基于胜任力的薪酬体系研究

基于胜任力的薪酬体系研究龚悦，谢守祥中国矿业大学管理学院，江苏徐州（221008）E-mail：murphycherry@; xshoux@摘要：薪酬作为企业对员工一项重要的激励措施，其设计方式与技巧越来越为企业所关注。

目前，被企业界广泛采用的基于工作分析的职位薪酬体系，其固有缺陷逐渐显现出来，迫切需要新的薪酬制度发挥其特殊的激励效果。

本文采用行为事件访谈法（BEI），通过分析传统薪酬制度的缺陷来说明建立基于胜任力的薪酬体系的必要性，并说明基于胜任力的薪酬体系的设计原则和步骤。

关键词：胜任力；薪酬体系；胜任力薪酬体系中图分类号：F244.21. 引言近年来，对胜任力的研究越来越受到学术界和企业的关注，但是在实际应用过程中企业将会发现，已有的研究大部分只是针对胜任素质模型的建立，而在此基础上进行薪酬体系的设计却鲜有涉及。

相对于传统薪酬设计方案，较少有研究、文献或案例帮他们设计基于胜任力的薪酬系统。

基于此，本文通过分析薪酬设计理论，以胜任素质模型为基础，采用行为事件访谈法，对基于胜任力的薪酬模式进行系统研究。

2. 传统薪酬模式的本质特征及问题传统的以职位作为薪酬发放依据的模式，是建立在“以岗定人”的理念基础上，通过岗位分析来确定岗位目的、岗位工作关系、岗位职责、任职者的要求等岗位因素，形成岗位描述和岗位规范，按员工所承担的职责和承担职责所需的任职资格等因素来确定其为企业创造的价值，是一种刚性化的模式，不能体现员工的真正价值，例如，它有可能只注重眼前的工作目标和任务，而忽视员工潜能的开发及未来企业发展要求，甚至与我们一直强调的坚持学习的企业文化相悖。

另一种传统薪酬体系是以员工所掌握的与业务相关的技能数量和水平作为薪酬发放的依据，这就需要对组织所需的全部技能进行系统的分析和归类。

这种薪酬模式广泛运用于蓝领员工，这主要是因为在这些岗位，工作可以具体化和量化，识别并衡量工作中所需的技术是比较容易的。

但对于管理者、专业技术人员等知识性强的职业，技能薪酬方案就有局限，因为人员职务很少能提炼出操作性的技能，决定他们绩效的主要因素不是知识与技术，而是某些品质与特征。

为了适应“以人为本”的管理思想，我们必须改革薪酬模式。

胜任力薪酬体系概念的提出为我们研究薪酬模式的改革提供了全新的视角，它以员工的胜任力为薪酬发放的主要依据，鼓励员工不断提升自己的知识、技能，以适应不断变化的企业环境，淡化了官本思想，有利于提高员工的综合素质，增强员工对企业的认同程度，同时有利于吸引和保留高素质人才，因此，建立胜任力薪酬体系对于现代企业来说是一个具有参考价值的模式。

3. 基于胜任力的薪酬体系的内涵胜任力，即员工所具有的能使工作高质量完成的知识、能力和行为特征。

胜任力与绩效有着密切的联系，一般而言，胜任力是优秀员工具备而普通员工不具备的，它是员工带来卓越绩效的关键驱动力，也是区分不用绩效表现水平的衡量尺度。

按照胜任力的显现程度我们一般将胜任力分为门槛类胜任力和区辨类胜任力两类[1]。

门槛类胜任力是每个人在工作中必需的最基本的素质（常识或基本技能，如阅读能力），是不能区分优秀者与普通者绩效的特征。

区辨类胜任力是不易被感知的，是人格方面的因素，它们决定着人们的行为与表现，是区分表现优秀者与表现普通者的关键所在。

4. 基于胜任力薪酬体系的构建4.1胜任力薪酬体系的适用条件基于胜任力的薪酬体系并不适合于每个公司，也不一定适合公司中的每个部门。

一般而言，只有在员工的能力是组织获取竞争优势的主要因素，在很大程度上决定公司业绩的情况时，这一机制才较为适用，比如科学研究、软件开发和管理咨询公司等知识型员工比较密集的公司。

在这些公司中，专家和技术人员的能力高低决定了公司在行业中的地位和竞争力，而且传统以职位为基础的薪酬机制并不适用于这些人员，所以以能力为基础提供薪酬是合理的。

另外，适用能力薪酬的组织往往具有较宽、扁平化和灵活的组织结构，宽带的薪酬结构，具有持续的员工发展计划。

4.2如何建立基于胜任力的薪酬体系要建立基于胜任力的薪酬体系，关键是能进行有效的胜任力评价。

这里的胜任力一定是能对企业产生效益的行为胜任力，是在当前工作中作出贡献的能力[2]。

胜任力薪酬必须建立在员工的素质模型基础上，根据员工对该项工作的胜任能力获得相应的报酬。

4.2.1建立适用于企业的胜任素质模型素质模型包括企业统一的、通用的素质模型和分层分类的素质模型。

所谓通用素质模型，是根据企业的战略和成功关键的要求，提出的对全体员工都十分重要的一系列素质的组合; 而分层分类的素质模型则是在通用素质模型的基础上，再根据每个职位的工作内容和工作特点提出的，驱动在这一具体情境下具备某些素质的人员能够获得成功。

素质模型的构建需要企业根据自身的实际情况，从组织战略出发，确定员工所具备的核心素质特征。

企业要针对每个职位的特点和内容，从已确定的核心胜任素质中提炼出适合每个职位的个性化素质，将通用素质模型和个性化素质相结合，即可得到企业分层分类的素质模型。

4.2.2对胜任素质定价所谓胜任力定价，就是确定每一种胜任力及其组合的价值标准。

胜任力定价的最基本方式有两种(1)基于市场的定价，即比较相同素质在其他企业所能获得的报酬定价。

这种方法的前提是能获得市场上关于胜任力定价的情况。

但是因为这种薪酬模式应用时间比较短，且胜任力结构及其定价都是企业的商业机密，很难通过正常渠道获得。

因此目前，我们只能通过具备一定胜任力水平的个体当前薪酬水平来反推胜任力的价格。

(2)基于绩效的定价，根据每项胜任力与绩效的相关性来确定胜任力价格，相关性越强，定价越高。

在对每项胜任力进行定价的基础上，需要将胜任力的价格分解到每个等级上，并且要考虑胜任力模型是一个系统模型，不能简单像对待一般商品那样定价，而应该考虑到其组合模式对价格也有一定的影响。

本文采用市场定价方式。

经过胜任力定价确定岗位价值以后，人力资源部就可以根据这些数据将各个不同职位归入同一工资等级，并根据薪资调查的数据和对不同职位相对价值的评价决定薪资水平。

一个工资等级一般应包括操作复杂程度或重要性大致相同的职位。

如下图所示。

把不同的职位归入不同的工资等级之后，还需要把若干个工资等级进一步合并，使它们成为一个薪酬宽带。

一个工资带应包括几个甚至十几个工资等级。

合并的原则是把那些工作性质大体类似的职位归入同一薪酬宽带。

低高工资等级图2 宽带等级的合并4.2.3胜任力与薪酬挂钩胜任力与薪酬挂钩的方式有两种：一种是直接挂钩; 工资完全由胜任力的水平决定，即工资=100%胜任力工资; 另一种是工资部分由胜任力的水平决定，即胜任力工资在工资中占一定的权重，其他部分可由岗位或绩效决定。

即工资=a%胜任力工资+b%岗位工资+c%绩效工资，各部分的权重由企业根据自身情况确定。

另一种是间接挂钩：让员工的岗位决定一个薪酬的范围，员工的胜任力水平决定他在薪酬这个范围中的位置。

4.2.4基于胜任力的薪酬结构构建薪酬结构的设计包括薪酬等级结构设计和薪酬横向结构设计。

薪酬等级结构又称薪酬纵向结构，指在同一组织内部不同职位或不同技能之间的薪酬水平排列形式，包括薪酬等级数目、薪酬级差、薪酬区间等要素。

薪酬横向结构指不同薪酬形式之间的组合以及其比例关系。

在传统的薪酬结构中，实质上是以岗位的价值来确定员工的薪酬待遇。

薪酬往往是与一个人在组织中的行政地位和行政职级相匹配的，薪酬结构呈现出“金字塔”形状，即一个人在组织中所担任的职位越高，则他所能获得的工资、福利甚至奖金就会越多[3]。

在这种结构下，薪酬具有职级多、级差小、浮动范围小的特点。

在这种情况下，员工如果想获得更高的工资，只有通过晋升的渠道，而这种行为可能会导致很多问题的发生。

比如员工忽视了自己专业技能的提高、不利于调动员工的积极性、人才与岗位是否匹配的问题等。

因此，传统的薪酬结构不符合基于胜任力薪酬模式的出发点，不能成为胜任力薪酬的载体。

基于胜任力的薪酬结构大多采用宽带薪酬结构，如下图5所示。

所谓宽带薪酬是指组织将工资结构划分为几个大的宽带，在每一个宽带范围内又划分为若干个等级，并且每个宽带之间都有交叉区域。

图3 基于胜任力的宽带工资结构接下来需要对宽带层级进行划分。

根据所建的胜任力模型和组织所期望的胜任水平来决定宽带，本文将薪酬宽带数按照胜任力水平等级数划分为优秀、良好、一般、较差和极差五个等级。

管理人员按其胜任力水平对应到相应的宽带级别。

薪酬宽带是建立在工资等级的基础上，因此，宽带内的薪资的浮动范围应当建立在确定的工资等级的薪酬水平基础上。

一种可行的方法是将宽带内最低工资等级的最低薪资水平作为宽带内薪资浮动的下限; 将宽带内最高等级的最高薪资作为宽带内薪资浮动的上限。

HL根据所建的胜任力模型和组织所期望的胜任水平来决定宽带，本文将薪酬宽带数按照胜任力水平等级数划分为优秀、良好、一般、较差和极差五个等级。

管理人员按其胜任力水平对应到相应的宽带级别。

薪酬宽带是建立在工资等级的基础上，因此，宽带内的薪资的浮动范围应当建立在确定的工资等级的薪酬水平基础上。

一种可行的方法是将宽带内最低工资等级的最低薪资水平作为宽带内薪资浮动的下限; 将宽带内最高等级的最高薪资作为宽带内薪资浮动的上限。

表1 工资带的划分[5]水平 行为特征 工资带很差素质：掌握有效完成被分派的项目所必不可少的技能; 了解基本的技术规则; 实际表现部分达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，或有明显不足/较大失误。

工资带1较差素质：掌握能帮助完成工作任务的一般的专业技术和能力，实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，有某些不足或失误。

工资带2一般素质：掌握有效完成被分派的项目所必不可少的技能; 了解基本的技术规则; 能在一个项目导向的环境中工作，实际表现达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无明显不足或失误。

工资带3良好素质：掌握良好的专业技术，实际表现达到或部分超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面都取得比较出色的成绩。

工资带4优秀素质：掌握卓越先进的专业型或技术型技能，实际表现显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩。

工资带5在完成了薪酬等级的设计之后，接下来要做的就要确定每个宽带的薪酬区间。

通常情况下，在设置薪酬区间范围时要考虑两方面的因素:一是能力跨度，如果晋升到更高等级的难度越大，则该等级的薪酬区间也应越大; 二是员工人数，如果进入同以等级的人数越多，则该等级的薪酬区间越大。

确定薪酬区间，一般包括以下几个步骤：(1)确定薪酬区间的中位值中位值又称控制点，企业的薪酬政策线穿过各薪酬等级的中位值，是根据各个中位值建立起来的。