论员工个人需求和组织发展要形成一致性的方法
明茨伯格的六种协调机制
02
知识更新
建立定期的知识更新机制，鼓励员工学习新知识、新技术，保持与时俱进，提高个人和 团队的竞争力。
03
发展规划
根据员工的个人特点和职业发展需求，为其制定个性化的职业发展规划，提供晋升机会 和成长空间，激励员工不断进步。
知识与技能的共享与传播
建立知识共享平台
通过内部网络或专门的知识管理系统，提 供一个集中的平台，供员工分享和获取相
监督效果的影响因素
监督者的能力与素质
监督者的专业知识、管理经验和判断力对监督效果具有重要影响，能力强的监督 者能够更有效地发现并解决问题。
被监督者的配合程度
被监督者的态度、合作意愿和遵守规定的自觉性也会影响监督效果，配合度高的 被监督者更有助于监督目标的实现。
监督制度的完善程度
监督制度的科学性、合理性和可操作性对监督效果产生深远影响，完善的监督制 度能够提供明确的指导和规范，确保监督工作的有效开展。
直接监督确保任 务执行效率
直接监督机制通过明确的命令和指示， 确保组织成员能够按照既定目标执行任 务。这有助于提高组织的执行效率和响 应速度。
标准化机制提升 组织稳定性
工作程序标准化、成果标准化以及技能 与知识标准化等机制，有助于提升组织 的稳定性和可预测性。这些机制能够降 低人为因素导致的波动，确保组织在复 杂环境中稳定运行。
定义
直接监督是指由一个人向其他在工作 上相关的人下达命令或进行指示，进
而达到协调的目的。
形式一
明确指示。监督者提供具体、详细的 指导和要求，确保被监督者明确理解
并遵循。
形式二
实时监控。监督者通过实时观察被监 督者的工作过程，及时发现问题并进
行纠正。
形式三
如何建立和维护员工信任与忠诚
如何建立和维护员工信任与忠诚员工信任和忠诚是任何组织都需要重视和努力培养的关键要素。
建立和维护员工信任与忠诚对于提高员工满意度、增加员工参与度以及提升组织绩效具有重要意义。
本文旨在探讨如何建立和维护员工信任与忠诚的方法和策略。
明确组织目标和价值观。
组织的目标和价值观是员工信任和忠诚的基础。
员工需要清楚地知道组织的目标是什么，以及组织所遵循的价值观是什么。
在组织内部，应当通过定期的沟通和培训来传达和强调这些目标和价值观。
同时，组织还应确保员工个人目标和价值观与组织的一致性，进一步促进员工的认同感和忠诚度。
建立开放透明的沟通渠道。
沟通是建立员工信任和忠诚的关键。
组织应当建立起一种开放、透明、双向的沟通渠道，让员工感到他们的声音得到重视和回应。
这可以通过定期组织员工会议、员工问卷调查、员工反馈机制等方式实现。
同时，组织应鼓励管理层与员工保持良好的沟通和互动，了解员工的需求和关切，并及时作出回应和改善。
第三，提供发展机会和职业规划支持。
员工对于组织的信任和忠诚程度与其个人发展和职业成长的机会密切相关。
组织应重视并投入资源来提供员工培训和发展的机会，帮助他们提升技能和知识。
组织还应为员工提供明确的职业规划支持，帮助他们制定职业目标并提供必要的支持和指导。
这样，员工可以感受到组织对他们的关心和支持，从而增强信任和忠诚。
第四，提供公平和公正的工作环境。
公平和公正是建立员工信任和忠诚的基本要求。
组织应确保在员工选拔、晋升、绩效评估和薪酬分配等方面的决策过程是公正和透明的。
同时，组织还应建立起公开、公平的工作机制，避免任何形式的人际关系和利益的干扰。
任何形式的不公正和不公平都将破坏员工对组织的信任和忠诚。
重视并关心员工的个人福祉。
组织应关注员工的个人福祉，尊重员工的个人需求和家庭生活。
在工作中，组织应保持关心和支持的态度，为员工创造有利于工作和生活平衡的环境。
组织还应提供一些员工福利和员工关怀方案，帮助员工解决工作和个人生活中的困难和挑战。
如何做岗位评估实现岗位匹配
如何实现岗位价值评估华恒智信的历史研究发现，对员工做职业生涯规划是有目的性的。
第一是支持公司的战略实现，第二是实现员工的个人成长。
公司首先将组织的战略分解到员工身上，这就对员工的能力提出了要求，这个能力要求是员工职业生涯规划在组织层面的规范所在。
其次，员工个人需求和组织发展要形成一致性，只有个人的期望和组织的发展方向是一致的，如何实现岗位匹配才是有意义的。
正是这两个基础性工作决定了企业的员工职业生涯规划是否应该去做。
即第一，确定特定岗位员工（例如财务类岗位、前台类岗位）是否需要进行职业规划，这取决于公司对此岗位最高的职位的分析和研究；第二，在组织管理过程中，员工有不同的喜好和习惯，要根据个人的特点判断是否进行人员职业生涯规划。
总结起来，判断员工如何实现岗位匹配是有意义的，要做好两方面的研究工作。
第一是公司核心能力的研究，第二是个人发展需要的研究，两者对比之后，如果两者形成交集点，企业就可以做员工职业生涯规划。
两者的交集点越多，职业生涯规划就越有意义。
如果只有企业的发展需要，而没有员工的发展需要，那么员工职业生涯规划做起来就是空中楼阁，而如果只看到员工的个人发展需要，忽视了企业的发展需要，那么在组织员工提升的过程中，企业会缺乏持久的动力。
这是大多数大型企业中的员工职业规划没有做好的重要原因。
华恒智信对员工职业生涯规划做出了很多模型，可以用于企业对自身核心能力和员工需要的评估工作中。
结合华恒智信长期以来对企业特点的研究，我们认为，一般来讲，大多数企业对员工进行能力的素质模型建设都是有问题的。
结合经验，有两类特点的员工适合做员工职业生涯规划：一是在岗员工人数超过10人以上，此时有规划的需要；二是岗位人员职业能力的提高对于组织的绩效的帮助特别大时，有做员工职业生涯规划的需要。
企业对员工实现岗位匹配之必要性和判断方法不同的企业持有着自身不同的战略目标和企业文化；而在组织的战略计划和目标各具特点的同时，组织内部人员也有着各异的特点和个人发展目标。
2017年11月三级人力资源管理师考试《理论知识》真题及答案解析【完整版】
2017年11月三级人力资源管理师考试《理论知识》真题及答案解析【完整版】第1题理论知识单项选择题（每题1分，共60题，共60分）1．（）在经济周期中劳动力参与率变动幅度较大。
A．一级劳动力市场B．二级劳动力市场C．三级劳动力市场D．四级劳动力市场【答案】B【解析】二级劳动力市场是经济周期中劳动参与变动幅度较大的群体。
2．有关福利的实物支付的表述，不正确的是（）。
A．增加实物支付，企业可以减少社会保险的上缴额B．实物支付变相地提高了个人所得税的纳税起点C．实物支付可以满足企业员工实际生活消费的需要D．从社会角度看，实物支付可增加就业，改善生活质量【答案】C【解析】实物支付是普遍存在的福利支付方式，原因在于：（1）实物支付可以降低企业按基本工资支付的法定保险金，从而降低人工成本。
增加实物支付，企业可以减少社会保险的上缴额。
（2）实物支付变相地提高了个人所得税的纳税起点。
（3）从社会角度看，实物支付可增加就业，改善居民的生活质量。
3．政府制定和调整重大劳动关系标准应当贯彻“三方原则”，“三方”不包括（）。
A．政府B．劳动者C．工会D．企业家协会【答案】B【解析】政府制定或调整重大劳动关系标准应当贯彻“三方原则”，即政府、工会和企业家协会（雇主协会）共同参与决定或听取工会和企业家协会（雇主协会）的意见。
4．《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律的若干问题的解释》属于（）。
A．立法解释B．任意解释C．司法解释D．行政解释【答案】C【解析】《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律的若干问题的解释》属于司法解释。
5．技术环境因素不包括（）。
A．科学新发现B．管理新方法C．技术新发明D．产业新结构【答案】D【解析】技术环境可分解为新的科学原理的发现、新技术的发明以及新的管理方法和手段的采用。
6．衰退行业战略的影响因素不包括（）。
A．需求的状况B．技术更新的程度C．退出的障碍D．竞争格局的变化【答案】B【解析】衰退行业战略的影响因素有：需求状况、退出障碍和竞争格局的变化。
人--组织匹配研究综述
人--组织匹配研究综述摘要：通过回顾大量文献，本文梳理了人-组织匹配的定义、测量方法，并分析了各个测量方法的优缺点。
最后，总结了个人-组织价值观匹配对员工行为态度的影响。
关键词：人-组织匹配；员工态度；组织行为在全球经济一体化、国际竞争日益加剧的今天，社会生产需要大量专业技术和管理人才。
在传统人员招聘中，人们关注的重点往往是能否满足工作岗位的需求,是否具备足够的专业知识、技能和能力，却没有考虑员工其个人特质、价值观是否与组织文化、管理理念相匹配，这将导致无法长期留住人才,造成高流失率。
针对这一现象，近年来国外许多学者和管理者开始关注人与组织匹配。
一、定义大多数学者都将人-组织匹配宽泛地定义为个人与组织之间的相容性。
人-组织匹配理论研究由lewin（1951）最先提出。
经过数十年发展，主要形成了有以下几种理论：1、”吸引-选择-摩擦”（asa）模型schneider(1987)认为，个人会对组织的目标、结构、文化等与自己的个性特征、价值观、需求等方面的匹配程度进行评估，并被与自己的个性特征匹配的组织吸引、选择并留用。
2、一致性匹配和互补性匹配muchinnsky & monahan（1987）将匹配的类型细化为两种：一致性匹配和互补性匹配。
一致性匹配是指个体具有相同或相似的特点；互补性匹配是指组织和个人能够满足对方的需求或要求。
3、需求-供给匹配和要求-能力匹配edward(1991)认为，人-组织匹配是指个人需求与组织供给相匹配以及工作要求与个人能力相匹配。
4、一致性匹配、.需求-供给匹配和要求-能力匹配cable（1994）等人也认为人-组织匹配除一致性匹配以外，互补性匹配还应再细分成两个概念：组织工作要求与个人能力匹配、个人需求与组织供给匹配。
5、整合模型kristof（1996）总结了前人的研究，提出了人-组织匹配整合模型。
他将人-组织匹配分为一致性匹配和互补性匹配。
一致性匹配是指当组织的基本特征（文化、气氛、价值观、目标、规范等）与个人的基本特征（人格、价值观、目标、态度等）相似时，就实现了一致性匹配。
个人-组织匹配的研究现状述评
大 部分学者 一致 认 为人 与组织 匹配 能对个 体 的工 作 态 度及 行为具 有积 极 的意义 ，但是 在具 体 的研究 中 ，关 于人 与组 织 匹 配 的不 同类 型 （ 价 值 观 匹 配 、要 求 如
一
织要求 和个 人 能力 匹配 Ｊ 。前者 指 的是组 织 提供 的各
匹配研究 中的概念 内涵 、测 量 以及 相关 应用 研究 等 问
题 进行综 述 ，并 指 出未来 的研 究方 向 。 二． 个人 一组 织 匹配的概 念 内涵
种资源和机会能满足个人的各种 内在、外在需求 ；后
者则 是 指个人 的知识 、能力 、技 能 等方 面能 满 足组 织
测量工 具 的选择 不 同导致 的 ］ 。针对此 种情 况 ，笔者 在分析 、整 理 国内外 已有文 献 的基 础上 ，对 人 与组 织
配 。而 Ｃ ｂｅ和 Ｊｄｅ （９４ 则认 为 人 与组 织 匹 ａｌ ｕｇ １９ ）
配是 由两 种 匹配组成 ：个 人需 求和 组织 供 给 匹配 ，组
２ １ 年 ４月第 ２期 ０１
作者简介 ：李 金星 （９ ６ ） １８ 一 ，男 ，广西师范大学经济管理学 院 ２ ０ 级硕 士研究 生。研究方 向 ：战略管理和人力资 源管理 。 ０８
Ｅ—ｍ ｉ ｉｎｉｇｅｕ１８ ＠ １ ３ ｏｍ ａ ：ｌｉ ｎｖｎｓ９ ６ ６ ． ｏ ｌ ｊｘ
福建商业高等专科学校学报
“ 个人 与其 工 作 所 在 的 组 织 之 间 的相 容性 ”５。他 将 ［ ］ 需 求 一 给 匹配和 能力 一要求 匹配整 合到 辅助 匹 配 和 供 互 补匹 配的框架 中 ，提 出 了一 个更 为完整 的人 与组 织 匹配框 架 ，并 得到 了后续 学者 的广 泛认 同 （ 图 １ 。 如 ）
目标考核方案
目标考核方案目标考核方案一、目标的设定目标是组织运行和发展的方向和目的，是员工工作的依据和方向。
目标的设定需要明确性、可衡量性、可实现性。
本方案主要针对员工个人能力和绩效方面的目标进行考核。
二、目标考核的原则1. 公平性：考核标准和流程公正、公平，不偏袒任何一方。
2. 一致性：考核标准一致，避免过高或过低的考核要求。
3. 可衡量性：考核指标需要具有可量化的特征，方便评估和比较。
4. 可操作性：考核结果应该与员工自身的努力和能力相关。
三、具体操作步骤1. 制定目标：通过与员工进行有效沟通，确定工作目标并与员工进行确认。
2. 考核指标的制定：根据员工岗位职责，制定相应的考核指标。
每个指标应有明确的描述，并标明衡量标准。
3. 考核时间周期的确定：可以根据具体情况，选择季度、半年或年度为一个考核周期。
4. 工作记录的收集：员工在工作过程中的相关工作记录应及时汇总收集。
5. 考核评估：根据考核指标和工作记录，进行考核评估。
可以采用评分制、等级制等方式进行评估。
6. 反馈和总结：将考核结果反馈给员工，并与员工进行讨论和总结。
及时了解员工的工作状态和需求，以便进行进一步的培训和发展。
四、考核指标的具体设置考核指标应根据不同岗位和职责的特点进行具体设置。
一般可以从以下几个方面进行考核：1. 业绩指标：根据员工业务目标的完成情况进行考核，包括销售额、生产效率、项目完成情况等。
2. 工作质量：根据员工的工作成果和效益进行考核，包括工作报告、项目文档、工作流程等。
3. 团队合作：根据员工在团队协作中的表现进行考核，包括沟通、协调、支持其他团队成员等。
4. 自我学习和提升：根据员工自我学习和提升的情况进行考核，包括参加培训、学习新知识、掌握新技能等。
五、考核结果的处理1. 根据考核结果，对员工进行奖励或激励，以激发积极性和动力。
2. 对于考核结果较差的员工，要及时进行沟通和反馈，并制定改进计划。
3. 考核结果应作为员工绩效考核的依据，用于评定员工的晋升、奖励或其他相关事项。
绩效管理制度的内容
绩效管理制度的内容绩效管理制度是组织内用于评估员工绩效并采取相应管理措施的一套体系化规定和程序。
它对于提高组织绩效、激励员工、促进个人与组织目标的一致性具有重要作用。
本文将介绍绩效管理制度的内容，包括目标设定、绩效评估、奖惩措施、发展规划等方面。
一、目标设定目标设定是绩效管理的首要步骤，它涉及明确员工在一定期间内需要完成的具体任务和达到的绩效水平。
目标设定应具备以下特点：具体、可衡量、可实现、相关性强、时间限定。
组织应与员工密切沟通，确保目标既符合组织战略需求，又与员工个人愿望和能力相匹配。
二、绩效评估绩效评估是对员工完成目标任务情况及绩效水平的定性或定量评定。
它可以采用多种方法，如360度评估、考核表评分、自评加上上司评估等。
评估时应注重公正性、客观性、科学性，避免主观臆断和歧视行为的出现。
评估结果可作为奖惩措施和发展规划的依据。
三、奖惩措施奖惩措施是绩效管理的核心之一，能够激励员工积极工作和改进绩效。
奖励可以包括薪酬激励、晋升机会、培训发展等，它们应与绩效评估结果相对应，公平合理。
惩罚一般是基于员工的低于预期绩效或不达标行为而进行，可以采取警告、罚款、调整岗位等方式。
四、发展规划发展规划是帮助员工提升能力和实现职业发展的重要环节。
绩效管理制度应设定明确的发展规划流程和相关政策，包括培训计划、晋升机制、技能提升等内容。
员工通过制度化的规定获得发展机会，同时也能增强对组织的归属感和工作动力。
五、持续改进绩效管理制度应不断进行评估和改进，以适应组织和员工发展的需求变化。
组织应定期对绩效管理制度进行评审，解决存在的问题，优化制度流程和执行效果。
同时，也要利用员工的反馈意见与建议，进一步完善绩效管理制度，提高其有效性和可操作性。
结论绩效管理制度的内容涵盖目标设定、绩效评估、奖惩措施、发展规划和持续改进等方面。
通过采用科学、公正、有效的绩效管理制度，组织可以实现对员工绩效的监控与激励，提升组织整体绩效。
《人力资源管理》练习题范文
《人力资源管理》（函授）练习题一．单项选择题：1．人力资源需求预测方法中的专家判断法又称（）。
A．回归分析法 B．经验预测法C．德尔菲法 D．马尔可夫分析法2．下面哪一项不属于工作说明书的基本内容（）。
A．工作职责 B．工作环境C．工作权限 D．工作中晋升3．企业对新员工上岗前进行的培训称为（）。
A．培训 B．岗前培训C．脱产培训 D．在职培训4．一名工人的绩效，除了产量指标完成情况外，质量、原材料消耗率、能耗、出勤，甚至团结、服从纪律等硬、软方面的表现，都需要综合考虑，逐一评估，这体现了绩效的（）的特点。
A．多因性B．多维性C．动态性 D．不确定性5．企业一般给销售人员实行的是（）。
A．能力工资制 B．绩效工资制C．计件工资制 D．职务工资制6．劳动合同的法定内容不包括（）。
A．试用期限B．劳动合同期限C．劳动保护和劳动条件 D．劳动报酬7. 个性--职业类型匹配的择业选择理论是由（）提出的。
A．美国波士顿大学教授帕金森B．美国心理学家、职业指导专家约翰.L.霍兰德C．美国职业指导专家金斯伯格D．美国学者施恩教授8．李某总是认为人的本性是积极的，并能主动地完成工作，承担责任。
李某的管理方式在对人的态度方面认为人是（）。
A．“机器人” B．“经济人”C．“生活人” D．“社会人”9．当人们认为自己的报酬与劳动之比，与他人的报酬与劳动之比是相等。
这是就会有较大的激励作用，这种理论称为（）。
A．公平理论B．效用理论Ｃ．因素理论Ｄ．强化理论10．在理论界通常将（）看作是人力资本理论的创立者、人力资本之父。
A．威廉· 配第 B．亚当·斯密C．A·马歇尔 D．舒尔茨11. 人力资源的定量预测方法之一是（）A 德尔菲法B 替换单法C 回归分析法D 组织估算12.. 人力资源咨询业的组织形式有（）A 猎头公司B 市场调查公司C 广告公司D 会计师事务所13. 人力资源规划是一个动态的过程，其最终目的是（）A 保持人力B 供需匹配C 预测目标D 制定政策14. 在管理学发展史上提出“期望理论”的是（）A 赫兹伯格B 马斯洛C 弗罗姆D 麦克里兰15.职务分析在人力资源管理工作中是（）A 组织行为的中心内容B 一瞬间的行为C 行动之前的准备工作D 贯穿于全过程的基础16. 用目标管理法进行考核管理时不会涉及的活动是（）A 分析与激励B 计划与度量C 指挥与决策D 监督与控制17. 行为科学对于非正式群体的看法是（）A 具有积极作用应予爱护B 具有消极作用不予理睬C 具有破坏作用应予取缔D 具体分析、区别对待18. 人力资源管理是对人的（）A 计划、组织、指挥、控制B 计算机预测C 系统论、信息论、控制论D 心理学、社会学、人类学19. 现代人力资源管理学科的理论基础涉及（）A 运筹学B 系统工程C 物理学D 组织管理理论20. 按照激励过程来分析，未被满足的需求（）A 不再构成激励B 构成激励C 在激励过程中不起作用 D 在激励过程中起负作用21.人力资源考核的客观的标准是（）A工作质量B工作能力C知识水平D组织评价22.人力资源咨询业的组织形式有（）A市场调查公司B评价中心C广告公司D会计师事务所23.人力资源规划是一个动态的过程，其最终目的是（）A保持人力B制定政策C预测目标D供需匹配24. 培训开发在人力资源管理工作中是（）A组织行为的中心内容B一瞬间的行为C贯穿于全过程的基础D行动之前的准备工作25. 用目标管理法进行考核管理时不会涉及的活动是（）A计划与度量B分析与激励C指挥与决策D监督与控制26. 行为科学对于非正式群体的看法是（）A具有积极作用应予爱护B具有消极作用不予理睬C具体分析、区别对待D具有破坏作用应予取缔27. 人力资源管理是对人的（）A计划、组织、指挥、控制B计算机预测C系统论、信息论、控制论D心理学、社会学、人类学28. 激励因素分类中没有（）A组织特性B领导特性C团体特性D个体特性29.在人力需求预测中，德尔菲（Delphi）法又称为（）A．专家会议预测法 B．马尔科夫模型 C．无领导小组讨论 D．替换单法30.既可以用于人力需求预测，也可以用于人力供给预测的方法是（）A．岗位分析法 B．替换单法 C．回归分析法 D．德尔菲（Delphi）法31.组织在进行人员招聘录用工作时，应考虑（）A．组织内部调整先于组织外部招聘 B．组织外部招聘先于组织内部调整C．两者并重D．视具体情况而定32、绩效考核中的目标管理法的核心在于（）A．分解目标 B．有工作目标 C．员工参与 D．领导授权33、决定绩效考核成败的关键是（）A．考核的制度或方法B．考核者C．考核者和被考核者对考核的态度和目标D．考核的程序34、职能薪酬体系中，对员工薪酬起决定作用的是（）A．员工具有的技能 B．员工的职务 C．员工的工作能力 D．员工职务完成能力35、海氏薪酬制又成为“指导图—形状构成法”，其中职务的“形状”主要取决于（）A．智能和职务责任二者与解决问题能力之一因素之间的对比B．智能和解决问题能力二者与职务责任之一因素之间的对比C．职务责任和解决问题能力二者与智能之一因素之间的对比D．三者之间的对比36、激励理论中的认知评价理论认为，对外在激励因素的强调会导致（）A．内在激励因素的增强B．内在激励因素的萎缩C．内在激励因素不受影响 D．员工追求成就感37、职系又称工作族，是指由( ) 相似，但责任水平不同的所有职位集合。
领导理论中的新观点
领导理论中的新观点领导理论一直是企业管理的核心话题。
自从20世纪初以来，关于领导的研究已经取得了长足的进展，并产生了许多经典的理论。
在过去几十年里，领导理论的研究也逐渐发展出了一些新的观点和理念。
在本文中，我们将讨论领导理论中的一些新观点。
1. 适应性领导力适应性领导力是由美国海军学院的弗雷德里克•普克和斯蒂芬•波迪谢尔等人提出的。
适应性领导力的理念是在不同的环境和情况下调整领导风格，以实现更好的领导结果。
适应性领导力是一个合适的领导者，能够应对不同的挑战和情境。
适应性领导者能够改变领导风格，以满足不断变化的组织需求和外部压力的挑战。
2. 情境领导力情境领导力是由赛德尔•赛德曼等人提出的。
情境领导力的理念是领导者需要在不同的情境下采取不同的领导风格。
赛德曼将领导风格的四种类型与情境相匹配。
情境领导力的思想是在特定的情境下调整领导风格，并且根据不同的任务和情境，选择最适合任务的领导风格。
3. 动机领导力动机领导力是由戴维•麦克莱兰提出的。
动机领导力的思想是领导者应该理解员工的动机，并通过增强员工的动机水平，来推动员工更好地完成任务。
这种领导风格不仅能增强员工的工作意愿，也能增强员工对工作的认可感。
4. 转换性领导力转换性领导力理论是由伯纳德•巴斯提德提出的。
转化型领导力的理念是通过领导者的鼓舞和激励，来实现员工的个人需求和组织目标的一致性。
转换型领导者展示了强大的情感能力，并且能够让员工感到自己的贡献受到了肯定和欣赏。
5. 服务型领导力服务型领导力是由罗伯特•格林利等人提出的。
服务型领导力的理念是侧重于领导者将自己的关注点从自我转移到员工和组织的成就中。
服务型领导者更关注员工的需求，比关注自身的利益更为重要。
服务型领导者秉持的理念是“以人为本”，带领员工取得成功。
总结：领导学说中，新观点通过发现和解决在实践中所出现的现实问题而产生。
这些理论鼓励领导者在变化和不确定性中更具灵活性、强化沟通和反馈、注重员工的兴趣和需求。
个人与组织契合度在人力资源管理实践中的应用
个人与组织契合度在人力资源管理实践中的应用尽管个人与组织契合理论属于组织行为科学领域，但其在管理中的应用却与人力资源管理实践是紧密联系的。
本文在梳理了国内外关于契合理论在人力资源管理中的应用研究后，提出了关于这方面研究的相关认识。
关键词：个人与组织契合度人力资源管理实践应用英国著名企业家、经济学家帕金森曾说“管理即是处理人的关系”。
他道出了企业管理的真谛。
如何使员工心甘情愿的、全力以赴的努力工作和合作，是所有企业的经营者和管理者必须履行的首要职责。
人力资源管理是针对人的一种管理行为，而人又是世界上最复杂的一种生物。
人力资源管理理论和实践的发展迫切需要其他科学尤其是心理学不断提供适应科技进步和社会变化的有力支持，因此，需要从新的视角，开展对人力资源管理的心理学问题研究。
而组织行为学作为一门专门研究组织中人的心理行为与规律的科学，正好架起了人力资源与心理学研究的桥梁。
在这其中，个人与组织契合度这个名词因为很好的迎合了组织文化和价值观这些新的研究热点，因而倍受关注。
在国外，关于个人与组织契合度的研究已经逐渐趋于成熟，然而在我国，其应用研究却很少。
本文在梳理国内外关于个人与组织契合度在人力资源实践的应用研究后，提出相关认识，以期对广大的人力资源管理者在具体的管理实践中有所启示。
个人与组织契合度（一）内涵界定契合度的研究来源于心理学，组织行为学家在20世纪50年代把“个人与组织契合度”这一观念引入管理学。
自从契合度被引入组织管理后，针对职业（Holland，1985）、工作选择（Hackman and Oldham，1980）和组织氛围（Joyce and Slocum，1984），人们已提出许多契合理论，这些理论吸收了互动心理学的内容，考虑了个人和情境特点如何结合起来共同影响某一特定个人对某一既定情境的反应。
最初很多研究者认为，“个人与组织契合度”的概念专指个人与组织文化的契合度（person-organization fit ，POF），反映个人与组织之间的相容性（Compatibility）和一致性（Congruence）（Kristof，1996）。
彭剑锋教材《人力资源管理概论》各章要点思考题参考答案
彭剑锋教材《人力资源管理概论》各章要点思考题参考答案[11/10] 第十章人力资源的外包[折叠]人力资源外包1.人力资源外包的基本定义是什么？人力资源外包是将原来由企业内部人力资源承担的工作职能，包括人员招聘，工资发放、薪酬方案，保险福利管理，员工培训与开发等，通过招标的方式，签约付费委托给专业从事相关服务的外包服务商的做法。
2.人力资源外包的主要特点和价值是什么?人力资源外包的主要特点有：无形性：人力资源外包服务是一种行动，我们无法像感觉实物商品那样来看到、感觉或触摸到这种行动异质性：人力资源外包服务由于是人表现出来的一系列行动，那么就没有两种服务会完全一致。
生产与消费的同步性：人力资源外包服务不同于实物商品，先生产后销售和消费，人力资源服务生产的过程中也是客户的消费过程，即使客户和服务人员在过程中没有接触。
易逝性：人力资源服务不能被储存、转售或退回，“瞬间”发生后就需要重新来生产。
人力资源外包致使专业机构规模化社会运作，降低单个企业成本，可使企业减轻基础性工作，更关注促进企业竞争力的核心工作，可以增强企业应变能力，使组织更为灵活，可有效提升人力资源管理专业性，促使社会分工进一步细化，有利于社会整体运作效率3.如何掌握人力资源外包的基本流程和关键技巧?人力资源的基本流程：1．成立决策机构2．进行成本-效益分析3．进行研究和规划4．寻找可能的服务商5.起草项目计划书要求6.进行服务商分析和选择7.协商签订一份完善的合同8.与人力资源职能人员及全体人员沟通9.维护进行的合作关系10.监控服务商的工作绩效选择合适的服务商和维护外包双方的合作关系,是人力资源外包取得成功的关键因素。
在这方面企业需要借助一些工具和手段，才能保证结果的有效性：1项目计划书，2关于成本的报价协议3关于工作成效与收费的协议4有关质量标准的协议5管理和维护服务商的关系6对服务商工作绩效的控制与评价。
4.如何熟悉人力资源外包的关键用语？[11/10] 第八章薪酬设计与薪酬管理[折叠]一、什么是薪酬？薪酬一般由哪些要素构成？企业向员工提供的报酬，用以吸引、保留和激励员工，具体包括：工资、奖金、福利、股票期权等。
如何建立有效的员工关系与沟通机制提升企业管理水平
如何建立有效的员工关系与沟通机制提升企业管理水平有效的员工关系和沟通机制是背后支撑企业管理水平的重要因素。
良好的员工关系可以提高员工的工作满意度和忠诚度，增强团队合作力；而良好的沟通机制则有助于信息传递、问题解决、意见反馈等方面的顺畅进行。
因此，建立有效的员工关系与沟通机制对于提升企业管理水平至关重要。
一、建立积极的员工关系要建立积极的员工关系，企业需要关注以下几个方面：1.倡导公平正义：公平正义是员工关系的基石。
企业应确保公平的薪酬体系、晋升机制和奖励制度，并建立透明的员工评估和绩效考核机制。
2.培养团队意识：团队合作是企业成功的关键。
通过鼓励员工之间的互助、协作和共享，培养团队意识和团队精神，从而增强员工之间的归属感和凝聚力。
3.关注员工福利：员工福利不仅包括物质上的待遇，也包括关心和尊重员工的个人需求。
企业可以提供良好的工作环境、福利待遇，同时关注员工的生活品质和个人发展。
二、建立高效的沟通机制有效的沟通机制可以增强企业内部信息传递的速度和准确性，促进员工之间的交流和合作。
以下是建立高效沟通机制的几种方式：1.明确沟通渠道：企业可以建立多种沟通渠道，如内部通讯、工作会议、沟通邮件等，以满足不同员工沟通的需求。
同时，确保沟通信息的及时性、准确性和一致性。
2.鼓励开放性沟通：鼓励员工提出问题、表达意见和建议。
企业可以设立专门的反馈机制，如意见箱、员工调查等，以便员工能够畅所欲言，促进问题的及时发现和解决。
3.培养沟通技巧：企业可以组织相关培训，提升员工的沟通技巧和表达能力。
例如，培训员工如何有效地倾听和理解他人的观点，如何清晰地表达自己的意见和想法等。
4.定期沟通评估：定期评估沟通机制的有效性，并根据评估结果进行调整和改进。
企业可以通过员工满意度调查、反馈会议等方式，了解员工对沟通机制的看法和建议，从而持续优化沟通的效果。
三、建立信任和员工参与的文化信任和员工参与是建立有效员工关系和沟通机制的重要基础。
组织发展(OD)的组织文化常见的四个模型
组织发展（OD）的组织文化常见的四个模型什么是丹尼森的组织文化模型？衡量组织文化最有效、最实用的模型之一是由瑞士洛桑国际管理学院（IMD）的著名教授丹尼尔·丹尼森（Daniel Denison）创建的“丹尼森组织文化模型。
丹尼森认为理想企业文化的四大特征：外部适应性、内部整合性、灵活性、稳定性。
丹尼森的组织文化模型是在对大量的公司研究后，总结出组织文化的四个特征：适应性、使命、参与性和一致性。
丹尼森的组织文化模型内容介绍参与性参与性（involvement）：涉及员工的工作能力、主人翁精神（ownership）和责任感的培养。
公司在这一文化特征上的得分，反映了公司对培养员工、与员工进行沟通，以及使员工参与并承担工作的重视程度。
参与性三个维度授权：员工十分真正活动授权并承担责任？他们是否具有主人翁意识和工作积极性。
团队导向：公司是否重视并鼓励员工相互合作，以实现共同目标？员工在工作中是否依靠团队力量？能力发展：公司是否不断投入资源培训员工，使他们具有竞争力，跟上公司业务发展的需要，同事满足员工不断学习和发展的愿望？一致性一致性（consistency）：用以衡量公司是否拥有一个强大且富有凝聚力的内部文化。
一致性三个维度核心价值观：公司是否藏在一套大家共同信奉的价值观，从而使公司员工产生强烈的认同感，并对未来抱有明确的期望？配合：领导者是否具备足够的能力让大家达成高度的一致，并在关键的问题上调和不同的意见？协调与整合：公司中各职能部门和业务单位是否能够密切合作？部门或团队的界限会不会变成合作的障碍？适应性适应性（adaptability）：主要是指公司对外部环境（包括客户和市场）中的各种信号迅速做出反应的能力。
适应性三个维度创造变革：公司是否惧怕承担因变革而带来的风险？公司是否学会仔细观察外部环境，预计相关流程及变化步骤，并及时实施变革？客户至上：善于适用环境的公司凡事都从客户的角度出发。
企业不同生命周期的员工与组织匹配策略
企业不同生命周期的员工与组织匹配策略朱青松(四川大学工商管理学院,%四川成都610064)[摘要]企业不同阶段的发展需要科学的人力资源管理策略支撑。
文章基于企业生命周期理论，从企业人力资源管理科学匹配方面，探讨不同生命周期阶段的员工与组织匹配策略如何促进企业可持续发展。
[关键词]摇员工与组织匹配策略；生命周期[中图分类号]F272.9[文献标识码]A[文章编号]1673-0461（2012）08-0072-042012年8月第34卷第8期当代经济管理CONTEMPORARY ECONOMY &MANAGEMENTAug.2012Vol.34No.8收稿日期：2012-06-04网络出版网址：/kcms/detail/13.1356.F.20120727.1209.012.html网络出版时间：2012-7-2712:09:43PM基金项目：国家自然科学基金项目《员工与组织匹配衡量新指标及其作用的实证研究》（71072065）。
作者简介：朱青松（1966-），男，四川南充人，管理学博士，四川大学工商管理学院副教授，研究方向：组织行为与人力资源管理。
%%%%%%近年来，企业经营环境快速变化,员工如何适应变化与组织发展匹配成为企业管理的难题。
组织行为学研究新的热点越来越多的关注员工———组织匹配。
随着现代人才竞争的加剧，企业为赢得更多的竞争优势，则需要挑选适合企业发展、具有较高组织承诺的人才，员工———组织匹配对企业引人、留人、育人发挥着重要的作用；对于员工自身而言，在观念、行为和态度上与组织相适应，则有利于员工个人在组织中的成长与发展。
而企业不同阶段的发展需要科学的人力资源管理策略支撑。
为此，本文从企业人力资源管理科学匹配方面，基于企业生命周期理论，探讨企业不同生命周期阶段的员工与组织匹配策略如何促进企业可持续发展。
一、企业发展的生命周期企业生命周期理论作为一种管理理论，主要研究企业成长阶段模型，诞生于20世纪60年代。
(完整)浅谈企业如何实现人岗匹配
浅谈企业如何实现人岗匹配随着全球化经济的发展和竞争的加剧，企业核心竞争力的再造不仅依赖于资本和技术实力，更重要是取决于所拥有的人力资源的总体实力.只有对人力资源进行有效配置和合理使用，才能更好地推动其它资源的组合、运用，发挥人力资源的最大效能。
人力资源优化配置的基础是人岗匹配，人岗匹配程度的高低,直接影响企业内部其它资源的合理利用和整体配置效益,对企业能否持续、稳定、快速发展有着重要意义。
一、人岗匹配概念所谓人岗匹配即人与岗位的合理匹配,就是把合适的人放在合适的岗位上，为相应的岗位找到相应的人，从而实现“岗得其才，人得其岗”。
具体来说，个体差异是普遍存在的，每一个个体都有自己的个性特征,而每一个岗位由于其工作性质、环境、条件、方式的不同，对工作者的能力、知识、技能、性格、气质、心理素质等有着不同要求。
进行职业决策如选拔、配置、职业指导时，就要求根据一个人的个性特征来配置相对应的岗位种类，即进行人岗匹配.这种匹配要求把个性特征和岗位特点有机地结合起来，以达到理想的人力资源管理效果。
二、人岗匹配的评价要素从人岗匹配的涵义可以看出,人岗匹配主要包括“人"和“岗"两方面的内容，人岗匹配过程主要是围绕这两个方面进行合理配置，从而使得它们能够相符，其中：“人”的要素主要是指人的胜任能力,“岗”的要素主要指岗位要求和岗位设置。
(一）岗位要素企业在进行人岗匹配时，需要了解岗位的具体要求、责任、任职条件,以及这一岗位处理的问题所涉及的范围和复杂程度等。
岗位分析对每项工作要求进行了具体分析和界定，岗位要求及工作任务的内容决定了对员工的智能和体能的要求，例如秘书工作要求具备较强的文字表达能力和企业协调能力。
此外，也需要了解岗位设置本身是否合理，包括岗位的权责对等情况，岗位的监督关系，岗位的工作负荷等.1。
工作内容与工作性质的一致性：评价各岗位的工作内容与岗位的工作性质的匹配程度.2。
责权对等情况：评价岗位的工作责任与可以行使的权利的一致性。
HRB(人力资源业务伙伴)
HRB（人力资源业务伙伴）人力资源业务伙伴（HRB）人力资源业务伙伴（HRB）是一种重要的组织角色和职能，主要在人力资源管理领域发挥作用。
HRB是一种与业务部门合作的方式，通过深入了解业务需求和组织战略，为企业提供有针对性的人力资源解决方案。
本文将介绍HRB的定义、职责和作用，以及如何成为一名成功的HRB。
一、HRB的定义HRB是指人力资源与业务部门之间的合作关系，旨在共同实现组织的战略目标。
HRB的特点包括与业务部门紧密合作、深入了解业务需求、提供全面的人力资源解决方案等。
HRB不仅仅是执行人力资源政策和流程，更是要在组织中发挥战略伙伴的作用，与业务部门一起参与和影响决策。
二、HRB的职责1. 了解业务需求：HRB需要与业务部门进行有效沟通，了解他们的需求和挑战。
只有深入了解业务，才能提供切实可行的人力资源解决方案。
2. 人力资源规划：HRB应与业务部门合作，进行人力资源规划，确保组织拥有适当数量和质量的员工。
这包括预测将来的人力资源需求，制定招聘策略，以及调动员工以适应业务发展。
3. 培训与发展：HRB需与业务部门合作，确定员工的培训和发展需求，并提供相应的培训计划和支持。
通过培训和发展，提高员工的绩效和专业能力，以满足业务的需求。
4. 绩效管理：HRB要与业务部门共同制定和执行绩效管理制度，确保对员工的绩效进行评估和奖惩。
这有助于保持和改进员工的工作表现，促进组织的整体绩效。
5. 奖励与福利：HRB与业务部门合作，制定和实施员工奖励与福利计划，以激励和留住高绩效的员工。
这包括薪酬设计、福利福利政策、员工关怀等。
6. 人力资源政策与流程：HRB负责制定、评估和改进人力资源政策和流程，确保其与业务部门的需求相匹配。
这有助于确保人力资源工作的高效和一致性。
三、HRB的作用1. 提供战略性建议：作为组织的战略伙伴，HRB能够深入了解业务部门和组织的战略目标，并为其提供相关的建议和支持。
通过与业务部门合作，HRB能够将人力资源管理与组织发展紧密结合，推动组织的整体成功。
企业各发展阶段的人力资源管理
企业各发展阶段的人力资源管理人力资源管理在企业的发展过程中扮演着至关重要的角色。
随着企业发展的不同阶段，人力资源管理的重点和策略也会发生变化。
本文将分别讨论企业不同发展阶段的人力资源管理。
初创阶段：初创阶段的企业通常规模较小，团队成员数量有限。
在这个阶段，人力资源管理需要关注以下几个方面：招聘与人才引进：初创企业需要雇佣能够帮助推动业务增长的高素质员工。
因此，招聘过程特别重要。
初创企业通常会采取多种途径引进人才，例如，创始人的个人网络、员工推荐、招聘网站等。
此外，为了吸引优秀人才，企业亦需要提供有竞争力的薪酬福利及良好的发展机会。
建立企业文化：企业文化在初创阶段非常重要，它有助于吸引和留住合适的人才。
领导者应该明确公司的核心价值观，并将其传达给所有员工。
此外，领导者还应确保公司文化能够与员工的个人价值观和目标相契合，以促进员工的忠诚度和归属感。
培训与发展：由于初创企业常常面临快速变化和不断的发展需求，员工需要具备灵活性和适应性。
此时，培训和发展计划非常重要，以提高员工的技能和知识，帮助他们适应新的业务需求。
稳定阶段：当企业进入稳定阶段，业务开始扩大，员工数量也相应增加。
在这个阶段，人力资源管理需要关注以下几个方面：绩效管理：在稳定阶段，企业需要确保员工的绩效与组织目标保持一致。
因此，实施完善的绩效管理制度非常重要，包括设定明确的绩效指标、定期进行绩效评估和提供激励措施。
有效的绩效管理有助于激励员工，并提高整个组织的绩效水平。
员工关系管理：随着员工规模的增加，管理员工关系变得更加复杂。
为了确保员工的工作满意度和积极性，企业需要建立良好的员工关系。
这包括解决员工的问题和投诉、提供适当的员工福利、搭建沟通渠道等。
人才储备与继任计划：稳定阶段的企业应该着眼于未来，为关键职位储备人才和建立继任计划。
这样可以确保企业在关键职位出现变动时，能够平稳过渡并保持稳定的运营。
成熟阶段：在企业进入成熟阶段，业务增长相对稳定，员工队伍相对庞大。
如何建立良好的员工关系
如何建立良好的员工关系建立良好的员工关系对于一个组织的成功和发展至关重要。
良好的员工关系可以提高员工的工作满意度和忠诚度，促进团队的协作和凝聚力，提高工作效率和质量。
下面是一些建立良好员工关系的方法和策略。
建立良好的沟通机制。
沟通是建立良好员工关系的重要基础。
组织应当建立开放、透明和及时的沟通渠道，确保员工随时能够获得有关工作、决策和政策的信息。
可以通过定期举行员工大会、小组会议和员工满意度调查等方式，让员工参与到组织的决策和改进中。
同时，领导者应当保持开放和倾听的态度，鼓励员工提出问题、意见和建议，并及时做出回应。
建立公平和公正的制度和政策。
公平和公正是员工对组织的信任和忠诚的重要保障。
组织应当建立公平的奖惩制度，确保员工的评价和晋升是基于能力和表现的。
组织应当制定公正的工资体系，提供合理的薪酬待遇。
公平和公正的制度能够减少员工之间的嫉妒和不满情绪，提高员工对组织的认同感和归属感。
第三，重视员工的个人发展。
组织应当提供良好的培训和发展机会，帮助员工提升自己的技能和知识水平。
组织还应当为员工规划明确的职业发展路径，让员工感到自己在组织中有一定的前途和发展空间。
通过关注员工的个人发展，组织可以提高员工的工作满意度和积极性，减少员工的流失和离职率。
第四，建立积极健康的工作氛围。
组织应当营造一个积极向上、相互尊重和支持的工作环境。
可以通过举办团队建设活动、员工庆祝活动和员工表彰活动等，增强员工之间的信任和合作。
组织还可以通过提供适宜的工作设施和福利待遇，关注员工的身心健康。
一个和谐的工作氛围能够帮助员工更好地融入团队，提高工作效率和创造力。
建立良好的员工关系还需要领导者的示范和榜样作用。
领导者应当展示出良好的职业道德和价值观，具备良好的沟通和人际交往能力，以身作则、言传身教。
领导者还应当关注员工的个人需求和关心员工的成长，经常与员工进行交流和互动，建立起一种相互尊重和信任的关系。
建立良好的员工关系需要组织的持续努力和关注，但它能够为组织带来巨大的回报。
现有人员拉齐标准-概述说明以及解释
现有人员拉齐标准-概述说明以及解释1.引言文章1.1 概述部分的内容：概述现有人员拉齐标准是指根据企业的需求和战略目标，将现有的人员素质和能力进行调整和统一，以达到统一标准的目的。
在一个企业中，人员素质的不一致性往往会影响到企业的整体运行效率和发展。
因此，制定和应用现有人员拉齐标准，对于企业的长远发展具有重要作用。
现有人员拉齐标准的制定过程包括对企业内部各部门和岗位进行全面调研和评估，了解每个岗位所需的技能、知识和能力要求。
在此基础上，通过对现有人员进行培训和提升，使其达到相应的标准要求。
在应用和实施过程中，还需不断进行评估和调整，以确保标准的有效性和适应性。
通过应用现有人员拉齐标准，企业可以统一人员能力水平，提高团队的整体协作效率和工作质量。
标准化的人员素质能够使企业的各项业务和流程更加稳定和可控，减少出错和延误的可能性。
同时，标准化的人员素质也有助于企业在市场竞争中脱颖而出，树立企业的良好形象和品牌价值。
然而，现有人员拉齐标准的制定和应用并非一蹴而就的过程，也存在一些挑战和难点。
例如，不同岗位所需的标准可能会因为行业的不同、市场的变化等原因而不断调整和更新；人员培训和提升需要时间和资源的投入，可能会对企业造成一定的负担。
因此，在制定和应用现有人员拉齐标准的过程中，需要企业领导层的支持和重视，以及全体员工的积极参与和配合。
综上所述，现有人员拉齐标准的制定和应用对于企业来说是一项至关重要的工作。
只有通过标准化的人员素质，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现长期稳定的发展。
因此，我们有必要深入探讨现有人员拉齐标准的具体内容、制定过程以及应用效果，以期为企业的人员管理和发展提供有益的参考和借鉴。
1.2文章结构1.2 文章结构本文分为引言、正文和结论三部分。
下面将对各部分的内容进行详细介绍。
引言部分包括概述、文章结构和目的三个部分。
首先，概述部分将简要介绍现有人员拉齐标准的背景和意义，引起读者对该主题的兴趣。
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论员工个人需求和组织发展要形成一致性的方法华恒智信的历史研究发现，对员工做职业生涯规划是有目的性的。
第一是支持公司的战略实现，第二是实现员工的个人成长。
公司首先将组织的战略分解到员工身上，这就对员工的能力提出了要求，这个能力要求是员工职业生涯规划在组织层面的规范所在。
其次，员工个人需求和组织发展要形成一致性，只有个人的期望和组织的发展方向是一致的，如何实现岗位匹配才是有意义的。
正是这两个基础性工作决定了企业的员工职业生涯规划是否应该去做。
即第一，确定特定岗位员工（例如财务类岗位、前台类岗位）是否需要进行职业规划，这取决于公司对此岗位最高的职位的分析和研究；第二，在组织管理过程中，员工有不同的喜好和习惯，要根据个人的特点判断是否进行人员职业生涯规划。
总结起来，判断员工如何实现岗位匹配是有意义的，要做好两方面的研究工作。
第一是公司核心能力的研究，第二是个人发展需要的研究，两者对比之后，如果两者形成交集点，企业就可以做员工职业生涯规划。
两者的交集点越多，职业生涯规划就越有意义。
如果只有企业的发展需要，而没有员工的发展需要，那么员工职业生涯规划做起来就是空中楼阁，而如果只看到员工的个人发展需要，忽视了企业的发展需要，那么在组织员工提升的过程中，企业会缺乏持久的动力。
这是大多数大型企业中的员工职业规划没有做好的重要原因。
华恒智信对员工职业生涯规划做出了很多模型，可以用于企业对自身核心能力和员工需要的评估工作中。
结合华恒智信长期以来对企业特点的研究，我们认为，一般来讲，大多数企业对员工进行能力的素质模型建设都是有问题的。
结合经验，有两类特点的员工适合做员工职业生涯规划：一是在岗员工人数超过10人以上，此时有规划的需要；二是岗位人员职业能力的提高对于组织的绩效的帮助特别大时，有做员工职业生涯规划的需要。
企业对员工实现岗位匹配之必要性和判断方法
不同的企业持有着自身不同的战略目标和企业文化；而在组织的战略计划和目
标各具特点的同时，组织内部人员也有着各异的特点和个人发展目标。
由此，为了保证企业和个人的共同发展和进步，在支持公司战略的最大实现的过程中又能保证其中员工的个人成长，便成了现在很多企业应该重点考虑的问题。
而这也是企业要对员工进行合理的职业生涯规划设计的目的性所在。
而同样基于企业人员、机制的等各方面的差异，组织对员工是否要进行职业生涯规划以及什么样的职业生涯规划才能够对该企业有重要的意义和价值则依靠以下两方面的基础性工作的考量：
1、确定特定岗位员工是否需要进行职业规划：一方面这取决于公司对此岗位在组织里的最高职位的分析和研究后进行的判断和估计；另一方面也与所在此岗位的员工能力在组织层面的规范有关，即组织的战略目标实现是否依靠或多大程度上依靠该岗位的员工能力以及能力的多少；从而确认并为员工设计适当的职业生涯规划。
这也在同时帮助员工形成自己对自身所处在的这一岗位的清楚认知，然后帮助他们确立个人目标，使其符合组织的战略目标。
2、根据员工的特点判断是否进行个人的职业生涯规划：使得组织对员工进行职业生涯规划设计的成果有意义的方法，正在于把组织的发展方向和个人的期望结合在一起，即员工个人需求和组织发展要形成一致性。
一个组织内部的不同员工必然存在不同的个人喜好和习惯、性格等差异；适合这一类员工的管理方式并不一定适合另一类员工，对此应该使用的管理方法也就不一样。
正如环境的多变性和复杂性一样，对员工进行职业生涯规划设计也是一个动态的过程，管理者必须懂得根据不同员工的情况作出不同处理方法的选择，具体问题具体分析。
员工自身是否对自己的职业生涯有一个规划是组织对其进行职业生涯规划设计的前提条件，而只有个人的期望和组织的发展方向能达成一致，组织对员工进行职业规划设计也才有意义。
组织根据岗位员工职业生涯规划在组织层面的规范及员工个人的特点这两个层面判断是否要对员工进行职业生涯规划，归纳起来，就是要做好公司核心能力的研究和员工个人发展的研究两个方面的工作，并通过这两方面的具体情况来考量组织对这一岗位的员工有无进行职业生涯规划的必要。
在通过了解员工对自己工作、生活等各方面的需要和自身发展想法之后，如果这一个人发展需要能够与公司核心能力或战略目标相一致，而且在企业最高战略目标的实现的同时能够切
实地保证到个人得到事业上的长远发展，那么企业就可以对员工做职业生涯规划。
在这一过程中，企业与个人的目标越一致，意即个人发展需求与组织发展方向的相同交集点越多，职业生涯规划也就越有意义。
由此可见，对组织战略目标和组织内个人发展目标的同时兼顾是做好员工职业生涯规划的重要之处。
对其中任何一方的忽视或偏重都会减少组织对员工职业生涯规划的有效性：如果只看到了企业的发展需要，而毫无顾及员工的个人发展需要，那么会大大降低员工在组织内部工作的主动性和积极性，给后期优秀人才的长久保留增加难度；而另一方面，如果只是考虑员工的个人发展需要，却忽视企业发展的战略目标，那么将很可能造成在组织员工提升的过程中企业缺乏持久动力的后果。
因此，企业不仅要关注个人发展和组织战略目标相结合的问题，也要注意利用一些专业的管理模型和人力资源分配的结构或方法合理评估企业自身的核心能力和员工需要，以此来清楚地认识公司与个人二者的交集点所在，并平衡和处理它们之间的关系；从而帮助企业有效地对员工进行职业生涯规划设计的评估以及具体的规划设计方案的制定与实施等。
而对现存的很多企业员工职业规划设计的不合理状况来说，尤其要注意评估公司自身的条件，判断企业自身对员工进行职业规划是否必要；其中，员工的个人需要就是一个重要的参考指标。
一般而言，公司在以下两种情况中应该要对员工进行能力素质模型建设：
1、在岗员工人数超过10人以上；
2、岗位人员职业能力的提高对组织绩效的帮助特别大；
针对现有的这两类员工特点，公司可能要适当考虑对员工进行合适的职业生涯规划设计；如果公司人员人数规模并不大，且对员工进行职业生涯规划的设计给组织绩效带来的提升效果不明显，则公司应该重新定位和评估自身企业是否适合员工的职业生涯规划设计以及如何保证组织和个人的共同发展与进步。
具体到企业在确立自身企业要对员工进行能力素质模型建设以后，应该如何进行具体的职业生涯规划设计，主要就在于公司对企业员工确定自己职业位置和优势的帮助和教育上。
例如，企业人力资源管理人员可以适时帮助员工在进行职业定位的基础上，关心员工的职业生涯设想；根据员工所处的不同岗位以及职位所处的不同阶段，为员工提供必要的指导使员工了解自身的需要、能力与自我目
标；并在同时向他们传输企业的战略目标或进行企业文化的教育。
通过对双方目标的不断深入认识和互动的交流等方式再对员工进行合理的职业生涯规划设计，则更有可能使得个人与组织的发展目标两方面互相融合，实现共赢。