角色模型与技能模型罗兰贝格
罗兰贝格宇通客车战略制定和组织结构战略性调整方案设计集团发展战略报告_图文
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宇通集团的核心经营理念
可持续的成功 可持续发展意义上的持续盈利是我们所有运作的前提条件，我们有义务维护我们客户、股东 以及我们员工的利益并承担社会责任
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我们预计房地产业务2008年达到5.7亿的销售收入和实现1亿左右的税前 利润
宇通房地产总体业务财务预测
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零部件业务
零部件业务模型的基本假设
空调系统
悬架系统
底盘
座椅
• 空调系统04年开始形 成销售，主要是内供。 当年形成少量外供
• 底盘系统毛利率逐步上 升到15%左右（2008年 ）
• 价格从60万下降到08年 36万
• 座椅系统主要是内供 。04年形成少量外供
• 座椅系统毛利率从20% 下降到08年的13%
• 价格从1.3万下降到08 年1.1万
资料来源: 罗兰•贝格访谈和分析
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•2008年销售收入5.68亿
•假设楼盘的销售率为90%， 剩余的10%来年不进入销售
•德化街销售率为95%，其中 2004年完成75%，2005年完 成20%，且全部以销售产权的 方式进行
•商业用房毛利率在30%左 •预计总共投入资金2.5亿元
右，2005年后逐渐递减， 人民币，其中：
2008年28%
1) 重卡/ 特种车， 客运， 污水处理等尚未成形的业务需专门课题研究。 经营指标暂不作预测
罗兰贝格——HR“角色模型”和“技能模型”
• -与客户进行谈判
• -向客户进行陈述和说服客户 • -能够迅速准确的理解客户的要求，并提出相应的解决方案 • -能够较全面的了解客户所在的行业特点，并作为销售的指导
•X •X •X •X
•举例
根据“技能模型”，可以为每一个职位制定清晰的技能描述
•某户外媒体销售主任的理想“技能模型”
•职能技能
•谈判技能 •演讲技能
•40 - 70
• 职位评分
•3 •设计基本薪酬等级
•基本工资
•工资 级等
• 内部薪酬分析 • 外部基准比较
•得分
招聘流程中将主要通过比较应聘人现有技能和空缺职位所需技能要求来 作出是否录用的决策
•招 •应聘者目前聘所具有的技能
•空缺职位招聘广告包括 ：
- 岗位说明书
- 职位技能要求
•吻合程度
•录用或拒绝应聘人
•基本工资
•职位群 •分数
•A
•400 - 500
•B
•300 - 400
•C
•200 - 300
•D
•100 - 200
•职位群D •的工资级等
•工
资
•员工A •高技能
级
等
•员工B •普通技能
•员工C •低技能
•D •C •B •A •得分
• 组织结构和组织层级 • 内部薪酬分析 • 外部基准比较
• 对销售完成的影响 • 10
• 需要管理的客户数
目
• 20
• 与客户接触的困难 程度和复杂程度 • 20
• 岗位描述 • “角色”模型 • （评价标准）
•1）评价由直接主管决定
•2 •定义职位评分区间
•职位群 •A
•B •C •D
能力素质模型(最全面的)
认识能力素质模型能力素质模型方法是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式、工作方法、操作流程。
著名的心理学家、哈佛大学教授大卫.麦克里兰（David McClelland）博士是国际上公认的能力素质方法的创始人。
1973年，麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上发表一篇文章：“Testing for Competency Rather Than Intelligence”。
文中，他引用大量的研究发现，说明滥用智力测验来判断个人能力的不合理性。
并进一步说明人们主观上认为能够决定工作成绩的一些人格、智力、价值观等方面因素，在现实中并没有表现出预期的效果。
因此，他强调要离开被实践证明无法成立的理论假设和主观判断，回归现实，从第一手材料入手，直接发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，为提高组织效率和促进个人事业成功做出实质性的贡献。
他把这种发现的，直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为能力素质。
这篇文章的发表，标志着能力素质运动的开端。
以麦克里兰教授为首的研究小组，经过大量深入研究发现，传统的学术能力和知识技能测评并不能预示工作绩效的高低和个人生涯的成功。
而且，上述测评方法通常对少数民族、妇女和社会较低阶层人士不尽公平。
同时，他们发现从根本上影响个人绩效的是诸如“成就动机”、“人际理解”、“团队领导”、“影响能力”等一些可称为能力素质的东西。
小组又进一步将其明确定义为：“能区分在特定的工作岗位和组织环境中杰出绩效水平和一般绩效水平的个人特征。
”让我们引用“冰山”来说明能力素质的特点，能力素质这座“冰山”是由“知识、技能”等水面以上的“应知、应会”部分，和水面以下的“价值观、自我定位、驱动力、人格特质”等情感智力部分构成的。
知识技能等明显、突出并且容易衡量，但真正决定一个人的成功机会的，是隐藏在水面以下的因素，它们难以捕捉，不宜测量。
可是如果不去挖掘这些因素，无异于舍本逐末。
罗兰贝格战略采购优化企业的采购管理
战略采购 优化企业的采购管理
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战略采购还是一个帮助谈判的有效工具
谈判成功要素 • 谈判力度 • 谈判技巧 • 准备工作 – 对供应市场的了解 – 对采购类别的了解 – 对供应商的了解
这正是战略采购的方 法论所需要解决的问 题
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间接人工和 直接人工
外购的原材 服务和供应
6
汽车基地 主机厂与供应商的信息、服务、交流中心!
外购支出仅仅10%的减省就可对公司业绩产生巨大的财务影响
60%-80%
10%的外购 支出减省
6%-8%收益增长
谈判
竞标
总成本
经营成本
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1970
1980
1990
2000
改组 组织 • 大量裁员
工序重组 • 更多裁员
工序外包 • 更多裁员
具有高效率的 精简企业
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• • • • • •
邀请合资格的供应商 参与竞标 发出含有物品设计细 节的招标书 澄清有关招标书中的 问题 收集投标价格与方案 根据既定的标准选择 供应商 谈判
中国智能制造能力成熟度模型白皮书
中国《国家智能制 造标准体系建设指 南（2015年版）》
基于物联网、大数据、云计算等新一代信息技 术，贯穿于设计、生产、管理、服务等制造活 动的各个环节，具有信息深度自感知、智慧优 化自决策、精准控制自执行等功能的先进制造 过程、系统与模式的总称。
涵盖新技术、制造全 过程、智能特征等各 方面。
本文的研究主要遵循了我国给出的智能制造定义，并在此基础上进一步剖析了智能制造的特点： 智能+制造：智能技术应用到设计、生产、销售、物流和服务等制造全过程，实现了从各业务 单元乃至企业整体的数字化、网络化以及智能化，达到了感知、执行及控制决策的闭环。 集成互联：各种设备、系统以及人等通过有效的集成、互联技术，实现了连接、交互与协同。 数据驱动：制造过程中的各类数据经过采集、加工及分析，形成可用的知识、模型，用于对各 制造环节进行评价、监控、预测、控制以及决策优化。 模式创新：智能制造引导个性化定制、协同制造、远程运维等新型业态，推动企业转型。
智能制造
图1-1各国不同的制造业转型途径
对比各国关于制造业转型发展的战略规 划，我们不难发现，在这场占据制造业产业变 革制高点的争夺中，各国都将发展智能制造作 为其战略核心，不断推动制造业向数字化、网 络化、智能化发展，向绿色化、服务化转型。 在可以预见的未来，以智能制造为代表的新一 轮产业革命，将是释放未来竞争力的关键，发 展智能制造是制造业转型升级的必经之路。
CPS
001
China Manufacturing Maturity Model 智能制造能力成熟度模型白皮书
（二）对智能制造的理解与认识
针对智能制造内涵，各国各机构都有不同的定义，表1-1对不同国家或机构对智能制造的理解 做了对比。
表1-1 智能制造内涵对比表
【HR知识】胜任力素质模型
胜任力素质模型胜任力素质又称为胜任特征,就是指能将某一工作(或组织、文化)中有卓越成就者与表现平平者区分开来得个人得潜在特征,它可以就是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能。
包括三个方面:深层次特征、引起或预测优劣绩效得因果关联与参照效标、胜任力素质模型,就是指担任某一特定得任务角色所需要具备得胜任特征得总与,即针对特定职位表现优异得那些要求结合起来得胜任特征结构。
一个详细得胜任力素质模型应包括如下三个要素:胜任特征名称、胜任特征描述与行为指标等级得操作性说明。
胜任素质模型内涵及其结构素质一词由美国心理学家麦克利兰１973年在她得一篇名为“Tｅstinｇｃompetｅnｃe rａthｅr ｔｈan胜任力素质模型图intelligenｃｅ”文章中首次提出。
她在文章中指出:决定一个人在工作上能否取得好得成就,除了拥有工作所必需得知识、技能外,更重要得取决于其深藏在大脑中得人格特质、动机及价值观等。
１993年美国心理学家斯班瑟提出:素质在个体特质中扮演深层且持久得角色,而且能预测一个人在复杂得工作情境及担任重任时得行为表现、此后海叶(Ｈaｙ)集团提出了与职位相对应得胜任素质模型即冰山模型(图1),该模型对素质模型得构成要素进行定义:①知识,指个人在某一特定领域拥有事实型或经验型得信息;②技能,指个体能够有效运用知识完成某项具体工作得能力;③社会角色,即个体在公共场合所表现出来得形象、气质与风格;④自我形象,指个体对自身状态感知能力,它包括对自己得长处与弱点、思维模式、解决问题得风格,与人交往得特点以及对自我角色合理定位等得认识;⑤品质,包括气质、性格、兴趣等就是个体表现得一贯反应,如性格内外向、不同得气质类型等;⑥动机,指推动个体为达到某种目标而采取一系列行动得内驱力,如成就动机强烈得人会持续不断地为自己做什么(技能、知识)、想做什么(角色定位、自我形象)与为什么做(价值观、品质、动机)得内在特质得组合。
罗兰贝格：素质模型及其应用
素质举例： 素质举例：
知识 – 会计, 市场营销，工程 技能 – 机械操作, 制定预算, 制作文本文件，解决问题，谈判 ，沟通 行为 – 配合，同情心, 冒风险, 团队合作 性格特征 – 诚实，遵守道德, 自信, 自我调整
高表现员工区别于普通员工的主要原因是高表现员工个人不同的素质和 能力
人力资源要素
管理人员风格 素质能力
管理人员风格和所需要的管理人员素质
企业家 独立性, 敢于冒风险, 想象力, 创造性, 务实 有经验的生意人 敬业, 团队合作, 管理技能, 专业技能 业务发展者 创新, 敢于冒风险, 学习分析能力， 专业技能 管理和监督者 行政管理能力, 管理技能, 专业技能， 组织技能 监督者 财务管理能力, 领导才能, 想象力 企业家 财务管理能力, 谈判能力， 专业技能
4
举例
国际知名企业基于公司文化和业务运作原则及企业核心能力提出其对管 理人员个人素质和能力的要求
愿景
美国运通卡
核心竞争力
客户服务, 稳定可靠, 主动 市场领先, 先锋, 勇于接受挑战和冒风险, 产品质量, 诚信道德, 技 术领先 扩张, 创新, 独立和企业家精神, 成就感, 热情, 自信
战略
素质/能力举例 素质 能力举例
参考
优秀经理的管理哲学
素质与技能， 素质与技能，重素质 结果与过程，重结果 优势与弱点，重优势 用其所长，尽其所能
资料来源：盖洛普研究报告
素质模型是多个人力资源体系和流程建立的基础
奖励 招聘和选拔 继任计划管理
绩效管理
素质素质
培训与发展
领导力发展 组织设计
文化管理
素质能力模型在人力资源体系各领域有着广泛的应用，特别是在招聘， 素质能力模型在人力资源体系各领域有着广泛的应用，特别是在招聘， 培训和职业发展领域
借软技能冰山模型培训来谈培训师授课技巧
利用案例分析
03
通过案例分析，让学员了解实际问题的复杂性和多样性，引导
他们从不同角度思考问题。
提供解决方案或建议
给出具体建议
在学员遇到问题时，给出具体的建议和解决方案，帮助他们克服困 难并取得进步。
分享实用工具与资源
分享一些实用的工具和资源，如学习资料、在线课程、参考书籍等 ，以便学员能够更好地学习和掌握所需技能。
鼓励提问
鼓励学员提出问题和意见，以便更好地了解学员的需求和问题，并 及时进行调整和改进。
授课技巧之：引导
04
启发
激发兴趣与好奇心
1 2
使用引人入胜的故事或案例
通过讲述与主题相关的有趣故事或实际案例，激 发学员的兴趣和好奇心，增强他们的学习动力。
制造悬念与疑问
在课程中适时地制造悬念和疑问，引发学员的思 考和探索欲望，使他们对后续内容产生期待。
提出改进建议或行动计划
改进建议
在培训过程中，可以加强学员的参与度和互动性，鼓励学员多发表自己的观点和看法。同时，可以结 合实际工作场景，设计更加贴近实际的案例分析和模拟演练，以提高培训的实用性和针对性。
行动计划
针对以上建议，可以在下一次培训前制定详细的行动计划。包括设计更加互动的培训形式，如小组讨 论、角色扮演等；收集并整理更多实际案例，以便在培训中进行分析和讨论；在培训后跟进学员的反 馈和意见，及时总结经验并改进不足之处。
培训师角色定位与
02
素质要求
角色定位
引导者
培训师在培训过程中应扮演引导 者的角色，通过有效的引导和启 发，激发学员的学习兴趣和动力
。
知识传授者
培训师需要具备扎实的专业知识和 丰富的实践经验，能够将复杂的知 识和技能以易于理解的方式传授给 学员。
罗兰贝格_斯伦贝谢_组织及管控_标杆研究
地区分公司 总经理 基地经理 部门设置 仓库与检测站 油田服务团队 技术工程师 油田服务团队 技术工程师 说明 • 基地是斯伦贝谢公司提供服务的终端， 为周边各技术服务团队提供设备的仓 周边各技术服务团队提供设备的仓 储、周转和检测地点 • 同时由于与客户自然的接触便利，也 成为公司服务终端；负责与客户关系 负责与客户关系 的日常维护 油田服务团队 技术工程师 油藏生产部
亚洲及中东地区
……
欧洲及非洲地区 地区分公司 （GEO market）
俄罗斯
资料来源：行业专家访谈；斯伦贝谢公司年报，罗兰•贝格分析
Document number
5
3
斯伦贝谢的矩阵式管理结构纵向强调专业化管理， 斯伦贝谢的矩阵式管理结构纵向强调专业化管理，横向则强调地区公 司对多产品/服务销售流程的协调 服务销售流程的协调、 司对多产品 服务销售流程的协调、统一
• 重视人才甄选与培养 • 注意人才在产品/服务分公 司之间、区域之间以及研 发中心与产品/服务分公司 之间的人才共享，岗位轮 换
对组织 的启示
• 组织要具有兼容性以及独 立性，以适应较多的并购 活动
• 研发组织集中，独立于各 产品线成为集团总部直属 部门
• 组织的设置要方便核心人 员在地域间的交换与流动
斯伦贝谢公司的产品线设置
集团总部
油田服务集团 油藏生产部
(Reservoir Production)
Western Geco 油藏管理部
(Reservoir Management)
油藏描述部
(Reservoir Characterization)
Western Geco • 从前是斯伦贝谢与贝克休 斯的合资公司，近期转为 斯伦贝谢的全资子公司， 斯伦贝谢的全资子公司 将有可能并入油田服务集 团旗下 • 主要产品/服务有 – 陆地地震测试 – 海洋地震测试 – 数据处理服务
胜任力冰山模型
胜任力冰山模型【举办时间】2010年10月29-30日深圳2010年11月19-20日上海【主办单位】BCG-百乔罗管理咨询有限公司【收费标准】￥3800元/人（含教材、合影、中餐、通讯录、茶点）【参加对象】企业高层管理者、部门负责人、人力资源管理者、胜任力构建项目负责人、招聘及培训发展负责人；【报名电话】闫老师【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！●资格认证 Certification资格证书费：中级证书申请费500元/人，高级证书申请费1000元/人（高级证书申请须同时进行理论考试和提交论文考试，学员在报名参加培训和认证时请提前准备好论文并随理论考试试卷一同提交）（参加认证考试的学员须交纳此费用，不参加认证考试的学员无须交纳）。
备注:凡希望参加认证考试之学员，在培训结束后参加认证考试并合格者，颁发与所参加培训课程专业领域相同之：“香港培训认证中心HKTCC国际职业资格认证中心《国际注册人力资源管理师（中级）、国际注册高级人力资源管理师》职业资格证书”。
（国际认证／全球通行／雇主认可／联网查询）。
（课程结束１０日内快递给学员）。
●课程背景 Course background胜任力模型研究与应用的开创者麦克里兰认为：“我们从超级明星身上学到的东西最多”；管理学家彼得.德鲁克认为：“不能量化就不能管理”；战略大师加里.哈默认为：“把从每个经验中获得的观察进行扩大的能力是资源杠杆性运用的关键组成部分”。
胜任力模型的构建与测评是人才管理的两个关键问题，建模解决了人才“质的标准”，测评则解决了胜任力“量的测量与鉴定”，只有解决了这两个关键问题，人才管理才能收到事半功倍的效果。
●课程收益→掌握胜任力模型设计的基本原则和和流程→掌握胜任力词条的编写技术→掌握胜任力模型构建的战略分析法→掌握胜任力模型构建的行为事件访谈法（BEI技术）→学会应用各种技术组合进行胜任力模型构建→掌握胜任力测评的各种基本方法和手段→学会应用各种测评技术综合地进行胜任力测评→掌握评价中心的构建流程与方法●课程大纲curriculum introduction第一部分胜任力模型构建的技术实务一胜任力的概述◇胜任力的缘起、发展与应用◇胜任力作为管理工具的内在价值（经营绩效）◇胜任力如何改善企业管理系统◇基于胜任力的“双面绩效”☆视频案例：GE的人才经营战略☆视频案例：华立集团人力资源管理的三大创新二胜任力词条编写技术◇胜任力词条的基本结构◇胜任力词条选择与定义◇胜任力维度、构面的组合（实证方向、心理学方向）◇行为的定义与描述（操作性定义）◇行为的等级划分☆练习：寻找“土狼”的基因——任正非给华为员工的一封信☆练习：分组按胜任力词条的完整结构编写胜任力词条三胜任力模型构建的战略分析法◇企业价值创造模式与胜任力√客户亲密型的价值创造模式需要什么样的胜任力√高效运作型的价值创造模式需要什么样的胜任力√产品领先型的价值创造模式需要什么样的胜任力◇企业业务战略与胜任力√根本变革与渐进变革战略各需要什么样的胜任力√回报战略与增长战略各需要什么样的胜任力√不同的业务战略组合需要什么样的胜任力◇企业不同成长阶段（如创业、扩张、规范化、巩固）所需之关键胜任力◇企业文化与胜任力☆视频观摩与练习：构建第二次创业的胜任力模型☆练习：根据不同的战略模式构建胜任力模型四胜任力模型构建的行为事件访谈法（BEI技术）◇定义绩效标准、选取效标样本◇ BEI行为事件访谈法概述◇ BEI行为事件访谈法的实施流程◇ BEI行为事件访谈法的STAR提问技术◇ STAR提问时的注意问题◇ BEI编码技术◇数据处理与统计技术☆实战演练：学员扮演被访谈者与访谈者分组进行BEI访谈☆实战演练：某银行BEI访谈记录实例评估☆实战演练：胜任力编码五胜任素质建模的其他方法和工具◇标杆分析法◇问卷调查法（如何设计调查问卷、问卷统计分析）◇胜任素质辞典分析法◇胜任力模型构建的技术选择☆案例展示：某集团财务管理人员胜任力模型的构建☆案例展示：某公司核心胜任力模型的构建第二部分胜任力测评实务一胜任力测评的概述◇胜任力测评是什么◇胜任力测评的基本模式◇胜任力测评的关键术语（信度、效度、标准化、常模）二观察法◇日常观察法◇无领导小组讨论◇角色扮演☆视频观摩：无领导小组讨论☆视频观摩：角色扮演三访谈法◇传统访谈（BEI）◇即时计分访谈四测量法◇测验法◇问卷法◇心理投射技术◇文件筐测验五胜任力评价操作实务◇胜任力解构◇指标转化◇确定每项指标的测评方法和题目◇测验题目的试用与标准化六评价中心的构建◇评价理论体系◇评价标准体系◇评价方法体系◇评价专家体系◇评价题库体系◇评价反馈体系●讲师介绍 Teacher Introduction严正老师原华立集团人力资源总监、管理学院院长、清华大学总裁班、浙江大学总裁班特聘讲师、美国领导力研究中心认证讲师。
冰山模型
冰山模型什么是冰山模型美国着名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个着名的素质冰山模型，所谓"冰山模型"，就是将人员个体素质的不同表现表式划分为表面的"冰山以上部分"和深藏的"冰山以下部分"。
其中，"冰山以上部分"包括基本知识、基本技能，是外在表现，是容易了解与测量的部分，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展。
而"冰山以下部分"包括社会角色、自我形象、特质和动机，是人内在的、难以测量的部分。
它们不太容易。
人的素质的六个层面1、知识，指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息2、技能，指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力,即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况3、社会角色，指一个人基于态度和价值观的行为方式与风格4、自我概念，指一个人的态度、价值观和自我印象5、特质（性格），指个性、身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续反应。
品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态。
6、动机，指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。
其中第1、2项大部分与工作所要求的直接资质相关，我们能够在比较短的时间使用一定的手段进行测量。
可以通过考察资质证书、考试、面谈、简历等具体形式来测量，也可以通过培训、锻炼等办法来提高这些素质。
第3、4、5、6项往往很难度量和准确表述，又少与工作内容直接关联。
只有其主观能动性变化影响到工作时，其对工作的影响才会体现出来。
考察这些方面的东西，每个管理者有自己独特的思维方式和理念，但往往因其偏好而有所局限。
管理学界及心理学有着一些测量手段，但往往复杂不易采用或效果不够准确。
冰山模型的素质层级招聘人才时，不能仅局限于对技能和知识的考察，而应从应聘者的求职动机、个人品质、价值观、自我认知和角色定位等方面进行综合考虑。
(最新整理)罗兰贝格宇通客车人力资源管理体系
C. 1 角色模型
2021/7/26 25
人力资源体系设计的前提是对组织内部各个岗位进行岗位需求和相对重 要性分析
任务分析
任务1
公司业务目标
任务2 任务3 任务4
任务组合
岗位 岗位
确定组织结构
2021/7/26 26
在岗位需求和重要性和评价中必需确定评价指标，罗兰贝格公司运用了 平衡计分卡来确定企业集团各岗位评价指标
• 压缩成本构成
• 优化核心流程 • 行业的变革
• 创造新业务
• 改变公司
• 快速措施
• 寻找全球的
• 竞争对
机遇
手的跟
踪 • 保留现存 业务
• 确定行动的 基础
文化与雇
员心态 • 使组织具有流
动性
目前状态
• 联盟
• 选择资源 • 技能再培训
• 能力评估 • 激励机制
• 组建交叉功能 团队
• 学习倾向
2021/7/26 9
人力资源审计表明某媒体集团现有管理人员水平和能力与理想目标差距很 大；比较明显的差距包括领导魄力、正值诚信、主动性、创新能力等
举例
管理人员的专业水平和能力的评价
成为员工的表率和
领导魄力
应变能力
亲和力
创新能力(现状）
质量意识
主动性
沟通能力
专业知识和技术
解决冲突的能力 团队建设能力
应对压力
正直诚信
确立工作重点
目标
现状
明显差距
2021/7/26 10
人力资源审计表明某进出口公司人力资源管理现状和员工理想的人力资源 管理之间存在明显差距，包括员工职业发展、薪酬体系公平、员工培训等
冰山模型
冰山模型-什么是冰山模型?美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个著名的素质冰山模型，所谓“冰山模型”，就是将人员个体素质的不同表现表式划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。
其中，“冰山以上部分”包括基本知识、基本技能，是外在表现，是容易了解与测量的部分，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展。
而“冰山以下部分”包括社会角色、自我形象、特质和动机，是人内在的、难以测量的部分。
它们不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。
冰山模型-人的素质的六个层面1、知识（Knowledge）：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息2、技能（Skill）：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力,即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况3、社会角色（SocialRoles）：指一个人基于态度和价值观的行为方式与风格4、自我概念（Self-Concept）：指一个人的态度、价值观和自我印象5、特质（Traits）：指个性、身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续反应。
品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态。
6、动机（Motives）：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。
其中第1、2项大部分与工作所要求的直接资质相关，我们能够在比较短的时间使用一定的手段进行测量。
可以通过考察资质证书、考试、面谈、简历等具体形式来测量，也可以通过培训、锻炼等办法来提高这些素质。
第3、4、5、6项往往很难度量和准确表述，又少与工作内容直接关联。
只有其主观能动性变化影响到工作时，其对工作的影响才会体现出来。
考察这些方面的东西，每个管理者有自己独特的思维方式和理念，但往往因其偏好而有所局限。
管理学界及心理学有着一些测量手段，但往往复杂不易采用或效果不够准确。
冰山模型-冰山模型的素质层级招聘人才时，不能仅局限于对技能和知识的考察，而应从应聘者的求职动机、个人品质、价值观、自我认知和角色定位等方面进行综合考虑。
胜任力之冰山模型
胜任力之冰山模型美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个著名的素质冰山模型，所谓"冰山模型"，就是将人员个体素质的不同表现表式划分为表面的"冰山以上部分"和深藏的"冰山以下部分"。
其中，"冰山以上部分"包括基本知识、基本技能，是外在表现，是容易了解与测量的部分，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展。
而"冰山以下部分"包括社会角色、自我形象、特质和动机，是人内在的、难以测量的部分。
它们不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。
人的素质的六个层面1、知识(Knowledge)：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息2、技能(Skill)：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力,即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况3、社会角色(SocialRoles)：指一个人基于态度和价值观的行为方式与风格4、自我概念(Self-Concept)：指一个人的态度、价值观和自我印象社会角色(SocialRoles)：指一个人基于态度和价值观的行为方式与风格5、特质(Traits)：指个性、身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续反应。
品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态。
6、动机(Motives)：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好(如成就、亲和、影响力)，它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。
其中第1、2项大部分与工作所要求的直接资质相关，我们能够在比较短的时间使用一定的手段进行测量。
可以通过考察资质证书、考试、面谈、简历等具体形式来测量，也可以通过培训、锻炼等办法来提高这些素质。
第3、4、5、6项往往很难度量和准确表述，又少与工作内容直接关联。
只有其主观能动性变化影响到工作时，其对工作的影响才会体现出来。
考察这些方面的东西，每个管理者有自己独特的思维方式和理念，但往往因其偏好而有所局限。
罗兰贝格战略采购
战略采购是充分融合到企业采购体系中的
战略采购不是
• 一个压价的工具 • 一种非输即赢的思维方式 • 一次性的“心血来潮”
罗兰贝格战略采购 13
战略采购还是一个帮助谈判的有效工具
谈判成功要素 • 谈判力度 • 谈判技巧 • 准备工作 – 对供应市场的了解 – 对采购类别的了解 – 对供应商的了解
1970
供应基础 执行
技术
1980
1990
• 减少供应商 供应商的合并
• 自由选择外界供应商 附属供应商的独立
2000
• 自由选择外界供应商 附属供应商的独立
• 培养战略性的采购人员 全球采购
• 增加生产的透明度 MRP
• 供应商联合 EDI
• 增加企业的透明度 ERP
强大而优质的 供应商
培养一批战略 性的采购人员 (不光是只管 执行)
有技术支持的 企业
罗兰贝格战略采购 8
在全球范围内，一些优秀企业的采购理念完成了从交易型到战略型的转变
1970
以交易为主 • 供应商选点 • 价格谈判 • 定单处理 • 出货追踪
1980
1990
2000
开始侧重战略
以战略为主
• 全球采购
• 战略采购
• 供应商发展策略
• 与供应商建立长期的、
• 与供应商的伙伴关系
罗兰贝格战略采购 4
然而，许多改进仅限于总体成本的一部分
20%-40%
传统的改进方法强调内部的劳动生 产率和效率
总成本
经营成本
间接人工和 直接人工
外购的原材 服务和供应
有效的节省潜力
罗兰贝格战略采购 5
八十年代开始，各公司开始更加注重外购成本
罗兰贝格战略性品牌管理工具Profiler简介
上需求较高
消费者需求档案
(高尚)
激情
刺激和乐趣
Level 2
不同意
红色表示消费者在这些元素 上需求较低
自然 安逸
经典
进取
自由自在
图例 Fair Consumer value E- 简约型价值区
简约
归属感
活力
新潮· 酷
R- 价格敏感区 E0 传统感性价值区 R0 传统理性价值区
E+ 现代感性价值区
?25 岁 ?男性 ?单身 ?中等收入
新颖/“酷”
+
24/7 高技术
个人效率
美誉
全面成本
价格
定制化
R 解决方案 CN
? 注重高技术含量 ? 注重产品的性能 ? 反对消费最小化
收入 > 7000 人民币
SCG (83 vs. 3.591; z max=12.7)
朴实
E
刺激
(高尚 )
激情
刺激/乐趣
自然 安逸
古典
渴望
自由自在
简约
–
亲和力
聪明购物
经典 Classic
进取 Aspiration
Tranquil
自由自在
Carefree
归属感
新潮 ?酷
简约
Clanning
活力
New&Cool
Purism
Vitality
明智购物 Smart Shopping
服务
Service 质量
创新科技 24/7 Protech
Quality
个人效率
Personal Efficiency
个人效率 传统 ·惯例
个性化
(完整word版)麦克利兰21项素质能力模型
21项素质能力模型第一章成就和行动 (3)成就导向 (3)概念： (3)构面： (3)一般行为： (5)与其他能力的关联 (5)重视次序、品质与精确(CO） (5)概念： (5)构面: (5)与其他能力的关联 (6)主动性（INT） (6)概念： (6)构面 (6)一般行为特征： (7)与其他能力的关联 (7)资讯收集（INFO） (7)概念： (7)构面： (7)一般行为特征 (7)与其他相关能力的关联 (7)第二章协助和服务 (8)人际了解（沟通）（IU） (8)概念： (8)构面 (8)一般行为特征： (9)与其他能力的关联 (9)顾客服务导向（CSO） (9)构面： (9)一般行为特征： (10)与其他能力的关联 (10)第三章冲击和影响 (10)影响与影响（IMP） (10)概念: (10)构面： (11)常见行为指标 (11)概念： (12)构面： (12)典型行为指标 (13)与其他能力的关联： (13)关系建立（RB) (13)概念 (13)构面： (13)典型行为指标 (13)与其他能力的关联： (13)第四章管理 (14)培养他人（DEV） (14)概念： (14)构面: (14)典型行为指标 (15)与其他能力的关联 (15)命令:果断与职位权力的运用（DIR） (16)概念： (16)构面: (16)典型行为指标 (16)与其他能力的关联 (17)团队合作(TW） (17)概念： (17)构面： (17)典型行为指标： (18)与其他能力的关联 (18)第五章认知 (20)分析性思考（AT) (20)概念: (20)构面： (20)概念式思考(CT) (20)概念: (20)构面： (21)典型行为指标 (21)与其他能力的关联 (21)第一章成就和行动本项才能分类的本质偏向于行动，首要的目的是主导任务的完成，其次是影响他人。
然而，利用行动去影响或带领其他人，去改进生产力或是把成果做好，则可被纳入成就才能及影响力方面的计分.同时，收集资讯和主动积极两方面则可用来支持任何才能和意图,这些才能大部分伴随在成就导向的类别。