《绩效管理实务》PPT课件
绩效管理实务操作培训ppt课件
分管区域
经营指标 1亿 10亿
分管部门/项目指标
1亿 1亿
项目部2013年度绩效目标
本部各部门2013年度绩效目标
目标分解定义
目标分解（Target decomposition）就是将总体目标在纵向、横向或时序上分解到 各层次、各部门以至具体人，形成目标体系的过程。
目标分解原则要求
1. 目标分解符合整分合原则 2. 目标分解考虑分解条件及其限制因素 3. 分目标之间在内容与时间上要协调、平衡 4. 分目标符合SMART原则
绩效管理实务操作培训
课程目录
一、绩效管理基础知识 二、绩效目标管理技巧 三、策略计划管理技巧 四、绩效评估管理技巧
工作十字架（绩效考核）方法论
前 目标
标准/要求 中
绩效考核
结果
后
绩效/产出
什么是目标
我们的战略 目标是做世 界级企业！
什么是世 界级企业
呢？
方向性目标是 一个推进的区域
时间轴 设想阶段
副总经理兼任项目部项目经理的，参照项目部考核标准考核。
部长
绩效考核的功能与根本目的
有些部门的绩效 很差，有些部门
的绩效很好
我一定要继续做 得更好
这是你的考核表， 有些问题需要改
进
评价功能
激励功能
沟通功能
绩效管理的8大步骤
绩效面谈
目标 结果
绩效沟通
策略
计划
（培育）
（过程控制）
执行
课程目录
一、绩效管理基础知识 二、绩效目标管理技巧 三、策略计划管理技巧 四、绩效评估管理技巧
目标分解方法
1. 指令式分解。指令式分解是分解前不与下级商量，有领导者确定分解方案，以指令或指示 、计划的形式下达。 这种分解方法虽然容易使目标构成一个完整的体系，但由于未与下 级协商，对下级承担目标的困难、意见不了解，容易造成某些目标难以落实下去；更由于 下级感到这项目标是上级制定的，因而不利于下级积极性的激励和能力的发挥。
《绩效管理实务》PPT课件
关键能力目标设定
相关文件
• 目标设定表和业绩总结表 • 培训与发展行动表
责任方
直线主管 和员工
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绩效管理的过程之四：绩效奖励
把员工的奖励和员工的绩效结合起来。奖励和发展是评 估结果的运用。 薪酬与绩效的结合创造了一个高度激励员工去取得在工 作计划中确定的目标的环境。
绩效奖励形式可考虑个性化。
对于员工而言，回报的手段可以多种多样，其中物质回 报包括：激励性奖金、年终奖金、职业发展机会（培训、考 察学习、晋升），精神回报包括：荣誉称号、赋予挑战性的 职责、参与重要而有意义的工作
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绩效管理的过程之二：绩效反馈 管理者就员工的工作进展提供连续性的辅助和指导，进行不间断的沟 通和反馈，以明确正确的工作态度和行为，以了解工作的进展步骤。 绩效辅导可以在任何时候以正式或非正式的方式进行，应侧重于有效 执行工作任务所需的知识、技能或态度，激励符合企业发展方向的个人 表现。在进行绩效指导及强化时，可以采用以下两种方式： （1） 经常性指导和反馈； （2） 定期召开绩效回顾会议。
缺点
绩效评价标准可能不够清楚；晕轮 效应、居中趋势、偏松倾向和评价 者偏见等问题都有可能发生。
关键事件法
有助于确定员工何种绩效“ 正确” 或“ 错误”，确保对当前绩效进行 评价和指导
难于对员工之间的相对绩效进行评 价和排列
行为锚定法
能够为评价者提供一种“ 行为锚”。 设计较为困难 评价结果非常精确。
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载体二、关键工作任务
目标的三个来源
业务计划 职位说明书
业务实际
目标
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目标的基本原则－SMART原则
目标 S具体 的 √ M可衡 量的 √ A可操 作的 √ R有意义 T时间性 的 的 √ √
绩效管理实务培训课件
绩效治理实务第1讲绩效治理如何为企业带来竞争优势【本讲重点】什么原因职员的表现不尽人意绩效治理如何关心企业增加竞争优势第一节什么原因职员的表现不尽人意【治理名言】成就感是人的最高需要。
我们走访企业的业务经理或部门经理等直线经理时，会闻声他们有种种埋怨，其中埋怨最多的确实是基本：“这些职员的表现总是不能让我满足，他如何就不按照我的意愿办事呢〞？走访了几百家企业都会听到一线经理们有这种埋怨。
【自检】请简单描述你在企业中的身份：假如你在企业的经理层，请你考虑是否有过面对“职员表现不尽人意〞的经历。
请简述这段经历的过程。
你认为是什么缘故造成职员表现不尽人意？你认为应当如何调整？不管你现在如何理解、如何答复，通过学习下面的内容后，你一定会有明确的答案。
【案例分析】Ｍ公司是一家有名的培训公司，这家公司用了五年的时刻，走访了世界各地各种类型的几百家公司，招集了几乎所有的部门经理，研究“什么原因职员表现不尽人意〞，而且不能答复只讲“动力〞这两个字。
因为，动力是对比模糊、摸不透的概念。
答复的方式，比方：职员家里出咨询题了，他的表现就有可能不尽人意了；职员碰到纠纷，他的表现就可能不尽人意等等。
将咨询题具体化后，部门经理们的思路就被翻开了，大伙儿滔滔不尽讲出许多种缘故。
调查结果出来后，Ｍ公司发觉，世界各地的部门经理们总结出来的缘故特不集中，分为两类：一类是职员开始工作之前的缘故，另一类是职员开始工作之后的缘故。
一：职员开始工作之前的缘故◆他们不明白该做什么◆他们不明白如何做◆他们不明白什么原因做◆他们认为你的方法可不能奏效◆他们认为他们的方法更好◆他们认为其他的情况更重要◆他们猜测到做这件事的负面结果◆他们猜测到有超出他们操纵范围的情况◆私人咨询题◆个人能力限制◆也许全然没有人能做这件事二：职员开始工作之后的缘故◆他们认为他们是在做事◆做这项工作对他们没有好处◆出现他们不能操纵的障碍◆他们认为其他的情况更重要◆他们认为做了该做的事反而受到惩处◆没做这件事却得到确信◆情况做得不行也没有负面妨碍◆私人咨询题◆个人能力限制三：预防性治理Ｍ公司走访了世界各地几百家公司，通过对成千上万的部门经理进行调查，合并整理出16种要紧缘故。
企业绩效管理实务ppt课件
只是在下属需要的时候，才密切地监督他们。
持续不断的沟通
用“持续不断”来修饰，目的是强调绩效 沟通的关键性作用。
绩效管理是管理者和员工持续的双向沟通 的过程，如果简单地认为绩效考核等同于 绩效管理，就忽略了绩效沟通。缺乏沟通 和共识的绩效管理肯定会在管理者和员工 之间设置障碍，阻碍绩效管理的良性循环。
“末位淘汰”的根本目的
1) 通过不断地去芜存菁，持续提高公司整 体人力资源素质。
2) 作为绩效管理的一个强化手段，迫使各 级管理者做出决定，向下属传递明确的 绩效信息，使下属认清自己在组织中的 位置，从而不断改善绩效。
绩效评价实施
一个绩效评价系统在企业人力资源管理实 践中能否成功，取决于两个关键环节：
一条猎狗在追赶一只兔子，追了很久仍没有 抓到，猎人见此情景，讥笑猎狗道：“你真没用， 连这么小的东西都抓不到。”猎狗回答说：“你 不知道我们两个跑的动力不同。我仅仅是为了一 顿饭而跑，它却为了生命在跑。”
设立绩效目标SMART原则
SMART原则，即目标要符合： • 具体的（Specific） • 可衡量的（Measurable） • 可达成的（Achievable） • 现实的（Realistic） • 有时间要求的（Timeframe）
的地方; 发展主管与员工互相了解与信任的良好关系; 提供机会让员工表达有关评估的意见; 找出深具潜力或尚未发挥潜力的员工，以为人
力资源管理未雨绸缪。
聆听的作用
绩效评估
何谓绩效评估 最棘手的任务：绩效评估 选择评价方法 谁来作评价 评价的潜在问题
何谓绩效评估
在绩效管理过程中，评价是一个连续的 过程，而绩效评估是过程中依据设定的评估 方法和标准进行的正式评价。
《绩效管理实务》幻灯片PPT
績效獎勵制度之實施步驟︰
設訂評核項目 績效評估之方式 設訂評核薪資比重 設訂績效評估基準 設定獎金分配方式 試算及試行 訂定施行細則 實施後之檢討
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公平等式－員工的ห้องสมุดไป่ตู้出
知識與才能 職務 工作表現 忍受工作所帶來 的不便與壓力
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選擇評估項目注意事項
及時性 正確性 有效性 可控性 客觀性 衡量頻率
工時單價之計算
津貼評核： 工時單價＝30,000／(360Ｘ 60X80%) ＝1.74元／分 全薪評核： 工時單價＝75,000／
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績效獎金單價計算表
項目 單位工時 津貼評核 全薪評核
工時單價
1.74
4.34
M25-101
10
17.4
43.4
M25-102
10
17.4
43.4
M25-103
5
一般而言較適用於可 自行開拓收入來源之 23
津貼評核
包含項目: 職務津貼 工作津貼 夜勤津貼 加班費
適用範圍: 實施津貼評核激勵效 果較小，淡旺季對薪 資之影響較小。 一般而言較適用於第 二線專科或非利潤中 心之單位。
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績效評核薪資之比重
類別 本薪 績效獎金 % 夜勤津貼 執照津貼 其他 伙食津貼 合計
績效管理實務
長庚紀念醫院 管理中心 顏振榮
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績效管理之功能
評估 激勵
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經營管理制度
責任中心制度 目標管理制度 績效管理制度
3
責任中心制度
分權化組織的管理控制制度。 將企業區分假设干個責任單位。 將每一責任單位視為一個個體， 以人為對象，以績效成果為中心 之管理制度。
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責任中心制度
绩效管理实务讲义(ppt89张)
有效激励
作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整 （人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的 依据与评判标准。
善学习的人会工作
成长力培训
绩效管理与人性及管理方格
X理论：
y理论：
成长力培训
善学习的人会工作
人才分析方格
能力
绩效=环境×态度×能力
态度
成长力培训
善学习的人会工作
３．实施绩效管理的功能
成长力培训
善学习的人会工作
１杰出 ４略低
（ （ （ （ （ （ （ （ （ （
成长力培训
２超过期望 ５不能接受
３符合期望
）１１．知道何时需要找有办法的人帮忙 ）１２．在新的或不同的事物或情况中需要经常监督 ）１３．在新的情况中常下错判断或采取错误的行动 ）１４．将改变和新发展纳入工作中以加速获得成果 ）１５．经指导或训练后，就能适应新情况 ）１６．在新环境中变得无法伸展且慌乱 ）１７．不愿且不能适应改变中的事情 ）１８．在新情况中了解问题但回避可能的问题 ）１９．在使用新发现技术与方法方面远优于其它同事 ）２０．认为新事情对职位的安定造成威胁
成长力培训
善学习的人会工作
任务来源
公司年度经营目标与重点工作要项 部门／主管期望之重点工作要项 个人职责工作强化与改善要项
成长力培训
善学习的人会工作
工作的意义属性
投入、过程、产出三者的评估意义、内容与考核项目 评估重点 意义 投入 强调人员本身要 求部份，认为只 要找对人，绩效 表现就会好
绩效管理的意义
成长力培训
善学习的人会工作
为什么要对绩效进行管理
保证企业战略 目标的实现 绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、 层层落实推进公司战略实现的作用
绩效管理实务课件PPT课件
分析
❖ 绩效管理是在管理者与员工就目标与如何达到目标而达 成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方 法。绩效管理既然是作为一种管理的方法和手段，那么 真正主角只能是管理者和被管理者双方，也就是考核者 和被考核者，绝不是其他的部门或者其他的人。人力资 源部作为服务性的职能部门，在绩效管理中只能起到组 织、支持、服务和指导的作用，而不是绩效管理的主体。 我们认为作为管理者应当承担的主要责任是对下属的绩 效提高、下属的能力提升负责。管理者必须通过绩效管 理这一有效的管理工具，引导员工努力实现绩效目标， 并为这一目标的实现提供支持和指导。要意识到保证下 属成功是管理者的责任。
❖ 5.按考评的内容划分，可分为综合考评和单项考评。
❖ 单项考评包括业绩考评、能力考评、工作态度考 评。
❖ 6 . 按考评标准的设计方法划分，分为绝对考评和 相对考评。
❖ 8、绩效管理现状
❖ 1.绩效管理与战略实施相脱节
❖ 去年我们进入一家企业进行人力资源机制建设项目，这 家企业的负责人一见面，就提出了几个问题。有一个问题 非常有意思，他讲每年他都要和各个部门签定责任书，到 了年底的时候根据责任书兑现奖金。每年到了年底的时候 各个部门的绩效目标完成情况都非常好，但是公司整体的 绩效并不是很好。我们对该企业的目标设立和分解过程进 行了研究，该公司每年年末的时候由各部门提出部门年度 目标报公司审核，审核通过后就以此签定责任书。而部门 在制定绩效考核标准时，只按照本部门的想法，提出的是 本部门能做到的，本部门当前急需要做的，更多的是向部 门内看，而没有向上看，去关注公司的战略和整体的经营 绩效。公司在审核部门提出的目标时也没有考虑公司的战 略，而是就部门的工作讨论部门的目标，最终导致“战略 稀释”现象的发生。部门努力做的工作可能对于企业的整 体战略目标实现来说是没有价值的，甚至是有负面影响的。
绩效管理培训课件(powerpoint62页)
绩效管理培训课件第1页：封面绩效管理培训副提升组织效能，激发员工潜能公司/组织标志日期和地点第2页：目录绪论绩效管理的概念绩效管理的重要性绩效管理流程绩效考核方法绩效反馈与沟通绩效改进策略案例分析第3页：绪论培训目的培训对象培训背景培训大纲概述第4页：绩效管理的概念定义：绩效管理是一个持续的过程，旨在设定目标、监控进展、评估成果，并持续改进员工和组织绩效。
绩效管理的核心要素：目标设定、绩效考核、绩效反馈、绩效改进第5页：绩效管理的重要性提高员工的工作效率和质量促进员工发展和职业成长增强组织的竞争力和市场响应能力改善员工满意度和留存率提高组织整体绩效和盈利能力第6页：绩效管理流程目标设定：明确绩效目标，确保目标 SMART（具体、可衡量、可达成、相关、时限性）绩效考核：定期评估员工绩效，提供反馈绩效反馈：与员工进行一对一沟通，讨论绩效结果绩效改进：制定改进计划，跟踪进展第7页：绩效考核方法360度反馈目标管理法（MBO）关键绩效指标（KPI）平衡计分卡（BSC）行为锚定等级评价法（BARS）第8页：绩效反馈与沟通绩效反馈的重要性提供有效反馈的技巧沟通中的倾听技巧处理绩效反馈的常见问题第9页：绩效改进策略绩效改进计划（PIP）培训与发展职业规划奖励与认可绩效管理系统的持续优化请根据这个框架继续完善您的课件，确保每一页都包含清晰、简洁的内容，并使用图表、图像和实例来增强视觉效果和信息传递。
《绩效管理实务》
《绩效管理实务》【本讲重点】什么缘故职员的表现不尽人意绩效治理如何关心企业增加竞争优势什么缘故职员的表现不尽人意【治理名言】成就感是人的最高需要。
我们走访企业的业务经理或部门经理等直线经理时，会听见他们有种种埋怨，其中埋怨最多的确实是：“这些职员的表现总是不能让我中意，他如何就不按照我的意愿办事呢”？走访了几百家企业都会听到一线经理们有这种埋怨。
【自检】请简单描述你在企业中的身份：____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 假如你在企业的经理层，请你考虑是否有过面对“职员表现不尽人意”的经历。
请简述这段经历的过程。
____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 你认为是什么缘故造成职员表现不尽人意？____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 你认为应当如何调整？____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 不管你现在如何明白得、如何回答，通过学习下面的内容后，你一定会有明确的答案。
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组织结构
战略目标
素质要求
行为能力
行为方式
业务运作流程
非财务目标
财务目标
•动机 •个性 •兴趣
绩效改进
•知识 •技能 •经验
•工作活动 •工作规范 •工作质量
业务运作模式
•客户 •内部经营 •学习与成长
•收入 •利润 •成本
在 挑 战 中 发 展
勇 于 接 受 挑 战
绩效 管理实务
态度决定根本，能力决定现在，贡献决定未来。
为什么员工表现不尽人意？
开始工作之前的原因有：
他们不知道—— 他们认为——— 他们预测——— ？
开始工作之后的原因有：
他们认为—— 做这项工作对他们没有——— 出现————的障碍 他们认为其他的事—— 他们认为作了该做的事反而——
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建立绩效管理体系的目的假设
对企业的 好处 如果可以建立一套完整的管理体系，使企业及内部下属各单位的目标都 很清楚，并且使这些目标与每位员工的任务都相互关联，那么组织将会更有 效率。当员工们都知道自己的工作对公司成功的重要性，那么员工的士气和 生产率将会提高。 对各级管理者的 好处 如果可以建立一套完整的管理体系，使您的下属知道您希望他们做什 么，可以做什么样的决策，必须把工作干到什么样的地步，何时需要您介 入等。这样将允许您去完成只有您才能完成的工作，从而节省了您的时间 。
没做这件事或事情做得不好也没有——
？
反馈 •无反馈或无效反馈
行为标准 •不知道什么是期望行为 •没标准，员工不清楚 标准，标准不为员工接受
问题
阻碍 •身体，精神及感情的局限 •无法确定在什么情形 下按期望行为做事 •被要求在同一时间完成 相矛盾的工作 •缺乏足够的资源来做事 后果 •后果不足以鼓励员工 采取预期的行动 技巧 •员工不知道怎样做
的主要工作及其效果，它是对工作职责范围内的一些相对长期性、过 程性、辅导性，难以量化的关键工作任务进行考核。
能力发展计划主管领导和员工共同确定为了实现绩效计划所必须的
能力发展需要，并根据此设定能力发展具体实施方案，跟踪评估能力 发展落实情况。
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载体一：ＫＰＩ
确定KPI的步骤
愿景 公司战略（挑战）
头脑风暴法
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载体二、关键工作任务
目标的三个来源
业务计划 职位说明书
业务实际
目标
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目标的基本原则－SMART原则
目标 S具体 的 √ M可衡 量的 √ A可操 作的 √ R有意义 T时间性 的 的 √ √
到2003年12月31日完成 教案的整理,各相关教员 签字认可.在使用半年后 学员满意度超过85%
到2002年5月15日改善工 √ 作流程
确 定能 力 与 技能
年终审查
个 人业 绩 评估 ¹ À
培训
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绩效管理的周期（过程）
计划 反馈
激励Leabharlann 技术知识 行为准则 核心价值观
评估与发展
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绩效计划的三个载体：
关键绩效指标（KPI）用来衡量评估对象主要工作绩效表现的具
体量化指标，是对工作效果最直接衡量方式。
关键工作任务由主管领导与员工共同商议确定员工在考核期内完成
出行动计划：如何发展（如：培训／轮岗／参与相关项目） 、何时发展、如何评估（如：合格证书／专业资格证书／轮 岗工作表现评估结果／项目表现评估结果），通过对个人行 为的观察与对能力发展计划实施状况的了解，领导需要针对 个人能力发展的状况进行反馈和指导。
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基于个人特点的标准
侧重于员工的个人特点，如：忠诚度，独立性，沟通能力，领导才能
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基于结果的标准
这类标准正越来越流行，因为公司越来越强调生产效率和市场竞争 。这类标准侧重于工作的结果，而不是工作是如何完成的。 当公司并不在意工作是如何完成时，这些是很好的标准，但并不是每 项工作都适合这类标准，有人据此批评这类标准不尊重工作职位本身。
说明：一定要基于工作目标与计划。
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人力资源开发与利用效益评价系统
–提 –提 –节 –使
个人绩效
–有 很 高 的 生 产 能 力 –高 质 量 的 完 成 工 作 –高 效 的 运 用 和 开 发 技 能
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绩 效 管 理 流 程
业绩管理流程
公 司目 标
定期反馈
个 人发 展 计划
结 合 /沟 通
设 定个 人 目标 ±ê
职业计划
将 奖金 与 业绩 挂 钩
沟通与监控
一致的期望 Í û
3
建立绩效管理体系的目的假设
对员工的 好处
员工将会因为对工作目标及工作职责有清楚 的认识而受益非浅。在挑战自我的过程中，有更 多学习的机会和施展个人才华的机会，个人价值 将会因此而得到提升，将由于对组织的出色贡献 而获得升迁或加薪。
4
绩效指标的形成
企业的战略目标
企业的目标
企业的业 务计划是 自上而下 员工将企业 与小组的工 作目标融入 业绩计划
－是什么样的人，而不是他做了什么。 可能不是合理有效的标准，因为：
A、标准必须同工作本身联系起来；
B、个人的特性非常难以定义。（Q：如何定义独立性？） 基于行为的标准
侧重于工作是如何完成的。当工作岗位要求很多的人际交往时，这类标 准就十分重要。
当基于行为的标准与绩效反馈结合起来时这类标准就十分有用。
关键成功要素KSF 公司级KPI 部门级KPI 员工级KPI
工作目标
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设计工具——平衡记分卡
客户
- 客户满意度 -市场占有率
财务
-成本最优 -利润 -流动资金
愿景 使命 战略
学习与发展
- 雇员满意度 - 团队精神 - 信息利用程度 -员工培训时间与培训投入
内部业务流程
- 有效的内部控制 - 有效的供应商管理 - 综合利用多种获得资源的途径 - 流程不断改进
分公司的目标
部门的目标
小组与个人的目 标 资源需求
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绩效管理的层次
公司绩效
–产 –提 –使 –新 生 高 客 产 供 供 约 客 收 公 户 品 最 最 成 户 入 司 满 问 好 好 本 满 和 利 润 在 质 量 方 面 的 声 誉 意 世 的 质 量 的 服 务 /不 断 创 新 意
部门绩效
√
√
√
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工作目标的衡量标准 数量
产品的数量
处理零件的数量 接听电话的数量
成本
支出费用的数额
实际费用和预算的对比
约见客户的次数
销售额/利润
质量
合格产品的数量
错误的百分比 投诉的数量
时间
期限
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载体三:能力发展计划
通过个人与其直接领导的讨论，根据个人关键绩效指标
与关键工作任务的设置，确定所需发展的个人能力，并制定