战略性绩效管理体系设计绩效管理
人力资源管理之战略性绩效管理体系
人力资源管理之战略性绩效管理体系人力资源管理是现代企业管理中的重要组成部分，具有战略性意义。
而战略性绩效管理体系则是人力资源管理中非常重要的一环。
本文将从几个方面来探讨人力资源管理之战略性绩效管理体系。
一、战略性绩效管理体系的定义战略性绩效管理体系是一种管理模式，旨在将组织的目标和员工的绩效进行统一管理，确保员工的绩效与组织的目标相匹配。
它是一种全面的、系统的、跨部门的、可操作的人力资源管理模式。
战略性绩效管理体系主要包括目标设置、绩效评估、绩效分析、绩效反馈和改进等环节。
二、战略性绩效管理体系的实施1. 目标设置目标设置是整个绩效管理体系的起点，决定了绩效管理的方向和目标。
组织需要根据战略目标和业务需求，制定出符合实际的目标体系。
在目标设置时需要把目标具体化、可量化、可操作化，以便于监控和执行。
2. 绩效评估绩效评估是指对员工在岗位上的绩效进行评估。
绩效评估既包括定性评估，也包括定量指标评估。
定性评估主要是基于岗位职责对员工的表现进行评审；而定量评估则主要是基于设立的指标来进行评估。
因此，在绩效评估时需要对员工的岗位职责、评估指标、评估标准及评估时间等进行明确的制定。
3. 绩效分析绩效分析是对员工绩效评估结果进行数据分析，找出表现优秀和不足之处。
这有助于公司了解员工的绩效状况，推动员工的绩效改进。
4. 绩效反馈绩效反馈是指将绩效分析结果反馈给员工。
通过绩效反馈，员工意识到自己的优劣势，更好地了解自身的工作表现和职业发展方向。
因此，绩效反馈需要具有及时、真实、准确和有效的特点。
5. 绩效改进绩效改进是指对员工绩效的不足之处进行改进，通过培训、奖惩等手段，不断提高员工的工作绩效。
绩效改进需要在绩效评估的基础上进行，从中找出员工不合格的原因，制订相应的改进计划。
三、战略性绩效管理体系的优势1. 明确员工职责战略性绩效管理体系明确了员工工作的职责与任务，员工在工作中明确自己的职责边界，更有针对性地完成自己的工作任务。
六步搭建绩效管理体系
六步搭建绩效管理体系大家好，本期为你分享的主题是——六步搭建绩效管理体系。
绩效管理体系是一套专注于建立、收集、处理和监控绩效数据的流程与系统。
良好的绩效管理体系既能增强企业的决策能力，又能通过一系列测量指标帮助企业实现经营目标。
本节内容就给大家主要分享绩效管理体系建立的六个步骤。
这六个步骤分别是梳理企业战略、绘制战略地图、明确部门使命、建立因果关系分析表、落实企业及部门指标以及设计指标要素。
企业实施战略绩效管理时，首先要进行战略梳理，明确企业战略的主要工作。
要在明确企业战略目标的前提下，分析外部环境和行业环境、盘点内部资源，分析核心竞争力或关键成功因素，设计职能战略和战略实施计划。
明确企业的战略目标后，接下来的工作就是绘制战略地图。
战略地图是一种表示企业战略目标之间因果关系的可视化方法。
绘制战略地图也就是运用价值树模型，采取逐层剖析的方法，按照从上到下的逻辑关系层层分解企业的战略目标，把战略目标依次分为财务、客户、内部运营、学习成长四个维度。
一般只需要两个绩效指标就能准确表达每个目标的涵义，管理者在操作时可以设法将每个维度的目标控制在3个以内。
平衡计分卡的两位作者卡普兰教授和诺顿博士认为：平衡计分卡的每个层面需要4～7个指标，16～25个指标基本上就能够满足需要。
在这四个层面中，财务层面用3～4个指标、客户层面用5～8个指标、内部运营层面用5～10个指标、学习成长层面用3～6个指标就可以了。
第三步，是明确部门使命。
明确部门使命时应当注意这样三点：一是，部门使命不是部门所有职责的简单叠加，必须要高度概括部门的工作内容，明确部门的职责与目标；第二，部门使命是本部门对企业战略的支撑，部门使命必须紧密围绕企业目标；第三，部门使命的着重点在于描述部门的价值、意义、定位与作用。
明确部门使命的过程，是与各部门主管反复磋商研讨的过程。
部门使命必须让每个部门的主管心悦诚服，明确部门使命是落实企业及各部门的经营指标的基础。
建立以战略为导向的绩效管理系统
建立以战略为导向的绩效管理系统提要经营绩效是公司管理的重心，建立一套行之有效的绩效管理系统，对推动公司战略实现、提高经营业绩是非常重要的。
本文从绩效管理的界定、建立绩效系统的思路和方法出发，通过对战略与目标绩效管理系统关键连接的阐述，明确绩效管理要支持企业战略实现，以期为广大企业逐渐建立一套科学的支持企业发展战略目标绩效管理模式，稳定地实现自己的战略目标提供借鉴。
一、问题界定随着的步伐加快，国际化竞争必然加剧，国际国内市场将面临更为激烈的争夺。
参与市场竞争，更多的要靠先进超前的经营管理观念和方法、系统的战略规划、科学的市场分析、规范的管理运作、入微的客户服务、优秀的员工队伍等综合实力。
经营绩效是公司管理的重心，建立一套行之有效的绩效管理系统，对推动公司战略实现、提高经营业绩是非常重要的。
但围绕绩效管理，很多企业面临一系列问题需要解决：应该采用什么样的发展战略，战略定位和战略目标是什么？采用什么样的方法将战略目标有效分解到战术操作层面？采用什么样的绩效管理工具评估战略目标和引导资源走向？如何通过绩效管理评估控制经理人员的工作绩效和管理行为？如何推动经理人员培养职业化的管理方式和习惯？如何通过有效的战略绩效管理体系促使高层领导由“战术领导”转向“战略领导”，而不是当“救火队长”？……这些问题，属于企业职业化管理系统改善问题，而不是一个点上的问题；将这些问题进行归纳，可以概括为以下三个方面的问题：二、绩效管理的界定目标绩效管理体系是公司职业化管理系统的重要构成部分，是企业管理“责权利”运行机制的有机循环，是经理人员以“以战略为起点、结果为导向、数字为依据、协同为手段”的职业化管理行为体现；绩效管理不同于绩效考核，绩效管理要支持战略实现，而不只是为了发奖金；目标绩效管理的关键和难点一是关键业绩指标（）的选取，二是各级经理员工的管理习惯和工作习惯；关键业绩指标的选取主要取决于职位描述中对该职位的功能界定、公司战略目标对该职位的目标分解和业务流程。
战略性绩效管理体系的构建
战略性绩效管理体系的构建课程类型：内训课程培训天数：2天授课专家：讲师团课程编号：NX568课程介绍课程目标一、明确和认同组织目标，并能将组织目标正确分解和监督落实；二、树立相互配合，互相支持的团队精神和整体绩效管理意识；三、改善绩效管理，形成积极向上地组织氛围；四、促进组织内部的沟通与信息交流，增强组织的执行力；五、挖掘员工的内在能量，使之聚合并在工作中全部释放出来，形成绩效管理的团队运作风格。
课程特色引入适合中国企业的最新服务和管理理念，结合企业实际案例，开阔学员的思路和理念授课、互动、案例分析等成人教学方式，激活学员思维，使学员高度参与课题研讨、脑力激荡、寓教于乐、知识共享；在培训过程中对学员的实际管理难题进行释疑解惑。
课程特色企业各部门中、高层经理人员.学员收益一、掌握现代绩效管理的主要方法与操作流程；二、提高绩效管理的水平，提高解决问题的能力；三、认识自身的职责，改进自己对绩效管理的科学认识；四、认识绩效管理的作用，增进对绩效管理集体的参与意识和责任心。
课程大纲一、绩效管理与绩效考核1.战略性绩效管理思想2.绩效管理的主要任务和过程3.绩效管理的目的和特征4.绩效管理循环与绩效管理的流程模型5.绩效改进考核的思想方法6.绩效改进考核沟通技巧二、关键业绩指标KPI体系的设计和应用1.关键业绩指标的定义2.KPI体系在整个企业管理中的位置3.KPI的结构和指标体系4.KPI体系的设计原则5.关键业绩指标的设计思想6.确立KPI的基本方法7.KPI体系的管理和调整三、目标管理（MBO）与平衡计分卡(BSC)1.目标管理的基本原则2.平衡计分卡的基本原理3.运用平衡计分卡进行指标设计4.演练：运用BSC制定本企业级的考核指标四、绩效目标完成的过程控制与绩效辅导1.绩效目标的过程跟踪2.绩效辅导的技巧3.绩效过程的信息收集五、绩效考核的实施与结果运用1.绩效考核的等级划分2.绩效考核与薪酬管理的结合3.绩效考核的申诉机制4.绩效考核的结果运用5.末位警告与末位淘汰六、绩效管理系统失败的原因分析1.系统的规范性与逻辑性不足2.指标体系的设计不合理3.过程控制缺失或偏误4.结果运用不合理5.考核过程的主观偏差6.演练：你如何评价员工七、绩效管理系统的评审1.绩效管理系统评审的意义2.绩效管理系统评审的组织管理。
石化企业战略性绩效管理体系的建设
保 绩效 管理体 系建 设得 到人 员保证 。
２ ．开展现 状调 研和 万法 论证 兰州 石化 公 司通 过 专 家访谈 、发放 调查 问卷等 形 式 ，对 原 有考 核体 系 运行 的效果 进 行广 泛调 研 和诊 断
家 能 源 安 全 。 这 就 迫 切 要 求 兰 州 石 化 公 司 实施 全 方 位 、全 员 、全 过 程 、全 要素 的绩效 评 估 ．规 范绩 效 考 核 内容 ，创新 绩 效考 核 方 法 ．完 善绩 效考 核 形 式 ，促
兰 州石 化公 司 上市 与 未上 市 合 并前 ，绩效 管 理体
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至江 热专 蜀 点 题Ｈｏ ｔｉ ｔ０ｅ ｐ
源 指 标 、人 文指 标 和社 会 指 标 。坚 持 以人 为本 ，推 动 企 业 科学 发展 、和 谐 发展 是 新形 势 下 的现 实要 求 ，要 求企 业尽 快解 决 影 响和 制 约可 持 续发 展 的 突 出问题 ， 切 实履 行 好 国有 企业 经 济 、政 治 和社 会 责任 ，保 障 国 和 各级 管 理人 员理清 思 路 ，掌 握 方法 ，明确 程序 ，确
在 组 织结 构 过 于复 杂 和 企 业文 化 差 异大 的现 实 问题 。
牌 号 、多系列 石化 产 品 。
因此 ，建设 重 视 无形 资产 的绩 效 管理 体 系 成 为企 业 适
应外部竞争环境和提升核心竞争力的重要措施。
石化企 业战略 性 绩效 管理体 系的建 设 背 景
一
（ ）适 应外 部环 境和 提 升核 心竞 争力 的需 要 二
当 今 世 界 全 球 化 、信 息 化 、 知 识 经 济 时 代 的 步 伐 逐 步 加 快 ．企 业 面 临 的市 场竞 争 越 来 越激 烈 ，无形 资产 日益成 为企 业核 心 竞 争 力 的主 要表 现 和 企 业价 值 创 造 的源 泉 。地 处西 部 地 区 的兰 州 石化 公 司 不仅 没 有 规 模 、技术 、市 场等 方 面 的优 势 ，而且 由于 历史 的 原 因 ．还 存在 员 工 数量 多和 结构 性 缺 员 的突 出 矛盾 ．存
战略性绩效管理——4D绩效管理模式
3
对绩效管理的困惑？
“不做绩效管理企业氛围很和谐，一做绩效管理就怕绩效没上去，氛围也破坏 了” ——某公司人力资源总监
绩效管理不在由于该不该，而在于是否适用。
4
绩效管理模式的选择
9 组织（团队）型 9 个人型 9 文化型 9 能力型 9 标准型 9 战略型 9 。。。。。。
战略性绩效管理是企业做强做大的必然选择
5
战略性绩效管理的基本特征（Strategic performance management ）
9 参与企业的战略回顾、战略诊断、战略制订和重大决策 9 企业高层（董事会经理层）工作重点 9 关注企业的可持续绩效
6
为什么要选择战略性绩效管理
抓主要矛盾，有所为，有所不为 不仅看短期绩效，更要看长期绩效 不仅看内部，也要看外部 不仅看结果，也要看过程
战略性绩效管理 ——4D绩效管理模式
目录
一．为什么需要战略性绩效管理？ 二．绩效目标-绩效指标体系的开发 三．绩效督导-克服障碍达成目标 四．绩效评估-准确反映员工绩效 五．绩效激励-将绩效与奖励挂钩 六．小结
2
绩效管理的概念
绩效管理（Performance Management)
9 绩效管理是将公司战略统一、连续地得到贯彻执行的有效方法 9 绩效管理将部门职责和公司战略有机的结合在一起，从而督促和确保部门
7
设计战略性绩效管理体系的难点
难点1： 目标/指标选择
如何设计适合企业的指标体系
平衡记分卡 KPI关键绩效指标何何解解决决“执“执行行难难”，”，将将绩绩效效管管理理有有效效的的推推进进，， 并并达达成成预预期期目目标标？？
战略性绩效管理研究综述
战略性绩效管理研究综述【摘要】本文对战略性绩效管理进行了综述，首先介绍了其背景和概念，明确了研究的目的和意义。
随后从战略性绩效管理的起源与发展、重要性、组成要素、实施方法和影响因素等方面进行详细阐述。
在指出了研究存在的不足之处，展望了未来发展方向，并给出了对实践的启示。
通过本文的研究，有助于深入了解战略性绩效管理的理论基础和实践应用，为相关领域研究和实践提供了有益的参考。
【关键词】关键词：战略性绩效管理、研究综述、起源、发展、重要性、组成要素、实施方法、影响因素、不足之处、未来发展方向、实践启示1. 引言1.1 战略性绩效管理研究综述的背景随着全球化的发展和科技的进步，企业面临的挑战也变得更加复杂和多样化。
战略性绩效管理研究的背景就是在这样的大环境下，为了帮助企业更好地应对挑战，提高竞争力，实现可持续发展而展开的。
通过对战略性绩效管理的研究综述，可以更好地了解这一管理方法的起源、发展历程，以及在实践中的意义和作用。
也可以在理论研究和实践探索上提出进一步的探讨和建议，为战略性绩效管理的持续发展和完善提供借鉴和参考。
1.2 战略性绩效管理概念介绍战略性绩效管理是指组织通过制定长期战略目标和规划实现该目标的绩效管理方式。
在现代商业环境中，随着竞争日益激烈和市场变化的快速性，传统的绩效管理方式已经不能适应组织的需要。
而战略性绩效管理的出现正是为了解决这一问题。
战略性绩效管理不仅关注当前绩效状况，更重要的是着眼于未来，通过制定和执行战略计划来实现长期目标。
战略性绩效管理的核心是将绩效管理与战略规划紧密结合，确保组织的每一个绩效目标都是为实现战略目标所服务的。
通过战略性绩效管理，组织能够更好地把握市场机会，优化资源配置，提高组织的竞争力和持续发展能力。
战略性绩效管理还能帮助组织建立战略性思维和文化，增强团队的凝聚力和执行力，促进组织内部协作与沟通。
战略性绩效管理不仅是一种管理工具，更是组织成功的重要保障。
只有将战略性绩效管理贯穿于组织的方方面面，才能实现持续的发展和竞争优势。
《战略性绩效管理》方振邦第四版第五章
06
Prt One
Prt Two
定义：战略性绩效管理 是一种以战略为导向的 绩效管理体系旨在将组 织战略与绩效管理实践 相结合实现组织战略目 标。
内涵：包括绩效计划、 绩效实施、绩效评价和 绩效反馈等环节以提升 员工和组织的绩效水平 实现组织的战略目标。
添加标题
目的：确保员工的工作与组织的战 略目标保持一致提高个人和组织的 绩效。
优点：提高员工的工作积极性和主 动性增强组织的凝聚力和向心力促 进组织战略目标的实现。
Prt Six
大型企业：通过战略性绩效管理实现长期稳定发展 中型企业：利用战略性绩效管理提升市场竞争力 创新型企业：借助战略性绩效管理加速产品创新 传统型企业：通过战略性绩效管理实现转型升级
目的：帮助组织 实现战略目标提 高员工的绩效促 进组织的发展。
实施步骤：设计 平衡计分卡、制 定目标、行动计 划、实施与监控、 反馈与调整。
优势：能够全面 地衡量组织的绩 效将组织的战略 目标与员工的绩 效联系起来促进 组织内部的沟通 与协作。
定义：关键绩效指标是衡量员工绩效表现的重要标准是战略性绩效管理的核心要素。 目的：帮助组织明确战略目标确定实现目标的关键因素从而制定有效的绩效评估体系。 制定流程：明确组织战略目标→分析业务流程→确定关键成功因素→制定具体的KPI指标。 应用：用于评估员工的工作表现激励员工提升绩效促进组织目标的实现。
定义：一种多角度、全方位的评价 方法通过上级、下级、同事、客户 等多个角度对个人或组织进行评价
实施方式：通过匿名方式收集各方 面的反馈意见汇总整理后以报告形 式呈现给被评价者
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
目的：提供全面、客观、准确的反 馈信息帮助个人或组织了解自己的 优势和不足促进个人或组织的发展 和提升
以战略为导向强化组织架构完善薪酬绩效管理和激励机制
以战略为导向强化组织架构完善薪酬 绩效管理和激励机制
3、绩效管理制度设计
▪ 以战略为导向的绩效管理目标责任体系要得以落实，除 子需要绩效管理过程承接外，建立统一、完备的绩效考 核制度也是非常必要的。通过绩效管理制度，牵引和约 束管理者和员工的行为，例对员工的评价更具公正性和 合理性，确保部门和企业目标的达成。
以战略为导向强化组织架构完善薪酬 绩效管理和激励机制
华彩的战略导向型绩效管理体系架构
2、绩效管理过程
§ 绩效管理过程包括绩效计划、绩效辅导、评价反馈、结 果运用四个环节，绩效管理过程重点解决了在“任职者” 层面如何承接企业发展战略和组织目标的问题。通过绩 效管理过程，绚丽多姿目标体系落实到了管理者和员工 身上，从而使得绩效管理与管理者的日常管理有机结合， 企业的发展战略真正得以落实。
以战略为导向强化组织架构完善薪酬 绩效管理和激励机制
前言
输入
华海提出组织 、薪酬、绩效 、激励管理整 合课题
华彩咨询协助华海药业管理整合 系统
梳理华海药业高管层心理架构，培育内部顾问团队
全面 深入 诊断
明晰 战略 使命
组织 架构 调整
人力资 源战略 与政策
战略导向型绩效 管理体系设计
结构化薪酬体系 及激励方案设计
以战略为导向强化组织 架构完善薪酬绩效管理
和激励机制
2020/11/9
以战略为导向强化组织架构完善薪酬 绩效管理和激励机制
4D战略性绩效管理与4P薪酬体系设计实务培训课程大纲
4D战略性绩效管理与4P薪酬体系设计实务培训课程大纲培训背景：很多人习惯性的把绩效管理归入人力资源管理职能中，诚然，但也同时在某种意义上使绩效管理体系的价值弱化，因为绩效管理体系对战略发展的意义是如此巨大，如果不上升到战略角度，如何能让管理者，尤其是高层管理者重视呢？很多人力资源管理者为绩效考核忙的焦头烂额的时候，却发现这套体系对公司发展的作用没有想象中的那么明显，甚至变成了一种负担，郁闷之余必然会产生怀疑是否做的正确。
我们试图通过这次交流澄清对绩效管理体系的认识，通过一定的逻辑把绩效管理体系的设计过程呈现给大家，使大家能够掌握相应的工具完善自己企业的绩效管理体系，同时也能让更多的内部管理人员参与进来使我们的战略目标更有效的完成。
因此本课程更关注的是实际操作中的方式方法。
培训目标：了解绩效管理体系的价值；了解绩效杠杆的作用；⎫明确绩效管理体系操作步骤；掌握绩效管理操作关键环节。
⎫培训对象：企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、经理、绩效、薪酬主管等管理人员。
培训方式：讲师讲解；研修讨论；经典案例；角色扮演；针对性强；参与研讨；互动沟通。
培训大纲：战略性绩效管理体系设计操作实务课程大纲：第一章如何正确理解绩效管理一、企业激励机制问题表现有哪些？二、员工激励三部曲三、正确理解绩效管理？四、绩效管理体系价值是什么？五、绩效管理体系设计步骤是什么？第二章绩效计划——挑战组织管理能力一、如何理解绩效计划？二、绩效计划如何进行分解？三、如何设计绩效指标体系？四、案例分享——企业常用绩效指标五、如何使用平衡积分卡？六、实战演练——从公司到岗位的绩效计划分解三、绩效辅导——改变组织管理行为一、如何理解绩效辅导？二、如何理解管理人员基本职责？三、如何正确做好绩效辅导？四、绩效评估——明确组织绩效成果一、如何正确理解绩效评估？二、绩效评估流程是什么？三、如何回避绩效评估误差？四、如何操作绩效强制分配？五、绩效反馈——体现组织绩效价值一、如何正确理解绩效反馈？二、情景模拟——绩效反馈三、绩效面谈技巧——SOLID四、绩效结果如何运用？五、绩效体系与薪酬体系如何挂钩？第六章绩效体系设计总结一、从一张绩效考核表中来看绩效管理体系的思路二、公司绩效考核关键步骤总结三、在绩效管理体系中管理人员如何正确行使管理权限四、激励机制常见问题汇总五、人力资源发展趋势培训讲师：杨少杰先生北京国培商务研究所副主任、中国董事会研究中心高级研究员。
【绩效管理】以战略地图升级绩效管理体系
以战略地图升级绩效管理体系J公司作为A集团某省分公司，一直高度重视绩效管理工作，建立了较为完善的基于部门职能的绩效管理体系，为其在区域竞争一直处于主导地位提供了有力保障。
近年来，随着市场竞争加剧，对管理的精细化要求越来越高，特别是公司战略如何真正落地日渐重要。
因而，J公司通过努力，建立了战略与绩效管理衔接体系（Strategy—Performance）。
该体系主要包括三个方面的内容，一是基于战略目标，制定保证目标达成的战略工作计划（Strategy—Work plan）；二是提取衡量战略工作计划达成效果的关键绩效指标体系（KPI）与工作目标（GS—Goal System）；三是将提取的KPI与GS提交人力资源部作为各部门当期战略绩效指标体系并纳入现行的基于职能绩效管理体系一体化管理。
通过该体系近两年来的运行，基本上达到了传递战略思路，驱动战略达成的目标。
然而，战略工作计划在落地过程中也出现了诸多不适应，首先，表现为“部门导向”，即部门更多对自己主导的战略工作负责，对配合完成的战略工作不作为或消极应付，形成“部门孤岛”，为战略工作完成的效果埋下隐患。
其次，每年战略绩效指标基本上90%以上完成，然而总体战略目标落地效果并不好，导致某些战略意图年年提、年年做、年年原地踏步。
再次，适逢08年A集团所在行业大重组，致使J公司的战略环境更加复杂，也对战略绩效管理工作提出了更高要求。
鉴于以上原因，J公司希望通过提升战略性的绩效管理方法，有效传递公司战略意图，提高战略对组织的驱动能力，进一步提升企业绩效，稳定其区域领导优势。
案例解析：战略绩效指标体系失衡，对组织驱动力弱为保证战略绩效管理体系升级的有效开展，即既符合战略绩效管理规律，又符合J公司自身特色，J公司建立了由战略部与人力资源部联合主导，各部门高度参与的联合项目组。
联合项目组历时一个余月，访谈高层与中层管理者，并结合战略绩效管理理论研究，发现现行战略绩效管理体系的突出问题为战略绩效指标提取与分解过程科学性与指标合理性亟待提升。
战略性绩效管理体系
让员工绩效得到公正的评价（员工的不满意多半来自公平性）
工作性质和价值产出不同的人考核指标基本一样评分尺度宽松不一
基于职责的指标设置多样化的评估方式
绩效回报
能有效的激励员工（渴望得到组织认可是人的天性）
绩效评估不与回报挂钩晋升和降级机制基本没有
考核结果应与员工的奖惩、培训和职业发展关联，有效激励员工业绩改进和素质提升强调组织认可的精神激励作用
一种制定策略计划的强大工具，以使业务集中在：
- 大的目的与目标上；
- 未来5-10年，或者每一财务年度；
- 几个关键的策略；
一种实践策略的手段，以达成理想目的与目标, 通过：
- 集中在几个关键的项目上；
- 高速完善地推行；
- 设定可量化目标并持续追踪。
通常用来制定公司的策略计划，即未来发展的蓝图。
V Vision/远期目的G Goal/目标S Strategies/策略M Measures/衡量
战略性绩效管理体系
课程目标
课程目标
课程结束之后，您能够:了解战略性绩效管理体系的基本概念能够和员工一起设定绩效目标与公司战略目标紧密联系合乎SMART原则包含适应员工能力的挑战性目标学习如何进行有效的绩效反馈和辅导
日程安排
1. 绩效管理现实困惑2. 战略性绩效管理体系3. 绩效计划4. 绩效指导5. 绩效评估6. 绩效回报7. 绩效管理中管理者的责任
主要通过“胡萝卜加大棒”政策提高绩效
对员工过去的工作表现作出判断
被动的/反作用的，防卫性的行为
重点放在如何规划未来的业绩
主要通过指导、反馈和鼓励自我学习和发展来提高绩效
指引方向和目标指导、帮助、沟通和反馈，在允许的范围内积极授权
战略性绩效管理(第6版)第3章——绩效计划
第3节 绩效计划的内容
（1）绩效目标应该是明确具体的。 （2）绩效目标应该是可衡量的。 （3）绩效目标应该是可达到的。 （4）绩效目标应该与战略有关联。 （5）绩效目标还应该有时限性。
第3节 绩效计划的内容
第一，成立一个由 高层领导参与的战 略规划小组，负责 拟定和描述组织的 愿景，在高层领导 之间达成共识后， 确定组织的战略目
第3节 绩效计划的内容
第3节 绩效计划的内容
1.工作业绩和 工作态度评价
指标
2.硬指标和软 指标
3.“特质、行 为、结果”三 类绩效评价指
标
4.其他分类方 式
第3节 绩效计划的内容
（1）始终坚持系统思考。 （2）坚持绩效评价内容和评价目的的一致性。
第3节 绩效计划的内容
（1）独立性。 （2）可测性。 （3）针对性。
（3）绩效标准是稳定 性和动态性的统一。
（2）绩效标准通常是 一个连续等级。
第3节 绩效计划的内容
（1）分解价值差 距。
（2）运用因果逻 辑关系设定目标值。
第3节 绩效计划的内容
第3节 绩效计划的内容
第3节 绩效计划的内容
目录
CONTENTS
1 绩效计划概述 2 绩效计划的准备 3 绩效计划的内容 4 绩效计划的制订
3.创新流程的 目标和指标
4.法规与社 会流程的目 标和指标
第4节 绩效计划的制订
1.衡量人 力资本准
备度
2.衡量信 息资本准
备度
3.衡量组 织资本准
备度
第4节 绩效计划的制订
第4节 绩效计划的制订
第4节 绩效计划的制订
第4节 绩效计划的制订
关键词
绩效计划 （performance planning） 绩效目标（performance objective） 绩效指标（performance metrics） SMART原则（SMART principle）
战略性绩效管理流程：化战略为绩效
战略性绩效管理流程：化战略为绩效企业绩效管理是一个永恒的话题。
绩效管理的关注点已经从事后的、片面的财务指标模式发展到价值模式和战略模式。
价值模式是对财务指标模式的调整，它设计出更接近于企业经济现实并能反映出企业未来价值创造的指标，其代表是1982年斯特恩•斯图尔特（SternStewart）公司提出的经济增加值（EVA）理论；战略模式是对财务指标模式的补充，它通过补充非财务指标而从多个角度来全面反映企业绩效，其代表是1992年罗伯特•卡普兰（RobertS.Kaplan）和大卫•诺顿（DavidP.Norton）提出的平衡计分卡（BSC）理论。
因此，作为企业管理和人力资源管理体系的关键一环，绩效管理应当是一种将企业战略统一、连续地贯彻执行的有效方法。
一、问题：传统绩效管理模式的缺陷绩效管理体系的建立和健全程度会直接影响企业业绩。
据全球最大的人力资源咨询机构翰威特公司调查显示，就总体股东投资回报率指标而言，缺乏绩效管理的企业为0，而具备绩效管理的企业为7.9%；就股权收益率指标而言，前者为4.4%，而后者为10.2%；就资产回报率指标而言，前者为4.55%，而后者为8%。
同时，据埃森哲咨询公司研究表明，与全球同业绩优企业相比，实际上，国内绩优企业在绩效结果和绩效管理方面尚有巨大差距。
在诊断分析大量国内企业案例的基础上，笔者认为，国内企业传统绩效管理模式主要存在以下若干缺陷：1.绩效与战略脱节。
企业战略本身缺乏可行性和可持续性，或者缺乏滚动循环的战略管理流程。
经营目标、日常行动未与战略目标紧密衔接，使管理层和员工“只顾低头拉车，不管抬头看路”。
2.组织和人员职责缺陷。
绩效管理方面的职能职责界面模糊，高层领导的推动力量与表率作用不足；业务部门经理人员参与度不高，教练意识薄弱；人力资源部的专业化水平亟待提升；基层员工对绩效考核存有偏见，并有抵触情绪。
3.传统绩效管理流程的弊端。
目标与计划制定阶段，一方面缺乏对关键绩效指标的整体优化设计，以致偏重历史性、结果性、财务性指标，轻视前瞻性、驱动性、客户导向的指标，且未能充分考虑时间、质量、成本等三类指标数量上的平衡；另一方面，缺乏对单个指标进行有效性检验。
战略性绩效管理体系的构成和构建
战略性绩效管理体系的构成和构建战略性绩效管理是通过绩效管理体系使企业的战略转变为全体员工的行为,用绩效管理来保障企业战略的实现,打通从战略到绩效实现的通路。
通过绩效管理使全体员工的行为都能为实现企业战略创造价值,通过统一全体员工的绩效行为来保证企业战略目标的实现。
一、战略性绩效管理的目标：企业价值最大化企业价值最大化是企业存在的目的.企业拥有众多的利益主体,企业的目标应该与企业利益主体的诉求相关,各个利益主体的诉求可以引导企业长期稳定发展和企业总价值的不断增长。
企业的价值最大化目标包括企业的社会价值最大化，股东价值最大化,客户利益价值最大化和员工价值最大化。
平衡计分卡,源自于哈佛大学教授卡普兰与诺顿研究院的执行长诺顿于９0年所创造的战略管理工具，使组织的“战略”能够转变为“行动”.平衡计分卡强调将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。
这四项指标分别是：财务指标、顾客指标、企业内部流程、学习与成长。
通过这四项指标的衡量，组织以明确和严谨的手法来诠释其战略,把组织的使命和战略转变为一套系统的可考核的指标，平衡计分卡强调财务指标与非财务指标、短期目标与长期目标之间、落后的与领先的指标之间、外部绩效与内部绩效之间,结果指标与过程指标之间的平衡。
财务指标是企业的股东对企业的要求，客户指标是指企业如何满足客户的需求,为客户创造价值，内部运营指标是指为实现企业价值最大化和客户价值最大化企业如何构建高效的内部运营体系，学习成长指标是指企业为了构建高效的内部运营体系必须要通过不断的学习,提升员工的能力,使企业在满足股东和客户需求的同时,员工随企业的发展而成长，使员工的个人价值最大化.二、战略性绩效管理体系的构成战略性绩效管理体系是以企业的战略目标为牵引,以组织运行、流程规范为基础,以绩效管理技术和手段为工具,通过绩效管理的实施和激励措施的保障促进企业战略目标实现的管理过程.主要内容包括绩效目标体系、绩效管理过程体系、绩效管理制度体系、绩效管理的组织保证体系。
浅析企业战略、全面预算管理体系、绩效考核管理体系有机结合的重要性
个致 力于做 大做 强的企业都需在管理的 高度、 广度、 深度上做足 文章 。 企业战略、 全面预算管理体 系、 绩效考核管理体 系三者作为现代 企业管
理 不 可 或 缺 的 重 要组 成部 分 ，在 企 业 经 营 管 理 工 作 中起 着 举 足 轻 重 的 作 用， 三 者之 间 一 环 扣 一 环 存 在 有 机 的联 系 ， 是 一 个 不 可分 割 的整 体 。
下面笔者就企业战略 、全面预算管理体系和绩效考核管理体系之
间 有 机 结合 的 必要 性 加 以分 析 。
一
、
企 业战略、 全面预算管理体 系 绩效考核管理体 系的概 念和意
义
想在考核前确定考核标准 。 只有通过全 面预算管体 系才能实现 。
（ 一） 企 业 战略 的概 念 和 意 义
绩效考核管理体系的最终 目的并不是单纯地进行利益分配 ，而是
通过考核发现问题 、 改 进问题 。 找到差距进行提升 ， 最终 达 到 企 业 战 略 目标 。 促 进 企业 生 存 发 展 。 二、 三 者 不 能 有机 结 合 产 生 的 问题 我 们 了 解 了企 业 战略 、 全 面 预算 管 理体 系 、 绩 效 考 核 管 理 体 系 的概 念和意义 ， 如果 三 者不 能 有 机 结 合可 能 产 生 下 列 问题 ：
发展 问题 ， 因此 。 战 略 的 制 定 是一 种 用 以统 帅 其 他 一 切 决 策 的特 殊 管 理 决策 。 战 略 决 策 属 于企 业 最 高 管 理 层 的 管理 范 畴 ， 他 们 是 在 为 整个 企 业
企业 战略无法通过全面预算管理体 系分解 为具体的考核标准 ， 绩
效 考 核管 理 体 系 就 无法 通 过 考 核 标 准 对 被 考 核 企 业 进 行 考 核 ，考 核 标 准更 不 可 能 分 解 到 部 门 、 人员 ， 这 就 导 致 被 考 核 企 业 经 营 管 理 活 动 在 制 度 上 失去 了有 效 控 制 ， 就会 产 生 千 与 不 干 一 个 样 ， 干 多 干 少 一 个 样 的 不 良企 业 文 化 。 随 之 而 来 的就 是企 业 人 才 的 流 失 ， 竞争力下 降， 最 终 造 成 企 业 整体 战 略无 法 有 效 达成 。 要解 决 上 述 问 题 ， 首 先 要 明确 企 业 战 略 、 全面预算管理体 系 、 绩 效 考 核 管 理 体 系三 者 之 间 的 关 系 ． 下 面 对 三 者 关 系进 行 简 单 的探 讨 。 三、 企 业 战 略和 全 面 预 算 管理 体 系的 关 系 大 到一 个 国家 ． 小 到 一个 企 业 都 涉 及 战 略 的制 定 。 企 业 战 略 作 为 一
石化企业战略性绩效管理体系的建设
过 持续 重 组整 合 设立 的新 公 司 ，０ ７ 总量多和结构性 缺员的突出矛盾 ， ２０ 存在 内外绩效管理的成功案例和典型经验 。
年 上市与未 上市业务实 行统一 规范 管 组织结 构过于 复杂和企 业文化 差异 大 最后 ， 调研论证 的基础上 ， 在 组织对 平 理和一体化运作 。 在新形 势 、 新体制下 ， 的现实问题 ， 建设重视无形资产 的绩效 衡 计 分 卡 理 论进 行 系 统学 习 ， 严 格 按 并
建 设 的 背景
兰 州 石 化 公 司 是 由 原 兰 州 炼 油 厂 公 司不 仅没有 规模 、 技术 、 场等 方面 （ Ｓ ）经 济增加值 （ Ｖ 等 系统绩 效 市 ＢＣ 、 Ｅ Ａ） 和兰州化学 工业公 司（ 简称 “ 兰 ” 经 的 优 势 ， 于 历 史 的 原 因 ， 存 在 员 工 考核技术的特点和优劣势 ， 两 ） 由 还 分析借鉴国
要
行 广泛调研 和诊断评 估 ， 整理 形成《 兰
４逐 级 搭 建 平 衡 计 分 卡 总 体 框 架 。 ．
当今世界全球化 、 信息 化的步伐逐 州石 化公 司绩 效管理 现状 诊断 评估报 公司根据 各级组 织的行业 性质 和业务
步加 快 ， 业 面 临 的市 场竞 争越 来 越 激 告 》 报 告 显 示 ， 有 考 核 体 系对 企 业 愿 特 点 ， 合 各 类 人 员 的 职 责 分 工 和 岗位 企 。 原 结
如何整合管理资源 ，完善管理 机制 ， 统 管理体 系 ， 使之成为企业适应外部竞争 照战略分析 、 战略描述 、 目标 分解 、 指标
筹企业各项业务协调 发展 ， 提升企业生 环境提 升核 心竞争力 的重要措施 。 存能力 、 盈利 能力 、 竞争能力 和发 展能 需要研究解决 的重要课题之一 。
战略性绩效管理存在的问题与体系的构建
人 力资 源 战略性 管 理定 义
人力资源战略管理是从较早的人力管 能适应企业的可持续发展 。人力资源战略 理 一点 一点 演变 而来 的管理模式 ，也是将 管 体 系有 以 下几 个 方 面 ： 人力资源管理细化 ，系统的区分出来更加 （ 一）绩效 目标体系的构建 有效的管理模 式。在 以前的企业仅仅存在 ｌ 企业战略 目标的确定。 、 绩效 目标 体
地 图和部 门战略地 图，明确公司的战略 目 标， 事业部的 目标 、 以及职能部门的价值 。 同时建立个人岗位计分卡 ，明确岗位如何
பைடு நூலகம்
为组织创造价值 ，岗位如何服 务 自己的客 户 ，如何建立 岗位工作的高效流程 ，以及 个人在 岗位上如何学 习成 长，提升 个人工 作能力。 公 司 的 目标 体系 由公 司年 度经 营 日 标 、战略业务单元年度经营 目标、职 能部 门管理 目标和个 人岗位 目标组成。董事会 与公 ＿经营层签订绩效 目标合 同，公司和 Ｊ 各战略业务单元、职能部门签订绩效 目标 合 同。事业部与各二级部 门、 级职能部 门签订绩效 目标 合同。各 部门同各 岗位签 订个人绩效 目标合 同。 目标 的层层分解 ， 以及 目标绩效合 同的逐级 签订保证 业 战略通过 目标体系的有效传 导。 ３ 绩效管理指标体系的构建 。 、 指标体 系的建立必 须以企业的战略 目标 为导 向， 指 标 体 系 能 够 支 撑 企 、 战略 目标 的 实 现 ， ｌ 实 现 从 公 司 战略 到 个 人 岗位 目标 的贯 通 。 通过建立公司平衡ｔ １ 分卡 ， 确定公 刮 的一级 目标 ，依据战略经营单 元的战略地 图 ，建 立 事 业 部 平 衡 计 分 卡 、事 业 部 所 属 业务部门平衡计分卡和职能部 门平衡计分 卡 以及 岗位平衡计分 卡。在半衡计分卡 的 基础上建立关键绩效指标体系 。将企业 的 财务类指标分解到各事业部及各级业务部 门；将管理类指标分解到各职能部 门，主 要包括风险管控 指标 ，品牌建设指标、人 力资源培训开发指标 等。同时将企业 的内 部流程指标、学习成长指标分解到 各事业 部 、各部 门及职 能部 门。 级绩效指标在 财务层面主要有企业的 总资产投资 回报率、销售收入增长率 、利 润增长率等 ；客户层面有市场 占有率、客 户满意率 、售后服 务满意率等 ；在运营层 面有订单处理及时率 、物流交货的及时率 等 ；企 业 的 学 习 成 长 指 标 主 要 有培 训完 成 率 、员工满意率等 。 在 个人岗位 的绩效指标主要有 ：岗位 创 造的价值指标 、个人工作计划 完成 率 、 岗位 目标达成率 ；服务部 门的满意率 ；个 人学 习培训计划完成率 ，个人能力提升 目 标达成率等 。 （ ）绩效管理过程体 系 二 绩效管理 的过程体系保证绩效管理体 系的有效运 行 ，绩效管理过程体系包括 ： 绩效 目标 的确定 ， 绩效实施、 绩效评估 ， 绩 效反馈 等四个环节 。绩效管理的核心是绩 效 沟通和绩效改进 ，通过 业上 下级问持 续不 断的双 向沟通 ，对绩 效 目标达成 共 识。将绩效管理 与 日常『 作结 合起来 ，让 Ｔ ＝ 企 业所 有 工作都 围绕着 提高 整体 绩效展 开 ，部 门的工作 支撑和服 务公 司整体绩效 的实现，个人的工作为 公司的整体绩效的
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战略性绩效管理体系设计---绩效管理
“4D”模式
9月19-20日 2009年11月21-22日北京
元/人含中餐，资料，合影，发票，茶点等；
承办单位：企业学习网
德翰咨询首席咨询顾问。
注册咨询师、中国人力资源管理专家、中国心理学会、中国人类工效学会会员、北京科技咨询业协会监事长、中科院心理所MBA项目长期特聘讲师。
王东晖老师是我国较早从事人力资源管理咨询工作的专家。
专长于组织及人力资源管理咨询、战略管理咨询。
曾在中国科学院心理所进行了多年的研究工作，出任过大型合资公司的经理人和知名管理咨询公司的经理人。
曾任职于中科院心理所、伟易达集团（全球最大的教育电子企业）和中粮集团（世界500强企业之一）。
为上百家知名企业设计薪酬体系。
培训服务过的客户包括中国网通、中粮公司、远大公司、首信公司、伊利集团、中青旅、中国玻纤、劲量集团和博德公司等，涉及了高科技、机械、房地产、消费品、冶金、化工、医药等几十个行业。
王东晖老师先后领导并参与了众多企业人力资源管理改善、企业战略和组织调整等管理咨询项目。
王东晖老师领导的德翰咨询专业团队，专注于人力资源管理咨询、人力资源数据调研与培训，其中薪酬调查数据库是中国最完善的人力资源数据库之一，为全国1400多家企业提供过专业的数据服务，每年在专业媒体上发布的“年度薪酬调研报告”得到了广大人力资源工作者的高度认同。
咨询服务的主要客户：
·中国玻纤（职位分析与评估、薪酬设计）
·中国国际展览中心（组织结构设计、职位分析与评估、绩效管理、薪酬设计）
·中国保利集团（职位评估、绩效管理、薪酬设计）
·保利上海集团公司（职位评估、绩效管理、薪酬设计、改制重组）
·云南曲靖卷烟厂（组织架构设计、职位分析与评估、绩效管理、薪酬设计）
·中国第一拖拉机集团公司（组织架构设计、职位分析与评估、薪酬设计）
·中国第一重型机械公司（组织架构设计、绩效管理、人力资源规划）
·中科恒业中自技术有限公司（职位分析与评估、绩效管理、薪酬设计）
·中国冶金设备总公司（组织结构设计、职位分析与评估、绩效管理、薪酬设计）
·保定交通运输集团有限公司（改制重组、组织结构设计、职位分析与评估、绩效管理、薪酬设计）
·北京拓尔思信息技术有限公司（职位分析与评估、绩效管理、薪酬设计）
---什么是绩效
2. 战略性绩效管理系统的特征
3. 绩效管理在业绩控制体系中的地位
4. 绩效管理循环---绩效管理4D模式
5. 绩效管理诊断
---如何通过“四力分析”显示企业是否经营健康
案例讲解：某消费品企业绩效管理诊断
二、绩效管理4D模式之D1：绩效目标---绩效目标的确定
1. 什么是目标它包含哪些核心内容
KPI指标体系的开发4步骤：
草拟KPI、检验KPI、确定目标值、方案细化
2. 目标的来源，常见的来源有哪些
---主要的KPI开发工具
---价值树
---鱼骨图
---关键因素分析等等
3. 如何进行战略性绩效管理
---平衡记分卡
---平衡计分卡的实质和应用
---应用举例
4. 部门与平衡计分卡
---怎样评价子公司
---职能部门（人力、财务）能用平衡计分卡吗
5. 岗位与平衡计分卡
6. 经济增加值（EVA）
7. 如何检验KPI（常见衡量标准介绍），
---SMART标准
8. 如何确定目标值
9. 方案细化
10. 目标设定的窍门及需要注意避免的问题；
---结果和过程
---将出色和完美结合起来
11. 练习：公司及部门级KPI指标开发及平衡计分卡填写
研讨案例：“完美”绩效激励计划为何破产
案例讲解：某服务集团绩效管理
三、绩效管理4D模式之D2：绩效督导---如何克服达成目标的障碍
1. 年度绩效管理基本流程和重点
2. 短板障碍---如何快速找到短板
---找到工作中的短板
---鸟粪问题的实质
---短板在发生变化，注意别让新的短板无法解决
---解决短板的步骤
3. 组织障碍---如何界定职责
---目标与权责
---推脱责任的例会
---重建流程、分清责任
案例讨论：好战略，执行起来为什么这样难（1小时）
4. 态度与能力障碍-如何提升
---考核不可能全部量化
☆如何建立能力模型；
☆如何将能力转化为可衡量的行为
案例讲解：某重机企业战略绩效
四、绩效管理4D模式之D3：绩效评估
1. 绩效评估方式：如何找到正确的考核方法
2. 评估流程：一般步骤和流程
3. 评估面谈：需要的注意事项
4. 评估中要注意避免的问题
5. 绩效评估的级别与评估结果分布
案例讲解：某汽车设计公司人力资源管理
五、绩效管理4D模式之D4：绩效激励---绩效如何与薪酬挂钩
1.如何确保薪酬与绩效挂钩
2.考核与薪酬多长时间挂钩一次
3.销售人员的激励
4.技术人员的激励
案例讲解：某物流公司绩效管理
六、小结及绩效管理相关问题
总结----------------------------------- 课程网址：企业学习网. 642
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