兴唐战略规划附战略、财务规划模板共96页文档
财务战略规划(全套)
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3) 关注的主要财务指标
利润总额及年均增长率，销售利润率及 投资收益率、资产负债率及资产周转率等。
（二）第二阶段积极扩张型财务战略
在第二阶段，XX 集团公司应该采取积极 扩张型财务战略，并逐步向稳固发展型财务 战略转变。
的特点适合积极扩张型财务战略 1. 本阶段 XX 集团公司 集团公司的特点适合积极扩张型财务战略
现有各业务板块之间盈利能力差异大， 发展速度不均衡，对公司实现三年既定目标 形成制约； 公司整体营运能力有所下降，存货周转 速度及预付帐款周转速度有所放慢。
二、财务管理现状
总公司的高层领导从 2001 年以来充分认 识到资金管理对 XX 集团公司这样一个大型商 贸企业的重要性，成立清欠办公室，大力清 理应收帐款，加强资金管理的职能，在现阶 段取得了显著的成效，累计收回欠款 6.68 亿 元，资产质量逐步提高。 然而，XX 集团公司长期在行政计划管理 体制下，缺乏作为独立运作的企业集团应有 的战略管理能力，因此缺乏相应的财务战略 能力和管理能力，财务目标、规划，财务管 理模式及体系亟待明晰、健全和完善。目前 总公司的财务机构仅停留在传统的会计记 录、核算和监督的职能，没有更好的发挥监 控经营、防范风险、支持决策的职能。 4
1.2 1.5 0.3% 0.4% 0.4% 20.0 40.0
在 2006 年之后，各业务板块的业务重组 基本完成，内部管理体系建立完善，资产质 量和盈利能力有所提高，为继续采取扩张型 财务战略奠定了良好的基础。 XX 集团公司外部竞争环境加剧， 如： 2006 年成品油市场开放等。以及国资委对中央大 型企业的要求使得 XX 集团公司仍要向着成为 国内大型生产资料流通行业内的领先者，并 逐步进军国际市场的目标努力。
总体财务现状及财务管理状 第一部分 XX 集团公司 集团公司总体财务现状及财务管理状 况
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3. 战略 3.1. 使命和远景(为何) 3.2. 产品和服务组合(何种) 3.3. 价值定位 3.4. 成长阶段(何时) 3.5. 价值实现和能力获取(如何) 3.6. 实施计划 3.7. 机会及风险
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4. 组织结构要求 4.1. 管理组织结构设计 4.2. 过渡计划 4.3. 组织结构重组里程碑 4.4. 可能的风险
• 战略规划必须每年滚动修订，必须以 对市场、竞争情况的严谨分析为基础 ，充分考虑外部因素对集团的威协及 机会，并结合集团内部实际情况，制 订相应的战略
• 战略质询会作为集团每年最重要的管 理会议之一，由总裁及高层领导对各 业务单元的战略进行质询
预期效果
• 建立必要的制度，培养相应的 战略规划能力，确保集团在快 速变化的市场中，制订新的发 展方向及战略，以求能够“跳 跃性非常规”发展
• 主要特点 • 主要功能
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1.4 政策环境分析
政策对需求的影响 • • • •
政策对供给的影响 • • • •
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政策可能的变化及启示 • • • •
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业务战略及业务计划要点
1. 市场及竞争环境 1.1. 市场需求 1.2. 竞争势态 1.3. 技术发展趋势 1.4. 政策环境
5. 财务预测 5.1. 市场容量 5.2. 市场份额 5.3. 分产品销售额预测 5.4. ROIC及费用项目 5.5. 关键比率指标与价值 评估
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业务战略及业务计划要点
1. 市场及竞争环境 1.1. 市场需求 1.2. 竞争势态 1.3. 技术发展趋势 1.4. 政策环境
财务规划与战略实施计划
财务规划与战略实施计划本次工作计划介绍：为实现公司长期的财务目标和战略规划，特制定本财务规划与战略实施计划。
本计划主要分为四个阶段，分别为：财务分析、财务规划、战略制定和战略实施。
第一阶段：财务分析。
本阶段主要任务是对公司近三年的财务数据进行深入分析，包括资产负债表、利润表和现金流量表。
通过数据分析，评估公司的财务状况，并找出存在的问题和潜在的风险。
第二阶段：财务规划。
本阶段根据第一阶段分析的结果，制定适合公司发展的财务规划。
主要任务包括确定公司的资本结构、利润分配政策、投资策略和成本控制策略等。
第三阶段：战略制定。
本阶段根据第二阶段的财务规划，制定公司的长期战略。
主要包括公司的市场定位、产品策略、营销策略和人力资源策略等。
第四阶段：战略实施。
本阶段根据第三阶段的战略制定，制定具体的战略实施计划。
主要包括战略目标的分解、战略任务的分配、战略风险的预防和应对措施等。
本计划旨在通过系统的财务规划和战略实施，推动公司的持续发展和盈利能力的提升。
严格按照计划执行，并根据实际情况进行调整，确保计划的顺利实施。
以下是详细内容：一、工作背景随着市场竞争的日益激烈，公司面临着诸多财务挑战。
为了提高公司的财务稳健性和竞争力，我们需要对公司的财务进行系统的规划和战略的实施。
本计划将通过对公司财务数据的深入分析，制定适合公司发展的财务规划和战略，推动公司的持续发展和盈利能力的提升。
二、工作内容本计划的工作内容主要包括四个阶段：第一阶段：财务分析。
对公司近三年的财务数据进行深入分析，包括资产负债表、利润表和现金流量表。
通过数据分析，评估公司的财务状况，找出存在的问题和潜在的风险。
第二阶段：财务规划。
根据第一阶段分析的结果，制定适合公司发展的财务规划。
主要包括确定公司的资本结构、利润分配政策、投资策略和成本控制策略等。
第三阶段：战略制定。
根据第二阶段的财务规划，制定公司的长期战略。
主要包括公司的市场定位、产品策略、营销策略和人力资源策略等。
财务战略计划书共49页
31、园日涉以成趣，门虽设而常关。 32、鼓腹无所思。朝起暮归眠。 33、倾壶绝余沥，窥灶不见烟。
34、春秋满四泽，夏云多奇峰，秋月 扬明辉 ，冬岭 秀孤松 。 35、丈夫志四海，我愿不知老。
56、书不仅是生活，而且是现在、过 去和未 来文化 生活的 源泉。 ——库 法耶夫 57、生命不可能有两次，但许多人连一 次也不 善于度 过。— —吕凯 特 58、问渠哪得清如许，为有源头活水来 。—— 朱熹 59、我的努力求学没有得到别的好处， 只不过 是愈来 愈发觉 自己的 无知。 ——笛 卡儿
拉
60、生活的道路一旦选定，就要勇敢地 走到底 ，决不 回头。 ——左
麦肯锡大唐战略规划附战略、财务规划模板1
1.1 市场需求－市场历史增长
销量 销售额 人民币
年递增率=
年递增率=
97
98
99
00
97
98
99
00
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1.1 市场需求－市场预测
单位：百万美元
X X X X% X% X% 年递增率 2001-2005 X%
主要驱动力
• • •
X%
X X% X% 100%= product1 X X% X% X% 2001 2002 2003 X% X% X%
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4. 组织结构要求 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 管理组织结构设计 过渡计划 组织结构重组里程碑 可能的风险
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业务战略及业务计划要点
1. 市场及竞争环境 1.1. 市场需求 1.2. 竞争势态 1.3. 技术发展趋势 1.4. 政策环境 2. 大唐内部竞争力分析 2.1. 优势 2.2. 劣势 2.3. 机会 2.4. 威胁 3. 战略 3.1. 使命和远景(为何) 3.2. 产品和服务组合(何种) 3.3. 价值定位 3.4. 成长阶段(何时) 3.5. 价值实现和能力获取(如何) 3.6. 实施计划 3.7. 机会及风险 5. 财务预测 5.1. 市场容量 5.2. 市场份额 5.3. 分产品销售额预测 5.4. ROIC及费用项目 5.5. 关键比率指标与价值 评估
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4. 组织结构要求 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 管理组织结构设计 过渡计划 组织结构重组里程碑 可能的风险
2.1 大唐内部实力评估－ X 业务资源现状
分类 研发 分公司1 生产 分公司1 营销/销售 分公司1 分公司2 分公司3
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预期效果
• 建立必要的制度，培养相应的 战略规划能力，确保集团在快 速变化的市场中，制订新的发 展方向及战略，以求能够“跳 跃性非常规”发展
• 帮助总裁及高层领导将精力集 中于最重要的领域，通过对战 略规划的质询、指导来领导集 团发展，而不再是日常工作中 的干预、“救火”
市场需求
•
•
小结
•
•
•
•
政策环境
• • •
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竞争态势
• • •
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1.1 市场需求－市场历史增长
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销售
服务
– 高素质研究人员 – 人员
• 招聘吸引顶尖科 • 完整的梯队
学家
• 人员连贯性
• 有效的激励机制 – 立项
保留和发展人才 • 优先排序及筛
– 合理立项
选
• 重点突出，集中 • 充分利用外部
管理
IPR
• 高精尖前沿技术 – 项目管理
• “人无我有”
• 严格控制阶段
– 创新实用的文化
性成果
• 宽松的创新环境 • 严格控制上市
分类
研发
生产
营销/销售
产品1
分公司1 分公司2
分公司1 分公司2
分公司1 分公司2
分公司3
分公司3
分公司3
产品2
分公司1 分公司2
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4. 组织结构要求 4.1. 管理组织结构设计 4.2. 过渡计划 4.3. 组织结构重组里程碑 4.4. 可能的风险
5. 财务预测 5.1. 市场容量 5.2. 市场份额 5.3. 分产品销售额预测 5.4. ROIC及费用项目 5.5. 关键比率指标与价值 评估
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2.1 大唐内部实力评估－ X 业务资源现状 本人有最新名师培训视频6千集，管理文档8千份。想要的请联系 QQ1589505898Datang010307BJ(GB)-PR1 (人数)
好 差
分类
研发
生产
营销/销售
产品1
产品2
产品3 产品4
产品n
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电信设备厂商关键成功因素
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初步
研发 基础研究
产品开发
样机生产
生产制造 供应商管理
规模化生产
营销与销售 市场营销
– 物流 • 运输 • 库存
– 充分利用IT工 具 • B2B工具 • 与供应商系 统接口
– 外包决策
– 需求分析
– 健全销售网络
• 成本优势
• 需求量
（有效覆盖）
• 质量保证
• 需求特征
– 高效销售流程
• 释放内部资源 • 未来展望
• 售前：需求分
– 产能规划
– 竞争对手分析
析、系统设计
• 需求预测精度 • 国内
第一步：确定使命 目标和价值
第二步：构建评估业 务优先级的矩阵图
第三步：决定“有 所为”和“有所不 为”
第四步：决定各 业务投资顺序
如有必 要可重 复进行
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1. 市场及竞争环境 1.1. 市场需求 1.2. 竞争势态 1.3. 技术发展趋势 1.4. 政策环境
2. 大唐内部竞争力分析 2.1. 优势 2.2. 劣势 2.3. 机会 2.4. 威胁
3. 战略 3.1. 使命和远景(为何) 3.2. 产品和服务组合(何种) 3.3. 价值定位 3.4. 成长阶段(何时) 3.5. 价值实现和能力获取(如何) 3.6. 实施计划 3.7. 机会及风险
集团总部制定/确认 各业务单元制定部
集团战略
门发展战略
质询/批准/公布战 略规划
要点
• 战略规划流程作为财务规划（包括经 营和预算）、资金管理和业绩管理等 其他管理流程的起点，必须制度化、 严格执行
• 战略规划必须每年滚动修订，必须以 对市场、竞争情况的严谨分析为基础 ，充分考虑外部因素对集团的威协及 机会，并结合集团内部实际情况，制 订相应的战略
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1.4 政策环境分析
政策对需求的影响 • • • •
政策对供给的影响 • • • •
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政策可能的变化及启示 • • • •
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业务战略及业务计划要点
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– 物流 • 运输 • 库存
– 充分利用IT工 具 • B2B工具 • 与供应商系 统接口
– 外包决策
– 需求分析
– 健全销售网络
• 成本优势
• 需求量
（有效覆盖）
• 质量保证
• 需求特征
财务战略计划书
优点： 可以拓展企业经营边界，增强 企业竞争优势。 风险： 资源分散。
竞争性战略（业务）
成本领先战略 差异化战略 集中化战略
成本领先战略
成本领先战略是指企业通过有效途径 降低成本，使企业的成本低于竞争对手， 甚至是在全行业中处于最低水平，从而 获取竞争优势的一种战略。
差异化战略
差异化战略是指企业设法向顾客提供 与竞争者存在差异的产品和服务，在行 业范围内树立起别具一格的经营特色， 以特色来取得竞争优势。
战略控制
战略控制主要是指在企业经营战略的实施 过程中，检查企业为达到目标所进行的各项活 动的进展情况，评价实施企业战略后的企业绩 效，把它与既定的战略目标与绩效标准像比较， 发现战略差距，分析产生偏差的原因，纠正偏 差，是企业战略的实施更好的与企业当前所处 的内外环境、企业目标协调一致，使企业战略 得以实现。
（6） 人力资源方面的目标：人力资源的获得、培训和发展，管理人员的培养及其个人 才能的发挥。
（7） 职工积极性发挥方面的目标：对职工激励，报酬等措施。
（8） 社会责任方面的目标：注意公司对社会产生的影响。
企业战略目标的要求
1.目标的制定必须要有科学依据 2.目标必须具有挑战性，并切实可行 3.目标必须明确具体 4.目标应形成一个完整的体系 5.目标应突出重点
多角化增长战略
——也叫多元化，是企业所属的行业 缺乏有利的营销机会，而其他的行业又 富有吸引力，企业又具备相应的条件时 就可以向行业以外发展，扩大业务范围， 实行跨行业经营。
多角化成长 （Diversification Growth）
市
现有 技 现 有
水平多角化Horizontal diversification
●主要产品市场增长率下降
范本企业财务规划书
范本企业财务规划书一、前言在当今竞争激烈的商业环境中，企业的财务规划对于其生存和发展至关重要。
一份科学合理的财务规划能够帮助企业明确财务目标、优化资源配置、控制风险，并为决策提供有力的支持。
本财务规划书旨在为企业名称提供一个全面、系统的财务规划框架，以指导企业在未来规划期限内的财务活动。
二、企业概况企业名称成立于成立时间，主要从事业务范围。
经过多年的发展，企业在市场上取得了一定的成绩，但也面临着诸多挑战。
目前，企业的资产规模为资产总额，年销售额为销售额，净利润为净利润。
三、财务规划目标1、短期目标（1-2 年）增加销售额，实现年度销售额增长X%。
降低成本，将总成本降低X%。
改善现金流状况，确保经营活动现金流量为正。
2、中期目标（3-5 年）扩大市场份额，进入新的区域市场。
优化产品结构，提高高附加值产品的销售比例。
提升盈利能力，使净利润率达到X%。
3、长期目标（5 年以上）成为行业领先企业，树立良好的品牌形象。
实现多元化经营，降低企业经营风险。
股东权益最大化，为股东创造丰厚的回报。
四、财务预测1、销售收入预测根据市场调研和企业发展战略，预计未来规划期限内的销售收入增长情况如下：第 1 年：具体金额第 2 年：具体金额……第规划期限年：具体金额2、成本预测直接材料成本：根据生产计划和原材料价格走势，预计直接材料成本的变化。
直接人工成本：考虑劳动力市场行情和员工薪酬调整，预测直接人工成本的增长。
制造费用：包括水电费、设备折旧等，根据历史数据和企业发展规划进行估算。
销售费用：根据市场推广计划和销售渠道建设，预测销售费用的支出。
管理费用：包括办公费用、管理人员薪酬等，按照一定的增长率进行预测。
3、利润预测根据销售收入和成本预测，计算出各年度的利润情况。
预计第 1 年净利润为具体金额，第 2 年为具体金额，……，第规划期限年为具体金额。
五、资金需求与筹集1、资金需求为实现企业的发展目标，预计在未来规划期限内需要的资金投入如下：固定资产投资：具体金额，用于购置新的生产设备、厂房扩建等。
财务战略规划书
10.根据各行业各子公司进行相关税务筹划及实施
11.网路、系统及数据安全管理 12.建立业务系统与财务系统的数据无缝对接
财务部/ 投融部
财务部/ 信息部
加强财会及IT团队建设
13.编制岗位职能及工作说明书
中心各部门
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六、行动计划（推进表）
项目
完善财 务管理 制度、 会计核 算制度
起止 时间
工作任务
，延续外帐的改善工作，达到规范化、标准化 。主要工作重心放在内部管理帐 上来，建立完善的行业会计手册，规范基础核算制度。通过标准的工作流程，严 格的审核制度，才能保证会计信息的及时性、准确性、真实性，据此编制出来的 财务报表才具准确性、有效性。近期目标计划完成时间2014年6月完成，大概半 年时间。
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三、财务中心工作目标及规划
终极目标,使命
实现公司的价值最大化。 即通过业务计划、预算，资金管理，报告体系，内部控制以 及绩效管理等手段，建立规范有效的财务管理体系，促使公 司经营活动和财务活动的效率与效果提升，保证企业内各业 务单元和职能部门高效、步调一致地前进，实现整体协同效 应，实现企业整体资本的最大增值。
14.12 务分析报告
财务部
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六、行动计划（推进表）
项目
起止 时间
工作任务
责任部门
财务战略与规划
•目 标
•战略推进力
•竞争优势的基 础
•投资战略
•支持性职能战略，开发计划与投资计 划
•年度预算+详细的部门及区域性 计划以及追踪进展的业绩指标
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财务战略与规划
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第二部分
业绩目标
财务战略与规划
二、业绩目标
1. 业务单位面临的首要目标是创造股东价值：
– 投资者只有认为管理者会比自己使用这笔资金带 来更高的回报时，才愿意投资于一个公司；
2. 自上而下命令模式的假设
– 在采取行动之前，有充分时间进行完整分析， 首席执行官及制定计划的人员具备充分的信息， 下层的执行人员随时准备执行来自上头的命令。
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财务战略与规划
3. 存在的有效条件
– 企业处于稳定状态 – 首席执行官掌握一定权利 – 有能为战略运行提供合适支持的良好体制
n 自下而上的信息提供是建立在对顾客需 求、渠道行为、技术现状和竞争环境详 细分析之上的
n 两者结合形成一个统一的主题，使管理 层之间的分析与对话成为可能
n 形成一个有灵活性、可调整的计划制定 程序以促进组织内部相互学习
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财务战略与规划
（三）适应性战略规划的类型
n 根据规划方法可以将成功的管理风格分为 三类：
•选择
•决策形成 •选择战略 •决定目标 •配置资源
•协
•假设 •形势及当前战略评估
商
•优势/劣势
•威胁/机会
•承 担
•追踪 •绩效与时效
•执 行
•计划/预算/时间表/责任
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•结
财务战略与规划
•环境
•市场/ •行业环境