第四章案例分析及答案

第四章绩效管理案例及答案

案例1：A公司，成立于五十年代初。经过近五十年的努力，在业内已具有较高的知名度并获得了较大的发展。目前公司有员工一千人左右。总公司本身没有业务部门，只设一些职能部门;总公司下设有若干子公司，分别从事不同的业务。在同行业内的国有企业中，该公司无论在对管理的重视程度上还是在业绩上，都是比较不错的。由于国家政策的变化，该公司面临着众多中小企业的挑战。为此公司从前几年开始，一方面参加全国百家现代化企业制度试点;另一方面着手从管理上进行突破。

绩效考核工作是公司重点投入的一项工作。公司的高层领导非常重视，人事部具体负责绩效考核制度的制定和实施。人事部是在原有的考核制度基础上制定出了《中层干部考核办法》。在每年年底正式进行考核之前，人事部又出台当年的具体考核方案，以使考核达到可操作化程度。

A公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组。考核的方式和程序通常包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评（范围涵盖全体职工）、向科级干部甚至全体职工征求意见（访谈）、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。

考核内容主要包含三个方面：被考核单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面：被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况;下一步工作打算，重点努力的方向。具体的考核细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德，对于能力的定义则比较抽象。各业务部门（子公司）都在年初与总公司对于自己部门的任务指标都行了讨价还价的过程。

对中层干部的考核完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。对于一般的员工的考核则由各部门的领导自己掌握。子公司的领导对于下属业务人员的考核通常是从经营指标的完成情况(该公司中所有子公司的业务员均有经营指标的任务)来进行的;对于非业务人员的考核，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。通常的做法，都是到了年底要分奖金了，部门领导才会对自己的下属做一个笼统的排序。

这种考核方法，使得员工的介入程度较高，颇有点儿声势浩大、轰轰烈烈的感觉。公司在第一年进行操作时，获得了比较大的成功。由于被征求了意见，一般员工觉得受到了重视，感到非常满意。领导则觉得该方案得到了大多数人的支持，也觉得满意。但是，被考核者觉得自己的部门与其它部门相比，由于历史条件和现实条件不同，年初所定的指标不同，觉得相互之间无法平衡，心里还是不服。考核者尽管需访谈三百人次左右，忙得团团转，但由于大权在握，体会到考核者的权威，还是乐此不疲。

进行到第二年时，大家已经丧失了第一次时的热情。第三年、第四年进行考核时，员工考虑前两年考核的结果出来后，业绩差或好的领导并没有任何区别，自己还得在他手下干活，领导来找他谈话，他也只能敷衍了事。被考核者认为年年都是那一套考核方式，没有新意，失去积极性，只不过是领导布置的事情，不得不应付。

请问：1、该企业绩效考核存在什么问题？请详细说明。

2、结合以上问题与原因，试述应如何进行有效的绩效考核。

答案要点：

（一）该企业绩效考核存在问题如下：

1、绩效指标的确定缺乏科学性

2、考核周期的设置不尽合理

3、考核关系不够合理

4、绩效考核与其前后的其它工作环节衔接不好

（三）主要解决策略

1、重新建立考核系统

2、明确绩效考核系统包含的主要流程。

3、设计各种绩效考核表，将考核内

容具体化4将绩效考核结果与晋升、工资相挂钩5、目标设定动态反馈指导定期考核绩效面谈

案例2：

周某到AD公司做人力资源经理已经有1个月了，他惊讶地发现，公司竟然没有对员工的绩效正式评价过。

AD公司是一家小型商业公司，这几年发展非常迅速，已经由最初的十几人发展到现在的150多人。公司老总王某认为，有些事情如降低成本、提高销售额更为重要，加之业务繁忙，没有时间制定正式的绩效考评制度。以前王某兼任人力资源部的工作，也采取了一些措施弥补不足，他会不定期地对工作业绩好的员工提出表扬，并予以物质奖励；也对态度不积极的员工提出批评。一旦员工的销售业绩连续下滑，他就会找员工谈心，找缺陷，补不足，鼓励员工积极进取。

现在公司规模大了许多，除了销售员的数量增加外，管理人员的数量也开始增加，但员工的流失率一直居高不下，王某不得不考虑建立绩效考评的正式制度，以及对管理人员进行考评等问题。聘请了周某后，他希望周某能制定好的政策。

请回答以下几个问题：

1.为什么说建立正式的工作绩效考评制度是必需的？

2.假如您是周某，请分别为管理人员设计一套绩效考评方案。

答案：

1、一套正式的制度对员工的行为进行约束；在公司的发展中，出现了员工士气不高，员工流失率高的问题，这些问题都可能通过绩效管理的一些功能得以解决；目前对公司来说，稳定销售人员、管理人员的队伍尤为重要，这正是绩效管理的激励功能得以发挥的机会。

2、AD公司管理人员考评方案

（一）目标

通过采用自我评价和直接上级评价相结合的方式，对管理人员的工作产出、工作态度、管理职责的履行等方面进行综合评价，并在薪酬激励、培训开发等人事制度上加以体现，进而强化管理人员的竞争意识，促进他们不断地提高自身的专业素质和综合管理能力。

（二）、考评者与被考评者

考评者为公司的总经理；被考评者为公司各职能部门、业务部门的负责经理。

（三）绩效管理内容及考评日期

（四）考核指标

管理绩效的考核指标

（五）年度绩效管理实施及结果应用

任务绩效即为所在部门年度综合绩效水平。

年度综合绩效水平=所在部门年度绩效×3/4＋管理绩效×1/4

3改错题：

以下列举的是某公司设置的一些业绩考核指标：

（1）及时收回货款

（2）有效地使用时间

（3）产品A一季度的销售量达到13000件

（4）每两周更新一次市场数据

（5）节约部门的开支

（6）将部门的办公用品费用控制在5000元以下

（7）扩大市场占有率

（8）保证数据的准确性

答案：

（1）及时收回货款，及时不明确，改为“发货后天内收回全部货款”

（2）有效地使用时间，有效不明确，改为“将A流程时间缩短个工作日”

（3）节约部门的开支，节约不明确，改为“把部门的预算减少%”

（4）扩大市场的占有率，扩大不明确，改为“市场的占有率提高到%”

（5）保证数据的准确性，准确性不明确，改为“数据的准确性达到%以上”

案例4：

某著名的跨国公司，在世界66个国家拥有233000名员工和340多个办事机构，其业务范围包括电子、机械、航空、通讯、商业、化学、金融和汽车等领域。该公司在中国各地投资兴建了几十家生产和销售公司，由于各个公司运营时间都不长，内部管理制度建设还不完善，因此在绩效考核中采用了设计和实施相对都比较简单的强制分布评价方法。生产人员和管理人员都是每个员进行一次绩效考核，考核的结果对员工的奖金分配和日后的晋升都有重要的影响。但是这家公司的最高管理层很快就发现这种绩效考核方法存在着很多的问题，但是又无法确定问题的具体表现及其产生的原因，于是他们请了北京一家咨询公司对企业的员工绩效考核系统进行诊断和改进。

咨询公司的调查人员在实验性的调查中发现，该企业在中国的各个分公司都要求在员工的绩效考核中

将员工划分为五个等级，其中，A代表最高水平，E则代表最低水平。按照规定，每次绩效考核中要保证员工总体的4%-5%得到A等评价，20%的员工得到B等评价，4%-5%得到D等或E等评价，余下的大多数员工得到C等评价。员工绩效考核的依据

是工作态度占30%，绩效占40%-50%，遵纪守法和其他方面的权重占20%-30%。被调查的员工认为在绩效评价过程中存在轮流坐庄的现象，并受员工与负责评价工作的主管的人际关系的影响，使评价结果与员工的工作绩效之间联系不够紧密，因此对他们来说，绩效考核虽然有一定的激励作用，但是不太强烈。而且，评价的对象强调员工个人，而不考虑各个部门之间绩效的差别。因此在一个整体绩效一般的部门工作，即使工作能力一般的员工也可以得到比较高的评价（A或者B），而在一个整体绩效好的部门，即使员工工作非常努力，也很难得到A或者B。员工还指出，他们认为绩效考核是一个非常重要的问题，这不仅是因为考核结果将影响到自己的奖金数量，更主要的是员工需要得到一个对自己工作成绩客观公正的评价。员工认为绩效评价的标准比较模糊、不明确，在销售公司中，销售人员的抱怨是自己的销售绩效不理想在很多情况下都是由于市场不景气、自己所负责销售的产品在市场上的竞争力不高造成的，这些因素都是自己通过努力无法克服的，但是，在评价中却被评为C甚至D，所以觉得日前这种绩效考核方法很不合理。

问题：请针对该案例并结合自己实际工作的经验与体会撰写一份绩效考核方案。

参考答案要点：

分析：

该公司在绩效管理中存在的问题：

1）绩效评价过程中存在轮流坐庄的现象，并受员工与负责评价工作的主管的人际关系的影响，使评价结果与员工的工作绩效之间联系不够紧密，因此对他们来说，绩效考核虽然有一定的激励作用，但是不太强烈；

2）评价的对象强调员工个人，而不考虑各个部门之间绩效的差别。因此在一个整体绩效一般的部门工作，即便工作能力一般的员工也可以得到比较高的评价(A或者B)，而在一个整体绩效好的部门即使员工工作非常努力，也很难得到A或者B；

3）员工认为绩效评价的标准比较模糊、不明确。

绩效考核方案的构成：考核内容，考核形式，考核周期

绩效管理的程序：绩效计划、绩效辅导、绩效评价与反馈，绩效结果运用。绩效评价与反馈阶段的具体程序有：确认目标和要求，管理工作过程，收集、整理考核依据、对照标准评定要素、综合评价确定结果、面谈却认结果、汇总结果。

案例5：

假如你是某制造公司员工关系部的主任，该公司年销售额高达2亿元，共有员工600人。

1年多以前，你曾帮助公司制定了一套根据工作目标完成情况来评定工作表现的方案，你觉得自己的部门应成为成功施行该方案的典范。

这个计划是由你与你的下属们在1年前共同制定的，你尤为关心的是生产安全主管张先生，其主要的职责是组织并指导安全生产及员工保健工作，具体包括制定公司安全生产的规章制度、安全预防措施、公共卫生、安全教育培训、事故调查分析、制度的贯彻执行以及紧急救护服务等。为了履行职责，他必须与生产部门的各位管理人员密切合作。

张先生1年半以前出任安全主管，当时，公司的事故发生率和严重程度都比同行业平均水平高60%，主管部门和安全检查人员曾多次指出公司有违反安全标准的行为。1年前，当你与张先生就安全工作目标的问题第一次进行会谈时，他在改善公司的安全生产和员工保健工作方面已经取得了相当大的进展，但还存在一些问题亟待完善。以下表中所示为1年前你们双方共同确立的工作目标，以及截止上个月为止其实际工作成果的统计资料。

你觉得张先生具备了从事他的工作所必需的知识，他在制定计划、分析问题等方面干得不错，但你认为他还应该更积极地向生产部门的管理人员宣传解释安全生产计划，让他们一起来改进生产部门的安全状况

张先生将在半小时以后到你的办公室，与你面谈讨论其绩效考评的问题。 请回答以下几个问题： （一）、对这次绩效面谈你是如何进行设计的？ （二）、你认为张先生应该受到嘉奖吗？为什么？ 参考答案要点

（一）1拟定面谈计划包括面谈的时间、地点、以及应准备的各种绩效记录和资料 2面谈前1～2周，以文字通知的形式告知被考评者

3同时，考评者还必须以口头的形式，将上述要求亲自通知张本人，要求其准备好相应的资料。 （二）张先生不会受到嘉奖，从与其订立的目标来看，7项目标只有两项完成，完成率只有29%。

案例6：图表分析题：

某公司客户部经理的360度反馈评价结果如下图所示，该部门经理的直接主管正准备根据这个结果对其进行绩效面谈。

1、请对360度反馈评价的结果进行分析。

2、请对该员工在培训与发展方面提出建议时应注意哪些问题？

答案：

2.5

3.0

3.5

4.0

4.5

1、下级与同事的评价相对较高，而下级评价相对较低，自我评价除主动性外，也相对较低。

（

1）在授权、应变和主动性方面做得较好，应继续长扬 （2）在应变和授权方面个人自评与他人评价，尤其是下级评价差异较大，应认清自我，

案例7：绩效评价是人力资源管理一个必不可少的东西，它是对个人或小组的工作业绩进行定期审查和评价的一种正式制度。但有些经理并没有以应有的态度来重视绩效评价，这种态度不利于生产，常常会降低个人和小组的劳动生产率。

电子部门主管老王的日程安排得十分繁忙，正准备与他的下属小张进行年终考评面谈。他边走边想：“今天我评价的那位小伙子工作总是超额完成，他对喜欢他的工人很有帮助并且对建立新的计算机生产线十分擅长。但如果他想提升，需要改变他的一些行为。他在生产线上与女同事们一起工作时看起来存在一些问题，并且看来他并不十分虚心。还有，在9月23日，他在自己工作区的安全保护失职了，这个小伙子真的有问题。也许我们的谈话会起作用，无论怎样，我需要这样去做。此外，这也是到明年为止的最后一次绩效评价了。”

今天轮到小张的绩效评价了，他很兴奋，他去见自己的顶头上司——电子部主管老王。他边走边想：“我对建立新的计算机生产线很擅长，对生产线上的同事也是非常有帮助的，这将有利于我的提升。为了这次提升，我被消磨的时间太多了，今年是我交好运的一年，这次我会因本年的优秀业绩而获提升。”当这两个人走在一起时，两种截然不同的想法也将碰撞在一起，并且在所有的可能性中，这种碰撞将充满着不同意、不满意，甚至可能是严重的感情冲突。

请设计考评面谈提纲。

参考答案要点

面谈提纲

面谈时间：

面谈目标：

面谈的问题：1任务完成问题

2作风问题

3安全问题

面谈地点：

面谈的资料：

面谈中注意的事项：

案例8：当项目经理老郭把最后12张绩效评价表格放在一边时，他想：“现在，最终完成了。”对老郭来说，这是十分繁忙的一周，他负责管理某高速公路的一组养路工。几天前，市长途径老郭的管区时，向该地区的总监抱怨说几条高速公路都需要维修。于是，总监分配给老郭管理的养路工一个不寻常的任务。本周老郭接到人事办公室的一个电话，称他的绩效评价工作已经有些延误了。老郭解释了他的困境，但人事专员坚持必须立即完成评价表。老郭又浏览了一遍绩效评价表，准备对所属的工人进行评价。该绩效评价表格中表明了工作数量、工作质量和合作态度等考评项目。每一项目将工人评为杰出、良好、一般、一般偏下或较差。由于老郭管理的养路工在本周已超额完成了工作，所以他将每位工人的工作量项目都记为“杰出”。小李对老郭的一个决定提出过异议，老郭决定修补一处路上的破损，而小李认为这一小段路面应当被起掉重新铺，他给小李在合作态度方面记为“一般”。但老郭在表格的评价栏中没有记录这一点，事实上，他在其他上的表现上也没有做出评论。

每当老郭想起小梁就有一种负罪感。他知道小梁表现不好，但他又觉得如果小梁发现他的分数比其他工人都低，将会很难过。因而，他为了避免面临尴尬，便给小梁记了同样的分数。老郭想：“无论如何，这些事情都很头痛，而我真的不应该使他们烦忧”。

当老郭把绩效评价表格叠起来，并将它们放入信封里准备发出时，他脸上露出了笑容，他很高兴已经完成了绩效评价任务。

（一）、在老郭的绩效评价中，你看出什么缺陷？

（二）、你对老郭的绩效评价有哪些建议？

参考答案要点

（一）1、老郭的绩效评价是典型的平均主义

2、单位绩效的高低不能做为衡量个人绩效的依据

3、没有明确的考核标准

4、对于自己的评价没有及时收集证据资料

（二）1、将考核中的各类项目及标准制订出来。

2、平时做好各类绩效及表现数据的收集工作。

3、为了增加考评的公正性，可以加多同事考评和自我考评。

4、对老郭进行培训

案例9：在某些工作领域内，员工在完成工作任务过程中，有效的工作行为导致了成功，无效的工作行为导致了失败。这些有效或无效的工作行为称为“关键事件”。关键事件法可以弥补其他考评方法的不足，为其他方法提供依据和参考。在评定员工行为时，管理者可以利用这些关键事件作为考证的指标和衡量的尺度。关键事件法对事也对人。当然，考核还要考虑到行为发生的情境，这样，可以用来向员工提供明确的住处使他们知道自己在哪些方面做得好，哪些方面做得不好。关键事件法考评的内容是下属的品质和个性特征，而不是行为本身。关键事件法搜集的材料还可用来进行定量分析，它能为考评者提供客观的事实依据。还可以采用这种方法来对员工之间的行为优劣进行比较。不过，关键事件法也有不足的方面，如记录关键事件需要花费大量的时间和精力，其结果只能从静态的角度了解下属的表现。

请指出上述描述中存在的5个错误的地方，请予以改正。

1对事不对人；2下属特定的行为，而不是品质和个性特征；3能做定性分析不能做定量分析

4住处应是信息；5很难在员工之间进行比较。