管理学原理组织篇

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管理学原理第8章组织职能

产品部门化

把生产同一产品的人和事划分为一个部门，由一个管理
者来全权负责。

典型的产品部门化的组织图产品部门化适用范围和划分理由产品部门化的优点产品部门化的缺点
返回
第三篇
总经理
组织
典型的产品部门化组织结构图
人事
公关
采购
财务
A产品经理
B产品经理
生产
销售
会计返回
生产
销售
会计
第三篇
管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本管理组织结构形态：

扁平结构形态纵高(锥形)结构形态
第三篇
组织
8.3.3 管理幅度、管理层次与组织结构
扁平结构形态指在组织规模已定、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态。
扁平结构形态优缺点
返回
第三篇
优点：
组织
8.3.3 管理幅度、管理层次与组织结构
划分理由：
可以取得顾客专业化的效益，能使企业更深入地了解消费者的需求，使企业的产品更好地满足消费者的需要。
返回
第三篇
组织
顾客部门化的优点

更深入地了解顾客需求，有针对性的开展市场销售活动，提高企业产品市场占有率有利于调动基层管理者的积极性

企业对外部环境的适应能力比较强
返回
第三篇
组织
顾客部门化的缺点
返回
第三篇

组织
区域部门化
区域部门化是根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分给不同部门的经理，按照部门所在地的地理位置来组织活动。

典型的区域部门化的组织结构图
区域部门化适用范围和划分理由

管理学原理第2章组织管理原理

有助于维持正式组织的内聚力
心理满足（感情交流、认同、理解）有助于强化个人的协作意愿，培养个人对组织的忠诚。
维护个人人格完整
正式组织强调个人的社会化侧面，强调共同目标对个人的非人格支配，导致人格偏离。

（三）正式组织对非正式组织的作用
正式组织为非正式组织形成创造条件
正式组织为人们聚集在一起发生接触、相互交往创造了条件。
个人潜在能量的表面化
个人能量转化为组织能量的两个环节
A诸如激励、领导等与个人积极性直接相关的因素作用于个人 →个人潜在能量在较高程度上成为组织的力量。
C由于受周围人的工作精神感染，或者比较、竞争的作用 →个人焕发出更大的能量为组织工作
个人能量的有效化
B通过科学有效的分工协调、计划控制过程，以及有效的领导 →个人围绕组织的基本目标和任务发挥作用，个人力量成为组织力量的有效部分。
行为与学习

学习的方式
1直接的实践（对掌握管理能力尤为重要）
例：某企业的裁员 2其他人经验的提示 3专门的理论知识学习和技能训练
行为与学习
个体层次的基本要素
目标知识思维方式生理、心理力量决策
行为学习
心理基础
1理论学习、训练 2间接经验 3直接实践：经历、经验技能见识人际关系企业文化
对管理者的启示

第一，人和蚂蚁一样是一个极其简单的行为系统，人的认知能力是有局限性的；第二，因为人的认知能力有局限性，所以人的决策就不得不以满意原则为标准，而不能以追求合理性的经济学所使用的最优化（最大化）原则为标准。第三，为了在满意的基础上保证尽可能大的合理性，就应该通过组织结构的设计，使组织内信息处理单纯化，以尽量克服个人认知能力的局限性。

《管理学原理》AB第5章：组织基础

设计部
裁剪部
制衣部
整烫部
包装部
第五章组织基础
第二节组织设计的原则
五、部门化原则组织部门化的新趋势 •顾客部门化愈来愈受到高度重视。 •跨越部门界限的团队广泛采用。
第五章组织基础
第二节组织设计的原则
六、集权与分权相结合原则 •集权：决策指挥权在组织系统中较高层次上的集中。 •分权：决策指挥全在组织系统中较低管理层次上的分散。 •集权与分权是相对的，必须将集权与分权有效地结合起来。
第五章组织基础
第一节组织概述
三、组织的类型（二）微观层面的组织分类 1、按照组织形成方式，可分为正式组织和非正式组织。 2、按照组织形成的机理不同，可以分为机械式组织和有机式组织。
第五章组织基础
第一节组织概述
三、组织的类型
机械式组织（综合使用传统设计原则的产物）有机式组织（综合使用现代组织设计原则的产物）
第五章组织基础
第一节组织概述
二、组织工作过程
1．确定组织的整体目标。 2．对目标进行分解，形成目标体系。 3．明确为了实现目标所需的各项业务或活动，并加以分类和组合。 4．划分职能部门，设置管理机构。 5．明确各部门的职责和权力。 6．合理分配人员。 7．建立和维持一个畅通的信息联系渠道。 8．规定规章制度，确立运作机制，保持组织的灵活性、适应性、开放性和相对稳定性。
第五章组织基础
【专栏５－1彼得·德鲁克关于组织工作的七项原则】
1.清晰性。组织中的每一个管理部门、每一个人，特别是每一位管理人员，都需要了解他属于哪里、处于什么地位。同时，他们也需要了解应该到哪里去取得信息、协作或决定以及如何才能够取得。 2.经济性。组织结构应该使人们能够进行自我控制，并鼓励人们进行自我激励。不得不把时间和注意力投放在使机构运转——即放在 “管理”和“组织”、“内部控制”、“内部沟通”和“人事问题” 的人，应该保持在最低限度。 3.愿景的方向。组织结构应该能够对个人和各个管理部门的愿景提供指引，把它们引向取得绩效的方向，而不是引向做出努力的方向。而且，它应该把愿景引向取得成果的方向，即指引到有利于提升整个企业绩效的方向上去。

管理学原理第4章组织管理

27
10-28
1972年起任GE董事长的

雷金纳德· 琼斯于1978年再次改组了公司的体制，实行“执行部制”，也就是“超事业部制”。这种体制就是在各个事业部上再建立一些“超事业部”，来统辖和协调各事业部的活动，也就是在事业部的上面又多了一级管理。
在改组后的体制中，董事长琼斯和两名副董事长组成最高领导机构执行局，专管长期战略计划，负责和政府打交道，以及研究税制等问题。执行局下面设5个“执行部”，每个执行部由一名副总裁负责。执行部下共设有9个总部， 50个事业部，49个战略事业单位。
职能制由泰勒的职能工长制演变而来。泰勒主张经理下面设不车间主任

职能制按专业分工设置职能部门并授予相应的职权。车间主任优点：专业分工缺点：多头领导；横向协调差
25
3.直线职能制

直线职能制组织结构示意图
直线职能制在我国应用较为广泛，主要适用于环境变化及业务活动并不复杂的中小企业。
第四章组织管理
1
组织结构及其影响因素组织设计的程序和原则
学习重点
职能设计、部门设计、职权设计、人员配备
组织变革的动力和阻力
非正式组织的作用和管理策略运用所学理论模拟组建公司
技能要求
判断组织结构的具体类型，绘制组织结构图掌握组织变革的趋势
10-2
第一节第二节第三节第四节第五节
组织结构组织设计组织变革组织创新非正式组织
10-22
香港城市大学创意媒体学院助理教授魏时煜认为，香港是一个中西文化汇聚的国际都市，而迪斯尼文化本身的多元性更加强了它对本土文化的适应性。随着时间的推移，文化的融合应从“叉烧汉堡包”式的简单结合向纵深发展，汲取更多本土文化的精髓，整合更丰富的本土资源。也许将来有一天，迪斯尼乐园里会诞生“西游记世界”，孙猴子和米老鼠共舞。中国的小朋友会在这里看到他们喜爱的孙悟空和猪八戒。”

(自考)管理学原理(重点规划)第三篇-组织工作

第三篇组织工作(七）组织工作的含义1、组织工作：就是设计和维持一种有助于有效的集体活动的组织结构的活动工程。

2、组织结构:是组织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式框架，表现为组织各部门的排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式和相互关系。

3、组织工作的内容：1.组织职位设计2.组织结构纵向划分3。

组织结构横行划分4.职权配制5.组织结构的协调6。

组织结构的调整4、组织工作的特点:1.组织工作是一个过程2.组织工作是动态的3.组织工作要充分考虑非正式组织的影响5、影响组织结构选择的因素：1.技术2。

外界环境3。

组织的规模4。

组织的生命周期5.组织的战略6、组织工作的原理：1.目标统一原理2。

分工协作原理3.管理宽度原理4。

责权一致原理5.集权与分权相结合的原则6.稳定性与适应性相结合的原理7、目标统一原理：是指组织中每个部门或个人的贡献越有利于实现组织目标，组织结构就越合理有效。

8、分工协作原理：是指组织结构越能反映出为实现组织目标所必要的各项任务和工作分工，以及相互间的协调，组织结构就越精干高效.9、管理宽度原理：是指组织中管理者监督管辖其直接下属的人数越适当,就越能够保证组织的有效运行。

10、责权一致原理：是指在组织结构设计中，职位的职权和职责越相对一致，组织结构就越有效。

11、集权与分权相结合的原则:是指对组织中职权的集权与分权的关系，处理的越适中，就越有利于组织的有效运行。

12、稳定性与适应性相结合的原理:是指越能在组织结构的稳定性与适应性之间取得平衡，就越能保证组织的正常运行。

(八)组织结构设计与类型1、职位设计：就是将若干任务组合起来构成一项完整的职位。

2、专业化分工的优缺点：优点：1.有利于提高人员的工作熟练程度2.有利于减少因工作变换而损失的时间3。

有利于使用专用设备和减少人员培训的要求缺点:员工因工作单调乏味,产生厌烦和不满情绪，影响了总体的工作效率和质量.3、为避免过度专业化分工，职位设计的做法：1.职位扩大化2.职位轮换3。

管理学原理第五版(周三多)第八章组织

管理层次数目高层领导的管理幅度基层领导的管理幅度基本工人与辅助工人的比例大学毕业的管理人员所占比重经理人员与全体职员的比例技术工人的比例规范化的程序集权化程度口头沟通的数量书面沟通的数量整体结构
技术类型
单件小批大批大量流程生产
生产
生产
技术
3 4 23 9:1 低低高少低高低柔性的
2 C = n n1 (n 1)
C：可能存在的人际关系数 N：管理宽度
13不同下属人数的可能关系数下属人数关系数
1
1
2
6
3
18
4
44
5
100
6
222
7
490
8
1080
9
2376
10
5210
11
11374
12
24708
13
2359602
格拉丘纳斯的这个公式没有涉及上下级关系发生的频次和密度，因而它的实用性受到了一定的限制。对一个主管人员来说，相互关系所发生的频次和密度也应是在确定下属人数时所考虑的重要因素。
这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权力；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令。两个助手既无能，也就上行下效，再为自己找两个无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。由此得出结论：在行政管理中，行政机构会像金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨胀，每个人都很忙，但组织效率越来越低下。这条定律又被称为“金字塔上升”现象。
4 7 48 4:1 中等中等低多高低高刚性的

管理学原理第八章组织结构

第六章组织
组织的概念及类型组织结构形式组织变革与发展组织设计
第一节组织的概念
一、组织的概念组织－－是为实现某些目标而设计的人群集合体，是每个成员在这个集合体中进行各种活动的构架系统。组织使人、工作和资源之间组成一种协调关系，无论天涯海角，只要人们同心协力，组织就一定为人们带来福音与硕果－大卫斯
采购
财务
合同组
工程项目经理
制造
采购
财务
合同组
工程
制造
采购
财务
合同组
工程
制造
采购
财务
合同组
第三节组织设计
一、组织设计的一般原则 1.分工明晰原则分工明晰原则 2.指挥统一原则指挥统一原则 3.权责对等原则权责对等原则 4.层幅适当原则层幅适当原则 5.人职结合原则人职结合原则 6.部门化原则 6.部门化原则
总经理 ──────────── 法律顾问顾问委员会家族成员及某些高级职员）（家族成员及某些高级职员） ┌──┬─────────┬───┐ 人事部财务部产品销售产品设备处及情报部制造部
工厂商店批发管理处处情报处
生产处
采购处
设备汽保养车处队
试分析以下二个问题：试分析以下二个问题：
相关多元化战略的组织结构
适合多元化战略的基本组织形式是事业部制
总裁
计划
R&D
人力资源
营销
财务
产品 A 事业部
产品B 产品事业部
产品 C 事业部
产品D 产品事业部
以相关业务群为中心的战略事业单位(SBU SBU)结构 SBU
总裁

管理学原理02-6.5 正式组织与非正式组织

S 5.正式组织与非正式组织
(4)非正式组织的危害
非正式组织的目标如果与正式组织冲突，则对正式组织的工作产生不利的影响。
非正式组织要求成员的一致性压力，会束缚成员的个人发展。
影响正式组织的变革，发展组织的惰性「
O 5.正式组织与非正式组织
(1)正式组织及其特征
正式组织是组织设计的结果，是由管理者通过正式的筹划，并借助组织结构图和职务说明书等文件予以明确规定的一种组织。
正式组织有着明确的目标、任务、结构、职能以及由此而形成的成员间的责权关系。
特征：目的性、正规性、稳定性
O 5.正式组织与非正式组织
(2 )非正式组织及其特征
最早由美国管理学家梅奥通过著名的 “ 霍桑实验”后提出的，非正式组织是人们在共同的工作过程中自然形成的以感情、喜好等情绪为基础的、松散的、没有正式规定的组织。Βιβλιοθήκη 特征：自发性、内聚性、不稳定性
5.正式组织与非正式组织
(3 )非正式组织的作用
♦ 建立并维护组织成员的价值观、目标和态度 ♦建立沟通信息渠道 ♦建立良好的人际关系 ♦满足组织成员的心理需要
目的性正规性稳定性正式组织与非正式组织2非正式组织及其特征最早由美国管理学家梅奥通过著名的霍桑实验后提出的非正式组织是人们在共同的工作过程中自然形成的以感情喜好等情绪为基础的松散的没有正式规定的组织
第六章组织的基础
主讲人:罗玲
武汉理工大学管理学院教授
O 5.正式组织与非正式组织
-正式组织及其特征 • 非正式组织及其特征 • 非正式组织的作用 •非正式组织的危害

管理学原理简述组织的作用

管理学原理简述组织的作用
管理学原理简述组织的作用是指管理学中的一个重要概念，它强调组织对于实现个人和集体目标的重要性。

组织是由一群人协同工作，通过明确定义的职责和互相关联的活动，以达到特定目标的结构化方式。

组织的作用主要体现在以下几个方面：
1. 协调与整合：组织将不同的个体和资源整合在一起，通过协调和管理，使个人的工作得以协调一致，形成整体的合力。

这有助于避免资源的浪费和重复努力，提高效率和效果。

2. 分工与专业化：组织通过将工作任务分解为不同的部分，使不同的人承担不同的职责和角色。

这样可以实现劳动的专业化和分工，提高工作的效率和质量。

3. 控制与协调：组织通过设立规章制度、分配权责和制定绩效考核，实现对员工和工作过程的控制和协调。

这有助于保持组织的秩序和纪律，防止混乱和冲突的发生。

4. 促进学习与创新：组织为员工提供学习和发展的机会，通过培训和知识分享，促进员工的个人成长和能力提升。

同时，组织也为员工提供创新的环境和支持，鼓励员工提出新的想法和解决问题的方法。

5. 促进沟通与合作：组织提供一个共同的沟通平台和合作机制，使员工之间能
够有效地进行信息交流和合作。

这有助于加强团队的凝聚力和合作能力，提高团队的绩效和可持续发展能力。

总之，组织的作用在于将个体和资源进行有效整合和协调，使其协同合作，实现组织的目标和使命。

通过合理地设计和管理组织，可以提高工作效率和质量，同时为员工的发展和创新提供支持。

管理学原理——第4讲组织

经理职能部门
业务部门业务部门
职能部门
业务部门
职能型组织结构
职能型结构的优缺点
优点：1. 专业化和效率; 2. 易于进行例外管理; 3. 强化了职能人员的权威; 4. 简化了培训. 缺点: 1.多重领导妨碍统一指挥； 2.追求职能目标而忽略全局利益; 3.没有一项职能对最终结果负全责; 4.部门间沟通困难。
缺点：
项目经理和职能经理易于产生权力之争放弃统一指挥的原则,下属适应困难模糊性增加,导致协调成本增加
适用范围：
集权、分权优化组合，员工素质较高，技术复杂的企业
四、组织变革
1.组织变革的动因
环境目标和价值观科学技术进步结构人事变动社会心理因素管理
四、组织变革
2.组织变革的方式
以组织结构为重点
3.权力配置 3.权力配置
集权分权
权力在较高管理层次的集中权力在较低管理层次的分散
制度分权：授予各管理职位完成任务所必须的权力工作授权：在组织制度分权的基础上将制度规定的
权力部分授给下级。
授权与制度分权的区别：
制度分权是制度授予某一职务的法定权力，其他人不能随意剥夺，而授权则是管理者将部分决策权和工作负担再分配，并不意味放弃权力，随时可收回
B
按照管理层次与管理幅度组织结构分为高型和扁型。
在人员固定时，缩小管理幅度，增加管理层次，管理组织就成为高型结构；扩大管理幅度，减少管理层次，管理组织就成为扁型结构。
高型组织结构
扁型组织结构
图1－1是经过调查美国100家大企业总经理的管理幅度（管多少个部门，管多少人）得出的。管理幅度最小的是一个人，最多2４个人。其中6～12个人最多，6个人以下，12个人以上较少。通常企业领导者大概管理6～12个人比较合适，或者说管理七八个人更合适。这个统计不是绝对的，因为管理多少人与领导人自身能力有关系。例如有的人天生就有领导才干，能管理很多人，但通常还是在6～12个人之间的幅度，幅度太大，或者太小，都很难达到最佳管理效率。

管理学原理案例(组织篇)

管理学原理案例(组织篇)案例一巴恩斯医院下面这一事件发生在天气凉爽的10月的某一天,地点在圣路易斯的巴恩斯医院。

黛安娜•波兰斯基给医院的院长戴维斯博士打来电话,要求立即作出一项新的人事安排。

从黛安娜的急切声音中，戴维斯能感觉得到发生了什么事.他告诉她马上过来见她。

大约5分钟后，波兰斯基走进了戴维斯的办公室，递给他一封辞职信。

“戴维斯博士,我再也干不下去了，”她开始申述:“我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。

我怎么能干得这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。

要知道，我只是一个凡人.我已经尽最大的努力适应这种工作,但看来这是不可能的。

让我给举个例子吧。

请相信我，这是一件平平常常的事。

像这样的事情,每天都在发生。

“昨天早上7：45我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是达纳·杰克逊（医院的主任护士）给我的。

她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。

我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。

30分钟以后，侨伊斯(黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来问我为什么我的两位护士不在班上。

我告诉她雷诺兹医生(外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。

我告诉她，我也反对过,但雷诺兹坚持说只能这么办。

你猜侨伊斯怎么说？她叫我立即让这些护士回到产科部.她还说，一个小时以后,她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，戴维斯博士，这种事情每天都发生好几次的。

一家医院就只能这样运作吗？讨论题：1、这家医院的正式指挥链是怎样的？2、有人越权行事吗？3、戴维斯博士能做些什么改进现状?4、巴恩斯医院的结构并没有问题.问题在于黛安娜·波兰斯基不是一个有效的监管者。

对此，你是赞同还是不赞同？提出你的理由。

5、波兰斯基可以利用哪些权力基础来使自己更好地处理冲突的要求？分析说明组织设计的过程中要注意多项原则:合理的专业分工、合理的管理幅度、权责对等、统一指挥、执行与监督分离等。

组织_管理学原理

组织
学习目标
知识目标： ●理解组织和组织工作的含义、组织工作的特
点和内容； ●了解人员配备的含义、重要性与原理； ●掌握组织设计的原则、组织设计的权变因素
以及主要组织结构形式的特点；掌握职权的种类及相互关系、集权与分权的影响因素及授权的要点； ●熟知组织设计的任务；人员配备的内容。
技能目标：
• 当今绝大多数管理者意识到，工作专门化虽然是一个重要的组织方式，但不是无止境提高劳动生产率的办法。因此，组织逐渐实行扩大工作范围、降低工作专门化程度的办法，来改进员工的生产率。
• 部门化
通过工作专门化分设了各个职位之后，这些职位必须组合起来，以便协调共同的任务。部门化就是将若干职位组合在一起的依据和方式。每一个组织都可以有其划分和组合工作活动的独特方式，一般组织业务活动内容比较复杂的，划分的部门就多；反之，组织业务活动内容比较简单的，划分的部门就少。
– 管理者的个人能力 – 工作的内容与性质 – 工作条件 – 工作环境
组织使用的平均管理跨度决定了组织结构是高耸式的还是扁平化的。高耸式结构总体上跨度较小，等级层次较多。扁平化结构控制跨度较大，在水平方向展开，相对而言，等级层次较少。
近年来的流行趋势是，追求较大的管理跨度，以此作为促进授权的方式。
（二）组织工作的特点
• 组织工作是一个动态的过程
组织工作不是一劳永逸的。组织作为社会系统中的一个子系统，外界环境的变化必然会引起组织目标的改变。当原有的组织结构不能适应组织目标的要求的时候，组织结构就必须进行相应的调整和变革。
• 组织工作中要对非正式组织的影响予以足够的重视
（三）组织工作的内容
⒍团队结构
在基于团队的结构中，整个组织是由执行组织的各项任务的工作小组或团队组成。所谓工作团队，就是指为了实现某一目标而由相互协作的个体组成的正式群体。

《管理学原理》第五章组织(一)

第五章组织
第一节组织与组织设计
一、组织的涵义静态意义的组织：是指有着共同目标与功能的、由人组成
的群体。“组织”是指一种实体。 ➢ 组织必须具有目标 ➢ 组织必须有分工与协作 ➢ 组织要有不同层次的权力与责任制度。动态意义的组织：是指组织工作，是确定组织结构以实现
组织目标的过程。“组织”是指一种活动。组织设计、人员配备、组织整合
授予管理者为完成任务所必须的职权，确立各种职权关系
（一）工作划分 ➢ 把完成组织目标的总任务划分成若干个各不相同又相互联系的具体任务的过程，就是工作划分。 ➢ 将性质相同的或相近的工作进行归类合并，在组织内部建立职能各异的部门。
（二）工作归类，建立工作部门，以工作归类为基础建立部门的基本方法有：
因事设职与因人设职相结合的原则分工与协作相结合的原则
精简高效的部门设计原则
2、组织部门化的基本形式与特征
职能部门化：在发展初期、品种单纯、规模较小时，根据业务活动的相似性来设立管理部门，如生产、人事、财务、营销等产品或服务部门化：当产品数量足够大，不同产品的用户足够多，将工作按照产品或服务组建部门地域部门化：地理因素设立部门，不同地区的经营业务和职责划分给不同部门的经理顾客部门化：按特定顾客或服务对象的需要建立部门流程部门化：以流程为中心设立部门，避免工作交叉，减少工作接口，提高效率
一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝
人才一多，政治色彩就浓了，人才之间相互扯皮、推诿、勾心斗角，使得领导者疲于应付各种管理难题，抚平“小山头”。
人与人的合作不是力气的简单相加，其中的关系要微妙和复杂得多。在人与人的合作中，假定每个人的能量都为1，那么10个人的能量可能比10大得多，也可能甚至比1还小。因为人的合作不是静止的，它更像是方向各异的能量，互相推动时自然事半功倍，相互抵触时则可能一事无成。而当企业的人才越来越多时，相互推动或抵触的作用就会越大。三个臭皮匠胜过诸葛亮

管理学原理第十六章组织创新

16.2.2 业务流程重组的关键成功因素
16.2.3 业务流程重组融合的趋势
16.2.1 业务流程重组的特征和作用
1. 业务流程的特征
(1) 本性的改变。
(2) 基于流程的组织形式 (3) 具有潜在的利益。 (4) 面向顾客 (5) 信息技术担任重要角色。
(6) 高风险性。
第十六章、组织创新
主讲：
结构简明与体系完整相结合传统知识与现代理论相结合理论体系与实践体系相结合
第16章
组织创新
16.1组织创新 16.2业务流程重组 16.3 学习型组织
结构简明与体系完整相结合传统知识与现代理论相结合理论体系与实践体系相结合
教学要求
了解组织创新的涵义和基本原则、组织创新的影响因素、作用和内容；理解业务流程重组的作用、业务流程重组的关键成功因素；理解学习型组织的内涵和特征、学习型组织的策划
2）分权制首先，我国企业面临着规模扩大、市场竞争加剧、竞争核心环节向研发和营销转移、环境动荡性增加以及人员成长需求增强等趋势相对与西方企业而言，我国企业的分权基础能力普遍较弱，这是造成我国企业实施分权代价过高的根本原因。
16.2业务流程重组
16.2.1 业务流程重组的特征和作用
购进面料发工厂生产收购服装出口
由于服装的规格、品种、式样多，每笔合同有节余导致库存积压面料达到6000万元。公司与生产厂订合同生产厂自行购布按合同收购服装出口
再造后节省仓储费用，退货率降低，质量提高，双方风险共担。
3、流程再造的作用与意义：
• （1）提高顾客满意度。再造是为了适应变化，但其直接驱动力量是更好更快地满足顾客需求。 • 现代社会的快节奏使“时间”成了稀缺资源，节省时间、快速服务成为企业争取客户的有效手段。

《管理学原理》第8章：组织文化

要点二
详细描述
策略合理型组织文化是一种相对灵活的文化，它根据组织环境和战略需要制定相应的行为准则和价值观。这种文化强调适应性，能够根据不同的情境调整自己的行为和价值观。策略合理型组织文化注重实效，以实现组织目标为主要导向，因此它通常能够更好地适应外部环境的变化和满足组织发展的需要。
灵活适应型组织文化
案例二：阿里巴巴的价值观驱动文化
总结词
客户至上、团队合作、诚信经营
VS
详细描述
阿里巴巴通过建立一种以价值观驱动的组织文化，强调客户至上、团队合作和诚信经营。这种文化使得阿里巴巴的员工能够紧密团结在一起，共同为客户提供优质的服务和产品。同时，阿里巴巴也注重员工的品德和职业道德，通过培训和考核等方式强化员工对价值观的认同和实践。
06
案例研究：成功的组织文化塑造
案例一：谷歌公司的创新文化
总结词
鼓励创新、宽容失败、快速迭代
详细描述
谷歌公司通过营造一种鼓励创新和快速迭代的组织文化，激发员工的创造力和自主性。公司重视员工的意见和建议，鼓励员工尝试新方法和新思路，即使失败也不会受到惩罚。
这种文化使得谷歌能够不断推出具有影响力的新产品和服务，保持市场领先地位。
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04
组织文化的塑造与管理
组织文化的塑造
01
组织文化的定义
组织文化是指组织在长期发展过程中形成的共同价值观、行为准则和信仰体系，它影响着组织成员的行为和态度。
02 03
塑造组织文化的要素
组织文化的塑造需要关注物质层、行为层、制度层和精神层四个方面，其中物质织制度、规章等；精神层包括核心价值观、愿景和使命等。
强力型组织文化是一种强势文化，它具有明确的价值观念和行为准则，并要求组织成员严格遵守。这种文化强调统一性和服从，对成员的行为和决策有着高度的约束力。在强力型组织文化中，领导者的角色非常重要，他们需要确保组织的价值观和行为准则得到贯彻执行。

管理学中的组织行为学原理

管理学中的组织行为学原理组织行为学是一门研究组织内部个体行为、组织结构、组织的变革和发展的学科。

其研究内容包括组织文化、组织领导、组织沟通、个体行为和团队行为等。

组织行为学在企业管理领域中具有重要意义，因为它可以帮助企业了解员工行为和员工之间的相互关系，以便更好地协调和管理企业内部的各项工作。

本文将着重介绍管理学中的组织行为学原理。

1. 动机理论动机是驱使人们行动和保持行动的力量。

在组织中，组织成员受到内在和外在因素的影响，从而产生不同程度的工作动机。

管理者需要了解员工的工作动机，以便激励他们更好地完成工作。

动机理论主要包括马斯洛的需求层次理论和赫茨伯格的双因素理论。

马斯洛的需求层次理论认为人类存在着五种整体需求：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。

在工作过程中，管理者应该考虑员工的整体需求，并提供相应的奖励和激励，以便员工对工作产生积极的动机。

赫茨伯格的双因素理论又被称为激励卫生理论。

他认为在工作过程中，员工的满意度来自于两个因素：激励因素和卫生因素。

激励因素包括成就、晋升、责任、自我实现等，而卫生因素包括薪资、工作条件、公司政策、工作关系等。

管理者需要注意提供良好的工作环境和薪资待遇，同时关注员工的成长和发展，以便激励员工产生更高的动机。

2. 领导理论领导是指影响个体和团队行为的过程。

不同的领导风格产生不同的领导效果。

根据领导行为理论，领导行为可以分为任务导向型和人际关系导向型。

任务导向型领导注重工作进度和完成，人际关系导向型领导注重员工的情感和态度。

赫茨贝格认为，激励因素和卫生因素可以影响员工对领导的态度。

他提出了理论X和理论Y领导风格和管理风格的概念。

理论X认为员工自私、懒惰、避责任，需要严格的控制和管理；而理论Y认为员工有生产愿望、能够自我管理和激励。

管理者应该根据员工的特点和性格，合理选用不同领导风格。

3. 团队理论团队是由若干个人共同合作完成特定任务的一个整体。

团队可以通过协作、分享知识、创新、共同学习等方式提高工作效率和质量。

管理学(5)-组织

控制幅度的总体原则
层次越高，幅度越小。层次越高，幅度越小。
工作条件
助手的配备情况信息手段的配备情况工作地点的接近性
工作环境
19
管理学原理
4、权责对等原则
20
管理学原理
5、柔性经济原则
组织的柔性是指组织的各个部门、各个人员都是组织的柔性灵活调整和可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动的。变动组织的经济是指组织的管理层次与幅度、人员结组织的经济构以及部门工作流程必须要设计合理，以达到管理的高效率。高效率
11
管理学原理
第二节组织结构的设计
组织结构设计
组织设计原则
组织设计影响因素
组织的部门化
12
组织的层级化
组织的集权与分权
管理学原理
组织设计的任务p-151
组织结构描述组织的框架体系，就像人类由骨骼确定体型一样。组织结构是对组织的复杂性、规范性组织结构是对组织的复杂性、规范性和集权化程度的一种度量。
管理学原理
主讲人：王华
Chapter 5
组织职能
2
管理学原理
本章主要内容
1
组织职能概述组织结构的设计组织结构的基本类型
2
3
3
管理学原理
第一节组织职能概述
1 2 3
组织的含义
组织的分类
职位职责职权
组织的目的，就是要使平凡的人做出不平凡的事。组织的目的，就是要使平凡的人做出不平凡的事。
适度的正式化与集权化,遵循与集权化遵循原则和动态原则的混合体. 则的混合体
23
组织环境与结构之间的关系图
2、经营战略的影响-p156

管理学原理第六章组织PPT课件

当初设计的组织结构，对这个成长中的公司已经不适应了。
7
认识这一问题后，他们立即对公司组织进行了重组：
1.将公司分解为可管理的单位——分部。每个分部配备一名经理，授予足够的权利。
2.设立出版委员会负责监管这些分部。他们夫妇和各分部经理都是该委员会的成员。
8
分部经理向委员会汇报工作，委员会负责确保各分部按公司的总战略运作。
个人影响权
（指个人的品质、社会背景等因素而赢得别人的尊重与服从的能力）
惩罚权
奖励权
与职位有关，由管理者在组织中地位所决定的影响力，而与占据该职位的人无关，实质是决策的权力
47
其他法定权
2、什么是职权
职权——是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权，这些决定一旦下达，下属必须服从。
职权不完全等同于权力权力是一个人所具有的引导或影响他人态度和行为的能力，通常被描述为组织中人与人之间的关系。职权则是组织中管理者权力的主要成份，它根本上是由管理职位来决定的。这就意味着职权并不是取决于管理者的个人因素或被管理者的因素，但职权行使的效果有赖于这两个方面的诸多因素例如管理者的素质、被管理者的态度和能力等。
5
到1987年，公司出版的10种商业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。他们所服务的计算机、通讯技术、商务旅行和医疗保健市场也为公司成长提供了充分的机会。
6
1987年情况发生了变化：想约见戈里的人早上8:00就要在办公室外等候。员工越来越难以得到对日常问题的答复。要求快速反应的决策常常被耽误。
30
1. 管理幅度：也称管理宽度，是指主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数。
2. 管理层次：企业最高领导层到基层工作人员之间的隶属关系的数量。