国有企业面前的一道重要研究课题，也是一个亟待解决的问题。
胡锦涛总书记在中纪委第三次全会上讲话指出：“坚决惩治和有效预防腐败，关系人心向背和党的生死存亡，是党必须始终抓好的重大政治任务。
”党的十七届四中全会通过的《中共中央关于加强和改进新形势下党的建设若干重大问题的决定》提出：“必须充分认识反腐败斗争的长期性、复杂性、艰巨性，把反腐倡廉建设放在更加突出的位臵。
”对搞好党风廉政建设和反腐败工作，总书记提出了殷切希望与嘱托，党中央作出了明确指示。
作为国企的一名员工，我们也深切的感到，加强党风廉政建设，取得反腐败斗争的不断胜利，任重而道远，每名党员干部都肩负有义不容辞的责任，这也是全社会共同的责任。
二、调研情况2009年11月中旬至2010年2月下旬，根据市纪委监察局第四纪检组监察室的部署和安排，调研组到6户市管企业对企业的党风廉政建设和反腐败工作开展情况进行了调研，调研采用问卷调查、座谈交流和查阅收集有关信息资料的方式，在领导班子全体成员、部分中层干部和部分职工代表三个层面进行。
这次调研共组织人员219人，其中领导班子成员48人，中层干部111人，职工代表60人。
共发放调查问卷219份，收回219份，回收率100%。
从问卷调查和访谈所了解的情况看，近年来各单位都按照上级党委、纪委的工作部署和安排，按照《建立健全惩治和预防腐败体系2008—2012年工作规划》的要求，从教育、制度、监督、惩治和预防等方面，加强了反腐倡廉建设，且取得了比较好的效果，职工群众对反腐败工作成效的满意度平稳上升。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
新时代国有控股集团企业有效管控方式探讨作者：李勇
来源：《今日财富》2018年第26期
国有控股集团企业大多是在上世纪末的国企改革过程中，由行政管理部门改制形成的，授权经营管理相关领域的国有资产。
随着我国经济增长逐渐从高速度向高质量发展转型，这些国有控股集团企业传统管控模式下的生产关系已不能适应当前生产力发展的需要。
对此，本文试从新时代国有控股集团企业存在的问题、面临的形势任务着手进行分析，并在此基础上提出建立新型国有控股集团企业管控模式的建议。
上世纪八九十年代，为推进政企分开和企业经营权、所有权分离，政府陆续实施了三轮国有企业改革，推动向现代企业制度转型。
在这期间，一大批诸如化工局、医药局、轻工局等行政管理部门改制成为了国有控股集团企业，授权经营管理相关领域的国有资产，对国有企业建立现代企业制度、增强相关领域的影响力、控制力起到了举足轻重的作用。
经过40年的改革发展，特别是随着宏观经济进入“新常态”，经济增长逐渐从高速度向高质量发展转型，市场在配置资源中的决定性作用愈发明显，国有控股集团企业必须适应新时代新形势的需要，进一步深化改革，调整传统生产关系，以进一步适应新的生产力发展需要。
一、国有控股集团企业存在的问题
（一）行政管理色彩较浓，导致下属企业的主体责任意识弱化。
由于大多国有控股集团企业是由行政管理部门改制形成，导致在管理过程中，相当程度上都还沿用行政管理模式。
比如，在对下属企业开展业务指导时，更多是通过红头文件的方式下达指令，而非按照现代企业治理模式，通过股东会决策或者通过委派的董事在董事会发表意见。
这种情况在一定程度上，使下属企业的主体责任意识弱化，比如在生产经营面临困难时就想着集团公司出面争取政策，在需要借款担保时不找银行而找母公司，“等靠要”思想严重，主动市场竞争不够。
（二）管控边界模糊，错位、越位现象严重。
从实践来看，控股集团企业对下属企业的管理是全面的。
由于众多“一岗双责”的要求，控股集团企业不仅要行使对下属企业的股权管理，还要管党建纪检、生产经营、安全环保、投资决策、战略规划、风险控制、社会稳定等方方面面，管理过多过细。
而且在很多时候，控股集团企业还直接干预着下属企业的具体生产经营，如控制大宗物资采购等等。
从现代公司治理中财产权能的两次分离（原始所有权和法人财产权相分离，法人产权和经营权的分离）角度来看，这是股东权的错位、越位现象，股东权侵犯了法人财产权和经营权，两次分离不彻底。
（三）管理链条过长，扁平化程度不高，管理效率低下。
尽管国有控股集团企业对下属企业的管理体现在方方面面，但管理的深度是不够的，点多面广但不深。
特别是在下属企业的对外投资上缺乏标准、把控不严，导致下属企业出现“儿子生孙子、孙子生玄孙、生生不息”的状况，5-6个管理层级的集团企业比比皆是。
管理链条过多过长，使控股集团企业的管控鞭长莫
及，不仅整体经营目标难以贯彻，连党的建设、纪检监察、安全生产等一些具有刚性约束的工作压力都难以传导下去，因基层企业不合规经营影响控股集团企业整体形象的情况时有发生。
二、建立新型国有控股集团企业管控体系的建议
（一）完善国资监管授权体系。
十九大报告提出，要完善各类国有资产管理体制，改革国有资本授权经营体制。
要推进国有控股集团企业管控转型，建立新型管控体系，在国有资产监管层面，就要明确“两个授权”，分清“所有权与经营权”关系，并将监管指令通过国有资本投资运营公司平台，以规范的法人治理结构为基础，通过“市场化”方式往下传导。
今后，国资监管机构就以监为主，国有资本投资运营公司平台则以管理为主，下属企业则作为利润中心主动参与市场竞争，从而规避政府对市场以及市场主体的直接干预，实现真正意义上的政企分开。
（二）建立国有控股集团企业公司三层管控架构。
综合国内外国企管理实践，国有控股集团企业实施管控模式调整，可考虑推动建设“战略管控型集团本部+产业集团+生产及成本中心”三级集团架构。
在重塑管控架构过程中，要重新界定集团总部和二级企业的功能定位、权责边界和管控规则。
原则上，集团总部主要发挥战略与投资决策、资源配置、风险管控、监督保障等作用；二级企业执行战略，组织生产经营，创造利润；三级企业开展具体生产经营，原则上不得开展对外投资。
（三）推动下属企业董事会权力“归位”。
国有控股集团企业管理过于全面，直接侵犯的就是下属企业的生产经营管理权限。
要实现向国有资本投资运行公司转型，建立新型的国有控股集团企业管控体系，就要将原先有控股集团企业掌控的内配调度、物资采购、财务、人力资源、安全环保等具体生产经营权限“归位”于下属企业董事会及其聘任的经理层。
控股集团企业则通过建立信息化监控平台，开展规范监管，既不干涉二级企业的生产经营，又将集团总部的职能作用发挥到位，以实现对情况的掌握和对其经营管理人员的绩效考核。
（作者单位为重庆化医控股（集团）公司）。