人才盘点与人才梯队建设(课纲版)

合集下载

人才梯队建设大纲

5、脱产学习
第五单元：人才梯队建设的实施评价与动态调整
1、整体成效评价
2、个体成长评价
3、调整的主要依据
4、调整的主要方法
演练：修改一份梯队建设规划
第六单元：人才梯队建设与员工职业发展规划
1、人才梯队建设与员工职业发展规划
2、如何做到个人与企业发展的双赢
3、动态调适的人才梯队建设与个人发展计划
第七单元：人才梯队建设的组织与管理
1、公司人才梯队基本分析
2、全面调研分析
3、建立能力素质模型
4、开发后备人才测评工具
5、对候选员工进行测评
6、拟定人才梯队建设规划报告
7、核心层审批规划报告
8、制度人才梯队建设实施计划
演练：公司营销体系的管理人地梯队建设规划
第四单元：人才梯队建设的实施方法
1、在职培训
2、职务轮换
3、低职高用
4、项目攻关
授课大纲
第一单元：人才梯队建设概论
1、人才梯队建设的必要性、意义和主要目的
2、人才梯队建设的目的
3、人才梯队建设的核心内容
4、人才梯队建设与领导继任计划的关系
第二单元：人才梯队建设规划的影响因素
1.企业的发展战略与人力资源战略
2.企业管理队伍状况
3.企业培训开发体系的效率
4.行业人员流动分析
第三单元：人才梯队建设规划的流程
四.人才梯队建设的实施方法；
五.人才梯队建设的实施评价与动态调整；
六.人才梯队建设与员工职业发展规划；
七.人地梯队建设的组织与管理。
课程特色
全面系统地介绍当代企业人才梯队建设的最新思路与技术方法；紧密结合企业实际运作过程的主要需求及所面临的人才梯队建设实施方法问题，以问题为导向而非以理论为导向展开讲解。课程中设计一定数量的案例剖析和学员互动，促进学员建立新的人才梯队建设理念，确保其所学能直接用于现实的管理操作。

基于公司战略的人才盘点与人才梯队建设

人才盘点的应用
1
2
3
4
选拔配置
绩效管理
薪酬激励
梯队人才规划
5
培训发展
6
职业规划
什么是人才梯队建设
当现有的人才正在发挥作用时，未雨绸缪地培养好人才储备，就像站在梯子上有高有低一样，形象地称为人才梯队建设。
2022/4/22
44
人才梯队建设的基本指导思想
长期发展
一把手工程
分级培养
基于公司战略的人才盘点与人才梯队建设
主讲人：XXX
课程大纲
一、什么是人才盘点二、怎么做人才盘点三、人才盘点案例解析四、什么是人才梯队五、怎么做人才梯队建设六、人才梯队建设案例解析
2022/4/22
2
人力资源与经营战略的关系
经营战略
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
资金战略
短期效益
2022/4/22
产品/技术战略
中期效益
供给：我们拥有什么样的人
组织纵向各职能与部门、横向各层级现有人才分布情况
人才的的数量、质量；成熟度、潜力
2022/4/22
12
人才盘点时机的选择：
1、企业快速发展阶段 2、企业战略转型期 3、外部招聘量过大时 4、关键人才流失比较严重时 5、企业人才供给、分布不均衡时
2022/4/22
13
不适合人才盘点的公司
人力资源战略
长期效益
3
“经营客户”与“经营人才”并举
企业的可持续性发展
顾客忠诚
经营客户
顾客满意
为顾客创造价值带来利益
企业经营价值链
优异的产品与服务
企业人力资源规划系

《人才盘点与梯队建设》

人才盘点与梯队建设课程背景：企业在高速发展时，人才培养的速度无法匹配，只能费尽心思从外部市场去寻找那些千金难觅，身价日益高涨的人才；有建立人才梯队意识的企业，往往因为方法不得当，无法培养出企业需要的领导力人才。

谁是公司的高潜能人才，人才的数量与质量是否与公司战略匹配？如何动态地发展公司的高潜能人才，形成领导力人才梯队？如有有效的进行人才配置？领导力已经直接影响到一个企业的成败，挖掘企业内部有潜质的员工，培养和发展他们，并为企业留住自己的领导人才。

本课程从人才梯队建设与企业发展的关系着手，提出人才发展与梯队建设的最佳实践——高潜能人才的胜任力模型及3E的人才发展模型。

帮助企业识别符合自身发展的人才，发展他们的领导力，为企业的长期发展输送人才。

课程收益：●构建公司的人才的人才标准-胜任力模型/高潜模型●掌握人才素质能力及潜力的测评方法●掌握关键岗位的人岗匹配分析技巧●掌握开展人才校准的方法，构建企业的人才地图●掌握如何发掘人才梯队发展需求，根据3E模型制定人才发展方案课程时间：2-3天，6小时/天课程对象：企业中、高层领导者、人力资源总监、人力资源经理，培训部门负责人等课程方式：课程讲授、案例分析、情景演练、管理活动、角色扮演、小组讨论课程特点：本课程老师根据过往自身近24年在世界500强人才发展及梯队建设的实战经验，有效地将胜任力模型与人才梯队相结合，采用理论讲授、案例分析、模拟演练、现场实操等将理论与实操相结合的体验式培训方法，使受训人员在轻松、互动的环境中，快速掌握人才盘点，高潜能人才的鉴定及人才梯队的建立与发展。

课程模型：课程大纲导入：你的企业有继任计划的问题吗1. 贵公司去年有某个关键领导岗位长时间空缺吗？去企业外部寻找人选来担任吗？2. 是否为了填补某些职位不得不降低对领导资质的要求。

3. 麦当劳公司的烦恼。

第一讲：理论篇：人才盘点与企业战略一、人才盘点让企业战略落地案例：长安汽车的人才盘点与战略落地二、人才盘点与组织能力1. 优化组织设计与组织流程2. 重塑企业的领导力标准3. 发掘企业的关键人才4. 关键岗位的继任计划三、企业的人才战略1. 内部培养领导者2. 继任管理系统案例：华为的继任管理系统第二讲：建构篇：关键岗位及胜任力模型一、关键岗位1. 关键岗位的‘关键’所在2. 关键岗位的分类与所在层级。

人才盘点培训课程大纲

人才盘点培训课程大纲
课程名称：人才盘点培训课程
课程目标：
- 了解人才盘点的概念和重要性；
- 学习如何进行人才盘点，以便更好地了解组织的人才资本；- 掌握人才盘点方法和工具；
- 培养人才盘点的实施能力。

课程大纲：
1. 人才盘点概述
- 人才盘点的定义和概念
- 人才盘点的重要性和目的
2. 人才盘点方法
- 人才调查问卷设计与实施
- 面试和实地观察
- 绩效评估和业绩数据分析
3. 人才盘点工具
- 人才盘点矩阵
- 人才地图和人才管道
- 绩效评估工具
4. 人才盘点的注意事项
- 数据的收集和分析
- 影响人才盘点的因素
- 如何解决遇到的问题和挑战
5. 人才盘点的应用与决策
- 人才发展规划
- 组织结构优化
- 人才激励和留任计划
6. 人才盘点的实施能力培养
- 案例分析和讨论
- 角色扮演和模拟练习
- 实践项目和个案研究
7. 人才盘点的持续改进
- 监控和评估人才盘点的成果
- 不断更新和完善人才盘点方法和工具
- 与业务发展和组织战略保持一致
这个大纲可根据具体培训需求进行调整和扩展，以适应不同组织和个体的学习需求。

人才培养与梯队建设方案

人才培养与梯队建设方案人才培养与梯队建设在现代社会中扮演着重要的角色。

随着社会的变革与经济的发展，如何科学地进行人才培养与梯队建设成为了一个迫切需要解决的问题。

本文将从目标设定、培养模式、实施步骤等方面探讨人才培养与梯队建设方案。

一、目标设定人才培养与梯队建设的首要任务就是明确目标。

不同组织和企业在不同阶段都有自己的具体需求和目标。

在制定方案时，首先要明确人才培养的目标是什么，包括培养的专业能力还是领导力，以及培养的人员在组织中的地位和角色等。

只有明确了目标，才能有针对性地进行各项工作。

二、培养模式1. 理论与实践相结合：在人才培养与梯队建设中，理论与实践相结合是非常重要的。

只有通过实践，才能将理论知识转化为实际能力。

因此，培养模式应该注重实践环节，让学习者能够亲身参与实际项目，并不断提高实践能力。

2. 领导者的带领与指导：在培养过程中，领导者的作用至关重要。

领导者应该具备丰富的实践经验和领导能力，能够有效地引导培养对象，并给予他们必要的指导和反馈。

同时，领导者还应该注重培养对象团队合作精神和创新意识。

三、实施步骤1. 制定培养计划：在确定了目标和培养模式后，接下来就是制定详细的培养计划。

培养计划应包括培训内容、培养周期和培训方法等，同时还应考虑到培训成本和资源投入等因素。

2. 培养课程的设计与落地：培养课程的设计应该贴近实际需求，注重理论与实践的结合，同时也要考虑到学员的特点和需求。

在培养过程中，要通过多种教学方法，如案例分析、团队合作等，提高学员的学习积极性和兴趣，取得更好的效果。

3. 培养成果的评估与反馈：在培养过程中，要不断进行培训成果的评估与反馈。

通过与学员的交流和调研，了解他们的学习效果和培养需求，及时进行调整和改进。

同时，也要向学员提供个人成长和职业发展建议，帮助他们不断优化自己。

四、总结与展望人才培养与梯队建设是一个系统工程，需要全面考虑各个方面的因素。

目标设定、培养模式和实施步骤是人才培养与梯队建设方案中的关键环节。

人才盘点和梯队建设项目流程

人才盘点和梯队建设项目流程一、啥是人才盘点和梯队建设。

人才盘点就像是给咱公司的人才做个大检查。

你得知道咱公司都有哪些厉害的人物，他们都擅长啥，有啥不足的地方。

这就好比你整理自己的小仓库，看看都有啥宝贝，哪些还能改进改进。

梯队建设呢，那就是为了公司的长远发展做打算。

不能等需要人的时候才到处找，得提前培养一些有潜力的小伙伴，让他们像小树苗一样慢慢长大，以后能成为公司的顶梁柱。

这就像种树，你得提前规划好种哪儿，怎么浇水施肥，以后才能有一片大树林。

二、项目开始前的准备。

1. 确定目标。

这是很重要的一步哦。

公司得想清楚为啥要做人才盘点和梯队建设。

是为了拓展新业务需要新人才呢，还是觉得现在的人员结构有点乱，想重新整理整理。

比如说公司要进军新的市场，那肯定得盘点一下有没有懂这个市场的人才，然后建立一个能适应新市场的人才梯队。

这就像我们要出门旅行，得先确定目的地一样。

2. 组建团队。

这可不是一个人能完成的事儿。

得找一些懂行的人，像人力资源的小伙伴，各个部门的负责人之类的。

这些人就像是一个超级战队，大家各自发挥自己的本事。

人力资源的小伙伴可能比较擅长各种评估方法，部门负责人就比较了解自己部门的人员情况。

大家凑在一起，才能把这个项目做好。

就像一群小伙伴一起搭积木，缺了谁都不行。

三、人才盘点的具体操作。

1. 收集信息。

这一步可麻烦啦，但是又特别重要。

要从各个方面收集员工的信息。

比如说他们的工作业绩啦，工作能力啦，职业发展规划啦，甚至性格特点有时候也很重要呢。

就像我们了解一个新朋友，得知道他的爱好、特长、梦想之类的。

可以通过员工自己填写问卷，也可以找他们的同事、上级做个小访谈。

2. 评估分析。

收集好信息之后，就得坐下来好好分析啦。

看看哪些员工是表现超棒的，哪些还有提升的空间。

这就像是老师给学生改作业，要公平公正地看待每个人的情况。

评估的时候可以用一些专业的工具，像360度评估之类的。

这就像给每个员工照镜子，从不同的角度看看自己的优缺点。

人才培养与人才梯队建设方案资料

人才培养与人才梯队建设方案资料清晨的阳光透过窗帘，洒在案头，我的思绪如同一幅徐徐展开的画卷，关于人才培养与人才梯队建设的方案构思，渐渐浮现在眼前。

一、制定人才培养规划1.分析企业发展战略，明确人才需求。

根据企业长远发展目标，预测未来人才需求，为人才培养提供方向。

2.设定人才培养目标。

结合企业实际，设定具体的人才培养目标，如技能提升、创新能力、团队协作等。

3.制定人才培养计划。

根据人才培养目标，制定详细的培训计划，包括培训内容、培训方式、培训时间等。

二、搭建人才梯队1.设立人才梯队。

根据企业发展战略，设立不同级别的人才梯队，如初级、中级、高级人才。

3.优化人才选拔机制。

建立科学的人才选拔机制，确保人才梯队的合理流动和优化配置。

三、实施人才培养与选拔1.开展培训活动。

组织各类培训活动，提升员工的专业技能和综合素质。

2.创新培训方式。

采用线上与线下相结合的培训方式，提高培训效果。

3.强化考核评价。

建立科学的考核评价体系，确保人才培养的质量。

4.激励机制。

设立激励机制，鼓励优秀人才脱颖而出。

四、搭建人才发展平台2.搭建项目平台。

鼓励员工参与各类项目，提升实际操作能力。

3.建立人才交流机制。

定期组织人才交流活动，促进人才之间的沟通与学习。

五、跟踪管理与持续优化1.定期跟踪人才培养效果。

对人才培养工作进行定期跟踪，了解培训效果，发现问题及时调整。

2.收集反馈意见。

广泛收集员工对人才培养工作的意见和建议，不断优化人才培养方案。

3.持续改进。

根据跟踪管理和反馈意见，不断改进人才培养工作，提升人才培养质量。

1.坚持以人为本。

关注员工的成长和发展，让员工在企业中有归属感和成就感。

2.注重实效。

培训内容要紧密结合实际工作，确保培训效果。

3.激发内在动力。

通过激励机制，激发员工的内在动力，促使他们主动学习、进步。

4.营造良好氛围。

创造一个公平、公正、竞争、创新的工作环境，让人才在企业中茁壮成长。

人才培养与人才梯队建设，是企业发展的基石。

人才培养与人才梯队建设方案

人才培养与人才梯队建设方案人才培养与人才梯队建设是一个长期的工作，需要综合考虑人才需求、培养计划、选拔机制等方面。

以下是一个人才培养与人才梯队建设方案的基本框架：1. 确定人才需求：根据企业或组织的发展战略，明确人才需求的类型和数量。

同时，要考虑到不同职位的技能和素质要求，以便有针对性地进行培养和选拔。

2. 制定培养计划：根据人才需求，制定相应的培养计划。

培养计划应涵盖不同层次的培养目标、培养方式和培养周期。

重点关注核心岗位和关键岗位的培养，同时也要注重横向和纵向的培养。

3. 开展培训和教育：培训和教育是人才培养的重要手段。

组织各类培训和教育活动，包括内部培训、外部培训、职业技能培训等。

培训内容要与岗位要求和个人发展需求相结合，注重实践操作和综合素质的培养。

4. 实施轮岗和交流：通过轮岗和交流机制，帮助人才在不同岗位上积累经验，拓宽视野，提升能力。

轮岗和交流可以在不同部门、不同项目或不同地区之间进行，让人才在多样化的环境中成长。

5. 建立激励机制：制定激励机制，鼓励人才积极参与培养和发展。

激励机制可以包括薪酬激励、晋升空间、培训资源和项目资源等。

同时，还要建立健全的评价体系，对人才的培养成果进行评估和反馈。

6. 导师制度和 mentor 系统：建立导师制度和 mentor 系统，为新进人员提供指导和支持。

导师制度可以帮助新人快速适应工作环境、掌握工作技能， mentor 系统则可以帮助高级人才实现个人发展目标。

7. 建立人才储备库：建立人才储备库，进行人才储备和人才储备的管理。

人才储备库应包括人才信息、人才发展记录和人才评估结果等。

通过定期更新和动态管理，确保人才储备的有效性。

以上是一个人才培养与人才梯队建设方案的基本框架，具体的细节和实施方案需要根据具体情况进行调整和完善。

人才梯队建设大纲

《人才梯队建设》课程大纲【培训讲师】：安新强【培训时间】：2天【课程背景】：企业生存和发展的竞争中，什么最重要最关键？人才。

得人才者得天下！可是，21世纪的商业竞争，人才难得呀。

您的企业是否后备人才匮乏？在后备人才选拔和培养方面是否缺乏系统规划？各级人才是否能持续支持企业的发展？支撑未来战略的发展？人才供给是否短缺？本课程将从企业生存发展的内在本质、企业核心竞争力和战略视角，采用系统思维、科学发展观理念；运用战略分析、人才培育五径理论、人才素质模型、人才测评与任职资格管理的科学工具方法论；采取打造学习型组织、高绩效团队的方法和人才素质、领导力模型和企业育人文化理念等，结合讲师20多年职场选育用留的经验和实战操作成功案例，演绎和启发构建基于企业战略的人才梯队建设体系的三部曲。

【课程收益】：1、了解企业人才短缺的困惑原因及人才竞争的意义和对策；2、掌握企业人才战略分析及组织能力需求的分析方法；3、学会企业人才梯队建设体系构建的工具方法论和基本步骤；4、掌握梯队人才开发培育的科学方法与技巧和如何选人、育人、用人、留人的基本方法与技巧；5、为企业培育人才队伍，提供支持企业持续发展需求的组织能力，打造企业核心竞争力。

【课程大纲】：第一篇：认知与理念篇第一讲：企业人才与人才队伍建设困惑1.企业人才困惑1.1企业人才短缺现状回顾1.2企业为何“人才荒”2.企业人才队伍建设误区2.1 企业人才培育误区2.2 企业人才队伍建设误区分析第二讲：从企业核心竞争力看人才的梯队建设1.企业的生存发展本质1.1企业生存与发展的本质要素1.2企业生存与发展的本质要素内在逻辑关系互动分享：逻辑关系图2.企业的核心竞争力构成分析2.1 企业核心竞争力的构成2.2 企业的核心竞争力三角型2.3 企业核心竞争力中人才的作用3.人才梯队建设的重要性与必要性理念3.1企业人才梯队及其重要性3.2 得人才者的天下案例分享：中国共产党与国民党第三讲：企业人才观与人才标准设计1.企业愿景与使命、价值观分析1.1企业核心价值观与使命、愿景的关系1.2 如何寻找企业老板的哲学思想2.企业人才观规范2.1 企业人才观与企业老板的哲学思想关系2.2 企业人才观规范案例分享：某企业人才观3.企业人才标准设计3.1 企业人才标准的范畴3.2 企业战略目标与人才匹配的原则3.3 企业的人才标准案例分享：某企业人才标准第二篇：人才梯队建设规划篇第四讲：企业战略分析与组织能力需求分析1.企业战略分析模型1.1 企业的战略是什么？1.2 SWOT分析工具简介1.3 企业战略SWOT互动练习：运用SWOT分析本企业战略2.企业战略人力需求分析2.1 从组织能力到战略需求2.2 企业战略人力需求2.3 人才战略分析3.组织能力需求与战略发展匹配模型3.1 企业战略发展路径3.2 企业战略目标与人才的匹配3.3组织能力与战略发展匹配模型案例:某公司人才与战略匹配模型第五讲：人才梯队体系规划1.企业人才结构分析1.1企业现状分析1.2企业战略与业务发展模式人才需求分类2.企业人才需求分析2.1 企业后备人才需求分析方法2.2 企业人才需求分析与预测互动练习：企业人才需求分析3.企业人才梯队构成模型3.1企业现有人才梯队排列3.2 企业人才梯队构成模式案例:某公司人才梯队模型第六讲：梯队人才能力模型设计与考评1.企业梯队人才能力要素1.1企业人才的能力要素概述1.2企业人才综合能力要素1.3企业梯队人才能力模型案例：梯队人才能力模型图2.企业梯队人才能力考评2.1 企业人才能力要素与任职资格管理2.2 企业人才能力考评结果分布互动练习：企业人才能力考评矩阵图3.梯队人才能力需求分析3.1 企业级梯队人才需求分析3.2 部门级梯队人才需求分析3.3 后备干部人才需求分析互动练习：部门、后备人才需求分析工具应用第三篇：梯队人才选育用留实务篇第七讲：梯队人才培养规划1.企业梯队.人才培养的理论与角色1.1企业梯队人才培养的理论：五径论1.2企业梯队人才培养目标与目的1.3各级管理者的角色与任务1.4企业梯队人才分类方法案例：人才分类表2.梯队人才需求规划2.1 企业梯队人才职业通道分析与设计2.2企业人才梯队层级设计2.3 企业人才继任计划2.4企业人才储备计划互动练习：人才继任计划表编制3.梯队人才培养课程计划3.1 课程需求规划3.2卓越课程计划3.3 精英课程计划3.4基础课程计划互动：课程计划编制4.企业梯队人才培养规划方案4.1企业梯队人才培养规划方案编制4.2 方案讨论修订与实施公布案例：某企业梯队人才培养规划方案第八讲：如何选人：梯队人才的选拔1.各级管理者的选人角色与任务1.1企业选人的误区1.2各级管理者的选人角色与任务典故：武大郎开店2.梯队人才甄选的原则与标准2.1 梯队人才的甄选基本原则2.2梯队人才的甄选中企业人才观与人才标准的对接2.3 梯队人才的甄选标准案例：梯队人才的甄选标准模型图3.梯队人才的甄选的方法与技巧3.1甄选及面试的基本技巧3.2 甄选考评基本法互动：面试技巧、甄选技巧练习；经典借鉴：七观法第九讲：如何育人：梯队人才的培育1.各级管理者的育人角色与任务1.1各级管理者的育人角色1.2各级管理者的育人任务2.管理者育人的原则2.1 企业梯队人才培育原则2.2 管理者育人的具体原则3.管理者育人的方法与技巧3.1了解你的属下: 一个简要实用的工具3.2培育需求分析与员工训练计划3.3当个好导师---入职和在职教育、指导（企业文化、职业素养教育、职业生涯指导）3.4当个好师傅—--入职和在职训练（岗位职责、作业流程培训、岗位技能训练技巧）3.5当个好教练---在职训练与教育（培训的目标、指导的方法技巧、教练技术及其运用）经典案例：两张图的启示第十讲：如何用人：梯队人才的历练1.各级管理者的用人角色与任务1.1各级管理者的用人角色1.2各级管理者的用人任务2.管理者用人的原则2.1 企业战略与用人原则2.2企业文化与梯队人才的“三匹配原则”2.3“任人唯贤”原则2.4以绩效管理为核心的用人机制原则3.管理者用人的方法3.1 适人适岗法：岗位职能基础3.2 柔性管理与授权法3.3 岗位轮换法4.管理者的激励技巧4.1 不同层级和类型储备干部的不同激励技巧4.2 十种不花钱的胡萝卜的应用与传承4.3 梯队人才绩效矩阵图的应用互动：激励技巧应用；【案例分享】：刘邦的故事第十一讲：如何留人：梯队人才的留用1.各级管理者的留人角色与任务1.1管理者的留人角色1.2管理者的留人任务1.3管理者留人的原则与梯队人才留用原则2.管理者留人的方法与技巧2.1为何留人？如何留住成长了的人才？2.2任用留人：知人善任2.3管理者留人五招术案例：企业文化留人经典第十二讲：梯队人才建设的管理1.1梯队人才数据管理与培育考评1.2梯队人才的推荐。

(完整版)人才梯队盘点与培养方案

XX集团后备人才建设方案一、建设目的1.为集团高速发展建立人力资源的蓄水池，为集团未来的健康与持续发展提供动力源泉，为集团发展提供人力资源支撑。

2.指导与规范后备梯队建设和人才培养工作，建立后备人才的造血机制，培养更多的管理人才与专业人才，提升公司的人才竞争力。

二、建设原则1.坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。

2.重点突出，先从经营影响较大的岗位开始，由点及面，逐步推进的原则。

3．选有所用，重点培养。

进入后备管理人才库的人员，应有明确的培养方向。

4．持续性原则。

后备管理人员的甄选工作原则上至少每年开展一次，保证优秀人才生生不息。

5．共同培养人才共享的原则。

方案由控股集团公司制定，各子集团作为培养基地，共同落实培养工作。

现所在公司/部门优先选用的原则。

现所在公司/部门因故无法任用的，公司可推荐至集团内其他单位任用。

三、适用范围本方案适用于控股集团及子集团大学生、主管及以上管理岗位和关键专业技术岗位的后备人才建设与培养，比如部门经理、部门总监、项目经理、生产经理、技术经理、成本、造价、领班、店长等。

具体由各子集团提报岗位名单。

四、组织形式与职责1.成立XX集团后备人才建设领导小组。

组长：孙元武成员：葛怀伟、何海波、子集团总经理、子集团人力行政负责人2.职责2.1领导小组职责负责建设方案的编制、修订、审核与后备人才库的审批。

负责人力资源部制定的各项人才培养/晋升计划、实施方案和培训费用的审批。

负责集团及各子集团对拟培养/晋升人员考核结果等的审批。

2.2各子集团职责负责人才所在集团盘点、人才推荐、人才评估、晋升考核、人才培养、内外部培训和人才梯队搭建的实施。

负责后备人才建设所有相关手续与资料的办理。

五、后备人才来源与基本条件1.后备人才来源1.1后备人才定义：指组织为适应未来1-3年新业务发展需要的校招大学生、管理或者专业技术突出员工，能够快速接任管理者职位或担任重要专业技术职位和关键职位，达成组织目标。

人才盘点与梯队搭建实操技术课程

某关键岗位人才数量差距=目标人数-在岗人数-下一级晋升人数+这一级晋升人数+离职&退休人数-外部招聘人数
定义关键岗位
指在企业经营、管理、技术、生产等方面对企业生存发展重要作用，与企业战略目标的实现密切相关，承担起重要工作责任，掌握企业发展所需的关键技能，并且在一定时期内难以通过企业内部人员置换和市场外部人才供给所替代的一系列重要岗位的总和
重要应该喜欢
• 不重要 • 不应该 • 不喜欢
罗克奇：终极价值观&工具价值观
终极价值观：
指理想的终极存在状态,这些是个体愿意用他的整生命去实现的目标，比如：幸福、财富、成就、爱
工具价值观：
指的是个体更喜欢的行为模式或实现终极价值观的手段，比如：才能、独立、正直、教养
• “规模+特色”的发展； • 科技金融、.....
• 市场 • 运营服务 • 人才 • 技术创新
• 拓户 • • 岗位人才胜任标准 • 每个关键职能/岗位上的人才数量 • 人才的质量（整体&个体） • 组织氛围/敬业度问题
组织人才需求之_数量盘点
⚫ 持续动态管理人才库 ⚫ 持续发展
人才盘点的核心技术要素
1组织/战略盘点
2绩效/能力评估
盘点绩效等级
>绩效评估 >述职报告 >敬业度评估 >组织氛围
3人才盘点/校准会议
4人才培养/发展
盘点能力等级
>人格特质评估 >胜任素质评估 >潜力评估 >核心素质评估
组织战略盘点和人才需求
• 由 20/80，到80/20 • 信用时代来临个性化金融服务 • 大数据、全球化、移动化、资产多元化

人才盘点与梯队建设

⼈才盘点与梯队建设
企业战略⽬标的实现，组织核⼼能⼒的提升，关键在于拥有⼀批能够理解战略和组织⽂化、带领团队⾼效执⾏、实现组织战略⽬标的⼲部队伍。

因此，领导梯队的建设机制和团队领导⼒⽔平的持续提升，是中国企业持续稳定发展的核⼼关键。

彼得.德鲁克在谈到中国企业发展的核⼼问题时说，“管理者不可能依赖进⼝。

他们应该是中国⾃⼰培养的管理者，熟悉并了解⾃⼰的国家和⼈民，并深深植根于中国的⽂化、社会和环境当中。

只有中国⼈才能建设中国……技术和资本必须通过有能⼒的管理者才能发挥作⽤和功效。

中国发展的核⼼问题，是要培养⼀批卓有成效的管理者。

图⽰为TCC第⼀胜任⼒在梯队⼈才建设上的整体解决思路：帮助企业全⾯打造领导⼈才发展的体系，构架分级的领导梯队，形成闭环的⼲部引进、选拔、培养、评估任⽤的管理体系，构建企业战略发展的核⼼竞争⼒。

在组织内部持续培养⼀批符合企业核⼼价值观、极具专业素养与领导⼒的管理⼲部，打通内部持续⼈才造⾎机制，建⽴科学、规范的⼲部管理体系，将是⼈⼒资源管理的重要任务。

如何系统的管理⼈才梯队，如何有计划的提升梯队的能⼒，如何进⾏⼈才储备以满⾜业务发展需要，如何进⾏梯队⼈才培养以减少关键职位⼈才流失或缺位⽽带来的影响等，第⼀胜任⼒通过系统的⼈才盘点和梯队⼈才建设⽅案，帮助企业解决以上难题，满⾜企业经营对⼈才的需求。

下图为第⼀胜任⼒在⼈才盘点和梯队⼈才发展上的综合思路：
图⽰为第⼀胜任⼒为某企业设计的梯队⼈才地图。

《人才盘点——创造人才驱动型组织》课程大纲

《人才盘点——创造人才驱动型组织》课程大纲【课程背景】现在企业的竞争归根结底是企业核心人才的竞争。

谁拥有足够数量和质量的核心人才，谁就会赢得市场的竞争地位。

处于快速发展期的诸多企业却面临着供需不匹配的人才矛盾。

一方面企业对人才需求的数量越来越多，质量要求越来越高；但另一方面，企业的人才的供给却不能满足公司对人才的渴求：1、在人口结构方面，劳动力比例下降；2、流动性提高，导致人才有效使用周期缩短；3、人才成长周期越来越短，对人才要求变高。

如何改变供需矛盾？如何做到未雨绸缪？如何做到正确的人力资源规划？这依赖于企业科学的人才盘点。

人才盘点目的是为企业绩效改善与效益服务，从技术上实现此诉求。

行业领先的公司正越来越倾向于采用精密的分析方法对人力资源数据进行分析，从而保持自己的竞争优势。

谷歌、华为、通用电器、百思买、思科和其它许多卓越的企业开始明白如何使组织保持高生产率和员工工作投入以及较低的人才流失率。

如果你想从最优秀的员工身上获取最佳绩效，你就必须清楚知道谁是组织的财富而谁又是组织的负担，同时清楚有没有把合适的人配置到合适的岗位上。

企业定期进行科学的人才盘点可以实现以下目的：1、保持组织与战略业务的匹配性；2、发现高潜力员工；3、确保实现高层继任计划；4、实现高层人才发展计划。

本课程从人才管理的CARD模型入手，深刻剖析了人才盘点方法、流程、工具以及注意事项，使学员能够深入浅出的掌握人才盘点操作技能。

【课程收益】1、掌握人才管理的CARD模型构建方法；2、学会识别关键人才的标准和方法；3、学会人才盘点与人才地图绘制的方法4、掌握人才盘点的六步流程以及盘点结果应用方法。

【课程时间】1-2天，每天6小时【课程对象】企业董事长、总经理、HR总监、HR经理和部门经理【课程大纲】第一单元：开启人才管理新模式1、案例分析：公司发展的困境2、什么是人才管理3、人才管理与人力资源管理的区别4、人才管理的目标就是提供足够数量的高质量人才5、案例工具：如何确定人才数量6、工具：人才管理的CARD模型第二单元：人才盘点创造竞争优势1、案例：为何成功的中层却变成了失败的高管2、突破企业管理的人才困境3、人才盘点是培养人才的成功关键4、什么是人才盘点5、人才盘点的价值（为何盘）6、人才盘点的内容(盘什么）7、人才盘点的范围（盘什么）8、人才盘点的时机（什么时间盘）9、人才盘点的方式（怎么盘）第三单元：实施组织盘点1、伟大的领导，还是伟大的组织2、组织盘点的模板3、组织氛围的盘点内容4、为何测评敬业度而不是满意度5、“员工满意度调查”的误区6、盖洛普公司的Q12盘点7、工具：Q12测评工具第四单元：关键人才盘点1、识别组织的关键岗位2、关键岗位的评估流程3、寻找公司的高潜人才4、高绩效员工≠高潜质员工5、基于能力、绩效与潜能的高潜力员工评价6、识别关键人才➢能力识别➢绩效识别➢潜力识别7、人才盘点的六步流程8、准备人才盘点9、开好人才盘点会议10、人才盘点注意事项11、从战略地图到人才地图➢案例：GE\HP\Adidas的人才九宫格➢案例：联想集团的两会➢案例：联想集团的关键人才标准12、人才盘点工具：➢潜力提取的五步法➢关键岗位评估模型➢能力与绩效九宫格➢潜力与绩效九宫格➢基于组织结构拓展型人才地图第五单元：人才盘点的评价体系1、人才测评与人才评鉴的区别2、人才评鉴的维度3、筛选与评估时的工具选择4、工具：人才评鉴的工具甄选5、如何在选才流程中应用评价体系?6、工具：无领导小组的应用7、工具：评鉴中心8、工具：360度测评。

人才梯队建设课程

人才梯队建设课程一、课程目标通过人才梯队建设课程的学习，培养人才梯队的核心竞争力，提高组织的持续竞争力。

二、课程内容1. 梯队建设的背景与意义• 1.1 人才梯队建设的定义与基本原理• 1.2 人才梯队建设对组织发展的作用和意义2. 人才梯队建设的基本原则• 2.1 定义明确的目标• 2.2 全员参与的意识• 2.3 结果导向的管理3. 人才梯队建设的要素与方法• 3.1 选拔与鉴定优秀人才的方法– 3.1.1 岗位需求分析与招聘计划制定– 3.1.2 综合测评与面试技巧– 3.1.3 职业能力测试与心理测评• 3.2 培养与发展人才的策略– 3.2.1 岗位培训与技能提升– 3.2.2 职业发展规划与导师制度– 3.2.3 薪酬激励与晋升机制4. 人才梯队的监测与跟踪• 4.1 人才绩效考核与数据分析• 4.2 人才流失预警与留任策略三、课程效果评估1. 评估指标体系• 1.1 人才梯队的组成与层级结构• 1.2 人才发展的能力提升情况• 1.3 组织的持续竞争力的提高情况2. 评估方法与工具• 2.1 笔试与面试• 2.2 绩效考核与360度评估• 2.3 调研问卷与访谈3. 课程修订与持续改进• 3.1 分析评估结果与课程反馈• 3.2 提取改进点与修订内容• 3.3 定期更新课程与教材四、课程实施与管理1. 课程规划与设计• 1.1 设定课程目标与内容• 1.2 制定课程进度与时间安排• 1.3 确定师资与教材需求2. 学员招募与选拔• 2.1 设定招募条件与选拔标准• 2.2 开展招募宣传与面试评估• 2.3 确定最终入选学员名单3. 课程交付与评估• 3.1 确定教学方法与教学资源• 3.2 进行课堂授课与案例分析• 3.3 进行课程评估与效果反馈4. 课程跟踪与支持• 4.1 定期与学员进行跟踪交流• 4.2 提供学员学习支持与帮助• 4.3 解决学员学习中的问题与困难五、总结与展望人才梯队建设课程的实施对于组织的持续竞争力提升至关重要。