集团后备人才管理办法.doc
集团后备储备人才培养管理办法6.0
后备人才储备与培养管理办法一、目的建立和完善人才培养机制，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立系统的配合企业战略发展的人才培养机制，为企业可持续发展提供管理与技术支持。
二、原则（一）坚持外部人才引进与本土（阜新）化相结合的原则；（二）坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的人才培养方针；（三）坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即培养综合型的管理人才和专业型的技术人才；（四）采取“能上能下”动态进出的方式进行循环培养。
三、人才培养目标（一）为了适应企业快速发展与提高核心竞争力的需求，优化企业人才结构，解决人才断层问题；（二）为公司后期业务扩张而实施人才瞻性培养与战略储备；（三）培养多面手与复合性管理人员，实现内部人才纵向与横向发展。
四、储备人才的定义、分类（一）定义储备人才指公司各部门管理岗位与技术岗位中重点培养的后备人才。
具体指从人力资源开发培养的角度出发，经过严格审慎的招聘选拔程序，甄选出忠诚度较高、有发展潜力的人才，再通过系列的培训和锻炼，成为在本部门工作领域综合素质较高的复合型管理人才与在某一领域内具有较高专业水平的技术型人才。
（二）储备人才的分类1、从人员来源分为内部选拔培养和外部引进培养两类：（1）内部选拔培养：指在公司内部选拔培养的有特定职业发展方向的在职储备人员，即定向培养。
（2）外部引进培养：指在外部定向招聘的有工作经验的，具备某方面特长的管理人才/专业技术人才或相关联专业毕业的应往届高潜力大学生。
2、从管理级别分为：高层储备（总监级）；中层储备（经理级）；基层储备（车间主任级、班长级）等三个级别。
3、从岗位定位分：管理岗位储备人才和技术岗位储备人才。
五、储备人才甄选（一）储备人才基本条件1、正式员工，稳定性较好，爱岗敬业，有奉献精神；2、须中专或以上学历，年龄原则上基层、中层储备人才40岁以下、高层储备人才44岁以下（特殊人才年龄、学历可以适当放宽）；3、企业内部选拔的人员必须是在职期间有良好的职业操守；无贪污受贿等重大违法乱纪行为。
集团后备人才培养方案
集团后备人才培养方案集团后备人才培养方案（试行）为了解决集团人才资源匮乏、发展后劲乏力的问题，同时激励员工敬业爱岗、追求进步和发展，践行员工职业规划，提升员工的敬业度，集团制定了后备人才培养方案。
该方案旨在指导和规范后备人才梯队的培养工作，落实各级管理人员人才培养的职责，探讨后备人才的造血机制。
该方案的培养原则包括后备人才培养作为各级现职管理人员的基本职责之一，纳入年度述职、考评的范畴；选有所用的原则，进入后备人才培养库的人员应有相对确定的培养方向；宁缺勿滥的原则，坚持客观、公正推荐后备人才，避免过多、过滥，做到唯才是用；持续性原则，后备人才培养库及后备人才库原则上至少每年更新一次，保证优秀人才生生不息；共同培养的原则，集团人力资源部组织各公司制订培养方案，各公司、部门作为培养基地，共同实施培训计划；人才共享，培养合格后，推荐部门优先选用，根据其培养方向集团亦可推荐到其他公司或部门任用。
该方案的培养职责包括集团人力资源部负责组织实施后备人才培养工作，并为各级公司、部门人才培养工作提供支持；各公司、部门负责所在公司、部门的后备人才推荐、培养及评估；导师负责后备人才的培养具体实施；集团管理层对培养过程实施控制和考核。
该方案的培养对象是满足以下条件的有发展潜力的在职员工：职业素养、学历、年龄、本公司入职期限、能力潜质、基层管理岗位、中层管理岗位、专业技术岗位等。
最后，该方案的培养方向包括人才的职业发展方向、专业技能、管理能力、领导力等。
通过该方案的实施，集团将有更多的后备人才储备，为企业的长远发展提供有力支持。
每位后备人员都会被指定一名导师，由XXX进行安排。
导师可以是本单位的正职领导，也可以是其他相关部门的领导。
导师的职责是对后备人员进行辅导，包括专业知识、经济管理能力和领导水平的综合培养。
导师应该在部门内为后备人员提供更多的锻炼机会，并且每季度与后备人员进行一次沟通交流，了解他们的思想、工作情况，肯定成绩、指出不足，鼓励后备人才自重、自警、自省、自律。
后备人才队伍管理办法
福建省闽发铝业股份有限公司建立后备人才队伍管理办法第一章总则第一条后备人才队伍建设是公司人才队伍建设的重要组成部分,为规范管理人力资源开发行为，更好地贯彻落实“以人为本、人尽其才”，培养造就一批年富力强、德才兼备、数量充足、门类齐全、结构合理，能够担当接替我司未来发展重任的优秀年轻的人才队伍，根据公司发展的实际需要，结合实际情况，特制定本办法。
第二条建设后备人才队伍必须遵循起七个原则1、公开、平等、竞争、择优原则。
2、任人唯贤、德才兼备原则。
3、民主集中制原则。
4、注重发展潜力，储备、培养、使用相结合的原则。
5、备用结合、动态管理原则。
6、宁缺勿滥的原则。
7、服从工作大局、统一调配使用原则。
第三条后备人才队伍分为：一级后备人才队伍、二级后备人才队伍、三级后备人才队伍、四级后人才队伍、五级后备人才队伍、六级后备人才队伍。
1、一级后备人才队伍，是为公司副总级领导所储备培养的高级管理人才。
对象是指现任公司部门经理，一级人才队伍所要求具备条件：本科以上含本科学历，具备丰富的工业企业管理经验,综合素质较好，具备较强沟通协调处理问题的能力，熟悉企业业务和运营流程，在团队管理方面有极强的领导技巧和才能，掌握先进企业管理模式及精要，具有先进的管理理念，善于制定企业发展战略，熟悉企业全面运作，企业经营管理、各部门工作流程，具有敏锐的商业触觉、优异的工作业绩，具备基本的网络知识，熟练使用办公软件，具有优秀的领导能力、出色的人际交往和社会活动能力，善于协调、沟通，责任心、事业心强，亲和力、判断能力、决策能力、计划能力、谈判能力强，为人干练、踏实，良好的敬业精神和职业道德操守，有很强的号召力和凝聚力。
2、二级后备人才队伍，是为公司职能部门经理所储备培养的管理人才。
对象是指担任公司部门副经理，二级人才队伍所要求具备条件：大专以上含大专学历，具备上一级岗位任职要求，具备一定的管理水平，工作思跟清晰，具备较好的执行力，能对部门工作进行全盘规划与管理。
企业后备人才库管理办法(实用版)
后备人才库管理办法第一条为保障公司持续健康发展，着力打造一支素质优良、德才兼备、结构合理、作风过硬的项目管理队伍，建立选拔、培养、聘用、晋升的人才梯队建设长效机制，将能干事、肯干事、干成事的项目部优秀管理人才纳入后备人才库，制定本办法。
第二条后备人才库选拔原则坚持“德才兼备、任人唯贤、注重实绩、关注潜力、动态管理”的原则，秉承公平、公正、公开，以遴选、培养、使用、退出等四个环节为着力点，动态管理后备人才库。
第三条后备人才库储备岗位后备人才库设有XXXX、XXXX、XXXX等储备岗位。
第四条后备人才库选拔范围公司所有在职合同制员工。
第五条储备岗位申报条件（一）XXXX岗位1．基本条件（1）本科及以上学历，从事一线项目管理5年以上；专科、中专学历，一线项目管理7年以上；技校学历，一线项目管理9年以上。
以上学历均指第一学历。
（2）具有XXXX及以上职业资格证书。
（3）至少担任过1个及以上XXXX岗位及有丰富经验。
（4）岗位素质：认同公司企业文化；具有履行岗位职责所必须的专业知识、法律法规知识、实践经验，有效预防和解决工作中的风险和问题；爱岗敬业、清正廉洁，有较强的事业心、责任心和沟通协调能力；有良好的心理素质和能够正常履职的身体条件。
2．其他条件：具有其他相关证书，创优夺杯、工法、专利、QC成果等外部荣誉或公司内部荣誉称号的优先考虑。
（二）XXXX岗位1．基本条件（1）本科及以上学历，从事一线项目管理3年以上；专科、中专学历，一线项目管理5年以上；技校学历，一线项目管理7年以上。
以上学历均指第一学历。
（2）具有XXXX及以上职业资格证书。
（3）认同公司企业文化；具有履行岗位职责所必须的专业知识和实践经验，有效预防和解决工作中的风险和问题；爱岗敬业、清正廉洁，有较好的沟通协调能力、良好的心理素质和能够正常履职的身体条件。
2．其他条件：具有其他相关证书，创优夺杯、工法、专利、QC成果等外部荣誉或公司内部荣誉称号的优先考虑。
公司后备人才培养管理规定
公司后备人才培养管理规定1.目的：为规范集团后备人才管理，为企业可持续发展做好人力资源储备，特制定本规定。
2.适用范围：集团及下属企业。
3.后备人才培养3.1集团根据经营需要决定后备人才选拔时间，后备人才培养分为制造技术类、管理（含财务）类、营销类。
通过举办业务骨干班、精英特训班逐层选拔、梯队培养。
3.2后备人才甄选的标准:人事部根据集团用人理念，以及人才规划和培养方向统一规划，人才甄选标准包括：3.2.1认同企业文化；3.2.2工作业绩突出，可塑性强，具备良好的发展潜质；3.2.3在企业工作1年（含）以上；3.2.4具有大专（含）以上学历；3.2.5原则上年龄在33岁以下，身体健康；3.2.6部门负责人评价良好并获推荐；3.2.7条件特别优秀者可根据需要放宽要求。
3.3后备人才甄选程序人事部根据集团经营需要，制定后备人才培养计划，后备人才培养对象由各部门和人事部共同提案，报集团批准后实施。
3.4后备人才培养方式包括：在职培训、岗位轮换、调动等。
3.5后备人才培养责任分工3.5.1人事部负责制定集团后备人才培养方案，统筹各项后备人才选拔、培养工作。
3.5.2各部门负责本部门后备人才培养对象的推荐与甄选，积极配合人事部开展各项后备人才培养工作。
3.5.3各级中高层经理负责后备人才培养对象的推荐，并有义务对本部门后备人才培养对象进行指导。
4.岗位轮换管理4.1轮岗对象及目的：岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层干部和后备干部，为企业培养综合能力较强的复合型人才。
4.2轮岗周期：原则上分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各部门根据实际情况确定。
4.3轮岗人数比例根据当年实际情况确定，原则上每年不超过部门人数的20%。
4.4原则上所有后备人才必须经过1个以上岗位的轮换才能晋升为更高一级职位（特聘人员除外）。
4.5轮岗人员管理：岗位轮换人员编制仍属于派出部门，轮岗期间的考核工作由新部门考核，但必须将考核结果反馈给原部门，作为绩效考核的依据。
集团公司后备人才管理办法
集团公司后备人才管理办法第一章总则第一条为培养造就一支素质优良、数量充足、结构合理的后备人才队伍，满足集团公司改革发展需要，结合实际，特制定本办法。
第二条管理原则（一）任人唯贤、德才兼备；（二）平等择优、注重实绩；（三）注重发展潜力，重视培养提高；（四）坚持备用结合，实行动态管理；（五）服从工作大局，统一调配使用。
第二章管理机构第三条集团公司党委作为后备人才管理机构，履行决策、审批职能，负责入库人员名单、动态调整方案的审定。
第四条集团公司人力资源部为后备人才日常管理工作机构,负责后备人才的日常管理工作。
其工作职责为：拟定人才库的遴选方案，并组织实施；对入库人员资料进行初审、汇总和考察；负责后备人才培养、考核评价。
第三章人才库分类第五条集团中层正职后备人才库（一）入库范围：符合条件的集团公司M9级管理人员；以及表现突出、特别优秀的M8级管理人员（占比不超过30%）。
（二）入库条件：主要在符合年龄、学历、专业管理背景、集团公司M9级或M8级中具有一定任职年限的人员中遴选。
（三）入库规模：原则按中层正职职数的1:2比例确定。
第六条集团中层副职后备人才库（一）入库范围：符合条件的集团公司M8级管理人员；以及表现突出、特别优秀的M7级管理人员（占比不超过30%）。
（-）入库条件：主要在符合年龄、学历、专业管理背景的集团公司M8级或M7级中具有一定任职年限的人员中遴选。
（三）入库规模：原则按中层副职职数的1:1比例确定。
第七条集团关键岗位后备人才库（一）入库范围：符合条件的集团公司关键岗位（所属企业财务部门和招投标部门负责人）所在岗位职等以下两级人员。
（二）入库条件：主要在符合年龄、学历、职称、专业管理背景的集团关键岗位所在岗位职级以下两级人员中遴选。
（三）入库规模：原则按关键岗位职级职数的1:1比例确定。
第四章选拔程序第八条拟定入库条件。
由集团公司人力资源部牵头拟定各类后备人才遴选条件，报集团党委审定后，作为遴选依据。
后备人才库管理办法
后备人才库管理办法为满足公司发展对各级人才的需求，打造一支素质优良、德才兼备、结构合理、作风过硬的人才队伍，推进人事制度改革，建立发现人才、培养人才、使用人才的长效机制，将能干事、肯干事、干成事的优秀人才纳入后备人才库，为其提供一条有效的晋升通道，特制定本实施办法：一、实施原则：1、公开、公平、公正原则；2、德才兼备，任人唯贤原则；3、员工认可，注重实绩原则；4、注重潜力，培养提高原则；5、备用结合、统一调配原则；6、动态管理、定期更新原则。
二、后备人才层次：第一层次：汽贸公司部门正职；第二层次：汽贸公司部门副职；第三层次：汽贸公司部门中层，如销售部经理、售后服务部经理、市场部经理、客服部经理、配件经理等；第四层次：重要岗位及技术型人才。
三、后备人才应具备的基本条件和入选资格：1、基本条件：具备相应职层管理人员任职必备素质和条件，身体健康，德才兼备，忠于企业，认同邯运文化和价值观，有强烈的事业心和责任感，爱岗敬业，工作业绩突出，综合素质高，组织管理能力强，具有较强的市场开拓能力、创新精神和培养发展潜力。
2、各层次人才入选资格：第一层次：年龄在40周岁以下，具有大专及以上学历，工作业绩突出，年度绩效考核达到所在同职良好以上，能够勇挑重担，积极进取，为企业出谋划策，具备全面工作的能力和素质。
第二层次：年龄在35周岁以下，具有大专及以上学历，工作业绩突出，爱岗敬业，勤于钻研，善于创新，能出色的完成本职工作，年度业绩考核达到同职良好及以上。
第三层次：年龄30周岁以下，具有中专及以上学历，工作认真负责，对本职工作常常有革新突破，业绩突出，年度绩效考核达到同职良好以上。
第四层次：年龄在20—40岁，管服岗位具有大专及以上学历，初级以上职称或管服岗位工作3年以上；人品端正，团结协作，群众基础好，年度民主测评排序位于本单位前30%以内；工作积极主动、效率高，实现经济效益好，能够及时高效完成或超额完成本职工作任务，年度绩效考核排序本单位前20%以内。
后备人才管理办法
后备人才管理办法第一章总则第一条目的和宗旨本办法旨在通过建立和完善后备人才库,有计划、有步骤地合理开发和挖掘后备人才的潜质，建设一支高素质的后备人才队伍，为集团近期的高速发展建立人力资源的蓄水池，为集团未来的健康与持续发展提供动力源泉。
第二条后备人才分类根据人才梯队建设的需要，从管理类和技术类进行后备人才储备.二、技术类后备人才高级技术专家(一级)，指具有高级技术职称,在专业领域具有一定造诣，得到权威认可，具有管理顾问的潜质，作为管理系统、产品系统、营销系统管理顾问岗位储备的人才.技术专家（二级)，指具有中、高级技术职称,在专业领域具有较高水平,业绩突出，具有一定的项目管理能力，作为管理系统、产品系统、营销系统专业技术负责人岗位储备的人才。
高级技术骨干（三级）,指具有中级技术职称，在专项领域能够独当一面，具有创新意识,作为管理系统、产品系统、营销系统专业技术骨干岗位储备的人才.技术骨干（四级），指具有初级、中级技术职称,能够胜任业务领域工作，作为管理系统、产品系统、营销系统业务技术骨干岗位储备备人才之一。
第三条后备人才管理权责一、人事行政部是后备人才的组织管理部门,各职能部门是后备人才的培养基地（见附件1)。
二、集团人事行政部负责后备人才管理制度的制定、落实监督与修订完善；负责管理类一级、二级、三级及技术类一级、二级、三级后备人才库的建立，并负责该后备人才库人员的选拔、培养、考核。
三、所属公司人事行政部负责本公司管理类四级及技术类四级后备人才库的建立,并负责该后备人才库人员的选拔、培养、考核；负责协助集团人事行政部的建库工作，落实各项后备人才的选拔、培养计划与政策。
第四条适用范围本制度适用于金科集团总部及所属各公司。
第二章分则第一节后备人才选拔第五条选拔标准一、后备人才通用选拔标准●资格条件:集团正式员工●思想品德：讲诚信、公私分明、原则性强,高度认同金科文化。
●工作业绩：工作能力得到上级、平级、下级的认可，业绩优秀。
后备人才管理办法
公司后备人才管理办法第一章目的第一条为了促进公司的可持续发展,推动集团人才梯队建设，规范后备人才选拔、培养、考核与晋升程序,确保后备人才的素质和质量，达到建立优秀的后备人才队伍的目的，特制定本管理办法。
第二章适用范围第二条本办法适用于集团以及各分子公司，各单位可参照执行。
第三章原则第三条人才储备原则：集团人才梯队建设工作主体在于建立后备人才队伍，满足关键岗位人才需求，突出人才储备的功能;第四条德才兼备原则：后备人才的选拔和评估在注重业绩的同时，更关注其发展潜质，德才兼备是选拔后备人才最基本的标准；第五条系统培养原则：对后备人才的培养必须是系统的、有计划的进行，规划后备人才的发展路线，与公司共同发展;第六条动态管理原则：通过选拔、测评、培养、考核与退出等机制，使后备人才队伍保持动态与活力，营造良性竞争的环境；第四章释义第七条关键岗位：关键岗位是指其职责的履行，对于公司经营管理业务的稳定运行、公司经营效益增长和风险管理，有着重要的作用。
关键岗位的范围包括中层以上管理人员、核心的技术研发人员等,各公司根据业务重点有所不同。
第八条后备人才;后备人才是指通过综合评估其业绩水平和发展潜力，符合公司要求,列入公司后备人才培养计划的人员。
第五章权责第九条人才工作委员会（一）审核各分子公司年度人才盘点报告;(二）根据人力盘点的结果出台相关政策、措施和方案；(三）负责推荐、选拔、测评后备人选，并确定关键岗位及后备人才长名单；（四）审核后备人才培养方案，并对后备人才进行年度考核；（五）审核后备人才晋升、调动等人事决策;第十条各公司人力资源部（一）根据集团人才工作政策制定本公司后备人才管理规定并报集团备案；（二）负责组织进行本公司年度人力盘点并撰写人力盘点报告；（三）协助人才工作委员会对后备人才进行选拔、评估等工作；（四）负责制定和实施后备人才培养计划并报集团审核备案；（五）协助人才工作委员会对后备人才进行考核工作；（五）负责制定后备人才调动、晋升等决策并报集团审核备案;第十一条后备人才上级领导（一）推荐本部门后备人才名单报人力资源部；（二)参与制定后备人才培养计划，并对培养效果进行反馈；（三）对本部门后备人才给予充分的培训、业务锻炼和指导沟通；（四）参与对本部门后备人才的考核与人事决策；第十二条后备人才（一）服从工作安排，发挥先进模范作用，保守公司商业秘密；(二)接受公司培训、轮岗计划、项目工作等各项工作安排；(三）配合集团人才工作委员会的各项评估与考核工作;（四）对公司后备人才队伍建设工作提供反馈意见；第六章人才盘点管理第十三条各公司应建立EXCEL格式的《员工基本信息表》，保持更新并报集团备案.第十四条每年1月份上旬，各公司人力资源部应对上年度人力状况进行盘点，并于1月15日前形成人力盘点报告，提交集团人才委员会审核备案。
正太集团后备人才管理制度
正太集团后备人才辅导老师管理办法1 主题内容与适用范围为进一步加强后备人才辅导教师（简称导师）的管理工作，确保后备人才的培养质量，特制订本办法。
本办法明确了导师任职的基本条件、职责、遴选、考核与奖惩等内容。
本管理办法适用于集团公司及所属各子公司。
2 导师须具备的基本条件2.1认同正太集团价值观，以正太集团的事业为己任。
2.2具有严谨的治学态度，良好的个人品格，能为人师表。
2.3对培养工作具有高度的责任感，有较强的学习力和领悟力。
2.4具有坚实的理论基础和系统的专业知识。
2.5具备培养岗位丰富的工作经验。
2.6具有良好的心理素质，身体健康。
3 导师的职责3.1要有培养后备人才的高度责任感，对后备人才的培养质量负责。
3.2根据培养岗位所需技能，结合培养对象的个性特点，制定培养计划。
3.3分步骤、有层次地实施培养计划，定期评估培养计划的执行情况。
3.4及时向培养对象和组织人事部门反馈培养情况，有针对性地修订培养方案。
3.5配合组织人事部门做好后备人才培养效果的评估与考核工作。
4 辅导的主要内容4.1了解培养对象的心理状况，注重个人品格和合作精神的修炼培养。
4.2本着因材施教的原则，注重后备人才创新能力和综合素质的提升。
4.3传授岗位技能与管理艺术，注重后备人才业务能力与管理能力的提升。
4.4督促后备人才的学习与培训。
5 导师的遴选与动态管理5.1导师的遴选原则5.1.1双向选择与组织推荐相结合的原则。
5.1.2一级培养一级、上级辅导下级的原则。
5.1.3优先在本系统、本单位遴选的原则。
5.2导师的聘任5.2.1导师采用兼职聘任制，由组织人事部门履行聘任手续。
5.2.2导师聘任期为一年，聘任期满经考核决定是否继续聘用。
5.3导师的更换5.3.1具有下列情形之一的，导师需要及时更换：5.3.1.1导师在培养期内因身体原因不能继续辅导的5.3.1.2导师因公或因事出差、出国超过三个月的5.3.1.3导师调离、辞职或解除劳动合同的5.3.1.4其他影响培养质量的情形5.3.2更换的程序5.3.2.1导师须在改换前一个月向组织人事部门提出书面申请。
城投集团后备人才管理办法
城投集团后备人才管理办法一、引言城投集团是一家国有企业，为了发展与壮大企业，不断培养和储备优秀的管理人才是至关重要的。
为此，制定和实施后备人才管理办法，能够有效地帮助城投集团发现、培养和选拔潜在的领导者，以应对公司未来的变革和发展需求。
二、目标城投集团后备人才管理办法旨在：1.发掘并吸引具备领导潜质的员工；2.通过培训和发展，提升后备人才的管理和领导能力；3.确保后备人才的合理流动，以适应组织发展的需要；4.建立一套完善的后备人才管理制度，确保人才储备的稳定性；5.通过后备人才管理，提升城投集团整体竞争力。
三、后备人才的定义和标准1.后备人才是指具备较高工作能力和潜力，有望在未来担任重要职位的员工。
后备人才必须符合城投集团的价值观和行为准则。
2.后备人才的选拔标准包括但不限于以下方面：–优秀的专业知识和技能；–出色的沟通和协调能力；–高度的责任感和团队合作精神；–独立思考、创新意识和问题解决能力；–良好的领导和管理能力；1.后备人才的选拔将以内部选拔和外部引进相结合的方式进行。
2.内部选拔主要通过以下途径进行：–公开招聘和内部推荐；–综合评估、考核和面试；–内部培训和发展计划的参与；–具备潜力的员工关键岗位的挑战和轮岗；3.外部引进主要通过以下途径进行：–大学校园招聘；–中层管理人员的引进；–委托专业机构进行的人才搜索；4.后备人才将周期性进行评估，评估内容包括但不限于：–工作表现和能力发展情况的综合评估；–上级评价和同事评价的考核；–定期的面试和沟通。
五、后备人才的培训和发展1.后备人才将通过培训和发展计划进行专业知识和管理能力的提升。
2.培训和发展计划将根据后备人才的实际情况和发展需求制定，并由人力资源部门负责实施。
3.培训方式包括但不限于以下形式：–内部培训和外部培训的结合；–培训课程和工作坊的参与；–外派和轮岗的机会；–个人发展计划的制定和跟踪。
1.后备人才应该在固定时间段内轮岗，以提供不同部门和项目的工作经验。
后备人才管理办法
后备人才管理办法往常结合一些资料写的一份公司后备人才治理方法，要紧包括权责、人才的盘点、选拔与评估、培养、考评与晋升治理、离职治理、档案治理等要紧工作程序。
第一章目的第一条为了促进公司的可连续进展，推动集团人才梯队建设，规范后备人才选拔、培养、考核与晋升程序，确保后备人才的素养和质量，达到建立优秀的后备人才队伍的目的，特制定本治理方法。
第二章适用范畴第二条本方法适用于集团以及各分子公司，各单位可参照执行。
第三章原则第三条人才储备原则：集团人才梯队建设工作主体在于建立后备人才队伍，满足关键岗位人才需求，突出人才储备的功能；第四条德才兼备原则：后备人才的选拔和评估在注重业绩的同时，更关注其进展潜质，德才兼备是选拔后备人才最差不多的标准；第五条系统培养原则：对后备人才的培养必须是系统的、有打算的进行，规划后备人才的进展路线，与公司共同进展；第六条动态治理原则：通过选拔、测评、培养、考核与退出等机制，使后备人才队伍保持动态与活力，营造良性竞争的环境；第四章释义第七条关键岗位：关键岗位是指其职责的履行，关于公司经营治理业务的稳固运行、公司经营效益增长和风险治理，有着重要的作用。
关键岗位的范畴包括中层以上治理人员、核心的技术研发人员等，各公司按照业务重点有所不同。
第八条后备人才；后备人才是指通过综合评估其业绩水平和进展潜力，符合公司要求，列入公司后备人才培养打算的人员。
第五章权责第九条人才工作委员会（一）审核各分子公司年度人才盘点报告；（二）按照人力盘点的结果出台有关政策、措施和方案；（三）负责举荐、选拔、测评后备人选，并确定关键岗位及后备人才长名单；（四）审核后备人才培养方案，并对后备人才进行年度考核；（五）审核后备人才晋升、调动等人事决策；第十条各公司人力资源部（一）按照集团人才工作政策制定本公司后备人才治理规定并报集团备案；（二）负责组织进行本公司年度人力盘点并撰写人力盘点报告；（三）协助人才工作委员会对后备人才进行选拔、评估等工作；（四）负责制定和实施后备人才培养打算并报集团审核备案；（五）协助人才工作委员会对后备人才进行考核工作；（五）负责制定后备人才调动、晋升等决策并报集团审核备案；第十一条后备人才上级领导（一）举荐本部门后备人才名单报人力资源部；（二）参与制定后备人才培养打算，并对培养成效进行反馈；（三）对本部门后备人才给予充分的培训、业务锤炼和指导沟通；（四）参与对本部门后备人才的考核与人事决策；第十二条后备人才（一）服从工作安排，发挥先进榜样作用，保守公司商业隐秘；（二）同意公司培训、轮岗打算、项目工作等各项工作安排；（三）配合集团人才工作委员会的各项评估与考核工作；（四）对公司后备人才队伍建设工作提供反馈意见；第六章人才盘点治理第十三条各公司应建立EXCEL格式的《职员差不多信息表》，保持更新并报集团备案。
集团公司后备人才培养管理制度
集团公司后备人才培养管理制度第一章总则第一条目的为建立和完善集团公司后备人才培养机制，确保人才梯队建设的可持续发展，推动企业长远发展，根据国家有关法律法规和集团公司发展战略，制定本制度。
第二条原则后备人才培养应遵循“内部培养为主，外部引进为辅”的原则，注重培养员工的综合素质，实现人才队伍的优化和储备。
第三条适用范围本制度适用于集团公司及各子（分）公司后备人才的选拔、培养、使用和管理。
第二章后备人才培养目标与任务第四条后备人才培养目标集团公司后备人才培养目标是培育一支符合企业发展战略、具备领导能力、专业技能和管理水平的高素质人才队伍。
第五条后备人才培养任务1. 确定后备人才培养对象，制定培养计划。
2. 开展业务技能培训，提升专业能力。
3. 实施岗位锻炼，提高管理水平和实践能力。
4. 加强思想教育，树立正确的人生观和价值观。
5. 建立激励机制，鼓励后备人才积极参与企业各项工作。
第三章后备人才的选拔与认定第六条选拔条件1. 具备良好的政治素质，遵守国家法律法规和企业规章制度。
2. 具备较强的学习能力，善于接受新知识和新技能。
3. 工作表现优秀，业务技能突出，具有发展潜力。
4. 热爱企业，忠诚度高，具有较强的团队合作精神。
第七条选拔程序1. 各部门、子公司推荐后备人才候选人。
2. 人力资源部门对候选人进行初步筛选和评估。
3. 成立评审小组，对候选人进行综合评审。
4. 确定后备人才培养对象，颁发认定证书。
第四章后备人才的培养与使用第八条培养计划1. 制定后备人才培养计划，包括培训、岗位锻炼等。
2. 针对培养对象的特点和需求，提供个性化的培养方案。
3. 定期评估培养对象的进步情况，调整培养计划。
第九条培训措施1. 开展业务技能培训，提高专业能力。
2. 安排参加内外部培训、研讨、交流等活动。
3. 设立导师制度，实行一对一辅导。
第十条岗位锻炼1. 安排后备人才担任关键岗位的助理或副职。
2. 鼓励参与项目管理，提高实践能力。
后备人才管理办法
欢迎共阅以前草拟的一份后备人才管理办法以前结合一些资料写的一份公司后备人才管理办法，主要包括权责、人才的盘点、选拔与评估、培养、考评与晋升管理、离职管理、档案管理等主要工作程序。
第一章目的第一条为了促进公司的可持续发展，推动集团人才梯队建设，规范后备人才选拔、培养、考核与晋第六条动态管理原则：通过选拔、测评、培养、考核与退出等机制，使后备人才队伍保持动态与活力，营造良性竞争的环境；第四章释义第七条关键岗位：关键岗位是指其职责的履行，对于公司经营管理业务的稳定运行、公司经营效益增长和风险管理，有着重要的作用。
关键岗位的范围包括中层以上管理人员、核心的技术研发人员等，各公司根据业务重点有所不同。
第八条后备人才；后备人才是指通过综合评估其业绩水平和发展潜力，符合公司要求，列入公司后备人才培养计划的人员。
（二）负责组织进行本公司年度人力盘点并撰写人力盘点报告；（三）协助人才工作委员会对后备人才进行选拔、评估等工作；（四）负责制定和实施后备人才培养计划并报集团审核备案；（五）协助人才工作委员会对后备人才进行考核工作；（五）负责制定后备人才调动、晋升等决策并报集团审核备案；第十一条后备人才上级领导（一）推荐本部门后备人才名单报人力资源部；（二）参与制定后备人才培养计划，并对培养效果进行反馈；第十四条每年1月份上旬，各公司人力资源部应对上年度人力状况进行盘点，并于1月15日前形成人力盘点报告，提交集团人才委员会审核备案。
年度人力盘点报告的内容应包括人力状况（员工年龄、学历、工龄、职称、岗位层级等分布情况）、各职能线人才素质与空缺情况、人力盘点的结论等。
第十五条各公司根据本单位核心流程和价值实现确定关键职能领域，由管理层结合外部专家意见综合评审得出。
根据确定的关键职能领域以及最新版本的组织架构图、岗位说明书、岗位评价结果，确定关键岗位。
关键岗位的确定可采用内部管理层评审、专家评审，并结合其他医药类企业关键岗位设置进行确定，并最终形成公司关键岗位层级图。
某公司关键岗位后备人才管理办法全套
某公司关键岗位后备人才管理办法全套第一章总则一、目的为进一步落实公司人才发展战略，加快关键岗位后备人才培养步伐，增强公司发展后劲，不断增加人才总量，优化人才结构，提高人才素质，为公司持续、健康发展提供人才保障。
特制定本办法。
二、适用范围公司全体员工。
三、基本原则1、坚持〃内部培养为主，外部招聘为辅〃的原则；2、坚持〃循环式培养与滚动进出〃的原则。
四、职能分工1、集团高层负责人才管理策略的制定及方案实施过程中的监督、指导工作，并在人才任用、选拔、考核等方面提出指导意见；2、公司各单位及职能部门作为人才培养的主阵地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，并对人才考核、定薪、定级提出建议；3、人力资源部作为人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划、人才甄选标准和甄选程序的制定、培养对象确定和培养计划制定、绩效考核、定岗定薪定责、人才留持的统筹安排。
五、人才管理工作的主要内容1.关键岗位与后备人才的甄选；2、培养机制的建立；3、人才的考核评价；4、人才晋升与淘汰。
第二章后备人才的甄选六、关键岗位及后备人才的定义1、关键岗位人才：在企业经营、管理、营销、生产、技术等领域对企业生存发展起重要作用，与企业战略目标的实现密切相关,承担重要工作责任，掌握企业发展所需的关键技能，并在短期内无法通过企业内部置换和市场外部供给所替代的一系列重要岗位的人员总和。
2、后备人才：企业为适应未来发展变化而储备的在企业经营、管理、营销、生产、技术等方面具备培养潜质的人员总和。
七、关键岗位后备人才甄选的条件公司界定的关键岗位分别为：1.高层管理者：集团总经理、副总经理；2、中层管理者：营销、生产、财务、行政所属部门经理、副经理、代经理；3、基层管理者：项目经理、项目总工、生产经理；4、关键技术岗位：持有一建证或具有高级职称或通过校园招聘入职，内部担任主管级岗位的员工。
八、关键岗位后备人才的甄选工具人才盘点九.关键岗位后备人才的甄选程序1、由各责任部门、各责任人员提报所负责梯队关键岗位后备人才名单;2、人力资源部通过人才盘点对后备人才进行访谈；3、总经理、副总经理组成〃关键岗位后备人才考核委员会〃，人力资源部将后备人才名单、申报材料及访谈情况报考核委员会,由考核委员会对后备人才名单进行审批、确认。
后备人才库管理办法
后备人才库管理办法1、目的通过后备人才选拔、培养、评价等方式建立和完善公司的后备人才库，创建后备人才档案、查询后备人才的信息等方面的后备人才管理，为公司提供人力资源上的后备支持。
2、职责权限人力资源部：负责后备人才库的整体规划和安排、后备人才甄选标准和程序的制定实施、后备人才评价方法的制定与实施以及后备人才的使用审核。
公司各职能部门及各分子公司：是后备人才培养的实施基地，负有培养开发的责任，并具体落实各项计划与措施；3、适用范围本制度适用于集团公司各职能部门及分、子公司。
4、内容4.1 后备人才库结构：4.1.1 建立一级、二级、三级后备人才库。
一级后备人才库指集团公司职能部门中层以上干部及分、子公司副总以上干部的后备人员；二级后备人才库指各分、子公司车间（科室）助理、副职、正职的后备人员；三级后备人才库指各分、子公司的后备班组长。
4.1.2 一级、二级后备人才分为：行政管理类、技术管理类、生产管理类、技术类、财务类、营销、业务类、质量控制类、设备管理与维护类。
4.1.3以人才类别为培养方向，也可跨类别发展；技术类人才需参加技术等级评定；4.2 后备人才选拔的标准4.2.1 具有大专及以上学历，年龄在35周岁以下，身体健康；4.2.2 遵纪守法，品行端正，能与同事团结协作；4.2.3 有较强的创新及持续改进意识；4.2.4 有良好的工作态度（在工作中少找借口，多找方法），业绩突出，业绩指工作业绩、出勤、违纪违规等。
4.2.5 对员工中的虽无大专及以上学历但具备良好的发展潜质，能够认同企业文化、有意愿长期为企业服务并在工作中表现突出，能力和品德素质良好，为公司尽心尽责获得公司多次奖励的人员，可以破格纳入相应的后备人才库。
4.3 选拔程序与评估方法4.3.1 后备人才选拔程序：4.3.1.1 一级后备人才库人员由人力资源部每年12月根据员工年度考核结果、学历、资历、公司工作年限等提出名单，报总裁批准，一般从现有分、子公司中层干部或二级人才库中选择；4.3.1.2 二级后备人才库人员由人力资源部公开招聘及各职能部门或分、子公司推荐，人力资源部组织后备人才评估委员会进行评估确认，将符合后备人才条件的名单报总裁批准；4.3.1.3 三级后备人才库人员由各分、子公司公司办公开招聘及各车间（科室）推荐的方式产生（详见《后备班组长选聘管理办法》）；4.3.1.4 后备人才名单批准后由人力资源部公示选拔结果；4.3.1.5后备人才库中人员空缺（任用、离职、淘汰）后，及时按各级人才库选拔程序补充相应人数；4.3.1.6后备人才评估委员会成员：集团总裁、行政副总、人力资源部部长及各分、子公司负责人、各类后备人才相关负责人（由人力资源部指定）；4.3.2 确定后备人才的评估方法：4.3.2.1面试。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
第一章总则
第一条通过后备人才选拔、评估、培养、评价、使用等方式建立和完善公司的后备人才，有效服务于企业的生产、经营和发展。
第二条本制度适用于集团本部各职能部门及分公司。
第三条本制度中所称人才库是集团公司按照一定的人才标准和入库条件、程序，遴选出的具有较强专业优势、特长专业人员的集合。
1、建立一级、二级、三级后备人才库。
一级后备人才库指集团公司职能部门厂处级以上干部及分公司副总以上干部的后备人才；二级后备人才库指各分公司车间主任、科工段长的后备人才；三级后备人才库指各分公司的后备班组长；
2、一级、二级后备人才分为：行政管理类、技术管理类、生产管理类、技术类、财务类、营销、业务类、质量控制类、设备管理与维护类等等。
第四条可跨类别发展；技术类人才需参加技术等级评定。
第二章职责
第五条集团企管人事处是专业人才库的归口建设和管理部门
1、负责集团公司人才库的规划和建设；
2、负责确定人才库人才系列、类别、层级和入库条件，并向需求部门提供人才信息以及各部门建库申请的核准；
3、负责指导、监督、组织、协调后备人才的申报、审核、遴选、考核及推荐；
4、负责后备人才的使用和培养；
5、负责各专业评价专家的组织、管理。
第六条各分公司企管人事处
1、负责指导、监督、组织、协调所管理和所属企业后备人才的申报、审核、遴选、考核及推荐；
2、负责后备人才的使用和培养；
3、负责所管理和所属范围内各专业评价专家的推荐。
第七条集团及分公司各部门
1、负责本专业人才入库资格的申报、初审和推荐；
2、协助组织并实施本专业人才的使用、培养、考核。
3、负责单位内部各专业评价专家的推荐。
第三章人才选拔的标准
第八条具有大专及以上学历，年龄在35周岁以下，身体健康。
第九条遵纪守法，品行端正，能与同事团结协作。
第十条有较强的创新及持续改进意识；有良好的工作态度（在工作中少找借口，多找方法），业绩突出，业绩指工作业绩、各种奖项、出勤、违纪违规等一系列的表现。
第十一条符合以上条件，并在日常工作中能够较好完成领导交待的公司重点工作；或在制度、流程梳理方面有特殊贡献；或者专业特长相当突出都可以申请后备人才。
第十二条对员工中的虽无大专及以上学历但具备良好的发展潜质，能够认同企业文化、有意愿长期为企业服务并在工作中表现突出，能力和品德素质良好，为公司尽心尽责获得公司多次奖励的人员，可以破格纳入相应的后备人才库。
第四章人才选拔程序与评估方法
第十三条申报
1、集团公司本部各部门根据工作需要，适时提出建设后备人才库申请（后备人才报名表见附表-1），报送集团企管人事处核准；
2、集团分公司后备人才由企管人事处拟定后备人才入库条件和数量，并经过层层筛选和评定后，由集团企管人事处确定并组织该类人员的入库批准。
第十四条后备人才选拔程序
1、一级后备人才库人员由集团企管人事处每年12月根据员工年度考核结果、学历、资历、公司工作年限等提出名单，报总经理批准，一般从现有分公司中层干部或二级人才库中选择；
2、二级后备人才库人员由集团企管人事处公开招聘及各职能部门或分公司推荐，集团企管人事处组织后备人才评估委员会进行评估确认，将符合后备人才条件的名单报总经理批准；
3、三级后备人才库人员由各分公司公开招聘及各车间推荐的方式产生；产生后由分公司企管人事处审核、分公司经理审批后，报集团企管人事处备案；
4、后备人才名单批准后由集团企管人事处公示选拔结果；
5、后备人才库中人员空缺（任用、离职、淘汰）后，及时按各级人才库选拔程序补充相应人数；
6、后备人才评估委员会成员：集团总经理、行政副总、企管人事处长及各分公司经理、各类后备人才相关负责人（由企管人事处指定）及相关专业专家。
第十五条确定后备人才的评估方法
1、面试。
评估委员会对候选人进行面试交谈，提交员工的书面材料与自述书（了解员工的历史情况与员工自我评价）；通过各方面
的了解对其能力与品德方面的素质情况对照选拔标准作出是否入库的初步评判（评定参照后备人才选拔标准表附件-2）。
（1）一、二级后备人才由集团企管人事处组织评估委员会进行面试，确定人选；
（2）三级后备人才由各分公司企管人事处主办组织进行面试，确定人选。
2、民主评议。
对候选人身边同事进行随机问卷或访谈，侧面了解其综合表现，综合其身边同事或上级的各种评价，可较全面了解候选者的能力与品德素质。
3、员工职业倾向测试结果、个性特征、员工个人职业生涯调查。
从这些方面判断员工的职业规划与公司的发展规划是否相符，员工是否有意在公司长期发展，公司是否能够针对其职业生涯规划提供给员工相应的发展平台。
4、通过以上3种途径的评价和分析，最终确定人选。
第五章人才培养、评价及使用
第十六条后备人才的培养
1、一级后备人才培养分内部兼职、岗位轮换、跨公司任职三种方式。
（1）内部兼职：任原所在部门负责人的副职，由原所在部门负责人负责培养。
（2）岗位轮换：分派到其他部门，任该部门负责人的副职，由该部门负责人负责培养。
（3）跨公司培养：分派到集团公司或其他分公司，指定相应责任人负责培养。
2、集团及分公司企管人事处组织有针对性的培训，侧重综合管理能力、业务技能、领导协调能力、企业文化认同等方面的提升。
由优秀负责人授课，并结合一些好的碟片观看学习或外聘讲师培训、外派学习，全面提升后备人才的综合素质与能力。
第十七条后备人才的评价
1、评价工作由集团企管人事处会同有关业务部门组织实施，采取个人谈话、单位汇报和专家咨询委员会专家评议相结合形式进行；
3、评价结果作为维护后备人才库的主要依据。
经评价，对圆满完成目标并符合条件的，可推荐给上一层次；对基本完成目标的，要帮其查找问题，分析原因，继续保留一段时间并限期改进；对不能完成目标的，要及时淘汰出库；
3、一级后备人才由培养责任人制定培养计划，对其工作进行指导与跟踪考察，按规定每三个月进行一次全方位的评价；
4、对二级后备人才每六个月进行评价一次；
5、对三级后备人才每年12月底进行评价；
6、要认真抓好后备人才库成员的评价，与选拔工作一并开展。
人才库按照总量控制的原则实行动态管理，对于评价不合格的要淘汰出库或降级；
7、对下列人员，应及时淘汰出库；
（1）犯有严重错误，受行政记过处分的；
（2）不热爱本职工作，不思进取，没有发展前途的；
（3）其他原因不适宜继续保留的。
第十八条后备人才的使用
1、任命程序按《人事管理制度》执行，须先进入后备人才库培养三个月以上，如后备人才库无合适人选，先进行内部公开招聘，进入后备人才库培养三个月后再任命，如内部招聘不到合适人选，考虑向外部招聘，进入后备人才库培养三个月后再任命。
中高层干部任命由集团企管人事处从相应人才库人选中提名，经总经理办公会讨论通过后，按流程任命；车间主任一级干部任命由分公司总经理从相应人才库人选中提名，报集团企管人事处审核，总经理批准后，按流程任命；班组长干部任命由各分公司按制度流程执行。
2、集团公司内各媒体应对入库人才的科研或创新成果以及突出的工作业绩进行大力宣传，充分发挥舆论导向作用，引导系统内专业技术人员立足本职，岗位成才。
3、对入库人才资格实行动态管理,有效期原则上为两年。
期满后由集团公司企管人事处等有关部门进行期满考核，确定是否保留原入库人才资格，并适时开展新入库人员的申报、认定工作，不断调整和充实专业人才库，使之始终保持充足的数量、较高的素质和合理的结构。
第六章附则
第十九条本规定自下发之日起执行。
以往文件中有与本规定不一致的，以本规定为准。
第二十条本规定由集团企管人事处负责解释。
集团企管人事处
2011-5-12。