索尼公司管理学案例分析
索尼案例分析
第一章索尼在中国的基本情况索尼公司是世界上民用/专业视听产品、游戏产品、通讯产品和信息技术等领域的先导之一。
它在音乐、影视、计算机娱乐以及在线业务方面的成就也使其成为全球领先的个人宽带娱乐公司。
以“全球化策略，本地化运营”的运营策略为目标，索尼在全球各地的市场都致力于本地化与全球化的融合与发展。
索尼（中国）有限公司于1996年10月在北京设立，是索尼集团统一管理和协调索尼在华业务活动的全资子公司，旨在从事中国国内电子信息行业的投资，产品市场推广，顾客售后服务联络，并针对索尼在中国的各所属企业进行宏观管理及广泛的业务支持，推动索尼在中国市场业务的不断发展。
索尼集团做出承诺：把高速发展的中国市场作为未来发展的重中之重和索尼全球业务发展的成长引擎。
截止到2005财年，索尼在中国的总投资额超过10亿美元，员工人数达到约两万五千名。
索尼（中国）有限公司将充分利用集团总部资源优势，在中国强力打造适合本土发展需要的集商品计划、设计、研发、生产、销售和服务为一体的综合性运营平台，为中国的消费者带来更多具有高附加值的产品和服务。
在中国发展各项业务的同时，秉承以技术贡献社会的企业发展理念，索尼还积极投身于各项社会公益活动，在教育、文化、艺术，环保等领域投入了大量的精力与资金，以实际行动支持了中国的社会公益事业。
在一年一度的“2006中国慈善排行榜”上，索尼（中国）有限公司以公益事业的突出表现荣膺本年度最慷慨的跨国公司殊荣。
“植根中国、长远发展”是索尼公司对中国的长久承诺和在华业务拓展的宗旨，索尼（中国）有限公司将继续为成为中国的优秀企业公民而努力，希望为中国社会和经济的发展做出自己长久的贡献。
索尼(中国)有限公司官方网站的“企业社会责任”栏目自2008年上线以来，得到了包括索尼员工、消费者、供应商等在内的广大利益相关方的广泛关注，成为了公司与利益相关方沟通交流的有效沟通工具之一，本人谨代表索尼（中国）感谢各位的不懈支持。
公司战略风险管理作业--以索尼为例
索尼组织架构及子公司
其余旗下子公司：哥伦比亚电影公司，三星电影公司，米高梅电影公司（20%股权及发行权）AXN电视台， 百代唱片（50%股权及发行权），Animax, Aniplex(动画企划发行），A-1picture（动画制作）， 奥林巴斯（11%股权，为其最大股东）
历任管理团队
盛田昭夫 井深大 （提出硬件+内容的计划，只有将硬件与内 容结合产品才有竞争力）
索尼身为消费级电子领域的巨头级企业旗下有诸多为人所知的电子品牌，包括智能手机，数码相机，摄像机， 数码单反，电视机，音乐播放器，耳机，耳放家用主机等，产品涉猎之广在整个电子产品领域首屈一指。
其余已出售或停止的电子品牌：VAIO,爱华，Discman，Qualia，AIBO，Clié，Mylo, Wega, Mavica
创新源于好奇 梦想成就未来
公司战略与风险管理案例 ——SONY
会计111 组员：朱文哲，陈一夫，张晓捷等共5人
主 讲 ︓ 陈 一 夫
索尼2014年10月31日发布的最新财报显示，第二季度索尼的营收为19015亿日元，折合174.45亿美元，亏损 85.6亿日元，折合7.85亿美元。其中移动通信部门营收为28.29亿美元，亏损15.78亿美元，成为索尼旗下亏损 最严重的部门。去年同期，索尼录得营业利润148亿日元。
3.全球化战略：索尼的发展目标就是进军全世界，这使得索尼形成了全球本土化的经营发展战略。20世纪80 年代，索尼开始向海外扩张，从日本开始到美国、欧洲、东南亚各个地区开设工厂。索尼公司在全球120多 个国家和地区建立了分子公司和工厂； 4.本土化战略 在进行全球化扩张的同时索尼还因地制宜，根据不同国家的区别来进行不同的发展方针，制定营销策略，实 现了本土化生产。服务的本土化也使得当地人加强了对索尼的品牌认同感。例如索尼在抢占美国市场就采用 高效灵活、控制性强的短通路，攻下市场制高点；在欧洲市场则采用代理机制，借力占领市场。
企业管理案例分析人力资源
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一、案例介绍
日本索尼（SONY）是以生产电子电器产品 为主的一家跨国公司, 始建于1946 年。很 多企业在经历了日本泡沫经济崩溃后都举 步维艰,唯有索尼能够平安度过这场危机甚 至表现得更有活力, 至一切都要归功于索 尼的用人制度。
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二、案例分析
随着世界经济发展水平的提高, 企业管理也在发生着越来越多的 变化。泰罗时代的“ 科学管理” 等理论, 由于对被管理者个人的 社会需求尊重不足, 引起了广泛 批评。发展经济的目的是为了人, 创造财富的过程中, 也应该尽量 满足人的生存、尊重等多层次的
索尼案例分析
索尼市场战略诊断分析一、案例背景分析近日，索尼产品质量再度出现问题。
其 5 款平板电视因为软件问题导致产品故障。
数月前，索尼就因数码相机质量不合格被质监部门处罚，还由于一度对消费者拒绝退换不合格品受到谴责。
此外，在全国首次经济普查中，索尼还被指出瞒报虚报销售额的问题。
短短数月，索尼在中国经历了“质量门”、“信任门”危机。
一系列事件发生在索尼这样一个跨国企业身上，使得我们不禁要问，索尼这是怎么了？难道这只是简单的质量问题、技术问题或服务态度问题吗？在我们看来，这主要是索尼全球发展战略出了问题，从而引发的产品技术落后、质量不稳定、企业不可信任等问题。
索尼一直以“核心技术、差异化产品与高端定位”的竞争优势，在全球市场上获得了快速的发展，其发展模式一度被奉为全球制造业的典范。
但在随后的全球经济一体化的市场竞争中，以三星为代表的新势力量迅速出位，通过技术创新，迅速在全球消费者类电子占据了有利地位。
索尼原有的技术领袖地位开始被逐步分解和攻破，而差异化产品的属性越来越不明显，与此同时产品高端的定位却一成不变，最终造成了后来者凭借领先的技术和贴切的价位获得的市场。
此外，索尼的品牌也在长期竞争中面临着不断老化和褪色的危机。
随后，2001 年开始索尼首次出现巨额亏损，近两年来索尼的电子业务仍然持续亏损。
对于索尼的亏损，一方面由于其过于专注于游戏、娱乐市场，而忽视电子硬件市场的投入，但收益不大。
另一方面，传统电视机、DVD 等设备的原材料上涨、价格持续下跌。
于是，霍华德·施均格接替出井伸之担任索尼董事长兼首席执行长。
霍上台之后，迅速确立了电子业务的核心业务，并将进行资源集中支持。
索尼是最早拓展中国市场的跨国公司之一。
与欧美跨国企业相比，以索尼、松下为代表的日企在进入中国市场之后，通过领先的技术与产品、贴近市场的推广策略，获得了快速的发展。
中国正在成为支撑索尼战略转型的重要市场，但索尼对待中国消费者态度上差异却令人费解。
索尼绩效考核案例分析
索尼绩效考核案例分析索尼的绩效之痛“过去它像钻石一样晶莹璀璨，而今却变得满身污垢、暗淡无光。
”正在世人因出色的绩效管理造就了巨无霸索尼并趋之若鹜争相取经的时候，索尼公司前常务董事天外伺朗却在《绩效主义毁了索尼》一文中写道：由于尊崇绩效主义，索尼近几年已经风光不再，并且在一些管理问题上积重难返。
而此时，索尼已经走过了它创业的第60个年头。
由于批判的是人们奉为“管理圣经”的绩效管理，文章一石激起千重浪，引起商界和管理界的激烈争论。
天外伺朗认为，由于过度推崇绩效管理，索尼公司已经发生并存在如下严重问题：“激情集团”消失了“挑战精神”消失了“团队精神”消失了创新先锋沦为落伍者……索尼公司在绩效考核中存在的弊端（一）过于注重绩效考核结果与薪酬的关系。
“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作”，而不再具有过去的奉献精神。
（二）量化主义导向。
“为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化。
但是工作是无法简单量化的。
公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。
因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标。
”（三）追求短期利益。
“因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。
这样一来，短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及‘老化处理’工序都受到轻视。
”（四）利益主义抬头，责任感缺失。
“索尼公司不仅对每个人进行考核，还对每个业务部门进行经济考核，由此决定整个业务部门的报酬。
最后导致的结果是，业务部门相互拆台，都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。
”（五）不信任感破坏团队精神。
“绩效主义企图把人的能力量化，以此做出客观、公正的评价。
但我认为事实上做不到。
它的最大弊端是搞坏了公司内的气氛。
上司不把部下当成有感情的人看待，而是一切都看指标、用‘评价的目光’审视部下……于是大家都极力逃避责任。
这样一来就不可能有团队精神。
”绩效考核知识点（一）什么是绩效考核所谓绩效考核，是一种正式的员工评估制度，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。
索尼公司管理学案例分析
索尼公司案例分析案例：有一天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。
他长期来一直保持着这个习惯，以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。
这天，盛田昭夫忽然发现一位年轻职工小次郎郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。
于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。
几杯酒下肚之后，这个员工终于开口了：“我毕业于东京大学，有一份待遇十分优厚的工作。
但是，进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。
当时，我认为我进入索尼，是我一生的最佳选择。
但是，现在才发现，我不是在为索尼工作，而是为科长干活。
坦率地说，我这位科长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都得科长批准。
我自己的一些小发明与改进，科长不但不支持，不解释，还挖苦我赖蛤蟆想吃天鹅肉，有野心。
对我来说，这名科长就是索尼。
我十分泄气，心灰意冷。
这就是索尼？这就是我的索尼？我居然要放弃了那份优厚的工作来到这种地方！”这番话令盛田昭夫十分震惊，他想，类似的问题在公司内部员工中恐怕不少，管理者应该关心他们的苦恼，了解他们的处境，不能堵塞他们的上进之路，于是产生了改革人事管理制度的想法。
之后，索尼公司开始每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求人”，员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。
另外，索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作，特别是对于那些精力旺盛，干劲十足的人才，不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。
在索尼公司实行内部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位，而且人力资源部门可以发现那些“流出”人才的上司所存在的问题。
分析：读了上面的故事，我们团队成员提出了三个分析的角度：从领导、团队精神、员工的激励方面来探讨企业的管理。
首先，盛田昭夫作为公司的董事长，有能力影响他人，从上述故事中可以看出他在企业的管理中起到了很好的作用。
理论上来讲，领导工作的作用在很大程度上表现为调动组织中每个成员的积极性，使其以高昂的士气自觉地为组织作出贡献。
sony 设计管理案例
索尼设计管理案例分析日本索尼公司是由盛田昭夫、井伸大于1946年创办的,当时公司的资金只有19万日元,经过30年的发展,它的年销售额超过了6000亿日元,并将其业务成功拓展到世界,成为日本的代表性企业。
从1979年索尼推出Walkman卡式随身听以来,索尼便长期占据着消费电子产品时尚界的头号交椅,精巧、时尚、优质、似乎是索尼产品的代名词。
索尼之所以取得这样的成就,同那些无所不在的创新和充满灵性的设计是密不可分的,这些创新设计来源于其公司文化和对设计的重视及对设计的高效管理。
以下从五个方面结合索尼的文化、索尼设计来谈索尼的设计管理及对我们的启示。
一、重视产品的研发和设计索尼从建立伊始就重视技术的革新和产品的研发。
众所周知,索尼的工业设计核心———创造中心历史源远流长,而且其发展的轨迹和索尼的业务拓展密不可分。
索尼的第一个创造中心于1961年在东京成立;1968年,为了迎合索尼在美国飞速增长的业务,索尼在美国成立了第二家创造中心;在随后的10年时间,索尼将触角伸向欧洲,在1980年顺理成章地成立了欧洲的创造中心。
20世纪90年代,索尼嗅到了亚太地区的商机,于1993年将创造中心开到了新加坡,主要是开发以亚洲为市场的设计。
90年代末至2000年以来,中国市场的消费电子产品持续“高烧”,索尼高层认为在设计领域面临巨大的挑战,为了强化在中国的设计开发力量,完善设计集团功能,终于将第五家创造中心设在中国。
继2005年4月索尼在上海成立中国设计工程集团后,8月,隶属于设计工程集团的创造中心也正式成立,主要为索尼在中国设计的产品进行外观、界面及创意等工业设计,其设计团队将根据中国消费者的需求、喜好、生活方式等量身设计各类消费电子产品新品,范围涵盖家庭娱乐、信息产品、大屏幕彩电到便携产品等索尼的全线产品。
索尼全球工程设计集团创造中心是索尼战略核心重地,这一点我们从索尼的整个集团的组织架构及管理安排上可以看出:在索尼,全球工程设计集团创造中心直接对集团主管品牌策略和创造中心的高级副总裁盛田昌夫(索尼公司创始人盛田昭夫之子)负责。
案例分析索尼公司通过创造需求开发新产品
文摘要：现代企业为了谋求自身的不断发展，不仅应谊满足市场的现实需求，还应树立创新意识，不断挖掘消费者的潜在需求，以新产品、新观念来创造需求，引导消费．不断扩大内需，开发新市场，提高企业的竞争能力，使企业获得持续发展。
目前，我国大多数企业的市场营销观念已发生了根本性的变化，基本上实现了由生产导向型经济向需求导向型经济的转变，这无疑是很大的进步，也使一些企业在满足和适应消费者需求的营销观念指导下，取得经营的成功，获得了经济效益和社会效益。
然而，世纪之交，全球经济一体化趋势日益加强，企业所面临的市场环境也更加复杂多变企业若仍然是被动地适应市场的消费需求而不是主动的创造需求，将难以求得长期稳定的发展，会丧失占领市场的先机，最终可能被市场所淘汰．因此，现代企业应该悉心研究消费者的潜在需求，挖掘潜在市场，以创新产品来创造需求，引导消费，不断开发新市场，才能使企业在激烈的市场竞争中得到稳定持续的发展。
一、创造需求，引导消费，现代市场营销中的新观念传统的市场营销观念有三个明显的特征：顾客导向，整体营销，通过满足需求来获利。
但它过分强调适应顾客需求，没有把创造需求，引导消费明确提出，忽视了企业的自主创新，忽视了生产引导消费，这在当今的市场状态下就稍显不足不能更好的适应今天的经济发展与市场变化。
创造新的市场需求，就是以科学技术为契机去挖掘消费者的潜意识或消费者根本无法意识到的消费需求，开发出符合这种消费需求的产品来丰富消费、提高消费，形成新的产品市场。
引导消费主要表现在两个方面：一是向消费者提供有关商品、服务和企业经营的信息，引导消费者的购买方向．二是向消费者灌输、宣传，渗透有关产品、服务或企业本身的观念，促进消费者对于产品、技术、服务和企业的正确认识及对自己需求的认识，刺激和创造消费者的需求。
创造需求、引导消费，虽然也是由企业推出产品，但与传统的生产观念有根本的区别，其实质完全不同，它是以消费者为中心营销观念的进一步深化．从本质上讲，它是积极主动适应和满足需求，主动地引导消费需求向更高层次和更广泛的领域发展，在市场上为消费者提供更多的选择机会，它是一种深层次的满足消费需求。
索尼公司案例分析
索尼公司案例分析索尼公司近年经济连年亏损案例分析一、问题背景索尼（SONY），是日本的一家全球知名的大型综合性跨国企业集团。
索尼是世界视听、电子游戏、通讯产品和信息技术等领域的先导者，是世界最早便携式数码产品的开创者，是世界最大的电子产品制造商之一、世界电子游戏业三大巨头之一、美国好莱坞六大电影公司之一。
索尼公司在第二次世界大战后成立后，以技术研发为中心，研发出了晶体管技术、特玲珑映像管技术，在之后凭借着walkman随声听、PS游戏机等注重用户体验的产品占领了大部分电子产品市场，也通过收购哥伦比亚三星电影公司、米高梅电影公司等美国企业打进了欧美市场，发展了娱乐影音领域。
凭借这些索尼公司成为了世界上民用及专业视听产品、游戏产品、通信产品核心部件和信息技术等领域的先导之一。
它在音乐、影视、电脑娱乐以及在线业务方面的成就也使其成为全球领先的电子和娱乐公司。
然而进入了21世纪，随着互联网络和信息通信技术的加速发展，SONY所触及的电子领域已发生了巨大变化，在新世纪的竞争过程中，SONY正在逐渐丧失上世纪积攒下来的优势。
公司财年亏损，甚至有人造谣索尼公司濒临破产。
二、问题及解决方案分析1、产品设计与市场需求脱节在索尼看来，先驱精神始终放在第一位，利润才是第二位。
然而，正是因为索尼太注重创新，为了创新而创新，却没有注重市场的需求。
索尼成功与否是有设计师的理想主义与市场的现实主义所决定的，如果两者交织，那便会获得巨大的成功，如walkman随身听，PS 游戏机。
但当两者相悖时便会失败。
现在SONY的技术人员开始有了一种无视市场趋势而开发产品的倾向，比如说MP3格式的音乐播放器因其文件体积小、音质不错受到推崇，所以一向标新立异的苹果公司很好地注重了这个市场需求，推出了iPod数字音乐播放器，获得了全球范围内的成功，然而SONY公司由于执着于独自设计的Atrac音乐文件格式，希望能够再一次用独创的技术占领市场，但这样索尼是绝对不会得到消费者的支持的，结果只能是被市场排挤，受到市场的冷落。
案例：“绩效主义毁了索尼”
案例：“绩效主义毁了索尼”绩效主义毁了索尼正当我们许多的管理顾问公司向企业倾⼒推销绩效管理模式，当我们的许多企业正把绩效管理当作提⾼企业效率的灵丹妙药的时候，当我们许多的企业通过绩效管理把每⼀个员⼯塑造成⼯作流程中的⼯具或机器的时候，⼏乎没有⼈认为我们的管理从此泯灭了⼈性，从此与“以⼈为本”的基本原则背道⽽驰，是索尼的教训与经验给了我们当头⼀棒，但愿管理界的精英们能有所醒悟。
2006年索尼公司迎来了创业60年。
过去它像钻⽯⼀样晶莹璀璨，⽽今却变得满⾝污垢、暗淡⽆光。
因笔记本电脑锂电池着⽕事故，世界上使⽤索尼产锂电池的约960万台笔记本电脑被召回，估计更换电池的费⽤将达510亿⽇元。
PS3游戏机曾被视为索尼的“救星”，在上市当天就销售⼀空。
但因为关键部件批量⽣产的速度跟不上，索尼被迫控制整机的⽣产数量。
PS3是尖端产品，⽣产成本也很⾼，据说卖⼀台索尼就亏3.5万⽇元。
索尼的销售部门预计，2007年3⽉进⾏年度结算时，游戏机部门的经营亏损将达2000亿⽇元。
多数⼈觉察到索尼不正常恐怕是在2003年春天。
当时据索尼公布，⼀个季度就出现约1000亿⽇元的亏损。
市场上甚⾄出现了“索尼冲击”，索尼公司股票连续两天跌停。
坦率地说，作为索尼的旧员⼯，我当时也感到震惊。
但回过头来仔细想想，从发⽣“索尼冲击”的两年前开始，公司内的⽓氛就已经不正常了。
⾝⼼疲惫的职⼯急剧增加。
回想起来，索尼是长期内不知不觉慢慢地退化的。
“激情集团”消失了 我是1964年以设计⼈员的⾝份进⼊索尼的。
因半导体收⾳机和录⾳机的普及，索尼那时实现了奇迹般的发展。
当时企业的规模还不是很⼤，但是“索尼神话”受到了社会的普遍关注。
从进⼊公司到2006年离开公司，我在索尼愉快地送⾛了40年的岁⽉。
进⼊公司第⼆年，奉井深⼤总经理的指⽰，我到东北⼤学进修。
其间我提出了把天线⼩型化的理论并因此获得了⼯学博⼠学位。
其后我带领项⽬⼩组，参与了CD技术以及上市后⽴即占据市场头把交椅的商⽤电脑的开发⼯作，最近⼏年还参加了机器狗“爱宝”的开发⼯作。
绩效主义一毁了索尼案例分析-第四组
绩效主义成就了三星毁了索尼面对索尼由过去的辉煌逐渐退化到如今的落寞，其前常务董事土井利忠认为，20世纪90年代中期之后，由于索尼引入美国式的绩效主义，而扼杀了索尼的创新精神，最终导致索尼在数字时代的失败。
土井利忠对“绩效主义”做了个定义，指的是“业务成果和金钱报酬直接挂钩，员工为了拿到更多报酬而努力工作”，也就是我们中国企业再熟悉不过的“绩效薪酬制度”。
真的是这个东西“毁了索尼”吗？一、绩效主义助推三星转型一个不争的事实是，三星在数字时代打败了索尼，但三星却比索尼更早引入美国式的绩效薪酬制度。
1988年，李健熙接班，提出二次创业，一项重要的举措就是在三星推行“自律经营”。
所谓自律经营，就是将企业经营权和责任全部分配给具有专业资质的各分子公司社长，由他们全权负责，让他们就像企业的主人一样，自主思考、自主决策、自主做事；企业赚到钱之后，拿出一部分奖励他们。
也就是说，三星集团对各子公司经营层实行的是“明确经营的完全责任、赋予履职的足够权限、按照绩效奖励团队”的管理模式。
李健熙认为“奖励工资”是人类最伟大的发明，也是资本主义的一大优势。
李健熙上任后，大胆打破三星传统，推行“信赏必赏”的奖励工资制度，给管理层发放年薪。
三星集团各子公司CEO的年薪中，基本工资只占25%，其余的75%由绩效决定。
这在李秉哲时代以及当时韩国其他公司是不可想象的，引起了极大的震动。
三星干部和员工与公司绩效绑定的收入有两种，一种是半年一次评定发放的“PI”（生产率奖金），另一种是一年一度评定的“PS”（利润分享）。
PI的数额由半年度业务目标达成情况来决定。
每个部门、BU和公司按照“EVA、现金流和每股收益”等指标的半年达成情况被分为A、B、C三级。
PS其实是“超额利润分享”。
每年三星总部都会给下面分子公司下达一个利润目标，经营年度结束后，如果实际利润超过目标利润，超出部分的20%作为奖金分配。
2006年，三星电子超额利润达到2.52亿美元，当年提取用于员工分配的奖金就高达5040万美元。
整理索尼绩效考核案例分析
索
尼
绩
效
考
核
案
例
分
析
20 年月日A4打印/ 可编辑
绩效管理
企业在推行绩效管理中经常遇到这样的问题：目标设定不明确、得不到高层支持、遭遇员工抵制、考核流于形式等。
这些问题的存在，导致绩效管理无法发挥出其导向功能、管理功能、激励功能及诊断功能。
而在实际操作过程中，很多企业管理人员对绩效管理功能的认知仅仅停留在“绩效管理是划分员工综合业绩等级的手段”之上，使这种风靡世界500强企业管理方法在中国企业中彻底偏离了设计者的初衷。
本课程系统讲授了目标设定、目标实施、绩效考核、奖惩管理等方面的知识与技能，帮助HR人员快速掌握实用技能，建立起规范绩效管理与绩效考核体系。
整理丨尼克
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sony公司治理案例
规定独立董事由监事会提名和聘任，改变现在由股东会提名和聘任 而实际上其权力落入大股东手中使之不能代表中小股东利益、丧失 独立性的非正常局面。
3、 监事会：监事会不能发挥作用，其症结在于两个方面：
一是人员组成不够科学合理，内部监事、大股东监事统治监事会 ，使之丧失独立性；
股东大会
监事会
董事会
典
型 的
原 索
日尼
本董
董 经营会议
薪酬委员会
提名委员会
改
监督体系
革 后
索
股东大会
尼 的
董
事
会
董事会
制
度
提名委员会 审计委员会 薪酬委员会
执行体系
公司执行官 执行官
分公司执行官
员工
销售额（十亿日元） 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
索尼年代记事
1970年9月 — 纽约证券交易 所挂牌上市
2003年4月 – 财报发布 季损10亿美元巨额亏 损,引发Sony Shock(索尼震撼),股价 2天重挫25%,日本股市 受到波及
索尼遇到的问题：
1．差强人意的业绩。从2000年度蓟2004年度，公司的销售稻 运营牧人始终徘籍在660亿美元左右。2004年度的销售和运营 收入更是比2003年度下降了4.5％。索尼的电子业务在公司销售 和运营收入中占60％左右，而2003财务年度，索尼消费电子部 门则总共亏损了3．39亿美元。这是索尼在过去10年里的空前 大衰退。由于利润大滑坡，索尼的股票市值从l 380亿美(2000 年3月1日)跌到了330亿美元(2004年5月24日)，缩水超过四分 之三。
企业管理案例索尼公司
索尼：为何你的品牌套路开始失效没有任何一家公司有权利永远生存下去，而不需要通过不懈的奋斗来争取。
这一原则同样适应于索尼，现在看来完全想依靠一块光鲜亮丽品牌而维持自己的生意是不现实的，也是不可能的，搞不好亮丽的品牌也会失去光泽。
索尼这个最有战略号召力的公司在众多的领域开始遭遇失败。
在等离子彩电市场，先锋、日立的技术已经逐渐超越了索尼，先锋和索尼在日本国内的销售比达到了4∶1。
在液晶彩电领域，韩国三星已经在索尼的传统领地北美地区将索尼封住，索尼开始节节败退。
在手机领域诺基亚、摩托罗拉共同把持了市场；在中国，三星一直占据高端市场，在全球，更是挤进了全球手机五强之列；而索尼的手机则处于萎靡窒息状态。
在中国，三星手机和液晶显示器等电子类产品的市场占有率逐年攀升，索尼爱立信手机一直在亏损。
今年春季（1～3月份），索尼电子业务出现1161亿日元巨额营业赤字，加上市场对索尼的前途感觉模糊，引发了日本股市的巨幅震荡。
有舆论认为这象征着日本经济已经面临一个重大转折，实际上我们真正应该考虑的是，索尼这种标杆型的公司在新的竞争年代遇到了什么样的挑战，我们还应该不应该继续把它作为榜样，新的竞争年代组织到底需要什么样的新战略？索尼一直被理论界认为是独特的战略赢得了独特的胜利，尤其是在日本的公司大多匍匐在效率面的竞争而不能突围的时候，索尼的经验更加难能可贵。
它的胜利在于它有独特的战略：针对不同顾客生产不同的电子产品然后高价销售，并用独特的方法进行市场营销，强调产品技术的原创性。
经营效率竞争要求把相同或者相似的活动做得比竞争对手更好，而战略竞争的本质是以区别于竞争对手的方法展开商业竞争活动。
如果生产所有品种的产品满足所有市场的需求，占有所有顾客的最好的方法是相同的，那么经营效率决定公司的业绩效率，然而对经营活动进行取舍可以使公司能够在它选定的位置上取得独特的成本于顾客价值。
索尼50年来的胜利其实就是这种战略的胜利，但是，在50年后索尼各条战线遇到了麻烦。
索尼公司案例分析
班级：工商088班姓名：梅云松学号：0805000817索尼公司案例分析在上述案例中有两个事件展开了索尼的跌宕兴衰。
事件一：笔记本电脑锂电池着火事故。
后果：约960万台笔记本电脑被召回，估计更换电池的费用将达510亿日元。
是索尼公司的到重创。
可能原因：绩效考核制度的出现，“老化处理”是保证电池质量的工序之一。
电池制造出来之后不能立刻出厂，需要放置一段时间，再通过检查剔出不合格产品。
这就是“老化处理”。
至于“老化处理”程序上的问题是否是上面提到的锂电池着火事故的直接原因，现在尚无法下结论。
但我想指出的是，不管是什么样的企业，只要实行绩效主义，一些扎实细致的工作就容易被忽视。
所以想要不被忽视就必须完善这一制度，使员工都能够深度可的认识了解这种制度。
事件二：转机：尖端产品ps3游戏机的开发上市，给索尼公司带来了新的希望。
开始时销售情况非常好。
亏损：每台约亏损3.5万日元，年亏损亏损2000亿日元。
原因：关键部件批量生产的速度跟不上，索尼被迫控制整机的生产数量时间的流逝，人员的更替，井深大的精神没有被后人所继承。
绩效考核制度的出现，引发了如下3个方面的问题：1 “激情集团”消失了。
由井深大领导下的索尼蒸蒸日上，员工们不知疲倦、全身心投入开发的集体，这也是后人没你能够继承近身打的这种精神。
一个集团的工作激情又两房的因素决定，一个是外部因素一个是内部因素，内部因素是本质因素，外部因素是其辅助因素。
我认为，在建立在内部因素的基础上，适当的开展辅助因素能够更加有效地提高员工们的工作激情，也能使员工们感觉工作并不是一个枯燥乏味的事情，而是对此充满无比的兴趣和动力，提高员工们的满足度，从而提高公司的竞争力。
2：“挑战精神”消失了。
绩效考核制度的出现产生了绩效主义。
绩效主义就是：“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作。
”如果外在的动机增强，那么自发的动机就会受到抑制。
公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。
强管理案例索尼公司世界的索尼.doc
【500强管理案例】索尼公司—“世界的索尼”7索尼公司—“世界的索尼”索尼公司是战后日本经济高速增长和走向国际化的“象征”。
1946年，第二次世界大战刚结束的时候，索尼公司的资金只有19万日元，是一个小企业。
经过30年的时间，年销售额超过了6000亿元，成为日本的代表性企业，称之为“索尼的神话”。
特别是在国际范围内的发展方面更为显著。
现在，包括出口和海外生产在内，约70%是面向海外的。
可以说，在日本企业中，它是推进国际化方面走在最前列的一家企业。
在开展国际化的同时，索尼公司在国内建立了许多合办的企业和分公司，形成了一个称之为卡特尔式的企业大军。
它的事业范围是极其广泛的。
索尼总公司不仅包括电子工业领域，而且，还发展到化妆品以及生命保险等许多领域。
它的经营真可谓“四通八达”、“神通广大”。
一九六八年设立了CBS索尼，经过10年工夫，它在同行业中成为销售收录机的最大企业。
国际化战略1．向国际化企业飞跃发展在日本，索尼是向跨国化发展的企业中的最先进的厂家之一。
如果回顾一下索尼公司向国际化发展的过程，可以分为以下几个时期：（1）60年代，是索尼公司正式出口半导体收音机、半导体电视机的时期。
（2）70年代，是索尼公司与美国、英国等一起在外国积极地建立工厂，就地生产制造产品，当地销售的时期。
（3）80年代，是向国际化企业飞跃发展的时期。
索尼公司成长的主要原因在于：它有着高超的“技术力量”，能生产出附加值高的商品，具有能够努力开拓海外市场和实现国际化的能力。
值得注目的是，索尼公司还能够独立自主地开展各项活动，实施自己的向国际化企业飞跃发展的战略。
2．索尼公司实现国际化的特色第一特色是，开拓海外市场的创造精神。
索尼公司最初向国际市场提供的商品是半导体收音机。
日本最初的“内藏”半导体收音机，在美国市场上受到高度的评价。
在60年代，建立了独资企业—“索尼·美国”。
把这种附加值高的商品，做到生产和销售一元化。
索尼公司建立核心能力案例分析
索尼公司建立核心能力案例分析中文摘要:组合资源不断创新, SONY告诉我们：人舍我取，人有我优，进入补缺市场，再到差异化生产和营销，逐步建立、形成了小型化的技术和市场领先的企业特性，从而进一步形成了自己的核心能力。
关键词：资源/核心技术/学习型组织索尼公司是世界上生产视频设备的最大厂商，其产品主要比例：视频设备占23%、录像机占 25%、通信设备占8%、电子部件及其他产品占23%。
最近公司为了适应互联网社会发展的需要，宣布将实行向“个人宽带网解决方案公司”全面转型。
长期以来，索尼公司一直成为日本文、理科大学毕业生就职的首选目标企业。
索尼之所以能够聚集人气，在电子产品方面能够形成自己独特的竞争能力，反映在以下几个方面。
(1)明确发展战略。
成功的企业大都有明确的发展战略，每当环境发生急剧的变化或企业发展面临新的转折点，索尼公司的最高管理层就会拿出应变措施，制定新的发展战略，为企业的发展指明方向。
在公司成立初期，由于人才少、资金缺乏，公司无力与大企业竞争。
为了公司的生存他们什么都干。
先是修理无线电，其后研究电饭煲、电热毯之类的小家电产品。
公司早期的《成立意向书》中明确反映了这一点：“如果我们和大公司做同样的事情，是无法与其匹敌的。
但是，未被开发的技术比比皆是。
我们要做大公司做不了的事情，以技术力量为祖国振兴添砖加瓦。
”公司的定位“做人家不做的事情，大胆开发新的事业”从此被确定下来。
盛田在50年代初期访问荷兰的飞利浦公司，他对荷兰这么一个小小的农业国能够出现一个世界著名的电子企业飞利浦震动很大。
从此，盛田把世界市场作为公司的市场。
在公司改名之际，之所以取名索尼(SONY)，是它能使一般的消费者容易记忆，也使全世界的人容易发音的缘故。
1955年，美国的布洛巴公司要求索尼为其OEM生产10万只半导体收音机，尽管当时索尼非常渴望得到这笔交易，赚取外汇，然而为了维护自己的品牌，索尼公司还是果断地拒绝了。
80年代初期，索尼公司出现了首次减收减益的情况，为了打破公司内部郁闷气氛，公司推出了包括录像机最强、磁产品最强、消费品的强化、生产销售决策程序重组等六大重点方针。
Sony公司ERP实施案例分析
Sony公司ERP实施案例分析一：ERP定义ERP是Event-related Potentials的简称，事件相关电位，是一种特殊的脑诱发电位，通过有意地赋予刺激仪特殊的心理意义，利用多个或多样的刺激所引起的脑的电位。
另外，也指企业资源计划（Enterprise Resource Planning）、有效不应期（Effective Refractive Period）、制造rmvb格式的软件（Easy RealMedia Producer）、电子道路计价（Electronic Road Pricing）。
二：企业简介索尼（中国）有限公司•注册资本： 1.025亿美圆•经营范围：彩电、彩管、彩显及相关部件的开发、生产、销售•工厂面积：106，208平方米•成立日期：1995年12月27日三：问题探究1.企业为什么要实施ERP•适应严峻的竞争形势•为企业整体提供全面的集成解决方案•利用ERP企业制造资源计划, 提高企业管理水平，整体效率和对市场的应变能力•减少库存资金，加快资金流转2.选择什么ERP软件，为什么要选择它。
SONY（中国）公司选择了BPCS管理系统。
利用BPCS管理软件可以实现：1.制造、分销、财务各模块之间集成。
2.基础数据业务数据、实时在线查询3.优化内部控制三．ERP在企业实施过程：•96年09月：建立了SONY 演练环境，21台计算机进入网络并投入试运行•96年09月-96年12月：组织研讨，研究需求和差距，讨论BPCS的实施方法•97年01月-99年12月：运行MRP系统•00年02月起：启动了MRPII 管理系统01年起： 全面启动 ERP 系统，全公司5个部、12个课86台计算机 进入网络并投入运行。
四． 企业实施ERP 的成效以及启示已实现的功能：生产制造计划管理（主生产计划/物料需求计划） 已实现的功能：车间作业管理已实现的功能：制造数据管理（MDM ）给人的启示：企业要明确自己需要什么？外部有什么？系统先进性和灵活性？有无成功的范例？实施技术力量？水平？服务的质量与态度？123 制造件、组装件 采购件（原材料、外协件）完成品企业领导的决心和支持？不要仅考虑最大最好的，重要的是要考虑最适合本企业需要的。
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索尼公司案例分析
案例：有一天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。
他长期来一直保持着这个习惯，以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。
这天，盛田昭夫忽然发现一位年轻职工小次郎郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。
于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。
几杯酒下肚之后，这个员工终于开口了：“我毕业于东京大学，有一份待遇十分优厚的工作。
但是，进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。
当时，我认为我进入索尼，是我一生的最佳选择。
但是，现在才发现，我不是在为索尼工作，而是为科长干活。
坦率地说，我这位科长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都得科长批准。
我自己的一些小发明与改进，科长不但不支持，不解释，还挖苦我赖蛤蟆想吃天鹅肉，有野心。
对我来说，这名科长就是索尼。
我十分泄气，心灰意冷。
这就是索尼？这就是我的索尼？我居然要放弃了那份优厚的工作来到这种地方！”这番话令盛田昭夫十分震惊，他想，类似的问题在公司内部员工中恐怕不少，管理者应该关心他们的苦恼，了解他们的处境，不能堵塞他们的上进之路，于是产生了改革人事管理制度的想法。
之后，索尼公司开始每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求人”，员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。
另外，索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作，特别是对于那些精力旺盛，干劲十足的人才，不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。
在索尼公司实行内部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位，而且人力资源部门可以发现那些“流出”人才的上司所存在的问题。
分析：读了上面的故事，我们团队成员提出了三个分析的角度：从领导、团队精神、员工的激励方面来探讨企业的管理。
首先，盛田昭夫作为公司的董事长，有能力影响他人，从上述故事中可以看出他在企业的管理中起到了很好的作用。
理论上来讲，领导工作的作用在很大程度上表现为调动组织中每个成员的积极性，使其以高昂的士气自觉地为组织作出贡献。
盛田经常与员工一起就餐，倾听员工的心声，并且努力根据员工心声改进公司的管理，起到了很好的沟通协调、激励鼓舞的作用。
如果领导不具备这些能力，那么像小次郎一样中满怀斗志、积极上进、能力超群的优秀人才，很难发挥其作用。
盛田从实际的行动中，实践了一个领导者应有的作用。
其次，小次郎等员工与其科长之间，可以说是一个团队，他们有共同的目标，互补的技能，适当的规模。
但是从上面小次郎的描述中，可以看出他们的团队精神塑造的不成功。
团队精神是大局意识、协作意识和服务精神的体现，其最高境界是全体成员的向心力、凝聚力。
在小次郎的团队中，小次郎一些小发明与改进，科长不但不支持，不解释，还挖苦他是赖蛤蟆想吃天鹅肉，有野心，这让感觉到自己不是一个有价值的团队成员，得不到科长的信任，没有与科长良好的沟通。
这不仅说明了团队成员之间凝聚力不强，还可以看出小次郎的科长不是一个好的管理者。
最后，赫茨伯格提出，影响人们行为的因素主要有两类：保健因素和激励因素。
保健因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素。
包括：企业政策、监督管理、工作条件、工资水平、人际关系。
激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素。
包括：工作本身、成就、认可、责任、进步、成长。
要调动和维持职工的积极性，首先应注意保健问题，做好与之有关的工作，以防止不满情绪的产生。
更重要的是利用激励因素去激发职工的工作热情，努力工作。
企业在内部建立良好的激励机制，应遵循一定的原则：
（1）组织目标与个人目标相结合的原则
（2）物质激励与精神激励相结合的原则
（3）外在激励与内在激励相结合的原则
（4）正激励与负激励相结合的原则
（5）个性化激励：不同的人有不同的需求
（6）坚持民主公正的原则。