美国人力资源管理模式案例分析
美国人力资源管理模式案例分析(宝洁案例微软案例)
（五）员工工资水平的市场化决定
•美国企业通常以市场机制决定员工的工资水平 ，普遍实行“岗位等级工资制”，岗位工资是 指以岗位劳动责任、劳动强度、劳动条件等评 价要素确定的岗位系数为支付工资报酬的根据 ，工资多少以岗位为转移，岗位成为发放工资 的唯一或主要标准的一种工资支付方式。岗位 工资是与岗位的重要性，工作的难易程度相称 ，体现岗位价值的工资。
宝洁的人才公式： 人才=观念+方法+投入 其中，方法为培训体系，投入为资金、人才的投入。观念就是该不该培训、会不会白花钱这两个问题的答案。 宝洁是一间学无止境的公司。在美国总部，宝洁建立了培训学院。在中国，也有了专门的P&G培训学院。其特点有三： 一、全员性、公司所有雇员都有机会参加各种培训。 二、全程性、内部提升制客观上要求，当一个人到了更高的阶段，需要相应的培训来帮助成功和发展。 三、针对性。公司根据雇员的能力强弱和工作需要来提供不同的培训。
这种工作环境体现着微软崇尚高度独立的企业文化，且能做到对员工的挑战 和考验。公司的每一座办公地点都有X 型的双翼和各种各样的棱角，使每个办 公室的窗户增多，员工可以很好地欣赏附近的风景，但也只有聪明的人可以在 这复杂的过道中找准自己通过的路线
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宝洁的人力资源战略
“如果你把我们的资金、厂房
及品牌留下，把我们的人带走，我们的
业绩衡量和报酬制度
Master
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大学化的相对独立的工作环境
到过微软总部的人都会感到，这与其说是公司，不如说是一座大学。这里没 有高楼大厦，30多座建筑都建得比较低。公司的年轻职工们骑着单车上班，一 直可以骑到走廊里。总部的每一位员工都有一间自己相对封闭的办公室，在那 里，无论是开发人员、市场人员、还是管理人员都可以保持个人的独立性。
人力资源外包成功的例子分析
人力资源外包成功的例子分析导读：我根据大家的需要整理了一份关于《人力资源外包成功的例子分析》的内容，具体内容：人力资源服务业初步形成了"外包"打天下的新格局，期盼人力资源服务外包(HRO)成为"服务外包"中的重要组成部分。
以下是我为大家整理的人力...人力资源服务业初步形成了"外包"打天下的新格局，期盼人力资源服务外包(HRO)成为"服务外包"中的重要组成部分。
以下是我为大家整理的人力资源外包的例子，欢迎阅读!人力资源外包成功的例子1索尼电子在美国拥有14000名员工，但人力资源专员分布在7个地点，尽管投资开发PEOPLESOFT软件，但索尼仍不断追求发挥最佳技术功效，索尼最需要的是更新其软件系统，来缩短其预期状态与现状之间的差距。
在索尼找到翰威特之前，索尼人力资源机构在软件应用和文本处埋方面徘徊不前，所有人力资源应用软件中，各地统一化的比率仅达到18%，索尼人力资源小组意识到，他们不仅仅需要通过技术方案来解决人力资源问题，还需要更有效地管理和降低人力资源服务成本，并以此提升人力资源职能的战略角色。
正是基于此，索尼电子决定与翰威特签汀外包合同，转变人力资源职能。
翰威特认为这将意味着对索尼电子的人力资源机构进行重大改革，其内容不仅限于采用新技术，翰威特还可以借此契机帮助索尼提高人力资源数拥的质量、简化管理规程、改善服务质量并改变人力资源部门的工作日程，进而提高企业绩效。
在这样的新型合作关系中，翰威特提供人力资源技术管理方案和主机、人力资源用户门户并进行内容管理。
这样索尼可以为员工和经理提供查询所有的人力资源方案和服务内容提供方便。
此外，翰威特提供综合性的客尸服务中心、数据管理支持及后台软件服务。
索尼与翰威特合作小组对转变人力资源部门的工作模式寄予厚望。
员工和部门经理期望更迅速、简便地完成工作，而业务经理们则期望降低成本和更加灵活地满足变动的经营需求。
人力资源管理9个经典案例的分析与解答
人力资源管理9个经典案例的分析与解答案例一、S公司的管理困境：S公司是J市的一家民营高科技企业，由几位志同道合的伙伴于1994年合作创办。
在公司成立之初资金并不宽裕的情况下，几位合伙人主动提出不领取工资直至公司盈利为止。
在他们不计报酬、努力工作的精神感召下，公司的员工们也时常义务加班。
公司内部关系融洽、士气高涨。
经过公司上下的共同努力，1996年该公司己发展为一家集开发、生产、经销于一体的中型高科技企业，在省内IT业界树立了一定的知名度。
1996年至1999年，公司处于高速发展阶段。
企业经济效益连年大幅增长，员工待遇也随之不断改善，加之公司所处行业属于朝阳产业，员工普遍感觉在这样的公司有希望同时还吸引了大批具有专业技术知识的年轻人加入公司。
然而，自2000年公司进入稳定期以来，随着经济效益增幅的减小，公司内部出现了安于现状、不思进取的氛围，人心涣散的迹象十分严重，尤其是中层管理者的流失问题急需解决。
中层管理者流动频繁，使公司的管理已出现脱节现象，其他员工的士气大受影响，企业生产率明显下降，公司从此陷入恶性循环。
最近，员工中开始流传一种说法：凡是从本公司跳槽的人都能在现职岗位上做得不错，待遇比在公司时好，工作强度也比本公司小：其他公司对处于同一层次的员工评估还不单纯以业绩为标准。
另外，人员流动多倾向于国内的知名外企。
针对企业面临的以上问题，公司总经理感到非常棘手，准备请人力资源部经理为自己提些建议并共同商讨对策，使公司早日摆脱目前的困境。
问题：如果我们是该公司的人力资源部经理，会如何看待该问题并提出建议呢如果我是人力资源经理，我的理解分析以及建议是：1、引用原文：在公司成立之初资金并不宽裕的情况下，几位合伙人主动提出不领取工资直至公司盈利为止。
在他们不计报酬、努力工作的精神感召下，公司的员工们也时常义务加班。
公司内部关系融洽、士气高涨。
这里说明：在创业初期企业的经营者、管理者和员工同心同德，团结一致，以公司大局为重，经营者、管理者不搞特殊，带头自觉遵守规章制度，激励员工做好各项工作，一视同仁的管理方法感动了所有员工的心，所以员工才会时常义务加班。
人力资源管理经典案例分析
人力资源管理经典案例分析人力资源管理, 经典求职招聘在线投稿经管百科三人行网我也想创建词条赚积分案例分析1、实例:一家中小型企业最近拟出了自己的一套奖金方案，正准备实施。
首先拟订这套薪酬方案的原则是：保障基本生活的同时，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。
其次方案的依据是：根据公司、部门、个人的考核结果，每月进行一次工资核算。
这套方案的特点：强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合；业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。
这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。
在公司这个大家庭中，对事不对人，使各位员工身感公正、合理、科学，积极进取，促进公司、员工共同进步。
第四，方案制定的方法是：（1）根据对各工作岗位的职责分析，和每位员工面谈，确定每个人的基本工资额和岗位工资额；（2）根据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人业绩系数；（3）按以下方案确定各位员工的工资额，并按此发放。
基本工资+岗位工资公司系数部门系数个人绩效系数问题：这套方案是否合理可行？请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。
1、答案要点:这套方案是比较合理的。
现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。
但就目前我国大部分中小企业的机构设置，人力、物力、财力的投入来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。
为了适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避免中小企业的人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。
在这里有两层含义：（1）中小企业的人力资源管理应尽快摆脱传统人事管理的思想束缚，在一切企业管理制度的设计及实施中充分体现现代人力资源管理的理念和本质，即：认识人性、尊重人性、以人为本。
人力资源管理--美国西南航空成功案例分析
美国西南航空公司人力资源管理案例分析
案例分析主体
• 西南航空公司简介 • 人力资源政策及一致性分析 • 企业文化
美国西南航空简介
• 1971年成立，31年来 持续盈利，2002年公 司市值大于美国其它 所有航空公司市值的 总和，被《财富》杂 志称为“有史以来最 成功的航空公司”。
人力资源政策及一致性
人力资源 政策
绩效考核 员工招聘
薪酬管理
员工培训
人力资源政策及一致性
成本领先 绩效考核 扁平化培养优质的企业文化
• 基于 “以人为本”的企业文化，员工拥有着三 个基本工作价值观：第一，工作是愉快的；第 二，工作很重要；第三，工作有成就感。良好 的企业文化打造出来的一流劳资关系提高了员 工的工作效率，成为西南航空获得低成本竞争 优势的另一大功不可没的奠基石。
企业文化的具体表现
• 全年都接受求职者对地面操作职位和空 中服务职位的申请。 • 其集体奖励的方式、灵活的工会合同、 优厚的员工待遇和较高的员工期权拥有 率，亦构成有效的激励体制。
End
美国西南航空人力资源管理案例分析
联合航空(United)
美国西南航空公司案例分析
3.问题与结论
『我不断尝试创造一个关怀员工日常生活中 的企业文化，而不只是在工作上。没有什 么神奇的秘诀。就像镶嵌一个巨大的马赛 克画作--得将数以千计的小碎片，一片片贴 上…无形的比有形的更重要。竞争对手可 以跟波音直接买入飞机和票务柜台，但他 们可没办法买到我们的企业文化和企业精 神。』
• • •
按飞机班次支付工资，而非飞行里程 员工利润分享（股票折扣购买计划）：80-90%员工持股 员工平均年龄为34岁
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不用临时工和兼职员工
外雇员库 Ex-employees
美国西南航空公司案例分析
2.人力资源成功因素分析 西南航空精神•来自Family Spirit
•Catastrophe Fund：$500,000 in voluntary contributions •During last oil crisis, $130,000 to help defray fuel costs
美国西南航空公司案例分析
2.人力资源成功因素分析 • 西南航空人力资源诉求小结
简单明了、贯彻一致的策略。 互相关联结合、贯彻一致的人力资源实务。
工作的长期展望
稳定 工作设计 训练与发展 职涯发展
甄选「态度良好」、「适合」的人才。 强健的企业文化 -- 大家庭、绩效、 强化领导能力、信息共享、及心理上 所有感。
Fun is a stimulant to people. Work is important. Don’t spoil it with seriousness.
美国西南航空公司案例分析
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2.人力资源成功因素分析 人力资源管理部门
人力资源管理数字化转型成功案例
人力资源管理数字化转型成功案例随着数字化时代的到来，人力资源管理也在不断地进行数字化转型。
数字化转型可以帮助企业更好地管理人力资源，提高工作效率，降低成本，提高员工满意度等。
下面列举了10个成功的人力资源管理数字化转型案例。
1. IBM：IBM采用人工智能技术，开发了一个名为Watson的智能招聘系统。
该系统可以自动筛选简历，分析候选人的技能和经验，从而帮助企业更快地找到合适的人才。
2. 谷歌：谷歌采用了一种名为“人力资源分析”的方法，通过分析员工的数据，包括工作表现、离职率、薪资等，来预测员工的未来表现和离职率。
这种方法可以帮助企业更好地管理员工，提高员工满意度和工作效率。
3. 美国银行：美国银行采用了一种名为“人力资源分析”的方法，通过分析员工的数据，包括工作表现、离职率、薪资等，来预测员工的未来表现和离职率。
这种方法可以帮助企业更好地管理员工，提高员工满意度和工作效率。
4. 微软：微软采用了一种名为“人力资源分析”的方法，通过分析员工的数据，包括工作表现、离职率、薪资等，来预测员工的未来表现和离职率。
这种方法可以帮助企业更好地管理员工，提高员工满意度和工作效率。
5. 亚马逊：亚马逊采用了一种名为“人力资源分析”的方法，通过分析员工的数据，包括工作表现、离职率、薪资等，来预测员工的未来表现和离职率。
这种方法可以帮助企业更好地管理员工，提高员工满意度和工作效率。
6. 腾讯：腾讯采用了一种名为“人力资源分析”的方法，通过分析员工的数据，包括工作表现、离职率、薪资等，来预测员工的未来表现和离职率。
这种方法可以帮助企业更好地管理员工，提高员工满意度和工作效率。
7. 京东：京东采用了一种名为“人力资源分析”的方法，通过分析员工的数据，包括工作表现、离职率、薪资等，来预测员工的未来表现和离职率。
这种方法可以帮助企业更好地管理员工，提高员工满意度和工作效率。
8. 阿里巴巴：阿里巴巴采用了一种名为“人力资源分析”的方法，通过分析员工的数据，包括工作表现、离职率、薪资等，来预测员工的未来表现和离职率。
人力资源十大著名案例分析.doc
案例1 纳川科技(深圳)有限公司人才危机近几个月以来，纳川科技(深圳)有限公司(以下简称纳川公司)的总经理李夏为公司独立开发的金属交易网站能够按计划发展而感到欣慰，然而在网站高速发展的同时，公司相关技术人员严重不足，各部门都出现人员流失，让他大伤脑筋。
如果仅靠现有人员昼夜不分，精力严重透支的干下去，网站下一个发展目标恐怕就难以完成，网络经济时代发展速度决定了你是站着还是趴下。
公司背景纳川公司开发的是一家专业性金属交易网站，可以为全球任何一家黑色金属、有色金属特别是钢铁生产、贸易商提供全面的网上交易及信息服务。
它改变了传统交易模式的局限性，交易者不受昼夜时间限制，通过简便的操作系统，获得大量的交易信息，以便达成交易。
作为投资商，纳川(香港)集团公司承担了网站初期的启动资金，它是香港联交所的老牌上市公司，前身是一家英资背景的公司，历史悠久。
纳川(香港)集团公司的主营业务是全球金属贸易，营业额位居香港前列。
进入网络经济时代，为了改变公司单一传统型贸易企业现状，赶上科技浪潮的发展步伐，纳川(香港)集团公司先期投入了100万美元作为启动资金，成立了纳川科技(深圳)有限公司，同时联合全球知名的三十家黑色金属、有色金属、交易商、原料供应商、仓储商等组成创始会员，邀请全球知名的三十家银行、保险、船务、商检、法律仲裁等机构组成专业的提供增值配套服务的顾问会员。
创办初期一帆风顺2000年3月，纳川(香港)集团公司为筹建纳川公司派遣香港总部人力资源总监冯越来到深圳，在深圳某宾馆订了个房间，开始了招聘人员、搭建公司框架的工作。
这时他找到一位在IT行业有一定策划能力的朋友刘谦，邀请他加盟，将公司创办思路、发展前景与之长谈，并许诺让他担任未来公司的策划部经理。
刘谦是位30不到的年轻小伙子，有点文采，管理能力怎样就不得而知，他未做过多思考便决定过来一起干，一方面他觉得自己本来是干策划的，做起来应该轻车熟路，况且纳川(香港)集团公司是香港的上市公司，实力肯定也不错，最重要的一点是工资比原来公司高。
人力资源管理案例分析--美国“西南航空”
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案例: 美国西南航空公司“以人为本”案例: 美国西南航空公司“以人为本”的经营战略西南航空经营模式：无法复制的成功经验西南航空经营模式：许多成功公司的共同点是：建立一套“以人为本”的企业价值，激发员工隐藏的能力，许多成功公司的共同点是：建立一套“以人为本”的企业价值，激发员工隐藏的能力，使其成为竞争考无法模仿的优势。
美国西南航空公司(South Airlines)就是个很好的例子。
就是—年来，模仿的优势。
美国西南航空公司(South West Airlines)就是—个很好的例子。
30 年来，西南航空最为媒体与企业界人士称颂的是，架飞机的地方性小公司，发展至目前美国第五大航空公司的地位，业界人士称颂的是，它从初期仅有 3 架飞机的地方性小公司，发展至目前美国第五大航空公司的地位，总资产达亿美元，西南航空不仅击败了联合航空与大陆航空等两家短程航空市场中的劲敌，日前还 40 亿美元，员工超过 29000 人，西南航空不仅击败了联合航空与大陆航空等两家短程航空市场中的劲敌，日前还挑战。
更令人称奇的是，在这个竞争激烈，每位竞争对手都对对方的竞争策略、进一步向 Delta 与 USair 挑战。
更令人称奇的是，在这个竞争激烈，每位竞争对手都对对方的竞争策略、营运成本了如指掌的市场中，西南航空却能将其成本维持在业界最低水准，年连续获利的纪录！本了如指掌的市场中，西南航空却能将其成本维持在业界最低水准，并创下 26 年连续获利的纪录！而追求低成本的同时，西南航空也没有降低服务的品质，的同时，西南航空也没有降低服务的品质，无论从航班是否准点起降还是从托运行李遗失率和旅客抱怨申诉情况评比结果来看，西南航空的服务品质均居领先地位. 评比结果来看，西南航空的服务品质均居领先地位. 公司要提高收益，不外乎增加收入与降低成本两种办法。
(整理)人力资源管理案例分析--美国“西南航空”1.
案例: 美国西南航空公司“以人为本”的经营战略西南航空经营模式：无法复制的成功经验许多成功公司的共同点是：建立一套“以人为本”的企业价值，激发员工隐藏的能力，使其成为竞争考无法模仿的优势。
美国西南航空公司(South West Airlines)就是—个很好的例子。
30年来，西南航空最为媒体与企业界人士称颂的是，它从初期仅有3架飞机的地方性小公司，发展至目前美国第五大航空公司的地位，总资产达40亿美元，员工超过29000人，西南航空不仅击败了联合航空与大陆航空等两家短程航空市场中的劲敌，日前还进一步向Delta与USair挑战。
更令人称奇的是，在这个竞争激烈，每位竞争对手都对对方的竞争策略、营运成本了如指掌的市场中，西南航空却能将其成本维持在业界最低水准，并创下26年连续获利的纪录！而追求低成本的同时，西南航空也没有降低服务的品质，无论从航班是否准点起降还是从托运行李遗失率和旅客抱怨申诉情况评比结果来看，西南航空的服务品质均居领先地位.公司要提高收益，不外乎增加收入与降低成本两种办法。
基于这个观念，西南航空选飞行的地点，大多是位于邻近大都市地区但尚未充分利用的机场，例如达拉斯的Love Field、休斯顿的Hobby、奥何兰的san Jose等。
另外西南航空采取低票价、多班次的方式来增加旅客的载运量。
有别于其他航空公司——因为不同舱位票价不一，必须依赖电脑程序协助设计使公司航班收入最大化——的定价策略，西南航空只有两种票价，一是不分头等或经济舱的一般票价，另一则为高峰时段的票价；西南航空还试图让同一州内的票价能够同一。
服务品质方面，西南航空主要提供的是短程飞航服务，为了简化作业，西南航空在飞行中不提供餐点服务，只有供应饮料与花生；较长一点的旅程．则多提供饼干之类的点心。
另外，两南航空不划位，采用先到先上制。
登机前一小时开始报到，报到手续完成后，每位旅客会拿到—张可重复使用的塑胶登机证，上面只有1至137(737客机最大的载容量)的序号。
工作分析经典案例
工作分析经典案例工作分析是人力资源管理中的关键环节之一。
它用于确定工作相关的任务、职责、目标和工作环境，是为正确招聘和培训员工、制定薪资政策以及评估绩效等出发点和基础。
在本文中，我们将讨论几个工作分析经典案例，来帮助读者更好理解该主题。
案例一：玛丽的侍者（Mary’s Waiter）这是美国人力资源专家劳伦斯·柏朗等人使用的经典案例。
它以餐馆服务人员为例，说明了工作分析的重要性。
通过该案例，我们可以了解工作分析的步骤和方法。
在该案例中，主角玛丽经营一家餐馆。
她发现，经常有客人抱怨一些服务质量问题，比如菜单不清楚、菜品不美味、餐具脏乱等。
因此，玛丽决定对服务人员的工作进行分析，以确定问题所在。
具体步骤如下：1.目的明确：玛丽搭建了一个小团队，分析服务人员的工作内容，制定提高服务质量的计划。
2.任务分析：团队根据服务人员日常工作内容，制定了一份工作任务清单，包括接种和招呼客人、点菜、整理餐具等。
3.职责分析：团队根据工作任务清单，列出了不同职责的服务评分标准，如接送客人的礼仪、对菜品的理解和推荐，以及餐具清洁等。
4.表现度量：团队通过观察和采访服务员，评估每个评分标准的表现度量，以确定服务员的优点和不足。
5.环境分析：团队评估了服务人员工作的环境，如设备和物资的条件、工作负荷和时间安排等。
基于以上分析结果，团队制定了提高服务人员服务质量的计划，并进行了实施与监测。
案例二：面向未来的工作分析（Job Analysis for the Future）这个案例来自美国人力资源专家霍华德·斯普林斯等人发表的论文，是一个针对未来工作环境的工作分析案例。
在这个案例中，斯普林斯等人认为随着信息技术的飞速发展，未来工作场景将会发生很大的变化，因此需要制定一个不同寻常的工作分析方法。
他们采用了“标准工作表”这个工具，将被分析的工作转化为一个行为特征清单。
这个表包括四个基本部分：1.职务：列出工作中需要承担的职责和任务。
人力资源管理anli分析
案例分析：宝洁EVP模型保证低离职率说到离职员工的管理，就不能不提到宝洁公司。
一方面，宝洁在日用消费品行业中一直以低离职率著称;另一方面，宝洁培养出来的人才又遍布众多优秀公司，给宝洁赢得了“黄埔军校”的美誉。
之所以能实现上述两方面的平衡，源于宝洁完善的育人机制和和谐的内部企业文化。
内部提升制度宝洁公司大中华区招聘和培训高级经理黄斯斌告诉《培训》杂志，宝洁保持低离职率最重要的秘诀就是内部提升制度(BuildFromWithin)。
这一制度分为三个方面：首先是完善的培训系统(见本刊2 010年1月刊案例栏目报道)。
其次是宝洁文化的传承，宝洁依靠其完善的培训系统，来帮助员工完整地了解公司的价值观、文化、原则。
在这种熏陶的过程中，长期在宝洁工作的员工都会更理解和接受宝洁的企业文化。
最后就是内部提拔，在市场上，一般员工离职最大的原因就是与直线经理的不协调，但在宝洁，不管换哪一个直线经理，由于大部分直接经理都是在同一种体制和培训系统里培养出来的，就相对少出现这种由于直接经理的更换而出现的不协调。
而由于内部提升体制，宝洁很少会出现空降兵的情况，这进一步减少了上述问题出现的可能性。
黄斯斌告诉记者，为保持低离职率，宝洁近年来建立了一个EVP(EmployeeValueProposition)模型。
该模型旨在表明作为公司，宝洁能给予员工怎样的价值。
这些价值包括：完善培训机制与不断学习与发展的环境、有意义和具有挑战性的工作、良好的上下层关系、有竞争力的薪酬机制和完备的职业道路发展计划，以及有助与工作与生活的平衡的工作环境。
宝洁每年都会不断完善自己的EVP模型。
公司会定期对员工流失率和离职员工的管理进行回顾。
其中流失率分析的频次是每个季度一次，而整个公司员工的满意度调查则每年都会进行。
“结合对满意度调查结果的分析和EVP模型，我们会制定有针对性的行动计划去提高。
”黄斯斌说。
黄斯斌介绍说，两三年前，宝洁曾发现员工流失率出现增加的趋势，在之前几年，宝洁的离职率一直都是单位数，而那段时间则上升到两位数。
戴尔和霍德提出的人力资源战略模式
戴尔和霍德提出的人力资源战略模式一、引言人力资源战略是指公司为达成其长期目标而采取的行动计划，包括如何招聘、培训和管理员工等方面。
戴尔和霍德提出的人力资源战略模式是一种以员工为中心的模式，旨在提高员工的满意度和绩效，从而促进公司的发展。
二、戴尔和霍德1. 戴尔迈克尔·戴尔是美国知名企业家，他于1984年创立了戴尔公司。
在他的领导下，戴尔公司成为了全球最大的电脑制造商之一。
戴尔倡导以客户为中心的经营理念，并注重员工培训和发展。
2. 霍德罗伯特·霍德是美国著名管理学家，他曾任哈佛商学院教授。
他提出了“人力资源视角”（Human Resource Perspective）理论，认为人力资源管理应该是公司整体策略的一部分。
霍德也强调了员工参与和沟通在组织决策中的重要性。
三、人力资源战略模式1. 员工参与戴尔和霍德都认为员工参与是实现企业成功的关键。
员工参与可以提高员工的士气和满意度，从而促进公司的发展。
戴尔公司实行的“直接销售模式”就是一个很好的例子。
戴尔公司鼓励员工积极参与到销售过程中，使得员工更加投入工作。
2. 培训和发展戴尔和霍德都认为培训和发展是提高员工绩效的重要手段。
戴尔公司注重在岗位培训和跨职能培训，以提高员工技能水平。
霍德则认为，公司应该为员工提供多样化的培训机会，以帮助他们实现个人发展目标。
3. 绩效管理戴尔和霍德都认为绩效管理是企业成功的关键。
绩效管理可以帮助企业识别出优秀员工，并对其进行激励和奖励。
同时，绩效管理也可以帮助企业识别出表现不佳的员工，并采取相应措施。
4. 沟通与反馈沟通与反馈是戴尔和霍德所倡导的人力资源战略模式中非常重要的一部分。
沟通可以帮助企业领导者了解员工的需求和意见，从而制定更加符合员工需要的政策和计划。
反馈可以帮助员工了解自己的表现，并为其提供改进的机会。
四、案例分析：戴尔公司1. 案例背景戴尔公司是一家全球知名的电脑制造商，以直接销售模式和高效供应链管理而著名。
人力资源案例分析(全)
AT＆T的员工职业生涯开发１.美国电话电报公司的职业生涯开发工作基于如下因素考虑：1）管理层担心公司规模的缩小会影响员工的士气；2）人们认为缺乏对员工职业生涯开发的机遇或关注；3）重点人才和中层管理人员的流失；4）新旧人员的接替规划过程，员工职业生涯开发在其中起着核心作用。
根据个人经历谈职业生涯开发的重要性。
可从如下几个方面来谈：1）对工作环境的把握能力和对工作困难的控制能力；2）确立人生方向和奋斗目标，处理好职业生活和生活其他部分的关系；3）实现自我价值的不断提升和超越。
2.职业生涯开发的“三条腿原则”优点是明确了职业生涯开发的责任：个人应该为自己的前途负责，领导者和公司需要给予这一过程以不懈的支持，要“言而有信”；有利于形成员工对自己负责的企业文化，在人力资源管理后开发中提高了公司和领导的参与程度；们也广泛意识到事业发展的重要性，承认传统的升职不再是衡量问题的尺度。
缺点是很费时间和精力。
员工的角色起决定作用。
MBA等于高层管理者吗?在国内，中高层管理人员供不应求的矛盾十分突出，问题：两个人都希望做高层管理者，为什么一个适合，另一个不适合呢?请用职业选择理论来分析。
答案要点：高层管理者不仅需要具备较高的管理技能，更需要具备一些重要的人格特征。
通过对两位先生的测评和咨询显示，他们都追求成功，有强烈的责任感，但是在人际沟通以及看待问题、做事的方式、职业兴趣上呈现较大的差异，正是这种差异导致了他们一个适合做高层管理人员，而另一个不适合。
从案例中可看出，有两方面是齐先生成为高层管理人员的主要障碍：一方面是他缺乏宏观、整体意识，不能从组织整体的视野去制定发展战略和计划，关注的重心在于任务的完成和环节。
显然，现在也有很多高层管理者事必躬亲，以身作则，但是，这种行为风格在企业发展中的某个阶段是可以的，从未来发展的趋势看，高层管理者的创新意识、策划能力、对市场的敏感和把握，对企业的生存和发展才是至关重要的。
另一方面，他缺乏人际沟通的兴趣。
人力资源管理经典案例研究分析：用人之道-希尔顿的宾至如归
人力资源管理经典案例研究分析:用人之道—希尔顿的宾至如归美国希尔顿饭店创立于1919年,在不到90年的时间里,从一家饭店扩展到100多家,遍布世界五大洲的各大城市,成为全球最大规模的饭店之一。
80多年来,希尔顿饭店生意如此之好财富增长如此之快，其成功的秘诀牢牢确立自己的企业理念并把这个理念贯彻到每一个员工的思想和行为之中，饭店创造“宾至如归"的文化氛围，注重企业员工礼仪的培养，并通过服务人胃的“微笑服务”体现出来。
希尔顿总公司的董事长,89岁高龄的唐纳·希尔顿在50多年里,不断到他分设在各国的希尔顿饭店、旅馆视察业务。
希尔顿每天从这一洲飞到那一洲，从这一国飞到那一国。
专程去看看希尔顿礼仪是否贯彻于员工的行动之中.他写的许多书中有一本叫做《宾至如归》，时至今日，这本书已成了每个看希尔顿旅馆工作人员的“圣经”.如今，希尔顿的资产已从5000美元发展到数百亿美元。
希尔顿旅馆已经吞并了号称为“旅馆之王"的纽约华尔道夫的奥斯托利亚旅馆，买下了号称为“旅馆皇后的纽约普拉萨旅馆，名声显赫于全球的旅馆业。
“你今天对客人微笑了没有”企业礼仪是企业的精神风貌。
它包括企业的待客礼仪、经营作风、员工风度、环境布置风格以及内部的信息沟通方式等内容。
企业礼仪往往形成传统与习俗，体现企业的经营理念。
它赋予企业浓厚的人情味,对培育企业精神和塑造企业形象起着潜移默化的作用。
希尔顿十分注重员工的文明礼仪教育，倡导员工的微笑服务.每他天至少到一家希尔顿饭店与饭店的服务人员接触，向各级人员(从总经理到服务员）问得最多的一句话,必定是：“你今天对客人微笑了没有？”1930年是美国经济萧条最严重的一年，全美国的旅馆倒闭了80％，希尔顿的旅馆也一家接着一家地亏损不堪,一度负债达50万美元，希尔顿并不灰心，他召集每一家旅馆员工向他们特别交待和呼吁：“目前正值旅馆亏空靠借债度日时期，我决定强渡难关。
一旦美国经济恐慌时期过去，我们希尔顿旅馆很快就能进入云开月出的局面。
人力资源管理案例分析题(答案)
人力资源管理案例分析题参考答案1、安德鲁飓风1992年8月，安德鲁飓风席卷了佛罗里达州，奥普剔空气过滤公司也受到了影响，公司许多雇员的家都遭到了毁坏，公司发现后不得不重新雇佣30个新雇员以取代离职者。
然而问题在于，由于原有的“老计时员”对他们的工作如此熟悉，因此当时为了省事就没有为他们编写工作说明书。
但当30名新雇员走上工作岗位之后，混乱就产生了，他们根本就不知道应当做什么以及如何做。
对于需要空气过滤器的公司顾客来说，疾风已经成为往事，也就不能再成为交不了货的借口了。
公司总裁菲儿.马恩现在处于束手无策的境地。
他目前有30名新雇的雇员，10名老计时员，还有原来的工厂主管梅碧林。
他决定去会见当地一所大学工商管理学院的一位顾问琳达.洛伊。
琳达要求老计时员们填写工作描述问卷，列举出他们的工作任务。
争议随之而起，因为菲儿和梅碧林都认为，老计时员为了显示他们在企业中的重要地位，夸大了他们自己的工作分量；而这些计时员则认为，他们很实际地描述了自己的实际工作情况。
一方面，公司内部的这种争论得不到解决；另一方面，顾客却在等待他们所需要的空气过滤器。
思考题：1、菲儿和琳达应当忽略老计时员的抗议而按照他们自己认为合适的内容来描写工作说明书吗？2、你将如何进行工作分析？答案要点：1.不能忽略抗议，老员工的抗议是必然存在的，因为工作分析第一步要做的就是宣传和沟通，传达信息一定要准确，填写工作说明问卷的目的是为了帮助新雇员迅速的进入工作角色，同时也会转化为工作说明书，对任何一个雇员都有工作指导的作用。
如果夸大工作分量，那将导致今后的工作中，老雇员的工作量必然会因自己描述的工作量而加大。
2.如何进行工作分析。
正如上面所说，第一步要进行宣传和沟通。
获得管理层核准，取得员工的认同，建立工作分析小组，做好工作分析准备。
第二步要采取适合的方法收集信息。
针对这种老雇员为显示工作地位而夸大工作分量的问题，因采取现场观摩、工作日志法，这种方法虽然费时费力，但可以取得实际有效的结果。
人力资源管理概论---案例分析(下)
第六章员工培训 P202 宝洁：全员、全程、全方位、针对性培训成立于1837年的美国宝洁公司是上前世界上名列前茅的日用消费品制造商和经销商，全球雇员超过100000人，2001-2002财政年度，公司全年销售额为402亿美元。
在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第93位，全美排名第35位并被评为业内最受尊敬的公司。
宝洁公司，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。
广州宝洁有限公司是1988年宝洁在中国成立的第一家合资企业，迄今为止，宝洁公司已经在广州、北京、成都、天津、苏州等地设立11家合资、独资企业，在中国生产出众多家喻户晓的产品，妇女卫生用品及口腔保健用品等。
迄今为止，宝洁在华投资总额已逾3亿美元。
自1993年起，宝洁连续多年成为全国轻工行业向国家上缴税额最多的企业，1997年利税在全国23000家各类大中型企业中名列第6位，在1999年的中国最受尊重的外商投资企业评比中，宝洁公司名列第三。
培训特色人才是一个企业成功的基础，对于宝洁而言，这也不例外。
最优秀的人才加上最好的培训发展空间，这就是宝洁成功的基础。
“注重人才，以人为本”，宝洁公司把人才视为公司最宝贵的财富。
宝洁公司的一位前任董事长Richard Deupree曾说：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉，相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。
”作为一家国际性的大公司，宝洁有足够的空间来让员工描绘自己的未来职业发展蓝图。
宝洁公司是当今为数不多的采用内部提升制的企业之一。
员工进入公司后，宝洁就非常重视员工的发展和培训。
通过正规培训以及工作中直线经理一对一的指导，宝洁员工得以迅速地成长。
案例分析跨国公司的人力资源管理策略
案例分析跨国公司的人力资源管理策略随着全球经济一体化的发展，跨国公司在国际市场上扮演着重要的角色。
然而，随之而来的是面临着跨文化、跨国家、跨地区的人力资源管理挑战。
本文将以某跨国公司为例，分析其成功应对人力资源管理挑战的策略。
一、公司背景该跨国公司是一家全球领先的汽车制造商，总部位于美国。
公司在全球范围内拥有多个制造工厂和销售分支机构，员工数量超过数十万人。
由于涉及到不同国家和地区的文化差异，人力资源管理成为公司在全球范围内的重要议题。
二、招聘与选拔策略该公司在人才招聘与选拔方面制定了一套统一的策略。
首先，公司聘用本土人才担任当地管理职位，以确保管理层具备熟悉当地市场和文化的能力。
其次，公司在本地市场外寻找高级管理人员，以保证公司的全球运营策略一致性。
此外，公司注重员工的多元性，鼓励各种背景的人才加入，提供公平的竞争机会。
三、培训与发展计划为了确保全球员工具备必要的技能和知识，公司制定了全面的培训与发展计划。
公司为员工提供各种培训机会，包括专业技能培训、领导力发展、跨文化交流等。
特别是在跨文化培训方面，公司注重帮助员工了解和适应不同文化背景下的工作环境，提高员工的文化敏感度和沟通能力。
四、绩效管理与激励机制公司建立了一套完善的绩效管理与激励机制以激发员工的工作动力和创造力。
公司采用了包括目标设定、定期反馈、绩效评估等在内的综合评估体系，通过绩效奖励和晋升机会激励员工的持续成长和发展。
同时，公司注重员工福利和工作环境的改善，提供公平的薪酬体系和灵活的工作安排，以增加员工满意度和忠诚度。
五、员工交流与沟通公司意识到文化差异和距离对员工之间交流和团队合作的影响，因此特别注重促进员工之间的交流与沟通。
公司通过定期组织全球会议、学习交流活动、社交活动等形式，打破部门和地区的壁垒，促进团队合作和知识共享。
同时，公司建立了在线平台，方便员工跨地区交流并共享最佳实践。
六、员工关怀与福利该跨国公司注重员工关怀与福利，力求为员工提供安全、健康、公平的工作环境。
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（三）奉行能力主义的人员使用方式
美国企业重视个人能力，不论资排辈，
对外具有亲和性和非歧视性。新员工只要能在 工作中作出成绩，证明自己的能力，就可能很 快得到提拔，而不必论资排辈、“熬年头”。
（四）激励方式以物质激励为主
•美国员工的报酬是刚性的工资，制定工资政策 时，主要考虑工作的内涵及该工作对公司经营 效率所做出的贡献。 •缺点为： 在经济不景气时，只能解雇员工、 消除剩余的生产能力，导致员工对企业缺乏信 任，形成对抗性的劳资关系
微软 Microsoft
•（一）智力比经验重要 •（二）重视培养员工 •（三）奉行技术和经营不可分割的原则 •（四）对刚毕业的大学生情有独钟 •（五）以“挖墙脚”方式挖掘优秀人才
•微软的人才雇佣制度
•微软的人才管理策略
•赋予每个人的最大发 展机会
•吸引一大批懂技术善 经营的人才
•18日星期六
目录
•（一） 美国人力资源管理模 式
• （二） 美国人力资源管理特 点
•（三） 美国人力资源管理对中 国启示
一、美国人力资源管理模式
（一）.高度的市场化配置的人力资源配置 （二）.以详细职务分工为基础的制度化管理 （三）.与生产经营挂钩，呈现多样化的培训
（六）“专才型”培训制度
•美国企业实行的是“专业化人才”培训制度。 美国公司对员工培训工作极为重视，尤其是专 业知识方面的培训，其主要方式有：公司内部 短期培训，企业送出去培训，在职学习，公司 还会不遗余力地送有潜力的经理攻读高级经理 商学班等等。但总的来说，美国企业还较为重 视高层经理人员的短期培训，大公司每年花费 在这种培训上的费用比例相当高。
• 微软公司对员工的业绩考核采取经理和员工双方沟通的形式。在每财政年度工作伊始，经理会和 员工总结上年度的工作得失，指出改进的地方，然后定出新的一年的目标。目标以报表的形式列出 员工的工作职能和工作目的，经双方共同讨论后确定下来，大概过半年时间，经理会拿出这张表来 和员工的实际工作对照，作一次年中评价。年底时经理还会和员工共同进行衡量，最后得出这个员 工的工作表现等级，依此来决定员工的年度奖金和配股数量。这种办法的好处在于能使公司的发展 目标和员工的业务目标结合在一起，也使员工有了努力的方向。另一方面，员工也可以提出，要实 现目标希望公司给予什么样的发展机会和培训机会。这种形式就不是一个简单的目标制订，而是双 向沟通，更好地体现公司尊重员工，发展员工主动性的一面。
（五）员工工资水平的市场化决定
•美国企业通常以市场机制决定员工的工资水平 ，普遍实行“岗位等级工资制”，岗位工资是 指以岗位劳动责任、劳动强度、劳动条件等评 价要素确定的岗位系数为支付工资报酬的根据 ，工资多少以岗位为转移，岗位成为发放工资 的唯一或主要标准的一种工资支付方式。岗位 工资是与岗位的重要性，工作的难易程度相称 ，体现岗位价值的工资。
•大学化的相对独立的 工作环境
•这种人才高明之处，就在于既拥有雄厚的科学 技术和专门业务的知识存量，又了解和把握经营 管理规则，并能运用这些知识存量和规则在市场 激烈竞争中操作自如、得心应手。微软公司聚集 了一大批这样的人才，在技术开发上一路领先， 在经营上运作高超，使微软成为全球发展最快的 公司之一。
（二）人力资源管理的高度专业化和制度化
美国企业管理的基础是契约、理性，重视刚性制度
安排。 在美国企业中，谁在什么位置或干什么工种，谁 就做什么，不同位置和工种的工作人员是不能随便交叉 使用的。在这样明确和细分的分工条件下，企业内部实 行垂直领导，等级关系明确，上级对重大问题进行决策 ，下级对上级的指示必须无条件执行。专业化和制度化 加上注重市场细节的管理制度，使企业在招聘和提拔员 工时，都有较大的回旋余地。
•吸引一大批懂技术善经营的人才
•交流
•Master
•反馈
•staff
•赋予每个人的最大发展机会 •staff1 staff2 staff3
•微软公司管理 的一个独到之 处是充分授权 ，这与微软公 司特殊的历史 、文化有关。 微软早期主要 由软件开发人 员组成，强调 独立性和思想 性。公司一些 高层人员在写 工作报告时， 常说一句比较 中国化的词， 叫“责任到人”。 这表明公司非 常重视人的作 用，愿意给予 员工提供充分 的空间，发挥 他们最大的作 用和潜能。在 微软（中国） 公司的市场推 广部，每一个 产品项目下， 都有一个产品 经理。(即在放 权同时使工作 专业化制度化)
• 这种工作环境体现着微软崇尚高度独立的企业文化，且能做到对员工的挑战 和考验。公司的每一座办公地点都有X 型的双翼和各种各样的棱角，使每个办 公室的窗户增多，员工可以很好地欣赏附近的风景，但也只有聪明的人可以在 这复杂的过道中找准自己通过的路线
•业绩衡量和报酬制度
•Master
•大学化的相对独立的工作环境
• 到过微软总部的人都会感到，这与其说是公司，不如说是一座大学。这里没 有高楼大厦，30多座建筑都建得比较低。公司的年轻职工们骑着单车上班，一 直可以骑到走廊里。总部的每一位员工都有一间自己相对封闭的办公室，在那 里，无论是开发人员、市场人员、还是管理人员都可以保持个人的独立性。
（四）.强烈物质刺激为基础的工资制度
。
二、美国企业人事管理的特点：
•（一）人力资源的市场化配置 •（二）人力资源管理的高度专业化和制度化 •（三）奉行能力主义的人员使用方式 •（四）激励方式以物质激励为主 •（五）员工工资水平的市场化决定 •（六）“专才型”培训制度
（一）人力资源的市场化配置
美国的劳动力市场非常发达，这对社会上的劳动力 资源进行良好的配置起着极为关键的中介作用。美国企 业中的人力资源管理，对市场的依赖性很强。从雇主方 面来说，无论需要什么人才，比如经理、秘书、勤杂、 研究人员或生产工人，都可以到市场上登广告，通过规 范的人员筛选、招聘程序，聘用企业需要的人才，或者 通过有目标的市场竞争，把自己需要的人才从别的企业 “挖”过来。对于企业不需要的人，则几乎是毫不留情 地予以解雇，由市场这一杠杆来重新安排其就业和去向 。