管理学案例分析报告——领导模块

管理学案例分析报告——领导模块

一、案例简述

摩托车制造行业竞争激烈，重庆民营企业威马公司的创始人高建强眼看企业发展乏力、效率低下，决定大刀阔斧进行改革。由于人力资源部经理吴嘉陵一直有“老好人”心态，加上专业知识匮乏，几次“运动式改革”纷纷以失败告终。高建强痛定思痛，邀请了国内着名的菲力特管理咨询公司提供帮助。经过诊断，资深咨询师杜启宏对比标杆企业，决定对威马的业务流程、组织结构和岗位系统全面动刀，并获了高建强的全力支持。不料，大刀阔斧的改革之下，威马危机四伏：掌握产品渠道的销售部长李鸣埋怨被分走了资源，意图带着手下出走投奔竞争对手；与高建强一起打下江山的“老辈子”——生产部质检科科长张禄军埋怨部门编制被削减，带着被精简掉员工把高建强围堵在家里讨要说法……

盘根错节的利益关系让威马的改革举步维艰，杜启宏束手无策，高建强进退维谷！且看我们如何利用管理学知识对其进行分析，为威马谋求生路！

二、领导职能

领导职能是指领导者运用组织赋予的权力，组织、指挥、协调和监督下属人员，完成领导任务的职责和功能。

它包括决策、选人用人、指挥协调、激励和思想政治工作等。

领导职能的“职”代表职责，“能”代表能力。作为一个领导其主要的责任是激发下属人员的潜能，让每一个下属工作人员的潜力发挥到百分百，甚至是百分之二百。领导，是引领指导的意思，不单纯是“管人”这么简单。（“领导”与“管理”最大的区别也在于此。）

领导职能专指其在某一个职位上的能力，所谓在其位，则专其能，不在其位、不谋其政。在某一领导岗位上，拥有驾驭这个岗位的能力以及能够很好的执行相应的权责，对于一个领导的个人能力以及其所领导的团队都有相当重要的意义。

领导职能是实现管理效率和效果的灵魂，是管理过程的核心环节。

三、领导者的权力

1.领导权力的定义：领导权力是指领导者为履行其职责，在一定范围内具有的相应的权力。权力是领导的基本标志，权力是某些人对其他人产生预期效果的

能力。在“领导权力”中，“某些人”指领导（名词），“其他人”指被领导（动词）的人。

2.领导权力的来源：权力分为职位权力和个人权力两大类（小约翰•弗兰奇和伯兰特•雷文），共有5中基础或来源。

职位权力是由于组织中这个职位的存在而存在的，也就是说，职位权力并不绝对属于任何一个具体的个人，它取决于是谁被分配到了这个职位上，只要拥有这个职位，就拥有了与之相应的权力。包括合法权、奖赏权和强制权。

①法定性权力：指组织内各领导所固有的合法的，法定的权力。

②奖赏性权力：指领导者提供奖金、提薪、晋级、表扬、理想的工作安排和其他任何会令人愉悦的东西的权力。

③强制性权力：指领导者对其下属具有的强制其服从的力量。

而个人权力可能同职位有关，也可能同职位无关。包括专家权和参照权。

④专家性权力：指领导者由个人的特殊技能或某些专业知识而形成的权力。

⑤参照性权力：指领导者由个人的品质、魅力、资历、背景等相关的权力。

3.领导权力的获得：研究权力和政治活动的理论认为，权力来源于组织的结构；从个人角度来看，知识、经验、意志、观察、视野、忍耐、知人和人际关系等能力的培养，是增加权力（影响他人的基础）的重要手段；从地位或职位角度来看，地位的占领是取得权力的重要手段。

4.领导权力的运用：在现实生活中，任何有成绩的领导者，成功的关键就在于能从各种相关因素提供的具体条件出发，审时度势，灵活巧妙地选择和运用恰到好处的用权方式。这种方式的选择，就是权力运用艺术的具体体现。

（1）善于运用个人影响权（在领导者个人品质和才能基础上形成的一种使人信从的力量和威望，是领导者在解决问题不凭法定职权便可以改变他人行为的影响力）的技巧：

①要注重以身作则，相信身教重于言传。

②要正直公道，为政清廉，信任爱护下属。

③努力提高自身素质。（领导者自身的素质包括：丰富的经验、渊博的知识、较高的领导组织才能、优良的品德和宽宏大度等。）

（2）相宜授权（即分工授权，是领导者为了摆脱事务性的工作，发挥下级

才干，而委授给下级一定的任务，并授予其一定的权责的领导艺术）的艺术：

①“因事择人，视能授权”。

②明确责权范围。

③委授权责要适度。

④授权而不放任，授权要有必要的监督。

⑤讲究授权中的方式方法。（领导者在授权时，要对被授权者说明完成任务的优点和有利条件，要充分激发他认真圆满地完成任务的信心；同时指出被授权者的不足和不利条件，指出工作中应注意的问题。）

⑥领导者只能直接授权，而不可以越级授权。（越级授权必然会导致中层领导的被动，增加矛盾。但是如果中间领导层是多余的，应及时予以撤消，以防止对工作的开展造成阻力。）

5.领导权力的制约：以权力制约权力这一机制的核心是分权，并使不同权力机构之间形成一种监督与被监督或相互监督的关系。监督者负有监督的权力或职责。以权力制约权力是通过两种方式实现的：一是由一种高级的权力监督低级的权力；二是平行权力层级之间的监督与制约。

领导权力只能用权力进行制约这种观点是错误的。因为对领导权力进行制约，单靠某一种制约方式，都可能给权力拥有者留下滥用权力的空间，从而以权谋私，产生权力腐败。对于领导权力的制约应该是与领导权力同生并存的，是由权力自身的特性决定的。而要对领导权力进行有效的制约，就必须建立完善合理的制约机制，除了以权力制约权力这种权力制约机制外，还应有以道德制约权力的道德制约机制，以及以权利制约权力的权利制约机制。而且这三种制约机制应相互配合，相互支持，共同作用，才能真正达到有效制约权力的目的。

6.结合案例分析：在本次案例里提及的主要领导者有：高建强、吴嘉陵、杜启宏、李鸣。对其进一步分析如下：

四、领导者的特征（我们就成功领导者与失败领导者的特征进行如下对比。）

1.领导者胜任特征：

（1）胜任特征的基本概念：胜任特征指“和参照效标（有效的绩效或优秀的绩效）有因果关联的个体的潜在特征。”换言之，就是能将某一工作（或组织、文化）中表现优秀者与表现一般的人区分开来的个体潜在的深层次特征。

（2）胜任特征的种类：

①能预测成功的胜任特征：已有的研究发现，在不同职位、不同行业、不同文化环境中的胜任特征模型是不同的，主要可分为六大类：

a、成就特征：成就欲，主动性，关注秩序和质量。

b、助人/服务特征：人际洞察力，客户服务意识。

c、影响特征：个人影响力，权限意识，公关能力。

d、管理特征：指挥，团队协作，培养下属，团队领导。

e、认知特征：技术专长，综合分析能力，判断推理能力，信息寻求。

f、个人特征：自信，自我控制，灵活性，组织承诺。

②各类职业共同需要的胜任特征，研究表明两类胜任特征是各个行业共同需