B2B电子商务与供应链管理

第5章B2B电子商务与供应链管理
案例二：苏宁电器供应链
苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。

截至目前，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆30个省，300多个城市、香港和日本地区，拥有1100多家连锁店，80多个物流配送中心、3000家售后网点，经营面积500万平米，员工13万多人，年销售规模1200亿元。

品牌价值508.31亿元，是中国最大的商业连锁企业，名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。

伴随着科学技术和全球化信息网络及其全球市场的发展，企业之间的竞争更加激烈。

表现在产品的生命周期缩短，产品种类日益丰富，产品的交货期相应的也要求缩短，同时对产品的质量和服务要求也越来越高，对供应链系统的改进和发展形成了挑战，而传统的供应链强调一体化思维，然而这在一定程度上导致了企业陷于困境，诸如竞争力下降，经营成本增加，经营风险上升等问题，建立新型供应链迫在眉睫，苏宁电器从成立之初就致力于供应链的建设，伴随着企业的不断发展壮大，其供应链也围绕着苏宁这一个核心节点向上下游延伸而不断整合。

以下是苏宁电器的供应链建设实施情况：
第一，致力于供应链整合。

苏宁结合自身行业的特点进行供应链的整合，搭建信息化系统。

为建立与供应商的无缝链接，苏宁打造了连锁经营的“IT神经网络”。

2004年苏宁加大企业信息工程的投入，总投资1.36亿元，启动中国零售业信息化一号工程。

2006年4月11日苏宁SAP/ERP在全国苏宁连锁店成功上线，建立国际一流信息平台，基于多媒体技术控制体系，将供应商、连锁企业、分销商直至终端用户连成一个整体，建立功能强大的网链结构，实现跨区域、跨行业的紧密协作，打造了中国零售业信息化TOP-ONE工程。

同时苏宁力推新营销模式，例如，苏宁海尔在南京成立经营推进公司，苏宁海尔经营推进公司的创新合作，是两个定位世界500强企业的握手，标志着一种以争取绝对规模优势为特点，更细化、更专业、更具价值竞争力的集群竞争模式出现，很大程度上宣布了中国家电行业“协同整合”时代已经到来。

此时，苏宁与上
游供应商之间的关系由短期的买卖关系发展为长期的合作伙伴关系，同时交叉的事中参与取代事后把关。

第二，建立信息共享平台，整合上游资源，组织适销对路的商品。

通过与供应商之间的信息共享，下游节点企业将终端消费者的新需求反馈给上游的制造商，促使其有针对性地进行工艺流程的改进生产适销对路的高质量产品。

第三，降低商品库存，减少库存成本，加快商品周转速度。

苏宁电器目前在全国拥有100多个物流配送中心（点），基本上是各个省会城市及地级市的分公司都拥有一个仓库，仓储面积80万平方米，仓储总量达到了400万台/套。

SAP系统启用后，将改变先前供应商铺货分散的局面，形成某个区域的各分公司仓库共享的优势，这使得公司的仓储面积将减少一半以上，库存量降低20-50%；存货周转率提高20-60%。

第四，推进SAP/ERP系统。

通过实施有效的企业资源计划，以SAP/ERP为核心的信息化管理模式将构筑起苏宁最强的长期竞争力。

SAP不但提高了前台销售的工作效率，以往一笔成交需要花费5分钟的时间现在缩短到了不到1分钟，而且提高了后台服务的响应速度，更重要的是实现了苏宁全国资源的整合和统一调配，SAP/ERP系统成为苏宁连锁快速发展的加速器。

第五，建立自动补货系统。

苏宁电器建立的补货系统使其非常明确每个品类货品的状态，存放状态、运输状态、配送状态一目了然。

苏宁电器超强的供应链管理水平满足了苏宁B2C消费者的货源需求，而系统可实现自动补货。

第六，建设网络平台。

苏宁建立自己的线上销售网站易购网，2009 年8 月18 日，苏宁电器网上商城全新升级，并正式更名为“苏宁易购”。

通过网页建设、购物流程优化、产品知识积累、促销手段丰富和在线服务等工作，苏宁易购在满足消费者网购需求的同时，为消费者提供更加便捷的商品查询、知识了解、促销购物体验以及更好的服务体验，比如配送、安装状态查询，产品/服务在线咨询，门店/促销信息了解等；同时，通过进一步搜集客户资料，加强客户行为分析，苏宁易购能够更有效地推进公司的全会员营销与针对性营销。

在采购规模上，线上、线下统一采购；采购人员对产品有很深的认知；统一物流的基础；售后服务、维修网点的覆盖。

“苏宁易购”已被全面打造成一个专业的家电购物与咨询的网站，与公司实体店面网络形成有效互补，在提升品牌
形象的同时，更好的提升了公司整体销售与服务水平。

以及与京东商城的合作，通过网络配送为顾客提供便捷的服务。