交付周期缩短计划Lead-time reduction plan

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S-GMS 简介

QSB WORKSHOP REV. 091304 QSB WORKSHOP REV. 091304StandardizationGM-GMSBuilt-InLead TimeQSB WORKSHOP REV. 091304QSB WORKSHOP REV. 091304QSB WORKSHOP REV. 091304QSB WORKSHOP REV. 091304Cycle TimeLucy EthelFredCycle TimeLucyEthel不均衡不均衡QSB WORKSHOP REV. 091304 QSB WORKSHOP REV. 091304QSB WORKSHOP REV. 091304 QSB WORKSHOP REV. 091304QSB WORKSHOP REV. 09130421S-GMS 评估QSB WORKSHOP REV. 09130422持续改进缩短交付周期造入质量标准化操作人员参与总分可行性研究可行性研究的目的认识自己工厂与竞争者或世界标杆水平的差距有效改进活动的第一步——改善QSB WORKSHOP REV. 0913045T he mo s t i mp o r QSB WORKSHOP REV. 091304QSB WORKSHOP REV. 091304QSB WORKSHOP REV. 091304304050607080Production Volume per Person per Day Number of Die Change per Day Die Change Time Average Stroke per 相同的输入（人，机，料），却有不同的输出雷达图(Bench Marking)QSB WORKSHOP REV. 091304 QSB WORKSHOP REV. 091304 34经理级人员应该作为责任人来倡导并发起改善活动对工作最熟悉的人就是那些每日在那个岗位工作的人超过一半的生产中的问题是由支持部门的问题所导致的QSB WORKSHOP REV. 091304 QSB WORKSHOP REV. 091304Standard Work 标准化作业Rev 1.0 - Jan. 2008Short Lead Time 缩短制造周期QSB WORKSHOP REV. 09130441QSB WORKSHOP REV. 09130442Build In Quality (Quality Management) （制造质量）（制造质量）DesignMethod最佳QDC的工厂- 目标分解 - 标准化操作Management FoundationTool- P-D-C-A - 3 GEN 策略-可行性分析 (了解目前状态) - 5S (自我控制) - 目视化管理 (自我判断) - 生产性维护- 看板 - 按灯 - 7种工具/PPSR - 7种浪费 - 合理化建议的体制 - 跨部门工作小组建立精益生产的理念全员参与QSB WORKSHOP REV. 09130443QSB WORKSHOP REV. 09130444Way of Thinking to promote Kaizen 促进改善的思考方法促进改善的思考方法1. 考虑顾客第一 2. 找到问题点 3. 集中重要问题 4. 全员参与 5. P-D-C-A的循环 6. 持续改进QSB WORKSHOP REV. 09130445QSB WORKSHOP REV. 091304461.1 谁是顾客？一般概念：顾客是购买公司产品或服务的人。

生产计划订单排产与物料控制

生产计划订单排产与物料控制生产计划与物料控制高级研修班（PMC）培训时间: 2014年6月28-29日北京培训费用: 3800元/人（含培训费、教材费、午餐费、茶点费等）主办单位: 北京万博汇管理顾问有限公司培训对象：生产总监、生产经理、生产计划经理、生产计划员、车间主任、物料主管、采购主管及相关人员课程简介：生产计划和物料控制部门是一个企业“心脏”,统筹营运资金、物流、信息等动脉,其制度和流程决定公司盈利成败.),这个部门(PMC)掌握企业生产及物料运作的总调度和命脉.直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等.生产及物料控制部门和相关管理层必须充分了解:物料计划、请购、物料调度、物料的控制(收、发、退、借、备料等)、生产计划与生产进度控制,并谙熟运用这门管理技朮来解决问题。

电第一室:销售计划/生产计划/物料计划协调接口管理话1．销售计划/生产计划角色和定位---订单总导演／总指挥8 2销售计划/生产计划/物料计划先进组织架构5 ◆东莞诺基亚公司销售计划/生产计划/物料计划组织架构9 3．生产计划/物料控制五大职能----欠料分析跟进／备料功能/呆料预防--处理5 4．生产计划与销售业务链接流程2 ◆准时生产计划VS市场业务部VS客户“三赢”规则0 ◆中兴通讯销售计划/生产计划/物料计划接口职能图/资源图实例分析3 ◆美的滚动周计划负荷分析和三天生产计划不能变职能图6 ◆控制扦单、急单、补单/加单五种措施--某公司张涵◆通过市场调查/信息反馈提高订单预测准确率三大做法5．销售预测与主生产计划（MPS）与月/周生产计划/物料计划（MRP）链接流程--ordermanagemen◆销售预测/生产计划变化反馈和预测库存控制协调--销售预测微调制度化降低预测库存成本原理分析◆销售计划流程――销售预测流程／销售计划流程／备货计划流程／生产计划流程6．制造业生产计划控制三种模式――预期滚动计划系统／推进式生产控制系统／拉动式生产控制系统◆世界五百强企业.施耐德电气Schneider新产品推进式生产控制系统第二室销售计划/生产计划控制流程---ordermanagement-（包括项目计划）1．销售预测计划/主生产计划（MPS）与月/周生产计划控制流程七途径--讲师/学员点评某公司现场诊断◆提升编制销售预测计划编制准确性六大步骤◆华润集团销售预测计划编制六大步骤实例分析◆青岛海尔新产品项目计划总体方案控制流程实例分析--ordermanagement◆西门子月/周/项目计划时间节点协调流程分析◆富士康SAP系统主生产计划流程案例---ordermanagement◆大金空调计划控制流程ERP-ORACLE系统主界面实例分析◆青岛海尔月/周/日项目计划协调流程实例分析◆富士康集团（台湾）公司月度滚动产能负荷分析/三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析实例分析2．透过准时化生产机制解决订单频繁变更三种方法--Productionplanchangemanagement◆顺德美的日用集团扦单、急单、补单/加单/生产计划紧急控制流程实例分析◆飞利浦扦单/急单计划紧急控制流程案例分析-Productionplanchangemanagement◆飞利浦生产查询界面/生产删改信息查询界面/产品工艺流程查询界面/产品作业报表查询界面实例解析3．生产计划控制管理(精益)模式---均衡化/柔性化拉动计划◆准时化/均衡化生产方式(JIT)运用方法四大独特之处◆准时化生产方式---柔性化与同步化与均衡化◆某法国著名企业（拉动）一周生产计划不能变控制流程实例分析◆准时化生产方式双广告牌管理的基本原理解析◆杭州博世（BOSCH）均衡化（拉动）一周生产计划板不能变（生产广告牌）实例图片及说明分析◆飞利浦负荷瓶颈库存量设定实例—离散型生产模式第三室生产计划进度控制----deliverymanagement1．缩短产品周期流程--leadtimereduction◆西门子产品周期缩短流程价值流案例分享◆某公司缩短产品周期电脑系统（用友）流程主界面实例分析2．月/周生产计划产能连续滚动负荷分析制度化◆中国某著名公司月度主排产计划制定十三依据◆中国某著名公司三天生产计划依据制定九依据3．月/周生产计划排程表制定与执行重点演练--4．分析产能负荷七要素方面---人力负荷/机器负荷--◆广州某公司2007/04月产能负荷分析会实录文件5．生产进度监控三个阶段------事前/事中/事后（1）如何统计分析生产数据生产能力效率表/综合效率分析----事后管理第四室物流计划跟进与存量管制◆物流计划流程七步骤----某公司学员现场诊断(学员与讲师互动点评)◆扦单、急单、补单/加单/生产计划紧急update物料计划流程解析◆上海西门子ERP—SAP/R3系统RUN-MRP流程主界面分析◆北京某公司NormalOrder/CONSIGNMENT/VMI/JIT/BufferControl四种采购工作流程1．供货商交期管制十大之道--leadtimereduction◆伟创力（Flextronics）在物料欠料分析表实例分析◆物料短缺八大原因和七种预防对策2．物料管理相辅相成十四流程--warehousemanagement （1）物料管理精髓三个盲点和八大死穴--―伟创力美资公司呆料预防／处理制度实例/工程更改流程分析◆美的/一汽马自达公司/精工集团（日资）补料/损耗控制案例分析--降低内循环成本3．最新先进物流管理(精益)流程模式◆物料管理---JIT三Ａ政策六措施◆深圳某著名台资企业（雷卫旭辅导）JIT供货推行十二步骤计划表实例解析（1）内部物流配送管理流程解析--Internallogisticmanagement◆格力空调JIT物料操作指导书解析--warehousemanagement◆博世（BOSCH）现场利用电子标签发料实例分析◆在线补充物料(RIP)KANBAN计算◆物料补充时间间隔计算◆在线物料标识及KANBAN卡设计◆博世配送系统物料广告牌实物/图片实例分析◆华晨宝马现场超市广告牌请购图片实例分析◆ABB/AREVA现场超市双箱广告牌请购图片实例分析（2）外部供应物流配送管理流程解析◆通用汽车JIT供应商物流评审标准解析（SQE）◆供应商管理库存（VMI）-某著名企业VMI协议实录分析◆华强三洋供应商驻厂代表配送/退料/换料广告牌实物图片实例分析/集货配送（Milk-Run）管理方法◆使用条形码及与供货商进行电子数据交换(EDI)实例展示◆存量管制--inventorymanagement◆需求预测、物料计划与库存控制原理/四大策略◆青岛海尔公司需求预测变化和库存相应调整控制流程实例◆长虹采购订单模式实例分析----大陆标准/通用物料采购/海外leantime长物料采购◆安全存量VS最高存量VS.最低存量定义◆安全存量三种设定方法◆ABC控制法--warehousemanagement◆长周期采购批量、库存控制与销售预测的量变关系◆库存量降低五大方法◆库存周转率定量计算◆提高库存周转率的途径尾声：当头棒喝—捅破窗纸1．结合公司实际情况通过学员体会分享2．讲师点评3．实践/活用所学五步讲师介绍---雷卫旭：香港理工大学MBA,香港生产力促进局特约讲师、美国管理学会(AMA)授权专业培训师、清华大学/北京大学/中山大学EMBA班特邀实战型讲师..北京时代光华签约讲师．2004/2005/2006年被培训论坛推誉为“十大实战派培训师”、专业课程讲授专家、资深顾问.曽任某大型日港合资企业副总经理,拥有十几年的物料采购管理经验. 企业高层管理及课程讲授经验非常丰富，讲授/辅导过4524家中外企业(至2006底)、融集中、港、台多家企业经验之精华.并由北京大学出版《如何做好物料计划控制》系列丛书和北京时代光华出版管理光盘，特别是2004/2005/2006年间定期辅导顺德美的日用集团/富士康集团供应链管理项目(精益/JIT-生产/物料计划/采购）.“寓观念于谈笑间,蕴哲理于诙谐中”,风格生动、幽默,讲解深入浅出或浅入深出,不仅案例丰富,且提供多种实用的解决问题之工具及技巧.至今有四万九仟以上人次接受专业课程训练，其务实的作风深受好评.。

SLT-缩短制造周期

施FIFO、问题跟踪、问题解决、目视化，以缩
短制造周期。
➢先进先出 ➢简单流动（物料、生产、信息）
~15~
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先进先出
定单材料
材料材料
在制品在制品
在制品在制品
团结高效和谐
生产阶段
~9~
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缩短制造周期
原料生时
等待
Waiting
时时
Transportation
时放
ging
混合
时时
nspection
包装
Packaging
装时
Set-up
团结高效和谐
库房地址
物料标示
先进先出标示
团结高效和谐
~21~
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3、先进先出术语
团结高效和谐
列
排
排：原则上以观察者左右方向作为排；列：以观察者前后方向为列。
~22~
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团结高效和谐
合理的产品包装支持运输和生产
~33~
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常用英文缩写

QSP质量管理体系程序文件-Quality System Procedure
QM质量手册-Quality Manual
QMS质量管理体系-Quality Management System
MRB质量例会-Material Review Board
CQE注册质量工程师-Certified Quality Engineer
STEPS解决问题团队卓越系统-System for Team Excellence in Problem Solving
物流
SCM供应链管理-Supply Chain Management
PPAP生产件批准程序-Production Part Approval Process
FIFOቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ进先出-First in，First out
纠正措施程序-Corrective Action Processes
设备校准Equipment Calibration
纠正预防措施Corrective and Preventive Action Processes
SPC统计过程控制-Statistical Process Control
TOPS解决问题小组-Team Oriented Problem Solving
SUR快速换活-Set up Reduction
CFM连续流动-Continuous Flow Manufacturing
差错预防Error Proofing
拉动生产Pull System
EQS 16个方针-Management Review、Quality Training、Change Control Process、Processes to ID Special Characteristics、Eaton Internal Supplier PPAP/FAI、Supplier Quality Mgmt.、(P)FMEA、Process Control、MSA、Fresh Eyes Audit、Common Mfg. & Special Processes Audit、Process Capability Methods & Requirements、Control of Nonconforming Material、Performance Analysis and Improvement Process、Corrective and Preventive Action、Quality Alert System

PMC计划表

pmc生产计划表7月14-15苏州 7月23-24深圳 8月11-12上海 8月20-21深圳9月15-16上海 9月24-25深圳 11月3-4上海 11月12-13深圳12月8-9上海12月17-18深圳【主办单位】bcg-百乔罗管理咨询有限公司【收费标准】￥2800/人（含授课费、资料费、会务费、午餐费）【培训对象】生产总监、生产经理、生产计划相关人员、车间主任、物料主管、采购主管及相关人员【报名电话】李俊【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！备注：认证费用：中级600元/人；高级800元/人(参加认证考试的学员须交纳此费，不参加无须交纳)1.凡参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者由<<国际职业认证标准联合会（国际国>>颁发<<生产经理管理师>>国际国内中英文版双职业资格证书，内认证／全球通行／雇主认可／官方网上查询；2．凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片；3．课程结束后15个工作日内将证书快递寄给学员；4．此证可申请中国国家人才网入库备案。

课程背景：course background 生产计划和物料控制（pmc）部门是一个企业“心脏”，掌握着企业生产及物料运作的总调度和命脉，统筹营运资金、物流、信息等动脉，直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等，其制度和流程决定公司盈利成败。

因此pmc部门和相关管理层必须充分了解：物料计划、请购、物料调度、物料控制（收、发、退、借、备料等）、生产计划与生产进度控制，并谙熟运用这门管理技术来解决问题，学习拉动计划价值流（vsm）图，从拉动计划价值流切入剖析工厂制造成本和缩短制造周期，提高物流过程循环效率（库存、资金的周转率）及客户满意率；为降低或消除物流过程中的非增值活动。

常用英文缩写

EBEA伊顿优秀业务体系评估-Eaton Business Excellence AssessmentEBEA伊顿优秀业务体系优秀大奖-Eaton Business Excellence AwardEBEC伊顿优秀业务体系认证-Eaton Business Excellence CertificateEBE伊顿业务优秀-Eaton Business ExcellenceEBS伊顿业务体系-Eaton Business SystemELSS伊顿精益六西格玛-Eaton Lean Six SigmaELS伊顿精益生产系统-Eaton Lean SystemEQS伊顿质量体系-Eaton Quality SystemEPWP伊顿理念与实践-Eaton Philosophy Work PracticesAPEX争取优秀业绩-Achieving Performance EXcellencePBA基于绩效的审核-Performance Based AssessmentSCU转向器-Steering Control UnitsPV优先阀-Priority ValvesLT交付周期-Lead TimeWIP在制品-Work in processOTD及时交货率-On Time DeliveryDOH库存天数-Days on handABCQ(PSEQ)- Preferred首选的, Standard标准的, Extended扩展的, Quote to order精益生产8大工具-VSM、5S、SW、TPM、SUR、差错预防、CFM、PULL新精益生产8大工具-VSM、5S、SW、TPM、SUR、物料流、问题解决、六西格玛工具精益生产8大浪费-等待、过度加工、运输、废品、库存、过量生产、多余动作、未被采用的创新（添加此条）物有其位，物在其位Place For Everything, Everything In It’s Place, All the Time5S-Sort（整理）、Straighten（整顿）、Shine（清扫）、Standardize（清洁、标准化）、Sustain（素养）VSM价值流程图-Value Stream MappingSW标准化工作-Standardized WorkTPM全面设备维护-Total Productive MaintenanceSUR快速换活-Set up ReductionCFM连续流动-Continuous Flow Manufacturing差错预防Error Proofing拉动生产Pull SystemEQS 16个方针-Management Review、Quality Training、Change Control Process、Processes to ID Special Characteristics、Eaton Internal Supplier PPAP/FAI、Supplier Quality Mgmt.、(P)FMEA、Process Control、MSA、Fresh Eyes Audit、Common Mfg. & Special Processes Audit、Process Capability Methods & Requirements、Control of Nonconforming Material、Performance Analysis and Improvement Process、Corrective and Preventive Action、Quality Alert SystemBSC平衡计分卡-Balanced ScorecardEPM企业绩效管理-Enterprise Performance ManagementPP利润计划-profit planSP战略计划-Strategic PlanBPI业务流程改进-Business Process ImprovementPIP业绩改进计划-Performance Improvement PlanSWOT-Strengths强项, Weakness弱势, Opportunities机会, Threats威胁KSI关键战略议题-Key Strategic IssuesKSO关键战略目标-Key Strategic ObjectivesCIF持续改进架构-Continuous Improvement FrameworkCI持续改进-Continuous ImprovementOpA运营审核-Operations AssessmentKOF关键运营要素-Key Operating FactorKOR关键运营结果-Key Operating ResultKPI关键业绩指标-Key Performance IndicationAPAC亚太地区-Asia PacificEMEA欧洲中东和非洲-Europe, Middle East, and AfricaFYI供你参考-For Your InformationYTD年初至今-Year To Date质量DPPM百万分比的缺陷率-Defective parts per millionFMEA失效模式和后果分析-Failure Mode and Effect AnalysisAPQP先期质量策划-Advanced Product Quality PlanningMSA测量系统分析-Measurement system analysisDOE试验设计-Design of ExperimentCAR纠正和预防措施要求表-Corrective Action RequestSQE供应商质量工程师-Supplier Quality EngineerCPK过程能力分析-Complex Process Capability index纠正措施程序-Corrective Action Processes设备校准Equipment Calibration纠正预防措施Corrective and Preventive Action ProcessesSPC统计过程控制-Statistical Process ControlTOPS解决问题小组-Team Oriented Problem SolvingQSP质量管理体系程序文件-Quality System ProcedureQM质量手册-Quality ManualQMS质量管理体系-Quality Management SystemMRB质量例会-Material Review BoardCQE注册质量工程师-Certified Quality EngineerQOS质量运营体系-Quality Operating SystemFTFR最终试验不合格率-Final Test Failure Rate8D-8 Disciplines (Structured team problem solving method)解决问题的8个步骤--成立团队、定义问题、采取遏制措施、根本原因分析、选择和验证解决方案、执行预防措施、采取预防措施、总结激励团队。

pmc生产计划表

pmc生产计划表7月14-15苏州 7月23-24深圳 8月11-12上海 8月20-21深圳9月15-16上海 9月24-25深圳 11月3-4上海 11月12-13深圳12月8-9上海 12月17-18深圳【主办单位】BCG-百乔罗管理咨询有限公司【收费标准】￥2800/人（含授课费、资料费、会务费、午餐费）【培训对象】生产总监、生产经理、生产计划相关人员、车间主任、物料主管、采购主管及相关人员【报名电话】李俊【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！备注：认证费用：中级600元/人；高级800元/人(参加认证考试的学员须交纳此费，不参加无须交纳)1.凡参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者由<<国际职业认证标准联合会>>颁发<<生产经理管理师>>国际国内中英文版双职业资格证书，（国际国内认证／全球通行／雇主认可／官方网上查询；2．凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片；3．课程结束后15个工作日内将证书快递寄给学员；4．此证可申请中国国家人才网入库备案。

课程背景：Course Background生产计划和物料控制（PMC）部门是一个企业“心脏”，掌握着企业生产及物料运作的总调度和命脉，统筹营运资金、物流、信息等动脉，直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等，其制度和流程决定公司盈利成败。

因此PMC部门和相关管理层必须充分了解：物料计划、请购、物料调度、物料控制（收、发、退、借、备料等）、生产计划与生产进度控制，并谙熟运用这门管理技术来解决问题，学习拉动计划价值流（VSM）图，从拉动计划价值流切入剖析工厂制造成本和缩短制造周期，提高物流过程循环效率（库存、资金的周转率）及客户满意率；为降低或消除物流过程中的非增值活动。

课程风格：Curriculum Feature“60/40”时间原则(学员40%,讲师60%)、小组讨论/发表、管理电影分享/研讨、案例分析、情景仿真、自带企业资料现场诊断和实作对策、游戏分享、学员与学员、讲师互动相辅而成、少讲理论多讲实践经验，要求学员课堂结合本公司实际情况量身订做提出问题（可在课堂打断讲师思路），不是纯粹填鸭灌输,也不是研究客观案例.而是让学员体验执行过程,关注现实事例. 面对面向老师提出公司问题，老师需要提成解决问题措施/方案。

管理学精益思想名词解释总结

管理学精益思想名词解释总结精益思想（Lean Thinking）是一种管理理念，由美国麻省理工学院（MIT）所创立，旨在通过消除浪费、提高价值流、追求持续改进来提高组织的效率和竞争力。

下面是对精益思想中常用的名词进行解释和总结。

1. 浪费（Waste）：指在生产过程中没有为客户创造价值的活动。

精益思想将浪费分为七大类：运输、库存、动作、等待、过处理、缺陷和不必要运动。

通过消除这些浪费，组织可以提高效率和质量。

2. 价值流（Value Stream）：指为了满足客户需求而进行的一系列活动和流程。

精益思想通过对价值流的分析和改进，来优化整个价值创造过程，以减少浪费并提供更高价值的产品或服务。

3. 一体化价值流（Integrated Value Stream）：指将供应链中的所有活动和流程整合起来，以实现物质、信息和价值的无缝流动。

精益思想提倡统一敏捷的交付，避免传统的功能分工导致的各种障碍。

4. 短交付周期（Short Lead Time）：指从客户下订单到产品交付的时间。

精益思想认为，缩短交付周期可以提高客户满意度、降低库存和降低成本。

5. 好品质（Good Quality）：指产品或服务符合客户要求的程度。

精益思想强调通过消除缺陷和提高质量控制来改进品质，并将质量问题视为机会来改进过程。

6. 拉动生产（Pull Production）：指根据客户需求来触发生产。

精益思想反对推动生产，即根据预测的需求来生产，而主张建立一个基于实际需求的生产系统。

7. 单件流（One-Piece Flow）：指将单个产品从一个工序流到另一个工序，以实现流程的平稳和快速运行。

精益思想认为单件流比批量生产更加高效和质量稳定。

8. 持续改进（Continuous Improvement）：指通过不断地寻找问题、分析原因，并采取措施进行改进，来提高组织的效率和质量。

精益思想强调每个员工都应参与到持续改进中，并鼓励工作团队进行反思和学习。

供应链中的提前期Leadtime

供应链中的提前期(Leadtime)提前期(Lead time)是指某一工作的工作时间周期，即从工作开始到工作结束的时间。

提前期的观念主要是针对"需求"而提出的。

提前期的作用是生成MPS、MRP和采购计划的重要数据。

提前期是产品或零件在各工艺阶段投入的时间比最后完工出产的时间所提前的周期或时间段。

提前期是确定由MRP计算出来的计划下达时间的一个重要因素。

对一个产品来说有一个交货期，而对这个产品的下一级部件来说，完工日期必须先于产品交货期,而对于部件的下一级零件来说,完工日期又先于部件的提前期,如此一级级往下传递。

在产品结构树梢上的零件或原材料必然交货期最早，因此，提前期是产品及其零部件在各工艺阶段投入的时间比出产时间提前的周期或时间段。

从产品至零件或原材料均按各个部分提前期进行递推。

从以上过程可以看出，产品交付日期一旦排定,就可以按照提前期推算出零部件的计划交付日期。

提前期，前面所说的提前期仅仅只是计划提前期,它与实际提前期不同。

前者是假定情况顺利时由计划下达至计划完成的时间;后者是完成计划实际花费的时间,这个时间往往由于实际情况的变化是在事后才掌握的。

MRP系统使用的是计划提前期,执行中往往要检查这些计划下达的订单是否到期,是否需要调整其优先度,当实际提前期和计划提前期之间有差异时,MRP系统具有不断地修正其优先度功能,通过修正以适应实际需要。

由于提前期因素的介入,物料需求的计算就变得更为复杂了,即需要根据提前期来倒推出计划下达的时间,而产品结构中上一级零部件的计划下达时间即为下一级项目的毛需求量的需要时间。

MRP系统进行计划时，是采用倒排的方式进行计划的，即从需求日期(交货日期或完工日期)开始向前倒推出工作的开始日期，这个时间跨度称为提前期。

提前期一般分为三个层次:从签订销售订单到完成交货的时间，称为"总提前期";从开始采购到产品生产完工入库的时间，称为"累计提前期";从开始投料生产到产品生产完工入库的时间，称为"加工提前期"。

富士康精益生产案例分享

生产模式决定单位时间产出
改进前
改进后
生产效率的提升大家自己算
JIT的基本思想是：只在需要的时候按需要的量、生产所需的产品;故又被称为准时制生产、适时生产方式、看板生产方式 JIT的核心是：零库存和快速应对市场变化。 JIT的概念最早由日本丰田汽车提出，在大野耐一带领下创造出一套具竞争优势的运作方式，人们习惯称之为JIT模式，又称丰田生产方式TPS。
自动化
7 精益生产的目标
准时制交货
缩短交货周期
提高应变弹性
降低成本
增强流程效率
制造企业的利润是通过降低成本获得的;现代企业追求效率，就是为了达到企业运营的根本目的——降低成本提高效率只有与降低成本结合起来才有意义。
彻底杜绝浪费
客户愿意付款的才是有价值的；只有在正确的地点正确的时间提供的才是正确的解决方案所以;不增值的活动就是浪费。现有能力=工作+浪费无效劳动作业=有效劳动+无效劳动（浪费） ● 提高效率只有与降低成本结合起来才有意义，必须朝着以最少的人员仅仅生产客户所需要的数量和所需要的产品这一方向努力。 ● 以生产线为中心、从整个工厂着眼提高整体效率。
粗车端面
粗车内孔
粗车端面
粗车槽
工艺过程：每工序配置1人
*
现场检查结果
2
1
3
4
每道工序在制品库存2000件以上
车间搬运工基本3个月换一个累
订单交付周期10天;订单积压严重
车间到处都是产品;无通道
*
生产布局及生产模式的优化
车飞边
粗车端面
粗车内孔
粗车端面
粗车槽
工艺过程：每工序配置1人
从这两个布局你发现了什么
Waste of Overproduction 过量生产

ERP 系统名词解释中英文对照

ERP系统名词解释中英文对照ABCClassification--ABC分类法对于库存的所有物料，按照全年货币价值从大到小排序，然后划分为三大类，分别称为A类、B类和C类。

A类物料价值最高，受到高度重视，处于中间的B类物料受重视程度稍差，而C类物料价值低，仅进行例行控制管理。

ABC分类法的原则是通过放松对低值物料的控制管理而节省精力，从而可以把高值物料的库存管理做得更好。

AbnormalDemand--反常需求ActionMessage--措施信息MRPII系统的一类输出信息，说明为纠正现存问题或潜在问题需要采取的措施及措施类型。

例如，“下达订单”、“重新排产”、“取消”等。

Action-report-flag--活动报告标志Activity-basedCosting(ABC)--基于活动的成本核算进行成本核算时，对已完成的活动所发生的成本，先进行累计，再把总成本按照产品种类、顾客群、目标市场或者项目课题进行分摊。

这一核算系统所应用的成本核算基础，较之把总成本分摊到直接人工和机器工时的方法，更加贴近实际情况。

也称为吸收式成本核算（AbsorptionCosting）。

ActualCapacity--实际能力ActualCosts--实际成本Adjust-on-hand--调整现有库存量Allocation--已分配量在MRPII系统中，已分配物料是指已向库房发出提货单，但尚未由库房发货的物料。

已分配量是尚未兑现的库存需求。

AlternativeRoutine--替代工序AnticipatedDelayReport--拖期预报一种由生产和采购部门向物料计划部门发出的报告，说明哪些生产任务或采购合同不能按期完成、原因何在以及何时可以完成。

拖期预报是闭环MRP系统的基本组成部分。

除了特别大的公司以外，拖期预报一般由人工编制。

Assembly--装配AssemblyOrder--装配订单AssemblyPartsList--装配零件表AutomaticRescheduling--计划自动重排允许计算机系统当它发现交货日期和需用日期失效时，自动改变预计入库量的交货日期。

利特尔法则及精益生产中的几个时间周期20页

Process D
20
80
加工等待加工等待加工等待
加工时间：80 等待时间:1420
5.6%
加工等待
如何有效地缩短生产周期呢？
➢ 一个方向是提高产能，从而降低生产节拍。
➢ 另一方向就是压缩存货数量。
利特尔法则
B 降低成本
C 缩短交货期
D 削减库存
冲突
D` 增加库存
逆向思维
Lead Time=在制品数量×生产节拍
交付周期（Lead Time）:交付周期（Lead Time）是指从订货到交货的时间。
任一项目从完工日期算起倒推到开始日期这段生产周期，称为提前期。
节拍时间（TT）
节拍时间（Takt Time）：制造一个零件所需的单位时间，它随着顾客需求的改变而改变，反映整个生产情况。
每日有效工作时间 TT 每日需求量
Process B
Process C
Process D
生产周期 = 存货数量×生产节拍 =（20+500+600+300+100）*1
=1520s
例3
TT=1S/个
20 个
500 个
600 个
300 个
100 个
Process A
20 480
Process B
20 580
Process C
20 280
例1：客户平均日需求500件产品，每天工作8小时，中间有10 分钟的休息时间，平均每日有20分钟的停机时间（转型号、保养等），求该订单3600"(10'20' ) 60" 500件
54" / 件
周期时间（C/T）

lead time的意思

lead time的意思
"Lead time" 是一个商业和供应链管理中常用的术语，它有以下几种常见的含义：
1. 前置时间：指的是从订单下达或需求确定到产品或服务实际交付之间的时间间隔。

包括了订单处理、生产、运输和交付等各个环节所需的时间。

2. 生产提前期：在制造行业中，"lead time" 指的是从原材料采购或生产准备开始，到最终产品制造完成并准备好交付给客户的时间。

3. 交付周期：它是从客户下单到产品或服务送达客户手中的整个过程所需的时间。

4. 上市时间：对于新产品发布，"lead time" 可以指从产品设计、开发、测试到最终推向市场的时间。

在供应链管理中，了解和管理"lead time"非常重要。

较长的"lead time"可能导致客户不满、库存增加和供应链效率低下。

因此，企业通常会努力缩短"lead time"，以提高客户满意度、降低库存成本和增强供应链的灵活性。

除了上述常见的含义外，"lead time" 在不同的行业和上下文中可能还有其他特定的解释。

因此，在使用该术语时，最好根据具体情况来理解其确切含义。

采购管理理念三-交期的管理

小窍门：如何确保供应商如期交货◆ 与供应商建立共存共荣的“生命共同体”关系，把供应商当作是在外工厂的延伸。

◆ 了解供应商交期前置时间的构成，制定买卖双方均可接受的合理采购供货时间。

◆ 利用“Blanket order ”（框架订单）提供采购量预测，方便供应商备料。

◆ 鼓励供应商缩短交期（Lead time ）及周期时间（Cycle time ），并更有效的管理库存。

◆ 加强采购部门与公司生产部门、销售部门之间的紧密沟通。

◆ 与供应商诚恳的沟通，对彼此的需求与产能有充分的了解。

◆ 鼓励供应商从销售导向的做法转变为“支援客户需求导向”的观念。

◆ 鼓励供应商主动积极的进行持续改善的动作。

而不是被动的等待客户的要求。

◆ 改善采购工作流程，鼓励供应商使用共通的沟通语言和工具，让沟通变得更有效率。

◆ 公平合理的与供应商分担风险，这有助于改善与供应商的关系。

◆ 准备零件的替代来源（Second source ），以备不时之需。

◆ 对于重要物料，应加强对供应商的出货控制与进度的检查。

◆ 对于多次交期延误的供应商制定严格的违约规定，以儆效尤；对于交期准确的供应商，应当给予适当的奖励与肯定。

采购管理理念推广（第三期）前言：大多数企业都希望库存越低越好，以期减少成本的压力，提高资金使用效率。

但是加强交货风险的控制，确保对最终用户的准时交付同样重要。

以上两方面如何达到最佳平衡，往往是供应管理的一个难题。

很多企业的成功经验表明，借鉴好的经营方式，及各业务环节的密切配合与努力完全可以做到“马儿跑的快，马儿吃的少”的境界，实现降低库存，减少风险的目标。

物料的交期是直接影响风险的关键因素，它取决于供应商的生产周期；供应商生产计划与弹性；供应商的库存准备；此物料所涉及的上下游供应商数目、等级；运输条件及能力，以及物料交付过程中其它不可控因素等等。

因此要使库存和风险管理最优除了需要掌握准确的需求预测，制订科学的库存策略，还要求采购人员事先了解物料交期及采取有效方式对供应商交期进行控制。

LEAN(精益生产)

象开发的河流一样通畅流动
Flow 流动
降低成本，改善质量，缩短生产周期
With Lean Manufacturing You Can Get 通过精益生产可以实现
➢生产时间减少 90% ➢库存减少 90% ➢到达客户手中的缺陷减少 50% ➢废品率降低 50% ➢与工作有关的伤害降低 50%
着眼于速度和过程简化在生产过程中“拉动”材料根据客户的需求平衡操作除非受订单的限制，否则最小批量生产延伸至供应商
Benchmark：The Average Of Top 10% 标杆：前10%最好工厂平均
➢ 按时交货 - 98% ➢ 交付周期时间 - 10 天 ➢ 缩短交付周期时间 (5年) - 56% ➢ 缩短生产周期时间 (5年) - 60% ➢ 生产周期时间 - 3 天 ➢ 执行比率 - 3/10 = .30 ➢ 库存周转 - 12.0 ➢ 库存减少 (5年) - 35% ➢ 在制品周转 - 80 ➢ 使用精益生产的工厂 - 96%
精益生产系统之产品生命周期成本
$/ piece $/piece
销售价格
销售价格
V 产量
V
产量
The Cost / Lean Relationship 精益生产与成本的关系
直接员工
产品生命周期成本
投资
本
质量间接员工
成
LEAN
精益的通俗定义
间接质员量工
灵巧的双手
全自动
What Is Lean?
lean adj. 1a: lacking or deficient in flesh b: containing little or no fat 2: lacking richness 3: deficient in an essential or important quality or ingredient 4: characterized by economy of style or expression syn. thin, skinny, lanky, scrawny, gaunt, bony, emaciated, svelte, lank ant. fat, fleshy, overweight, flabby, obese, plump, chunky, corpulent, soft

精益管理在项目管理中如何缩短交付周期

精益管理在项目管理中如何缩短交付周期在当今竞争激烈的商业环境中，项目的交付周期对于企业的成功至关重要。

过长的交付周期不仅会增加成本，还可能导致客户满意度下降，错失市场机会。

精益管理作为一种有效的管理理念和方法，能够在项目管理中发挥重要作用，帮助缩短交付周期，提高项目的效率和质量。

一、精益管理的核心原则精益管理源于日本的丰田生产方式，其核心原则包括价值、价值流、流动、拉动和尽善尽美。

价值是精益管理的首要关注点。

在项目管理中，需要明确客户真正需要的价值是什么。

这意味着要深入了解客户的需求和期望，避免在项目中添加不必要的功能或活动，以免造成浪费。

价值流是指从项目的开始到交付，为客户创造价值的所有活动的流程。

通过对价值流的分析，可以识别出其中的浪费环节，如等待时间、重复工作、不必要的审批等。

流动强调的是让价值在整个流程中顺畅地流动，避免停滞和阻塞。

这需要消除流程中的瓶颈，优化工作流程，使项目能够高效地推进。

拉动是根据客户的实际需求来驱动生产或服务，而不是提前生产或过度供应。

在项目管理中，要以客户的需求为导向，合理安排资源和进度。

尽善尽美则是持续改进的理念，不断追求更高的效率和质量，消除所有的浪费和缺陷。

二、精益管理在项目管理中的应用1、项目规划阶段在项目规划阶段，运用精益管理的理念可以帮助更准确地定义项目的范围和目标，避免项目范围的蔓延。

通过与客户的密切沟通，深入了解他们的需求和期望，明确项目的价值所在。

同时，制定详细的项目计划，合理安排资源和任务，确保项目的流程顺畅。

2、需求管理有效的需求管理是缩短交付周期的关键。

精益管理要求对需求进行清晰、准确的定义和优先级排序。

避免模糊不清或频繁变更的需求，减少因需求不明确而导致的返工和延误。

采用敏捷开发方法，如迭代式开发，能够更快地获取客户反馈，及时调整需求，确保项目始终朝着满足客户价值的方向前进。

3、流程优化对项目的流程进行精益化优化是缩短交付周期的重要手段。

lead的意思用法大全

lead的意思用法大全lead有领导,导致,用水砣测深的意思。

那你们想知道lead的用法吗?今天我给大家带来了lead的用法,希望能够帮助到大家，一起来学习吧。

lead的意思vt. 领导,引导,指挥vi. 领导,导致,用水砣测深n. 铅,领导,榜样,枪弹adj. 领头的,最重要的,领先的变形：过去式: led; 现在分词：leading; 过去分词：led;lead用法lead可以用作动词lead的基本意思是“站在别人前头,拉着手加以引导”,强调以领导者身份走在前头,带领别人秩序井然地前进,常含有“指挥、控制”的意味。

lead引申可表示“致使,诱导”。

lead可用作及物动词,也可用作不及物动词。

用作及物动词时,后可接名词、代词作宾语,也可接双宾语。

lead作“引导”解时往往跟to引起的介词短语作状语或宾语补足语;作“领导”解时可接“in+ v -ing”;lead作“使得”解时可接带to的动词不定式充当补足语的复合宾语。

lead用作动词的用法例句She led the way downstairs for us.她引着我们下楼。

Our football team leads them by two goals.我们的足球队比他们领先两分。

Its up to you to lead us through the difficulties.就靠你来带领我们度过难关了。

lead可以用作名词lead用作名词作“领导,榜样”解时常与不定冠词a连用;作“首位,领先”解时,常与定冠词the连用;作“线索”解时,常用复数形式。

lead做动词使用，可以解释为“引导”，“领导”，如lead him there 或者lead somebody to his home;短语lead to,解释为“导致”。

Where does this lead to?这会导致什么后果?lead用作名词的用法例句She always takes the lead when we plan to do something.我们不管打算做什么事的时候总由她来领头。

精益ERP（二）：精益如何帮助供应链缩短LeadTime交付周期？

精益ERP（⼆）：精益如何帮助供应链缩短LeadTime交付周期？欢迎关注我们！我们要解决现在碰到的多品种、⼩批量、短交期、低成本等外部的⼀些压⼒，最终的解决⽅向就是要缩短我们的交付周期。

交付周期是由采购、制作、组装等⼀系列时间⽽构成的，利特尔法则给我们提出的这样的⼀个建议。

利特尔法则是美国的斯隆商学院的教授，在1961年提出和证明的。

他说⽣产周期是由两个⽅⾯的时间来构成的，⼀个是加⼯周期，⼀个是物料排队等待周期，你要想缩短⽣产周期，有两个⽅向可以去选，⼀个是提⾼加⼯能⼒，另外⼀个是减少物料在整个制程中排队和等待的周期。

增加⽣产能⼒，就意味着需要增加投资，投资以后就会变成固定的资产，如果后⾯客户的需求发⽣变化，我们资产的效益就会产⽣很⼤的损失。

所以在缩短⽣产周期的⾓度上讲，盲⽬的追加投资来提⾼⽣产能⼒，是需要⾮常慎重考虑的。

另外⼀个内容核⼼的⽅向，是怎样来减少物料制程中排队等待的周期。

这个⽅⾯的改善贡献会⾮常⼤，⽽且相应的投资风险也会⾮常⼩。

利特尔法则告诉我们，如果没有中间20个加100个这样的在制品排队⽣产周期，我的加⼯周期A⼯序10秒，B⼯序10秒，20秒就可以⽣产出⼀个产品来。

但是因为在我的制程中有了20个，有了100个在中间的排队，所以再有⼀个新的产品或新的订单投进去以后，⽣产出来就需要1220秒了。

利特尔法则告诉我们要想缩短⽣产周期，最⼤的改善空间在我们整个制程中的在制品，也就是排队等待的这些数量想办法减少。

随着在制品减少，⽣产周期就可以缩短，我们应对客户多变种、⼩批量、短交期的这种能⼒就可以提升。

如何使⽤各种管理⼯具、管理技法，来帮助我们控制和减少整个制程中的在制品的数量？帮助我们缩短⽣产周期，是帮助我们最终实现多品种、⼩批量、短交期这些困难问题的解决⽅法。

⽬标明确了以后，精益到底可以帮助我们怎么样来实现缩短⽣产周期？精益实际上是在整个供应链的层⾯上来帮助我们做改善，缩短整个供应链的交付周期。